Oliver Wyman-Umfrage mit dem FTD-Entscheiderpanel Nur jedes dritte deutsche Unternehmen hat Innovation im Fokus

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1 Druckfähige Fotos erhalten Sie gerne auch per . Bitte über anfordern. P R E S S E I N F O R M A T I O N Oliver Wyman-Umfrage mit dem FTD-Entscheiderpanel Nur jedes dritte deutsche Unternehmen hat Innovation im Fokus Mehr als 60 Prozent der Unternehmen verfügen nicht über eine explizite Innovationsstrategie Topmanager beklagen interne Organisationsbarrieren und Mangel an innovativen Ideen Innovationsführer wuchsen auch in der Krise deutlich schneller München, 3. März Innovationen und damit verbunden die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen werden auch in den kommenden Jahren zu den dominierenden Themen gehören. Jedoch erklärten in der Umfrage, die Oliver Wyman in Kooperation mit dem FTD-Entscheiderpanel unter knapp 900 Topentscheidern der deutschen Wirtschaft durchführte, nur 32 Prozent der Befragten, dass ihr Unternehmen über eine explizite und wirkungsvolle Innovationsstrategie verfüge und folglich für künftige Herausforderungen gerüstet sei. Dabei sehen sich bereits heute 55 Prozent der Befragten mit bahnbrechenden Entwicklungen in ihrem Markt konfrontiert oder erwarten diese in spätestens drei bis fünf Jahren. Innovationsführer haben hier einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil aufgrund ihres signifikant höheren Wachstumspotenzials. So verzeichneten 56 Prozent der Topmanager innovationsführender Unternehmen in Deutschland für ihre Betriebe ein jährliches Wachstum von mehr als fünf Prozent, während dies nur bei 37 Prozent der Manager anderer Unternehmen der Fall war. Als die entscheidenden Hürden für mehr Innovation in den Unternehmen benannten die befragten Topmanager eine unzureichende Ausrichtung ihrer Unternehmen auf klar definierte Innovationsziele, interne Organisationsbarrieren und den daraus resultierenden Mangel an innovativen Ideen. Innovationen sind einer der entscheidenden Wachstumstreiber. Im Rahmen der Oliver Wyman- Umfrage Wachstum und Wachstumstreiber im November 2010 gaben 83 Prozent der Befragten an, dass Innovationen ein wichtiger oder sogar ein sehr wichtiger Wachstumsfaktor seien. Die aktuelle Umfrage zusammen mit dem FTD-Entscheiderpanel untermauert dieses Ergebnis: 56 Prozent derjenigen, die nach eigenem Bekunden für Innovationsführer tätig sind, berichteten, dass ihr Unternehmen in den vergangenen drei Jahren trotz globaler Wirtschaftsund Finanzkrise um mehr als fünf Prozent pro Jahr gewachsen sei. Bei Unternehmen, deren Manager Nachholbedarf in Sachen Innovation sahen, lag dieser Anteil bei nur 28 Prozent. In den kommenden Jahren jedoch wird die Bedeutung einer systematischen Steuerung der Innovationstätigkeit in den Unternehmen weiter ansteigen: 26 Prozent der Befragten erklärten, dass bahnbrechende Entwicklungen bereits heute Auswirkungen auf ihr Geschäftsmodell hätten, weitere 29 Prozent erwarten dies spätestens bis zum Jahr In Branchen wie der Automobilindustrie, der Energiebranche sowie der Informations- und Telekommunikationsindustrie liegt dieser Anteil sogar deutlich höher. 1

2 Was Innovationsführer auszeichnet Technikbasierte Produktinnovationen sind dabei nur einer von mehreren Faktoren. Vielmehr zeigen Innovationsführer, wie beispielsweise durch eine Kombination aus neuen Technologien, einem zukunftsweisenden Markenimage und revolutionären Geschäftsmodellen neue Märkte geschaffen und somit gerade auch in schnelllebigen Branchen oder in gesättigten Märkten dauerhafte Wettbewerbsvorteile realisiert werden können. Nachhaltig reproduzierbar werden diese Vorteile durch die systematische Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Erhöhung der Innovationsfähigkeit, erklärt Innovationsexperte und Oliver Wyman-Partner Holger Krischen. Um erfolgreich zu sein, muss Innovation im Unternehmen als eine übergreifende Aufgabe verstanden werden, die alle Geschäftsbereiche betrifft, nicht nur die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Das Unternehmen muss sich zur Innovation Engine weiterentwickeln. Doch an der Einbettung des Themas Innovation in die Gesamtstrategie und der daraus resultierenden Verankerung in der Organisation hapert es in der Praxis noch häufig. Nur 32 Prozent der Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen über eine explizite und wirkungsvolle Innovationsstrategie verfüge und nur 40 Prozent verwiesen auf die Existenz eines funktionsübergreifenden Innovationskomitees in ihren Unternehmen, in dem regelmäßig innovative Ansätze durch Topmanager verschiedener Unternehmensbereiche evaluiert werden. Laut der durchgeführten Umfrage verfügen jedoch Innovationsführer über eine weitaus strategischere Aufstellung: In 52 Prozent der Fälle ist eine wirkungsvolle und explizite Innovationsstrategie vorhanden, während dies nur bei 22 Prozent der anderen Unternehmen der Fall ist. 58 Prozent der Innovationsführer evaluierten darüber hinaus neue Ideen in einem entsprechenden Komitee, im Vergleich wird dies nur bei 32 Prozent der anderen Unternehmen so gehandhabt. Darüber hinaus zeichnet sich die Mehrzahl der Innovationsführer durch ein funktionsübergreifendes Innovationsmanagement, also eine klare Zuordnung von Verantwortungen im Innovationsprozess, durch gesonderte Vereinbarung und Budgetierung von Innovationszielen sowie durch die Verankerung von Innovationskompetenzen als integraler Bestandteil der Personalentwicklung aus. Strategische und organisatorische Mängel verhindern mehr Innovationen Als wichtigste Herausforderungen auf dem Weg zu mehr Innovationen sehen Teilnehmer der Umfrage den Mangel an innovativen Ideen, die unzureichende Innovationsausrichtung durch die Unternehmensführung und organisatorische Hemmnisse. Eine innovationsfeindliche Unternehmenskultur ist hingegen der Umfrage zufolge in Deutschland kein großes Problem. Vielfältige Projekterfahrungen bei der Anwendung unseres Innovation Engine -Ansatzes belegen, dass sich die Erfolgsfaktoren der Innovationsführer mit entsprechender Unterstützung auch in anderen Unternehmen implementieren lassen, erläutert der Reorganisationsexperte und Oliver Wyman-Partner Jan-Peter Schacht: In vielen Betrieben steckt ein erhebliches Innovationspotenzial, das sich nur aufgrund bestehender strategischer, organisatorischer oder kultureller Hürden nicht richtig entfalten kann. Schacht hebt hervor: Mit einer funktionsübergreifenden Strategie sowie konkreten Zielvorgaben und Verantwortlichkeiten lassen sich diese Hürden jedoch überwinden. Der konstatierte Mangel an Ideen ist letztlich das Resultat von Versäumnissen beim Aufbau eines wirkungsvollen Innovationsmanagements, betont Krischen. Innovationen sind der Schlüssel zum Erfolg in den kommenden Jahren. Die Mehrzahl der Unternehmen verschenkt Wachstumschancen, da sie beim Thema Innovation nicht systematisch agiert. Krischen ergänzt: Nur wenn die Unternehmen ihre vorhandenen Fertigkeiten enger mit den künftigen Anforderungen am Markt verknüpfen, systematisch Ideen generieren und diese auch umsetzen, können sie ihre starke Stellung am Weltmarkt behaupten und ausbauen. 2

3 Drei Hebel für strategisches Innovationsmanagement Die Umfrage unter knapp 900 Topmanagern zeigt, dass viele Unternehmen ihr Innovationspotenzial längst noch nicht ausschöpfen. Wer an drei Hebeln gezielt ansetzt, kann zusätzliches Wachstum generieren und sich gezielt auf die Umwälzungen der nächsten Jahre vorbereiten. 1. Innovationsfähigkeit mit Hilfe einer expliziten Innovationsstrategie erhöhen Unternehmen können sich zusätzliche Wachstumspotenziale aufgrund gesteigerter Innovationsfähigkeit erschließen. Eine wirksame Innovationsstrategie definiert den umfassenden Innovationsmanagementansatz, die entsprechende Organisationsstruktur und die internen Prozesse. 2. Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit fördern ist Chefsache Eine der entscheidenden Voraussetzungen für ein erfolgreiches strategisches Innovationsmanagement liegt in der Schaffung vielfältiger Möglichkeiten zur zielgerichteten und effizienten unternehmensweiten Zusammenarbeit. Alle Organisationsstrukturen und Prozesse, die der Zusammenarbeit an Innovationen entgegenstehen, gehören auf den Prüfstand. Die Einführung einer geschäftsbereichsübergreifenden Managementfunktion, die direkt der Unternehmensspitze unterstellt ist, hat sich als einer der entscheidenden Hebel zur Hebung von Innovationspotenzialen etabliert. 3. Innovationspotenzial der Mitarbeiter und Führungskräfte gezielt fördern Kreativität, die Fähigkeit, über Fachgebietsgrenzen hinaus zu denken sowie Marktanforderungen und technische Entwicklungen zu erkennen und zusammenzuführen sind die Innovationskompetenzen der Zukunft. Ziel der Personalentwicklung muss es daher sein, Mitarbeiter und Führungskräfte systematisch auf diesen Feldern sei es durch Trainings, entsprechenden Zielvereinbarungen oder über Anreizsysteme bis hin zur Gestaltung von Karrierepfaden zu fördern. 3

4 Ansprechpartner Erdmann Kilian Manager Corporate Communications Oliver Wyman Marstallstraße München Tel.: Fax: ÜBER OLIVER WYMAN Oliver Wyman ist eine internationale Managementberatung mit weltweit Mitarbeitern in mehr als 50 Büros. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement, Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam mit seinen Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, IT, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, ihre Abläufe zu beschleunigen und ihre Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist Teil der Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter Auch in den deutschsprachigen Ländern gehört Oliver Wyman mit Büros in München, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg, Berlin und Zürich zu den führenden Strategieberatungen mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten. Zu den Kunden zählen die führenden Unternehmen aus den Branchen Automobil, Einzelhandel, Fertigungsindustrie, Finanzdienstleistungen, IT, Luftund Raumfahrt, Maschinen- und Anlagenbau, Medien, Telekommunikation und Transport. Oliver Wyman verfügt über ein weltweites Expertennetz, um für jede Aufgabe das beste Team stellen zu können. ÜBER OLIVER WYMAN DELTA Delta als Teil der Oliver Wyman-Gruppe hat den Schwerpunkt in der Strategieimplementierung und der Umsetzung von Geschäftsmodellen. Seit mehr als 25 Jahren unterstützt Oliver Wyman Delta Entscheidungsträger bei der Umsetzung großer strategischer Transformationen in Unternehmen, damit Organisationen effizienter und Führungsteams leistungsstärker werden. Oliver Wyman Delta arbeitet dabei mit kleinen, jedoch sehr erfahrenen Teams und unterstützt seine Kunden dabei, in kurzer Zeit messbare Ergebnisse zu realisieren. Als Teil der Oliver Wyman- Gruppe kann Delta jederzeit bei Bedarf Experten aus anderen Einheiten der Unternehmensgruppe einbinden. Diese einmalige Kombination liefert den Kunden praxisbezogene und schnell umsetzbare Ergebnisse, die in time und in budget erzielt werden. 4

5 Zur Studie Oliver Wyman und die Financial Times Deutschland befragten im Januar 2011 deutsche Führungskräfte zum Stand und zu Entwicklungstendenzen im Innovationsmanagement An der Befragung zur Studie nahmen 891 Führungskräfte teil Über 53 Prozent der befragten Teilnehmer bekleiden eine Position in der Geschäftsleitung, im Vorstand oder im Aufsichtsrat Ihrer Firmen. 36 Prozent der befragten Teilnehmer repräsentieren in Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro. Die Studie deckt eine große Bandbreite an Branchen ab. Aufteilung der Befragten nach Position Umsatz in der Unternehmen der Befragten Aufteilung der Unternehmen nach Branche 2% 11% 14% 4% 47% 31% 5% 6% 4% 38% 7% 5% 7% 64% 15% 4% 13% 3%2% 4% 14% CEO / Geschäftsführer CFO Vorstandsmitglied Aufsichtsrat / Gesellschafter Sonstige < 500 Mio. 500 Mio. - 1 Mrd. 1 Mrd. - 2 Mrd. 2 Mrd. - 5 Mrd. 5 Mrd Mrd. >10 Mrd. Automobil Bankw esen Energie Fertigung Finanzdienstleistungen / Versicherungen IT, Medien und Telekom Konsumgüter / Einzelhandel Luft-, Raumfahrt / Verteidigung Transport / Logistik Sonstige 0

6 Erwartungen zu bahnbrechenden Innovationen Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte erwarten in den nächsten fünf Jahren in ihrer Branche Innovationen, die das Geschäftsmodell ihres Unternehmens in Frage stellen können Anteil der Befragten zur Erwartung bahnbrechender Innovationen in ihrer Branche N=891 26% 45% 13% 16% Anteil an Nennungen (in Prozent) Bereits jetzt davon betroffen Innerhalb von 5 Jahren Innerhalb von 3 Jahren Nicht in absehbarer Zeit 1

7 Zusammenhang zwischen Innovation und Wachstum Innovationsführerschaft ist ein Treiber für überdurchschnittliches Wachstum 100% Aussagen der Führungskräfte zur Innovationspositionierung ihrer Unternehmen N=891 Anteil an Nennungen (in Prozent) 80% 60% 40% 20% 0% 56,0% 32,0% 12,0% Innovationsführer* 37,0% 40,0% 23,0% Andere Unternehmen Durchschnittliches Wachstum in den letzten drei Jahren Wachstum >5% Durchschnittliches Wachstum in den letzten drei Jahren Wachstum 0-5% Umsatzrückgang im Durchschnitt der letzten drei Jahre Kategorien der Innovationspositionierung Anmerkung: * Den Umfrageteilnehmern wurden vier verschiedene Auswahlmöglichkeiten zur Charakterisierung der Innovationspositionierung ihrer Unternehmen gegeben - Die Auswahlmöglichkeit Wir sind bereits (einer) der Innovationsführer unserer Branche steht in der Studie für Innovationsführer 2

8 Innovationsstrategie Lediglich 32 Prozent der Befragten gaben an, ihr Unternehmen verfüge über eine explizite und wirkungsvolle Innovationsstrategie Angaben der Befragten zu Art und Wirksamkeit von Innovationsstrategien N=891 18% 32% Anteil an Nennungen (in Prozent) 38% 12% Explizite/formalisierte Innovationsstrategie, die über konkrete Zielvorgaben und Managementprozesse unmittelbare Wirkung in der Unternehmensw irklichkeit entfaltet Explizite Innovationstrategie ohne nennensw erte Ausw irkungen auf das Unternehmen Keine explizit formulierte Innovationsstrategie Keine Innovationsstrategie 3

9 Innovationsstrategie Innovationsführer verfügen über wirksame Innovationsstrategien, die überwiegend explizit formuliert wurden N=891 Angaben der Befragten zu Art und Wirksamkeit von Innovationsstrategien Anteil an Nennungen (in Prozent) 100% 80% 60% 40% 20% 0% 6,0% 31,0% 11,0% 52,0% Innovationsführer* 24,0% 42,0% 12,0% 22,0% Andere Unternehmen Keine Innovationsstrategie Nicht explizit formulierte Innovationsstrategie Explizite unwirksame Innovationsstrategie Explizite wirksame Innovationsstrategie Kategorien der Innovationspositionierung Innovationsführer verfügen überproportional oft über eine explizite Innovationsstrategie, die durch konkrete Zielvorgaben und Managementprozesse im Unternehmen Wirksamkeit entfalten. Weniger innovative Unternehmen weisen häufiger keine oder unwirksame Innovationsstrategien auf. Anmerkung: * Den Umfrageteilnehmern wurden vier verschiedene Auswahlmöglichkeiten zur Charakterisierung der Innovationspositionierung ihrer Unternehmen gegeben - Die Auswahlmöglichkeit Wir sind bereits (einer) der Innovationsführer unserer Branche steht in der Studie für Innovationsführer 4

10 Organisation des Innovationsmanagements Innovationsführer nutzen in der Mehrzahl funktionsübergreifende Innovationskomitees zur Evaluierung neuer Ideen 100% Existenz eines Innovationskomitees N=891 Anteil an Nennungen (in Prozent) 80% 60% 40% 20% 58,0% 42,0% 31,0% 69,0% Funktionsübergreifendes Innovationskomitee existent Funktionsübergreifendes Innovationskomitee nicht existent 0% Innovationsführer* Andere Unternehmen Kategorien der Innovationspositionierung Es sind signifikante Unterschiede über die Nutzung von Innovationskomitees in Abhängigkeit der Innovationspositionierung erkennbar. Anmerkung: * Den Umfrageteilnehmern wurden vier verschiedene Auswahlmöglichkeiten zur Charakterisierung der Innovationspositionierung ihrer Unternehmen gegeben - Die Auswahlmöglichkeit Wir sind bereits (einer) der Innovationsführer unserer Branche steht in der Studie für Innovationsführer 5

11 Innovationshindernisse Der Mangel an innovativen Ideen ist das Ergebnis von organisatorischen und in der Unternehmensführung liegenden Hindernissen Innovationshindernisse Mangel an innovativen Ideen Anzahl der Nennungen (wichtigstes Hindernis) 144 Innovationsstrategie Unzureichende Ausrichtung des Unternehmens auf ein Innovationsziel durch die Unternehmensführung Keine explizit formulierte Innovationsstrategie Organisation des Innovationsmanagements Innovationsinput von außen Innovationskultur Unzureichende Zusammenarbeit über Organisations- & Fachbereiche hinweg ("Silo-Mentalität") Keine klare Zuordnung der Verantwortung für Innovationen Unzureichende Inzentivierung innovativer Mitarbeiter Unzureichender oder nicht vorhandener Innovationsprozess Mangelnde Unterstützung für die Umsetzung innovativer Ideen durch das Management Unzureichender Zugang zu externen Quellen für mögliche Innovationen Gegenwärtige innovationskritische oder sogar feindliche Einstellungen und Unternehmenskultur Anmerkung: Die Teilnehmer wurden gebeten aus einer Liste möglicher Innovationshindernisse die aus ihrer Sicht wichtigsten Innovationshemmnisse zu benennen. 6

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