Leistungsgerechtes Entgelt Instrument zur Leistungssteigerung und Verbesserung des Unternehmenserfolges

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1 Leistungsgerechtes Entgelt Instrument zur Leistungssteigerung und Verbesserung des Unternehmenserfolges Wolfram Nickel Diplom-Betriebsökonom Verfasser: Wolfram Nickel Heuesch Lingen

2 Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen der Entlohnung Einleitung zum Thema Leistungsgerechtes Entgelt Arbeitsbewertung Aufgabe der Arbeitsbewertung Messdaten und ihre Ermittlung Bezugsgrößen und Einflussgrößen Der Lohn in Abhängigkeit von der Leistung Die Entlohnungsgrundsätze und die Unterschiede zwischen den einzelnen Verfahren Die Entlohnungsgrundsätze Der Zeitlohn Zusammenfassung der Unterschiede zwischen den einzelnen Verfahren (Lohnformen) Die Wirtschaftlichkeit der verschiedenen Lohnformen Die Einführungskosten Die Kostenersparnisse Die rechtlichen Grundlagen der leistungsbezogenen Entlohnung Das Betriebsverfassungsgesetz Die Tarifverträge als Grundlage der leistungsbezogenen Entlohnung Übersicht über den Inhalt der Tarifverträge Die Erstellung einer Betriebsvereinbarung Die Akkordentlohnung Die Grenzen der Akkordentlohnung Der Aufbau einer Akkordentlohnung Die Abrechnung bei der Akkordentlohnung Einzel- und Gruppenakkord Prämiensysteme Zielsetzung und Organisation Die Prämienarten Selbstständige Prämien Einzel- und Gruppenprämien Die Prämienlohnlinien Linearer Verlauf Progressiver Verlauf...47 I

3 6.3.3 Degressiver Verlauf Stufenförmiger Verlauf Wendeförmiger Verlauf Vorgehen bei der Ermittlung einer Prämie Formulierung des Zwecks bzw. Ziels Entlohnungsgrundsatz und -methode konkretisieren Arbeitsanalyse, Datenermittlung und -aufbereitung Leistungsberechnung Prämienlohnlinie und Prämienhöhe Betriebsvereinbarung Mitarbeiterinformation ERA Entgeltrahmenabkommen Einführung Grundlagen der Entgeltfindung Prinzipien der Entgeltfindung Grundbegriffe Gesetzliche und tarifliche Bestimmungen Arbeitsbewertung Grundlagen Arbeitsbewertungsverfahren Arbeitsbewertung in den ERA der Metall- und Elektroindustrie Geschichtliche Entwicklung Eine neue (A)ERA beginnt Ständiger Wandel als Herausforderung für die Unternehmen Die Arbeitsbewertung im ERA Das analytische Stufenwertzahlverfahren und das Punktbewertungsverfahren Das summarische Entgeltgruppenverfahren Zusammenfassung Fallbeispiele Akkordentlohnungen in der Abteilung Bohrerei Prämienentlohnungen Erstellung eines Prämiennomogramms für eine Betriebsmittelnutzungsprämie Mengenprämie, Fallbeispiel: Polieren von Kugelschreiberhülsen Prämie für Mehrmaschinenbedienung...87 II

4 8.2.4 Nutzungsprämie Sorgfaltsprämie Ersparnisprämie und Prämie für Meister und Einrichter Kombinierte Prämie Prämienentlohnung im Werkzeug- und Maschinenbau Mitarbeiterbeurteilung Vereinbarte Leistungsklassen Entgeltrahmenabkommen Abbildungsverzeichnis... IV 10 Tabellenverzeichnis...V 11 Literaturverzeichnis:... VI III

5 1 Grundlagen der Entlohnung 1.1 Einleitung zum Thema Leistungsgerechtes Entgelt Ein erwerbswirtschaftlich geführtes Unternehmen hat als Ziel, einen positiven Ertrag zu erwirtschaften. Der Weg zu diesem positiven Ertrag führt über die Produktion von Gütern oder die Bereitstellung von Dienstleistungen. Für beides benötigt man, in der Vergangenheit wie in der Zukunft, Produktionsfaktoren. Einen der wichtigsten Produktionsfaktoren bildet der Faktor Arbeit. Dabei ist die vom Menschen geleistete Arbeitsleistung als Ergebnis für jedes Unternehmen von großer Bedeutung. Die Bedeutung besteht darin, dass die Arbeitsleistung zum einen von jedem Individuum abhängig ist und zum anderen durch äußere Einflüsse verändert werden kann. Äußere Einflüsse auf den Menschen können durch das persönliche Umfeld des Einzelnen oder durch ein vorherrschendes Klima im Unternehmen auftreten. Dabei spielt die Motivation, mit der der Mensch als Mitarbeiter seine Arbeit verrichtet, eine entscheidende Rolle. Bedürfnisse und Erwartungen sind individuell. Insofern gibt es aus dem großen Bündel von Motivatoren kein Patentrezept. Unbestreitbar ist jedoch, dass Führung und Entgelt für jeden Mitarbeiter eine wesentliche Rolle spielen. 1 Globalisierung, technische Neuerungen und der zivilisatorische Fortschritt sind die bekanntesten Schlagworte für Entwicklungen, die zu immer schnelllebigeren Trends und Neuerungen auf allen Märkten über allen Sektoren geführt haben. Neue Wettbewerbsbedingungen, neue Leistungsanforderungen und die Tendenz zu einer neuen Art der Arbeitsteilung sind die Folge. Diese immer turbulenter werdenden Märkte verlangen nach einem Maximum an Flexibilität und dynamischer Entwicklungsfähigkeit in den Unternehmen. Zudem sind Kreativität und Innovationskraft wichtige Basis für den Erfolg geworden. Sie hängen vom Mensch ab und lassen sich positiv wie negativ beeinflussen. 1 Zander, E.; Femppel, K., Lohn- und Gehaltsfestsetzung, Freiburg 1997, S. 15 1

6 Um dies aber zu erreichen, sind die Motivation der Mitarbeiter und das Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen von zentraler Bedeutung. So ist die Entlohnung in den letzten Jahren als Motivationsfaktor der Mitarbeiter in ein neues Licht gerückt worden. Fest steht, dass die Zahlung von Entgelt an die Mitarbeiter für jedes Unternehmen, egal ob in Deutschland, Europa oder Asien, erhebliche Belastungen darstellt. Die Personalkosten sind in fast allen Unternehmen einer der größten Kostenblöcke, vor allem in der Dienstleistungsbranche. Aber durch eine leistungsgerechte Entlohnung kann dieser Kostenfaktor für ein Unternehmen auch akzeptabler werden, denn es entsteht ein Erfolg. Ein Erfolg, den das Unternehmen durch Marktanteile, Umsatzgrößen und Bekanntheitsgrad real messen kann. Dabei bedeutet Erfolg die Steigerung des Umsatzes oder einfach das Überleben am Markt. Für die Entlohnung der Mitarbeiter stehen mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn und Leistungszulagen sind die gebräuchlichsten Möglichkeiten, dem Mitarbeiter Entgelt zu zahlen. Dabei wird in der Bundesrepublik Deutschland die jeweilige Lohnart branchenspezifisch geregelt. Diese Regelungen finden sich in den Tarifverträgen wieder. Eine weitere Möglichkeit der Festschreibung sind Betriebsvereinbarungen zwischen den Arbeitnehmervertretern und der Unternehmensführung oder eine individuelle Aushandlung. Es steht jeweils der wirtschaftliche Erfolg im Hauptinteresse des Unternehmens, wogegen die leistungsgerechte Entgeltzahlung im Sinne der Arbeitnehmer ist. Der Begriff Gerechtigkeit ist dabei vom einzelnen Menschen abhängig, denn jeder hat eine andere Vorstellung, was im Sinne von Gehalt gerecht ist. Eine beliebte Art des Entgeltes ist die Zahlung von Leistungszulagen. Diese sind von jedem Mitarbeiter individuell abhängig und können somit individuell beeinflusst und gesteuert werden. Der Zusammenhang zwischen den einzelnen Lohnarten, insbesondere der Leistungsentlohnung und den Zulagen, wird in dieser Arbeit dargelegt und erläutert. 2

7 Definition der Grundbegriffe Entgelt und Leistung Entgelt ist eine gezahlte Gegenleistung für eine Leistung; im arbeitsrechtlichen Sinn Gegenleistung des Arbeitgebers für die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers. Entgelt hat einen Kostencharakter für jedes Unternehmen. Durch verschiedene Lohnformen ist die Höhe der Kosten oftmals als leicht variabel anzusehen. Im klassischen Sinne unterscheidet man Zeitlohn, Leistungslohn und Beteiligungslohn. Bei diesen Lohnformen ist der Zeitlohn als eine monatlich festgelegte Größe zu betrachten. Beim Leistungslohn unterscheidet man den Akkordlohn und den Prämienlohn als gezahltes Entgelt. Diese Lohnarten können vom Mitarbeiter durch seinen Einsatz beeinflusst werden. Der Beteiligungslohn ist in den letzten Jahren eine für viele Unternehmen interessant gewordene Möglichkeit, den Mitarbeitern einen Anreiz zur Produktivitätssteigerung zu geben. In geschichtlicher Hinsicht hat der Mensch bereits zu der Zeit der Sumerer (ab 3000 vor Christus) eine Gegenleistung für seine Arbeit bekommen. Diese Gegenleistung war in differenzierten Lohntabellen zu finden. 2 Allerdings ist diese Entgeltzahlung der damaligen Zeit in keiner Weise mit der der heutigen Zeit zu vergleichen. So war es bis Anfang des letzten Jahrhunderts durchaus üblich, ein Sach-Entgelt zu zahlen, welches zum Handeln auf Märkten eingesetzt wurde. Heute wäre dies unvorstellbar. So begnügen wir uns mit der Zahlung eines Entgeltes in der Form von Geld. Auch heute gilt es noch immer als sinnvoll, die Entlohnung nach der erbrachten Leistung vorzunehmen. Sie biete genügend Anreiz zu einer größeren Anstrengungsbereitschaft und fördere die Produktivität des Unternehmens. 3 Somit richtet sich die Entgeltfindung nach der tatsächlichen Leistungsabgabe des Mitarbeiters. Insofern ist Leistung das Ergebnis der Arbeit eines Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern innerhalb eines bestimmten Zeitraums. 2 vgl. auch: Zander, E., Handbuch der Gehaltsfestsetzung, Heidelberg 1980, S Zander, E., Handbuch der Gehaltsfestsetzung, Heidelberg 1980, S. 20 3

8 Warum leistungsbezogene Entlohnung? Unter Lohn wird allgemein das für geleistete Arbeit gezahlte Entgelt verstanden. Dabei muss unterschieden werden zwischen: Lohn für Arbeitsleistung und Soziallohn (Familienzulagen, Urlaubsgeld usw.) Da der Soziallohn nicht durch Leistungsentfaltung beeinflusst wird, soll im Folgenden nur der Lohn für die Arbeitsleistung behandelt werden. Die heutigen tariflichen bzw. betrieblichen Lohnvereinbarungen basieren auf den zwei Fundamenten Arbeit und Mensch: Lohnvereinbarung Arbeitswert Leistung Arbeit Mensch Abbildung 1: Fundament der Lohnvereinbarung Forderungen an die Lohngestaltung sind: Anforderungerechter Lohn Der Lohn soll anforderungsgerecht sein. Der Lohn soll den körperlichen, geistigen und seelischen Anforderungen entsprechen, die den arbeitenden Menschen belasten. Diese Forderung wird erfüllt, wenn eine schwierige Arbeit höher entlohnt wird als eine einfache Arbeit. Die Lohnfindung nach der Anforderung erfolgt mithilfe der Arbeitsbewertung. Leistungsgerechter Lohn Der Lohn soll leistungsgerecht sein. Das heißt, er soll der aus Einsatzbereitschaft und Wirksamkeit sich ergebenden Leistung entsprechen. Eine anforderungsgerechte Entlohnung ist noch keine leistungsgerechte Entlohnung. Die Erstere berücksichtigt nur das Was, aber nicht das Wie. 4

9 Darstellung der verschiedenen Lohnformen Methoden Gedinge Zeitakkord Geldakkord Grundsätze Lohnarten Lohngruppen Mengenprämie Akkordlohn Güteprämie Prämienlohn Ersparnisprämie Zeitlohn Freiwillige betriebliche Zulagen Kombinierte Prämie Nutzungsprämie Leistungsbewertung Zeitgrad Leistungszulagen ohne Leistungszulage mit Leistungszulage Analytische Anford. Bewertung Summarische Anford. Bewertung Anforderungswert Lohngruppenmerkmale Anforderungsbewertung anforderungsabhängiger Lohnanteil Abbildung 2: Darstellung der verschiedenen Lohnformen 5

10 Motivation, Verdiensterlebnis Eine anforderungs- und leistungsgerechte Entlohnung weckt in den meisten Menschen das Leistungsbewusstsein. Sie spornt den Menschen an, seine Wirksamkeit durch Vervollkommnung seiner individuellen Arbeitsweise zu heben, sein Arbeitstempo zu steigern und Leistungsverluste zu vermeiden. Diesem Gesichtspunkt wird der nicht anforderungs- und leistungsorientierte Zeitlohn bzw. das Gehalt kaum gerecht. Die Folgen sind Mängel in der Arbeitsleistung. Der Mitarbeiter fühlt sich nicht motiviert. Die Auswirkungen auf die Ausbringungsleistung in der Zeiteinheit zeigen sich beim Vergleich von Arbeiten, die sowohl im Zeitlohn als auch im Leistungslohn ausgeführt wurden. Vergleich Zeit- und Leistungslohn 70 Zeit in Minuten Zeitlohn Akkord/Prämie Erzeugniseinheiten in Stück Abbildung 3: Vergleich einer Arbeit im Zeitlohn und Leistungslohn (Eklatantes Beispiel aus der betrieblichen Praxis) Die Gründe für die höhere Leistung beim Akkordlohn bzw. Prämienlohn gegenüber dem Zeitlohn können auf das Verdienstergebnis zurückgeführt werden. 6

11 1.2 Arbeitsbewertung Aufgabe der Arbeitsbewertung Die Arbeitsbewertung hat die Aufgabe, das Maß der Anforderungen der jeweiligen Arbeit zu ermitteln. Der Schwierigkeitsgrad, der so genannte Arbeitswert, muss dabei in Relation aller Arbeiten zueinander stehen. Grundlage der Arbeitsbewertung bildet das Genter Schema, in dem die Anforderungsarten differenziert festgelegt sind. Die Zuordnung des Arbeitswertes zum Tariflohn ist tarifregional unterschiedlich, jedoch nach ähnlichen Regeln aufgebaut. Die Regelungen sind in den Lohnrahmentarifverträgen fixiert. Bei der Arbeitsbewertung bleiben die persönlichen Merkmale des Arbeitenden außer Betracht. Nur der Schwierigkeitsgrad der Arbeit ist ausschlaggebend. Die Tarifpartner lassen dem Unternehmer die Wahl, die Arbeitsbewertung nach dem analytischen oder summarischen Verfahren durchzuführen. Arbeitswert Lohngruppe usw Abbildung 4: Zuordnung von Arbeitswert und Lohngruppe 7

12 Analytische Arbeitsbewertung Kennzeichnend für die analytische Arbeitsbewertung ist die detaillierte Beurteilung einzelner Arbeitsanforderungen. Die zu beurteilenden Anforderungsarten sind Können geistig: Berufsausbildung, Berufserfahrung muskelmäßig: Geschicklichkeit, Handfestigkeit, Körpergewandtheit Verantwortung für Betriebsmittel, Erzeugnis, Arbeitsablauf, Gesundheit und Sicherheit anderer, unter Berücksichtigung der Höhe und Wahrscheinlichkeit des Schadens Arbeitsbelastung geistig: Aufmerksamkeit, Denkfähigkeit, Belastung der Sinne und Nerven muskelmäßig: Kraftanspannung Umgebungseinflüsse Erschwernisse der Arbeit durch Hitze, Kälte, Feuchtigkeit, Gase, Dämpfe, Säure, Schmutz, Lärm, Erschütterung, Blendung oder Lichtmangel, Unfall- oder Erkältungsgefahr. 8

13 Arbeitsbeschreibung Die Beurteilung der einzelnen Anforderungen geschieht anhand von Arbeitsbeschreibungen, die allgemein verständlich, eindeutig und technisch richtig jede einzelne Arbeitsaufgabe ausführlich und wertneutral schildern. Betriebliche Anwendungsbeispiele Jede einzelne Anforderung wird einem Rangplatz zugeordnet; die gleichen Anforderungsarten verschiedener Tätigkeiten werden entsprechend eingruppiert. Maßstab dieser Zuordnung sind so genannte Brückenbeispiele. Die einzelnen Anforderungen haben unterschiedliche Gewichte. Die ermittelten Rangwerte werden mit den Wichtefaktoren multipliziert und ergeben die Teilarbeitswerte und als Summe den Arbeitswert der Arbeitsaufgabe. (Die 2 Wichtefaktoren werden von den Tarifpartnern festgelegt.) Hilfsmittel der Betriebsführung Die analytische Arbeitsbewertung zwingt zu kritischer Auseinandersetzung mit der Arbeit. Sie ist nicht nur ein Werkzeug zur Lohnfindung, sondern auch ein Hilfsmittel für die Betriebsführung, da belästigende Umwelteinflüsse und Arbeitserschwernisse zu Tage treten, die sich durch entsprechende Maßnahmen evtl. beseitigen lassen. Summarische Arbeitsbewertung Auch bei der summarischen Arbeitsbewertung ist eine ausführliche Arbeitsbeschreibung zu empfehlen. Im Gegensatz zur analytischen Arbeitsbewertung wird die Schwierigkeit jeder Arbeitsaufgabe in ihrer Gesamtheit betrachtet. Die zu bewertenden Arbeitsaufgaben werden dabei anhand von Beispielen verglichen und entsprechend eingruppiert. Das summarische Verfahren ist gegenüber dem analytischen System weniger aufwendig und ist dort zu empfehlen, wo nur wenige unterschiedliche Arbeitsaufgaben zu bewerten sind. Das Ziel, eine optimale Lohnrelation zu finden, wird in kleineren Betrieben mit dem summarischen Verfahren weitestgehend erreicht. 9

14 1.3 Messdaten und ihre Ermittlung Wenn leistungsbezogen entlohnt werden soll, muss die Leistung messbar oder beurteilbar sein. Hier liegt die Problematik des Leistungslohnes. Zeiten Verhältnismäßig einfach ist es, wenn die Leistung allein auf der für eine bestimmte Arbeit benötigten Zeit basiert, d.h. wenn die benötigte Zeit einer Sollzeit gegenübergestellt werden kann. Verfahren zur Ermittlung und Bestimmung von Zeitwerten sind u.a.: Aufschreibungen Messen mit Zeitmessgeräten (Zeitstudie) Rechnen (nur für technologische Zeitwerte, z.b. Hauptzeiten) Systeme vorbestimmter Zeiten (MTM, WF) Planzeitwerte automatische Zeitausschreibung (durch Zeit-, Mengen- und Nutzungsschreiber und Betriebsstundenzähler) Zu beachten ist, dass die Vorgabezeiten einer Soll-Leistung entsprechen müssen. Als Grund- lage der Entlohnung müssen die Zeitwerte so genau wie möglich sein, damit die Verdienstgerechtigkeit gewahrt bleibt. 10

15 Mengen Mengen als Leistungsmerkmal können z.b. sein: Stückzahl im Verhältnis zur Zeiteinheit Diese Messdaten basieren indirekt auf Zeiten. Die Leistungsbezugsbasis 60 Stück pro Stunde beispielsweise erfordert zunächst die Ermittlung des Zeitbedarfs für die Bearbeitung eines Stücks. fehlerhafte Teile im Verhältnis zur Gesamtmenge Diese Daten können z.b. Grundlage für die Messung der Qualität sein Ermittelt werden sie anhand statistischer Auswertungen. Nutzung Nutzung von Betriebsmitteln Mit fortschreitender Mechanisierung wird die manuelle Leistung des arbeitenden Menschen mehr und mehr durch Maschinen ersetzt. Dieser Entwicklung muss durch entsprechende Methoden der Leistungsbestimmung Rechnung getragen werden. Bei teuren Arbeitsplätzen und Betriebsmitteln stellt die Nutzung einen wesentlichen Kostenfaktor dar. Unnötige Stillstandzeiten müssen daher vermieden werden. Auf der Grundlage einer zuvor ermittelten Mindest-Nutzung kann durch ein entsprechendes Lohnanreizsystem sowohl die Maschinenausbringungsleistung gesteigert als auch Leistungslohn trotz unbeeinflussbarer Maschinenarbeit ermöglicht werden. Die Ermittlung der Leistungsdaten erfolgt in der Regel mit automatischen Zeiterfassungsgeräten. Die Maßeinheit ist Prozent der möglichen Maximal-Nutzung. 11

16 Nutzung von Stoffen Bei hochwertigen Werkstoffen, z.b. Edelmetallen, kann die optimale Stoffausnutzung als Leistungsbasis dienen. Der Grad der Nutzung errechnet sich aus dem Verhältnis Nettogewicht zu Einsatzgewicht und wird ebenfalls in Prozent ausgedrückt. Qualität und Sorgfalt Qualität und Verbesserung der Qualität als Leistungsmerkmale werden mit anderen Merkmalen (z.b. Zeiten, Mengen, Nutzung) kombiniert. Solange die Qualität messbar ist, z.b. durch Einhaltung von Maßen, Aufwand für Nacharbeiten, Anzahl mangelhafter Teile bezogen auf eine Gesamtheit, Kundenreklamationen oder Rücklieferungen, ist die Datenermittlung relativ problemlos. Schwierigkeiten treten auf, wenn Qualität oder Sorgfalt als Maß der Persönlichkeitsbewertung verwendet wird. Die Beurteilung solcher Merkmale hängt hier überwiegend von der Erfahrung, Kenntnis und Eignung des Beurteilenden ab. 12

17 1.4 Bezugsgrößen und Einflussgrößen Die Basis der Leistungsbestimmung wird durch Daten gebildet, die es ermöglichen, Sollund Ist-Wert zueinander in Beziehung zu setzen. Bezugsgrößen (siehe Punkt 1.3) sind z.b. Zeiten Mengen Nutzung Qualität Sorgfalt usw. Diese Begriffe sind ohne Aussage, wenn nicht gleichzeitig zum Ausdruck gebracht wird, welchen Bedingungen die Daten unterliegen; d.h., es ist die Abhängigkeit der Bezugsgrößen von ihren Einflussgrößen zu bestimmen. 4 Die Ermittlung der Einflussgrößen ist meist aufwendiger als das Erfassen der Bezugsgrößen, da häufig eine Vielzahl von Faktoren zusammenwirkt. Die Abhängigkeit der Bezugsgrößen von den Einflussgrößen kann sein. eindeutig zufällig oder 1.5 Der Lohn in Abhängigkeit von der Leistung Der Lohn muss stets auf einer direkten Beziehung zwischen einer Sachleistung und der menschlichen Leistung basieren. Dabei sollten die Zusammenhänge so einfach durchschaubar sein, dass sie vom betroffenen Arbeitnehmer verstanden werden. 4 REFA Methodenlehre des Arbeitsstudiums Teil 2. 13

18 Soll der Lohn in richtiger Relation zur Leistung stehen, ist es notwendig, dass die Bezugsgrößen der Leistungsbestimmung ein wirklichkeitsgetreues Maß der Leistungsentfaltung darstellen. Häufig werden Leistungslohnsysteme nur bei Lohnempfängern angewendet. Diese Betrachtung ist überholt. Auch bei Tätigkeiten, die nicht unmittelbar von der Stückleistung her beurteilt werden können, müssen Leistung und Lohn in richtiger Beziehung zueinander stehen. Bei den heutigen tariflichen Lohnsystemen ist der durch Leistung erzielbare Lohn ein Teil des Gesamtlohnes. Neben dem Grundlohn oder dem Gehalt stellt der Leistungslohnanteil eine Vergütung für besondere Leistung dar. Es liegt im Wesen neuzeitlicher Entlohnungsformen, dass der beeinflussbare Lohnanteil genügend Anreiz zur Leistungsentfaltung bietet. Eine besondere Rolle spielt dabei das Verdiensterlebnis. Wenn eine erbrachte Leistung umgehend und ausreichend honoriert wird, ergibt sich der größtmögliche Anreiz. 2 Die Entlohnungsgrundsätze und die Unterschiede zwischen den einzelnen Verfahren Der Zeitlohn ist eine auch heute häufig allein angewendete Entlohnung, obwohl er keinen Anreiz zur Mehrleistung bietet. Dies liegt zum Teil daran, dass für bestimmte Tätigkeiten, bei denen die Leistung schwer messbar ist, nach keiner Alternative zum Akkordlohn, der bekanntesten Form der leistungsbezogenen Entlohnung, gesucht wird. 2.1 Die Entlohnungsgrundsätze Der Zeitlohn In den Betrieben wird vielfach nach recht einfachen Grundsätzen gehandelt: Wenn kein Akkordlohn angewendet werden kann, wird im Zeitlohn entlohnt. 14

19 Obwohl es im BGB heißt, dass vom Zeitlöhner entsprechend seinem Verdienst eine angemessene Leistung erwartet werden kann, kann der Zeitlohn nicht als Leistungslohn bezeichnet werden, auch wenn dem Verdienst Leistungsmerkmale zugrunde liegen. Das Verhältnis von Leistung und Lohn zeigt Abbildung 5. Lohn /Std. Normalleistung Minderleistung Mehrleistung Lohnhöhe Leistung 0% 100% Abbildung 5: Abhängigkeit des Lohns von der Leistung beim Zeitlohn Unabhängig von Mehr- oder Minderleistung bleibt der Lohn gleich hoch. So gesehen, verstößt der Zeitlohn gegen das Prinzip der Leistungsgerechtigkeit. Darüber hinaus wird er unter gewissen Umständen sogar leistungshemmend wirken. So kann sich beispielsweise ein guter Mitarbeiter in seiner Leistung zurückhalten, wenn bei ein und derselben Arbeit ein Kollege mit geringerer Leistung genauso viel verdient. Der Vorteil beim Zeitlohn liegt in der schnellen Errechenbarkeit des Verdienstes. Der Akkordlohn Die Akkordentlohnung ist eine reine Form der leistungsbezogenen Entlohnung, da die Lohnhöhe in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistung steht. 15

20 Zeitakkord Zeitakkord bedeutet, dass der Mitarbeiter für eine bestimmte Arbeit eine Vorgabezeit erhält, die auf der Normalleistung basiert und die Zeiten für unregelmäßige Störungen und persönliche Bedürfnisse berücksichtigt. Unter Normalleistung wird nach REFA eine Bewegungsausführung verstanden, die harmonisch, natürlich und ausgeglichen erscheint. Sie kann im Mittel einer Schicht erfahrungsgemäß von jedem in erforderlichem Maße geeigneten, geübten und voll eingearbeiteten Arbeiter auf die Dauer erbracht werden, sofern er die für persönliche Bedürfnisse und ggfs. auch für Erholung vorgegebenen Zeiten einhält und die freie Entfaltung seiner Fähigkeiten nicht behindert wird. 5 Voraussetzung für die Akkordentlohnung ist: die Arbeitszeit muss durch den Arbeitenden beeinflussbar sein, es müssen Messdaten vorliegen, die ausreichend genau sind. Leistung und Verdienst verhalten sich proportional, d.h., bei 20 % Mehrleistung über der Normalleistung erhält der Akkordlöhner 20 % Mehrlohn gegenüber dem tariflichen Akkordrichtsatz Lohn in % vom Akkordrichtsatz Lohnlinie Leistung in % Abbildung 6: Abhängigkeit des Lohns von der Leistung beim Akkordlohn 5 REFA-Methodenlehre des Arbeitsstudiums Teil 2 16

21 Bei den heutigen Tarifverträgen wird Akkordarbeitern ein Mindestverdienst auf der Basis des Akkordrichtsatzes garantiert. Die Berechnung des Zeitgrades erfolgt beim Zeitakkord nach der Formel: Summe Vorgabezeiten pro Abrechnungszeitraum Zeitgrad = x 100 % Summe gebrauchter Zeit pro Abrechnungszeitraum 180 Stunden Vorgabezeiten 153 Stunden gebr. Zeit Beispiel = x 100 % = 118 % Der Zeitgrad stellt die durchschnittliche Leistung über einen größeren Zeitraum, z.b. Tag, Woche oder Monat, dar. Stück- oder Geldakkord Der Unterschied zum Zeitakkord besteht darin, dass keine Zeiten, sondern Geldbeträge für die Arbeitseinheiten (z.b. Stück) vorgegeben werden. Der Stückakkord errechnet sich nach der Formel: Stückakkord = Normalzeit pro Einheit x Grundlohn ( /Stunde) Arbeitseinheiten, auf welche sich die Normalzeit bezieht = für eine Einheit Beispiel: Normzeit = 1 Stunde für 100 Stück Tariflohn = 7,- /Stunde Stückakkord = 1 Stunde x 7,- /Stunde 100 = 0,07 /Stück Der Stücklohn hat den Nachteil, dass bei Änderung des Tariflohnes eine Umrechnung notwendig wird. 17

22 Der Prämienlohn Durch die Wandlung der Fertigungstechnik hat die Prämienentlohnung in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Während die Akkordentlohnung ausschließlich auf einer beeinflussbaren Mengenleistung aufbaut, kann sich die Prämienentlohnung auch auf andere Bezugsgrößen beziehen. Die Prämie als besondere Form der leistungsbezogenen Entlohnung kann überall dort Anwendung finden, wo: die Akkordentlohnung infolge zu hoher unbeeinflussbarer Zeiten nicht mehr geeignet scheint. andere Bezugsgrößen als die Zeit zur Leistungsbestimmung herangezogen werden müssen Bezugsgrößen kombiniert werden sollen, z.b. Menge kombiniert mit Qualität, Stoffausnutzung, Energieverbrauch usw. geistige Leistungen mit entlohnt werden sollen Die Prämienentlohnung soll den Akkordlohn nicht ersetzen, sie ist nur ein weiteres Hilfsmittel zur leistungsgerechten Entlohnung bei Arbeiten, bei denen die Arbeitsleistung nicht mehr allein aus dem Mengenergebnis abgeleitet werden kann. 18

23 Da der Prämienlohn meist auf Vereinbarungen mit dem Betriebsrat basiert, setzt er sich in der Regel aus drei Teilen zusammen: 1. Tariflohn 2. beweglicher, durch Leistung beeinflussbarer Anteil 3. außertariflich freiwillige, jederzeit widerrufbare Zulage Lohn außertariflich freiwillige, jederzeit widerrufbare Zulage beweglicher, durch Leistung beeinflussbarer Anteil Prämienhöhe nach Leistung tariflicher Grundlohn Leistung Ausgangsleistung Abbildung 7: Abhängigkeit des Lohns von der Leistung beim Prämienlohn Die Leistungsbeurteilung Die leistungsbezogene Entlohnung darf die Angestelltentätigkeit nicht ausklammern. Während Akkord und Prämie hauptsächlich bei manuellen Tätigkeiten, wo messbare Leistungsmerkmale und -ergebnisse vorliegen, Anwendung finden, müssen bei überwiegend geistigen und schwer kontrollierbaren Arbeiten grundlegend andere Verfahren herangezogen werden. Da bei komplexen Tätigkeiten die Bezugsgrößen und Leistungsmerkmale schwer messbar sind, wirft die Leistungsbestimmung hier erhebliche Probleme auf. Häufig sind bei diesen Arbeiten mehrere Bezugsgrößen von Bedeutung. Die Beurteilung selbst sollte über ein System erfolgen, das Ermessensspielräume einengt und damit so objektiv wie möglich urteilen lässt. Eine objektive Leistungsbeurteilung ist nur dann möglich, wenn die Arbeitsergebnisse herangezogen werden, die für den betrieblichen Erfolg Bedeutung haben und unter objektiven Gesichtspunkten erfassbar sind. 19

24 Solche Merkmale können sein: Menge Qualität Termingenauigkeit Verhältnis vom Aufwand und Ertrag Darüber hinaus lassen sich Verhaltensweisen beurteilen, wie: Zusammenarbeit Selbstständigkeit Arbeitssicherheit Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten Pünktlichkeit Für die Beurteilung werden die Arbeitsresultate den Anforderungen gegenübergestellt. Dieser Soll-Ist-Vergleich ist allerdings nur dann gerecht, wenn der Mitarbeiter zu Beginn die entsprechenden Zielvorgaben kennt. Die Bewertung der einzelnen Merkmale wird zweckmäßigerweise nach einer Punkteskala vorgenommen und sollte in festen Abständen, z.b. jährlich, wiederholt werden. Beispiel: 8 Das Ergebnis übertrifft 7 die Anforderungen 6 5 Das Ergebnis entspricht Bewertungsskala 4 voll den Anforderungen 3 2 Das Ergebnis entspricht 1 kaum den Anforderungen 20

25 Leistungskennzahl Aus den Zahlenwerten der verschiedenen Einzelbeurteilungen errechnet sich die Leistungskennzahl, die zur Festlegung einer Leistungszulage dienen kann. Voraussetzungen der Persönlichkeitsbewertung Die Persönlichkeitsbewertung hat sich als Entlohnungs- und Führungssystem bewährt, wenn die nachfolgenden Punkte beachtet wurden: der betroffene Mitarbeiterkreis ist zu informieren, das Beurteilungsverfahren muss systematisch und detailliert aufgebaut sein, die Arbeitsergebnisse sind laufend zu beobachten, die Beurteilungen müssen in festgelegten Abständen (jährlich, halbjährlich) erfolgen, die Beurteilung muss mit dem betroffenen Mitarbeiter durchgesprochen werden, die Beurteilungen müssen auf allen Stufen des Betriebes erfolgen, die Beurteilungen dürfen nicht als Kritik verwendet werden. Sie sollen als Hilfestellung zur Leistungsverbesserung und dem beruflichen Fortkommen dienen, es ist eine Betriebsvereinbarung zu treffen. Vereinbarte Leistungsklassen Die Bezeichnung vereinbarte Leistungsklassen ist auf den ersten Blick irreführend. Dem Wesen nach sind die vereinbarten Leistungsklassen eine leistungsbezogene Entlohnung mit zeitlicher Prägung. Prinzipiell werden die leistungsbestimmenden Daten wie beim Akkord oder der Prämie aus den Bezugsgrößen Zeit und/oder Menge, Nutzung, Qualität usw. 21

26 ermittelt. Der Unterschied zum reinen Leistungslohn liegt darin, dass sich Leistungsschwankungen zeitlich nicht sofort in der Entlohnung niederschlagen, sondern erst nach einer gewissen Zeit zur Wirkung kommen. Mit diesem System wird der Zweck verfolgt, eine Lohngleichheit über bestimmte Zeitabschnitte zu erhalten. Die Zeitabschnitte betragen in der Regel 2 oder 3 Monate. Den Leistungsdaten werden so genannte Leistungslohngruppen zugeordnet, die den beeinflussbaren Lohnanteil bilden und zum Grundlohn zugeschlagen werden. Bei Einführung des Zeitlohnes erfolgt eine Einstufung in die mittlere Leistungslohngruppe. Fällt ein Mitarbeiter durch Minder- oder Mehrleistung während eines Monats aus seiner bisherigen Leistungslohngruppe heraus, so wird er bei einem Zeitraum von 3 Monaten, in dem der Lohn konstant bleibt, zunächst auf die evtl. eintretende Veränderung hingewiesen. Ist im 2. Monat die Leistung gegenüber dem Vormonat unverändert geblieben, so erhält der Mitarbeiter eine schriftliche Information über die bevorstehende Einstufungsänderung, die bei der nächsten Lohnzahlung zur Wirkung kommt. Der Mitarbeiter bleibt danach so lange in dieser Leistungsgruppe, bis abermals eine Veränderung eintritt Leistungsgruppen Lohnlinie Monat Abbildung 8: Abhängigkeit des Lohns von der Leistung beim überwachten Zeitlohn 22

27 Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung Beim Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung bildet die Entlohnung nach der Anwesenheitszeit die Basis. Der aus dem Zeitlohn sich ergebende Grundlohn wird durch eine variable Leistungszulage ergänzt: Gesamtlohn = Zeitlohn + variable Leistungszulage. Wie bei der Persönlichkeitsbewertung ermittelt man die Leistungszulage durch Bewertung typischer Merkmale, die entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet werden können. Bewertungsmerkmale können z.b. sein: objektiv messbar: subjektiv messbar: Menge Zuverlässigkeit Qualität Sorgfalt Maschinennutzung usw. Pünktlichkeit Gewissenhaftigkeit usw. Die Zuordnung der Bewertungspunkte zur Höhe der Zulage ist frei wählbar. Die Leistungs- zulage muss jedoch genügend Anreiz zur Leistungsentfaltung bieten. Die Beurteilungen sollten in der Regel in halbjährlichem oder jährlichem Abstand erfolgen. Während dieses Zeitraumes bleibt die Höhe der Zulage konstant. Die Mitarbeiterbeteiligung Die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens gehört nur noch bedingt zum Oberbegriff Entlohnung. Die Mitarbeiterbeteiligung bildet mehr eine Ergänzung zu den vorgenannten Entlohnungsformen und orientiert sich am Erfolg des Unternehmens. Der Betriebserfolg ergibt sich aus dem Zusammenwirken von Arbeit und Kapital. Obwohl nach der gültigen Rechtsordnung ein Gewinn nur dem Kapitaleigner zusteht, sollte nach neuerer Anschauung der Anteil Arbeit am Gewinn entsprechend gewürdigt werden. Die Mitarbeiterbeteiligung oder Erfolgsbeteiligung kann wie folgt differenziert werden: 23

28 Ertragsbeteiligung Die Beteiligung sollte differenziert vorgenommen werden, um das Unternehmen nicht substanziell zu schwächen. Gewinnbeteiligung Sie orientiert sich normalerweise an der Steuerbilanz. Investitionen werden bei der Gewinnermittlung zu Gunsten des Unternehmers gebucht und sichern so die Substanzerhaltung des Betriebes. Leistungsbeteiligung Darunter sind Beteiligungen zu verstehen, die einen direkten Zusammenhang mit der Leistung der Mitarbeiter aufweisen. Bezugsgrößen können z.b. Abweichungen zwischen Vorgabe und Verbrauch diverser Kostenarten sein. Alle Formen der Mitarbeiterbeteiligung zielen auf kollektive Leistungsentfaltung auf allen Gebieten des Betriebsgeschehens und nicht nur auf den unmittelbaren Tätigkeitsbereich des Einzelnen. Dieses Führungssystem gibt der Mitverantwortung der Mitarbeiter eine feste Basis und ist durch eine Betriebsvereinbarung zu regeln. 2.2 Zusammenfassung der Unterschiede zwischen den einzelnen Verfahren (Lohnformen) Zeitlohn Entlohnung nach Anwesenheitsstunden. Lohnhöhe auch bei Leistungsschwankungen gleich bleibend, unbegrenzt anwendbar, jedoch nur angebracht, wenn die Leistung des Arbeiters überschaubar ist, der Arbeiter keinen unmittelbaren Einfluss auf das Produktionsergebnis hat. Vorteile: feste Lohnhöhe über längeren Zeitraum einfache Lohnermittlung keine Vernachlässigung der Qualität 24

29 Nachteile: kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Leistung und Lohn kein Lohnanreiz keine ausreichende Basis für Kalkulation und Kostenplanung Verletzung der Leistungsgerechtigkeit Akkordlohn Leistungslohnanteil vom Mitarbeiter durch Leistungsentfaltung unmittelbar und proportional beeinflussbar. Basis ist die Normalleistung. Nur anwendbar, wenn die Leistung aus den Messdaten Zeit und Menge abgeleitet werden kann und durch Maschinenabläufe nicht begrenzt bzw. behindert wird sowie zusätzliche Denkprozesse nicht erforderlich sind. Vorteile: Nachteile: Entlohnung entsprechend der Leistung freie Leistungsentfaltung, Lohnanreiz Messdaten bilden Grundlage für Kalkulation, Bedarfsund Fristenplanung, Kostenrechnung geringere Kontrollfunktion der Vorgesetzten gegenüber Zeitlohn höhere Ausbringung in der Zeiteinheit gegenüber Zeitlohn ungerechtfertigte Verdienststeigerungen möglich Aufwand für Messdatenermittlung und Lohnabrechnung.bei wachsendem Anteil unbeeinflussbarer Zeiten nicht mehr geeignet laufende Kontrolle der Vorgabedaten erforderlich Mitarbeiter können sich aus Gründen des Verdienststrebens überarbeiten Mitarbeiterbeteiligung Anteillohn als Ergänzung zu den vorgenannten Entlohnungsformen. Die Höhe der Zulage richtet sich nach dem Betriebserfolg Vorteil: Nachteile: Mittel zur Motivation schwer durchschaubar kein unmittelbarer Leistungsanreiz 25

30 Prämienlohn Setzt sich aus festem Grundlohn und einem beeinflussbaren Anteil, der anhand einer oder mehrerer Bezugsgrößen ermittelt wird, zusammen. Verhältnis Leistung zu Lohn ist frei vereinbar und kann proportional, unter- oder überproportional sein. Anwendbar ist der Prämienlohn anstelle des Akkords und dort, wo Akkordentlohnung nicht mehr möglich ist, aber ausreichend gute Messdaten zur Leistungsbestimmung gebildet werden können. (z.b. auch bei geistiger Tätigkeit.) Vorteile : Entlohnung entsprechend der Leistung es können mehrere Bezugsgrößen berücksichtigt werden leistungsbezogene Entlohnung auch dort, wo kein Akkord möglich ist Mehrausbringung in der Zeiteinheit gegenüber Zeitlohn Nachteile: Aufwand für die Messdatenermittlung und Lohnabrechnung laufende Kontrolle der Vorgabedaten erforderlich Leistungsbeurteilung Bestimmung einer Leistungszulage zum Grundgehalt nach festgelegten Regeln und Merkmalen. Anwendbar als Ergänzung zur Gehaltsfestsetzung Vorteile: Nachteil: Festlegung des Lohns bzw. Gehalts nach Leistungsmerkmalen festes Einkommen über längeren Zeitraum Mehrausbringung in der Zeiteinheit gegenüber Lohn bzw. Gehalt die Bewertung ist nicht völlig objektiv Vereinbarte Leistungsklassen Der Leistungslohnanteil kann vom Mitarbeiter beeinflusst werden, jedoch wirken sich Leistungsschwankungen nicht sofort aus. Basis ist wie bei der Akkordentlohnung die Normalleistung. Anwendungsmöglichkeiten wie beim Akkord- oder Prämienlohn. 26

31 Vorteile: Nachteile: Entlohnung entsprechend der Leistung Verdiensthöhe bleibt konstant über 1 Monat Mehrausbringung in der Zeiteinheit gegenüber Zeitlohn Aufwand für die Messdatenermittlung und Lohnabrechnung laufende Kontrolle der Messdaten erforderlich Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung Ergänzung zum Zeitlohn durch Festlegen einer Leistungszulage. Die Bewertung erfolgt nach betriebsinternen, einheitlichen Regeln. Anwendbar bei Zeitlohnarbeiten jeder Art Vorteile: Nachteil: geringer Aufwand für die Ermittlung der Lohnhöhe festes Einkommen über längeren Zeitraum Mittel zur Motivation der Mitarbeiter die Bewertung ist nicht völlig objektiv 3 Die Wirtschaftlichkeit der verschiedenen Lohnformen Neue Entlohnungsgrundsätze können nicht ohne entsprechende Vorleistung eingeführt werden. Besonders bei der Akkord- bzw. Prämienentlohnung müssen Grundlagen erarbeitet werden, die eine sichere Handhabung gewährleisten. Übereilt eingeführte neue Entlohnungsgrundsätze und -methoden bergen so viele Fehler in sich, dass nach kurzer Zeit Korrekturen erfolgen müssen, welche häufig der Entlohnung die Grundlage entziehen. 3.1 Die Einführungskosten Die Einführungskosten entstehen durch die Analyse des Ist-Zustandes, die Bestimmung der Bezugsgrößen, die Ermittlung der Messdaten, den Aufbau und die Formulierung des Lohnsystems. 27

32 Abhängig sind die Einführungskosten von der Art des neuen Systems, dem Ist-Zustand, den evtl. bereits vorhandenen Messdaten sowie der Größe des für die Umstellung vorgesehenen Betriebsbereichs. 3.2 Die Kostenersparnisse Die Lohnpolitik sollte nicht nur soziologische Aspekte, sondern auch technologische und wirtschaftliche Gesichtspunkte berücksichtigen. Lohnanreizsysteme müssen die Kosten der Einführung, der höheren Löhne und der laufenden Betreuung durch Verbesserung der Wirtschaftlichkeit rechtfertigen. Gute Leistungslohnverfahren wecken das Leistungsbewusstsein, so dass sich Mehrleistungen gegenüber dem Zeitlohn bis zu 50 % und mehr (siehe 1.1) ergeben. Die Auswirkungen des Leistungslohnanteiles auf den Betriebserfolg zeigt folgendes Beispiel. lfd. Nr. Kostenarten Leistungssteigerung um...% Durchschnittliche Wertschöpfung ( /Monat) , , ,00 2 Mehrleistung durch Leistungssteigerung ( /Monat) , , ,00 3 produktive Vorgabestunden pro Monat (20 Arbeitskräfte x 160 Std./Monat) 3.200, , ,00 4 Leistungslohnanteil ( /Stunde) 0,70 1,40 2,10 5 Mehrlohn einschl. 60 % Lohn- GK ( /Monat) (3 x 4 + Anteil Lohngemeinkosten) 3.584, , ,00 6 Aufwand für 1 Arbeitskraft einschl. Lohn-GK ( /Monat) 3.000, , ,00 7 effektive Einsparung ( /Jahr) 2 - (5 + 6) 3.416, , ,00 8 effektive Einsparung oder Mehrgewinn pro Jahr ( /Jahr) (7 x 12 Monate) , , ,00 Abbildung 9: Betriebserfolg durch Leistungssteigerung 28

33 Ersparnisrechnung bei Leistungssteigerung durch Leistungslohn bei 10 Mitarbeitern. Leistungssteigerung in % Lfd. Nr. Kosten- und Umsatz-Arten 10% 20% 1 D urchschnittlicher M onatsum satz bisher ohne SEK Verkauf , ,00 2 Leistungssteigerung 10% 20% 3 Umsatzerhöhung , ,00 4 Material-Anteil an der Umsatzerhöhung ca. 50 % 7.000, ,00 5 Reine W ertschöpfungserhöhung (3-4) 7.000, ,00 6 Auszahlung Prämie pro Stunde 0,40 0,80 7 Arbeitsstunden pro Monat Anzahl M itarbeiter prod Gesamt-Stunden pro M onat (7 x 8) Mehrlohnaufwand durch Leistungslohn pro Monat (6 x 9) 680, ,00 11 Lohnabhängige Kosten 50 % 340,00 680,00 12 Mehrlohn Gesamt ( ) 1.020, ,00 13 Ersparnis oder Mehrgewinn durch Leistungslohn pro Monat (5-12) 5.980, ,00 14 W eiterer Aufwand Halbtagsperson für Rechnungsvorgänge 500,00 500,00 b EFFE K T IV E E R SPA R N IS O D ER MEHRGEWINN PRO MONAT (13-14) 5.480, ,00 16 EFFE K T IV E E R SPA R N IS O D ER MEHRGEWINN PRO JAHR (15 x 12) , ,00 Amortisationsrechnung Bei 10 % bzw. 20 % MEHRLEISTUNG durch Einführung einer Prämie über einen Berater ergeben sich die folgenden Amortisationszeiten: bei 10 %: Kosten der Beratung = ,- Einsparung pro 1 Jahr ,- = 0,26 Jahre = 3 Monate bei 20 %: Kosten der Beratung = ,- Einsparung pro 1 Jahr ,- = 0,13 Jahre Werden was anzunehmen ist höhere Leistungen erbracht, so verkürzt sich die Amortisationszeit entsprechend. 29

34 Eine weitere Möglichkeit zur Kostensenkung liegt in der Verbesserung der Nutzung kapitalintensiver Betriebseinrichtungen. Der Zwang zur zunehmenden Mechanisierung erfordert immer teurere Betriebseinrichtungen, deren Nutzung erheblichen Einfluss auf die Rentabilität hat. Das folgende Beispiel soll die Abhängigkeit zwischen Nutzung und fixen Maschinenkosten je Fertigungsstunde verdeutlichen. Maschine: XY Anschaffungswert: ,- Fixe Kosten: Kalk. Abschreibung Kalk. Zinsen ,- /Jahr 5.600,- /Jahr Raumkosten, Versicherungskosten, Instandsetzungskosten Summe: 1.900,- /Jahr ,- /Jahr Maximal-Nutzung: 1800 Stunden/Jahr = 100 % Fall A Fall B Nutzung 40 % Nutzung 73 % ,- /Jahr ,- /Jahr 720 Std./Jahr 1314 Std./Jahr = 29,86 /Std. fixe Kosten = 16,36 /Std. fixe Kosten Im vorliegenden Beispiel konnten die fixen Kosten pro Stunde durch eine Mehrnutzung um 45 % reduziert werden. 30

35 4 Die rechtlichen Grundlagen der leistungsbezogenen Entlohnung Mit dem 1972 in Kraft getretenen Betriebsverfassungsgesetz werden wesentliche Bereiche der Personal- und Sozialaufgaben aller Unternehmen und Betriebe gesetzlich neu geregelt. 4.1 Das Betriebsverfassungsgesetz Neben den allgemeinen Richtlinien über die Betriebsratsfunktionen wurden mit diesem Gesetz besonders die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung fixiert. Im Rahmen des in dieser Arbeit behandelten Themenkreises können nur diejenigen mit der leistungsbezogenen Entlohnung zusammenhängenden gesetzlichen Regelungen betrachtet werden, die im 87, Absatz 1, Ziffern 10 und 11 formuliert sind. Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: 10 Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere die Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen und die Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden sowie deren Änderung. 11. Festsetzung der Akkord- und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezogener Entgelte, einschließlich der Geldfaktoren. Nach diesem Gesetzestext hat der Betriebsrat nicht nur Mitbestimmungsrecht bei der formellen Seite der Lohngestaltung, sondern auch bei der Festsetzung der Akkord- und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezogener Entgelte, sofern nicht bereits tarifvertragliche Regelungen bestehen. Bei Akkordentlohnung ist dies weitestgehend der Fall, während beim Prämienlohn in vielen Tarifgebieten eine ausreichende Tarifregelung noch fehlt. Hier wird das gesetzliche Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats wirksam. 31

36 Beim Prämienlohn ist zu beachten, dass bei fehlender tarifvertraglicher Regelung die Mitbestimmung des Betriebsrates gemäß Betriebsverfassungsgesetz sich nicht nur auf die Bestimmung der Prämienart, der Bezugsmerkmale, des Leistungsmaßstabes, der Ausgangs- und Optimalleistung erstreckt, sondern auch auf die Festsetzung des Prämienausgangslohns, des höchsten Prämienlohns und der Prämienlohnlinie. 4.2 Die Tarifverträge als Grundlage der leistungsbezogenen Entlohnung Regelungen für die Entlohnung finden sich in den Mantel- und Lohnrahmentarifverträgen, wo unter anderem die Arbeitsbewertungsrichtlinien und die Entlohnungsgrundsätze verankert sind. Es ist zu empfehlen, vor dem Aufbau eines Leistungslohnsystems die jeweils gültigen Tarifverträge eingehend zu prüfen und diese zu beachten. In einigen Tarifgebieten sind die Entlohnungsgrundsätze und -bedingungen bei Akkordentlohnung und die Methoden zur Vorgabezeitermittlung durch Zeitaufnahmen in vielen Einzelheiten niedergelegt. In diesen Fällen findet 87 BetrVG keine Anwendung. Anders verhält es sich beim Prämienlohn, welcher allgemein einen relativ großen Vereinbarungsspielraum zulässt. Lediglich in den Tarifgebieten Saarland (1), Hessen (2) und Rheinland-Pfalz (3) enthalten die Manteltarifverträge umfassende Regeln zur Prämienentlohnung. Trotzdem wird, wie in den anderen Tarifgebieten, auf den Abschluss entsprechender Betriebsvereinbarungen verwiesen. Zu erwähnen ist der Lohnrahmentarifvertrag II von Nordwürttemberg und Nordbaden (4), wo unter anderem ein Mindestverdienst über dem Betriebsdurchschnitt des Akkordrichtsatzes bei leistungsbezogener Entlohnung vorgeschrieben ist. (1) Manteltarifvertrag für gewerbliche Arbeitnehmer in den Betrieben der Eisen-, Metall- und Elektro-Industrie des Saarlandes vom 20. Dezember 1966, in der Fassung vom 11. Jan

37 (2) Manteltarifvertrag für gewerbliche Arbeitnehmer in der Eisen-, Metall- und Elektroindustrie des Landes Hessen vom 10. Mai 1966 in der Fassung vom 14. Februar (3) Manteltarifvertrag für die gewerblichen Arbeitnehmer in der Eisen und Metall erzeugenden und verarbeitenden Industrie im Lande Rheinland-Pfalz vom 9. September 1959 in der Fassung vom 21. Februar (4) Lohnrahmentarifvertrag II für die Arbeiter der Metallindustrie in Nordwürttemberg und Nordbaden vom 1. November 1973 in der Fassung vom 14. März Übersicht über den Inhalt der Tarifverträge Durch den unterschiedlichen Inhalt der Tarifverträge in den einzelnen Tarifgebieten ist im Rahmen dieser Arbeit eine vollständige Darstellung nicht möglich. Die wesentlichsten Punkte, die die Entlohnung betreffen, sind in den folgenden Tarifverträgen zu finden: 1. Manteltarifvertrag (regelt die Mindestbedingungen der Arbeit) Zuschlagpflichtige Mehr-, Spät-, Nacht-, Sonntags- und Feiertagsarbeit Höhe der Zuschläge für Mehr-, Spät-, Nacht-, Sonntags- und Feiertagsarbeit in einigen Tarifgebieten: Entlohnungsgrundsätze und -methoden Einstufung und Eingruppierung Lohngruppen- und Bewertungsmerkmale 33

38 2.Lohnrahmentarifvertrag bzw. Lohnrahmenabkommen (sofern nicht im Manteltarifvertrag festgelegt) Systeme zur Ermittlung der Arbeitswertgruppen Bewertungsmerkmale Lohngruppeneinteilung mit prozentualer Zuordnung zum Tariflohn Grundsätze der Entlohnung teilweise: Verfahrensregelungen zur Ermittlung von Vorgabezeiten durch Zeitaufnahmen Verfahren zur Leistungsbeurteilung bei Zeitlöhnern Leistungszulagen Besitzstandsklauseln Anwendung von Methoden vorbestimmter Zeiten zur Entlohnung 2.1 Zusätzlich im Lohnrahmentarifvertrag II von Nordwürttemberg und Nordbaden einschränkende Bestimmungen zur Verwendung von schreibenden Zeitmessgeräten Höhe der sachlichen Verteilzeit und Erholzeit bei Leistungslohn Taktzeiten bei Fließarbeit Mindesthöhe der Lohnsumme aller Leistungslöhner im Verhältnis zur tariflichen Akkordlohnsumme des Betriebes 3. Lohnabkommen bzw. Lohntarifvertrag Ecklohn Grundlohn je Lohngruppe Akkordrichtsatz je Lohngruppe evtl. Zulagen und Zuschläge für bestimmte Arbeiten 34

39 4.4 Die Erstellung einer Betriebsvereinbarung Im Zusammenhang mit der Entlohnung sind nach dem Betriebsverfassungsgesetz eine Reihe von Betriebsvereinbarungen vorgesehen. Ebenso schreiben die Tarifverträge entsprechende Vereinbarungen vor, unter anderem: die Festlegung des Systems zur Ermittlung der Arbeitswertgruppen, evtl. ein betriebsinternes, eigenes Lohnfindungssystem, evtl. betriebsinterne Leistungsbeurteilungssysteme, Prämienentlohnung, anzuwendende Datenermittlungsverfahren. Diese Aufzählung ist nicht vollständig. Freiwillige Vereinbarungen sind darüber hinaus jederzeit möglich, sofern die jeweiligen Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes und der Tarifverträge unberührt bleiben. Die Zuständigkeit bei der Erstellung sowie die Zulässigkeit und Verbindlichkeit von Betriebsvereinbarungen gehen aus 77 Betriebsverfassungsgesetz hervor. Eine Betriebsvereinbarung wird zwischen Unternehmer (Werk- bzw. Betriebsleitung) und Betriebsrat geschlossen und muss neben dem sachlichen Inhalt mindestens folgende Punkte enthalten: persönlicher Geltungsbereich räumlicher Geltungsbereich Einführungszeitpunkt Kündigungsfrist 35

40 Muster einer Betriebsvereinbarung Betriebsvereinbarung über die Einführung von Entlohnungsgrundsätzen Betr.: Einführung von Prämienlohn gemäß.(tarifvertrag) Zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat der Firma wird Folgendes vereinbart: 1. Für die Abteilung.wird mit Wirkung vom..prämienlohn eingeführt. 2. Persönl. Geltungsbereich.. 3. Bezugsmerkmal der Prämie ist der Nutzungsgrad der Betriebsmittel. 4. Die Daten zur Festlegung der Leistungsmaßstäbe werden mit schreibenden Messgeräten ermittelt. 5. Die Arbeiten werden als Einzelarbeit ausgeführt und entlohnt. 6. Prämienlohnlinie, Prämienausgangs- und -endleistung und Prämientabelle sind in Anlage..dargestellt. 7. Der Prämienberechnungszeitraum beträgt 1 Monat. 8. Diese Vereinbarung tritt am in Kraft. Sie kann mit einer Frist von...monaten, erstmalig zum.. von beiden Parteien gekündigt werden. Ort, Datum. Geschäftsleitung... Betriebsrat Abbildung 10: Muster einer Betriebsvereinbarung Die dargestellte Betriebsvereinbarung soll als Beispiel dienen und muss im einzelnen Fall geändert und / oder erweitert werden. 36

41 Meist werden in einer Rahmenvereinbarung die den Betrieb betreffenden Punkte und in einer Detailvereinbarung die Punkte, welche die Abteilung betreffen, festgelegt. 5 Die Akkordentlohnung Beim Akkordlohn ist Voraussetzung, dass eine leistungsgerechte Lohnhöhe durch individuelle Leistungsentfaltung erreicht wird (siehe und 2.2). 5.1 Die Grenzen der Akkordentlohnung Die technische Entwicklung bewirkt, dass die Arbeitsabläufe in steigendem Maße dem Einfluss des Arbeiters entzogen werden. Bei Arbeiten an neuzeitlichen Werkzeugmaschinen ist eine individuelle Leistungsentfaltung oft nur in geringem Maße möglich, da ein großer Teil der Arbeitszyklen unbeeinflussbar ist. Dadurch verringert sich dementsprechend die Möglichkeit, den Verdienst durch persönliche Leistung zu beeinflussen. Falls dies versucht wird, muss die verbleibende beeinflussbare Arbeit mit wesentlich höherer Leistung erledigt werden. Diese Leistung muss umso höher werden, je kleiner der Anteil der beeinflussbaren Zeit ist. 37