Betriebliche Nachfolge

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1 Betriebliche Nachfolge

2 >> Inhalt WAS VON DER EIGENEN ARBEIT ÜBRIG BLIEB >> Dr. Stefan Märk NUR ÜBERGEBEN REICHT OFT NICHT AUS! >> Dr. Stefan Märk, a. Univ.-Prof. Dr. Mike Peters, Johannes Mann, Evi Felderer BETRIEBLICHE NACHFOLGE INVESTITIONS-, LIQUIDITÄTS-, RISIKO- UND VERANLAGUNGSMANAGEMENT >> Hypo Tirol Bank AG UNSERE FAMILIENTRADITION: GASTGEBER: SO SOLL ES BLEIBEN! >> Mag. Clemens Westreicher ES GIBT NICHT ZU FRÜH, ABER ES GIBT ZU SPÄT! >> Mag. Stefan Scholze ZEHN THESEN FÜR EINE ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSNACHFOLGE >> Prof. Christian Fritz, LL.M. LL.M. MBA CHECKLISTE ZUR NACHFOLGE IN UNTERNEHMEN >> RA MMag. Dr. Ivo Rungg VERERBEN, VERSCHENKEN, STIFTEN, UMGRÜNDEN? >> Mag. Johannes Marsoner ANTEILSÜBERTRAGUNGEN AUS STEUERRECHTLICHER SICHT >> Mag. Richard Rubatscher STEUERLICHE BEGÜNSTIGUNGEN UND GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN BEI DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE >> Mag. Thomas Pichler, MMag. Marcus Ager UNTERNEHMENSÜBERGABE HAFTUNGSRECHTLICHE ASPEKTE UND GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN >> Univ.-Prof. Dr. Franz Pegger BANKFINANZIERUNGEN UND UNTERNEHMENSNACHFOLGE >> RA Dr. Bernd Guggenberger, M.B.L. BETRIEBLICHE NACHFOLGE GEWERBERECHTLICHE ASPEKTE >> Dr. Judith Amann-Thurner, Mag. Hannes Piccolroaz

3 UNSERE FAMILIENTRADITION: GASTGEBER. SO SOLL ES BLEIBEN! Beim Generationswechsel in Ihrem Hotel stellen Sie und Ihre Familie wichtige Weichen für die Zukunft. Einerseits sind Sie gefordert, mit Ihrer Familie Lösungen zu entwickeln, die eine langfristige Existenz Ihres Hotels sichern. Andererseits sind diese Lösungen von allen Familienmitgliedern zu tragen, und zwar so, dass auch nach der Übergabe ein familiäres Auskommen möglich ist. >> Mag. Clemens Westreicher Die Tiroler Hotellerie ist geprägt von Familienunternehmen. Das Wesen von Familienunternehmen ist, dass Familie und Unternehmen sich gegenseitig beeinflussen. Die handelnden Personen nehmen in der Regel sowohl in der Familie als auch im Unternehmen mehrere Rollen gleichzeitig wahr. Diese sind nicht immer klar trennbar. So ist z. B. der Vater zugleich Vater, Geschäftsführer und Eigentümer des Hotels und sein Sohn ist Sohn und Küchenchef. Insbesondere bei weitreichenden Entscheidungen, wie es die Hotelübergabe ist, führt diese Überlappung von Familie und Unternehmen häufig zu Spannungen. Eine Ent- Spannung erreichen Sie dadurch, dass Sie und Ihre Familie sich der beiden Systeme Familie und Unternehmen aktiv bewusst werden. Unterstützung bieten kann dabei das Instrument der drei Kreise Familie, Gastgeber und Hotel (vgl. Abb. 1). PHASEN EINER HOTELNACHFOLGE Eine Hotelnachfolge ist in der Regel von drei Phasen geprägt, die sich von der Phase der Willensbildung über die Phase der Auslotung der Gestaltungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der familiären, betrieblichen und finanziellen Rahmenbedingungen bis hin zur Phase der Umsetzung erstrecken. Je nach familiärer, betrieblicher und finanzieller Ausgangslage nimmt jede Phase mehr oder weniger Zeit in Anspruch. Abhängig von der gewählten Nachfolgeregelung kann der Nachfolgeprozess mehrere Jahre dauern. DREI KREISE FÜR IHRE WILLENS BILDUNG Die drei Kreise Hotel, Gastgeber und Familie unterstützen Sie und Ihre Familie bei der Aufdeckung der Interessen, der Wünsche und der Erwartungen sowie der Ziele, die Sie und die Familienmitglieder an die Nachfolgelösung haben. Jeder Kreis lenkt alle von der Nachfolge Betroffenen auf die für sie relevanten Fragestellungen und hilft bei der Formulierung der individuellen Erwartungen und Ziele. Denken Sie bei Familie nicht nur an Ihre engsten Familienmitglieder, sondern auch an Ihre Schwiegerkinder und die Lebenspartnerinnen und Lebenspartner Ihrer Kinder. DER KREIS HOTEL Den Fragestellungen im Kreis Hotel kommt eine hohe Bedeutung zu, denn in diesem Kreis wird die zukünftige Eigentümerstruktur des Hotels festgelegt. Hier können Fragestellungen beispielhaft wie folgt lauten: Wer soll wann Eigentümer des Hotels sein? Für den Fall, dass mehrere Eigentümer vorgesehen sind: Wann und wie können Eigentümer ausscheiden und wie sollen sie abgefunden werden? Was soll mit dem nicht betriebsnotwendigen Vermögen geschehen, z. B. Eigentumswohnung, Grundstück? 29 UNSERE FAMILIENTRADITION: GASTGEBER. SO SOLL ES BLEIBEN!

4 DER KREIS GASTGEBER Im Kreis Gastgeber können die Fragestellungen beispielhaft wie folgt lauten: Wer ist persönlich und fachlich am besten geeignet, die Gesamtführung des Hotels zu übernehmen? Wann und wie soll die Gesamtführung von der Übergeber- auf die Nachfolgegeneration übertragen werden? Wie sollen die erwirtschafteten Mittel verwendet werden: - Ausschüttung an die Familie oder - Reinvestition in das Hotel zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit? ZUKUNFTSBILD Die drei Kreise dienen Ihnen ferner in der gemeinsamen Entwicklung der zukünftigen Rollen jedes einzelnen Familienmitglieds. Diese Rollen können reichen vom einfachen Familienmitglied (ohne Beschäftigung im Hotel und ohne Beteiligung am Hotel) und ein im Hotel beschäftigtes Familienmitglied (ohne Beteiligung am Hotel) über ein Familienmitglied mit Beteiligung am Hotel (ohne Beschäftigung im Hotel) bis hin zu einem im Hotel beschäftigten Familienmitglied mit Beteiligung am Hotel. Der gemeinsame Willensbildungsprozess bildet idealerweise den Start Ihrer Nachfolgeplanung. Haben Sie und Ihre Familie die jeweiligen Ziele an die Nachfolgelösung für jeden Kreis formuliert, sind diese in einem nächsten Schritt unter einen Hut zu bringen? Je nach Fortschritt in Ihrem Nachfolgeprozess sind vor dem Hintergrund neuer Erkenntnisse die Ziele gemeinsam entsprechend anzupassen. Eine anspruchsvolle Aufgabe! Diese Aufgabe bedarf erfahrungsgemäß mehrerer Gesprächsrunden und ist nicht immer frei von Konflikten. Auf jeden Fall sichert diese Vorgehensweise, dass einerseits alle Betroffenen am Nachfolgeprozess beteiligt sind. Andererseits sind alle über die Hausaufgaben informiert, die für Abb. 1: Das Familienunternehmen Hotel Drei untrennbare Kreise HOTEL Gastgeber (Führung) Familienunternehmen Unternehmerfamilie Familie Hotel (Eigentum) Quelle: WESTREICHER CONSULTING in Anlehnung an Gersick, Davis, Hampton a. Lansberg (1997): Generation to Generation, Life Cycles of the Family Business 30

5 eine tragfähige Übergabelösung zu erledigen sind. Dies verbessert nicht zuletzt das Verständnis der weichenden Erben für die Notwendigkeit, eine Erbverzichtserklärung zu unterschreiben. HOTEL MIT PERSPEKTIVE Parallel zur gemeinsamen Willensbildung sind die finanziellen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, also einerseits die wirtschaftliche Lage des Hotels und andererseits HOTEL Ihre sonstigen Vermögens- und Schuldenpositionen. Denn die Umsetzung der Erwartungen und Ziele im Hinblick auf die Hotelnachfolge Familienunternehmen wird maßgeblich davon bestimmt. Die mittel- bis langfristige Existenz Ihres Unternehmerfamilie Hotels und somit Ihrer Tradition als Gastgeberfamilie hängt unter anderen davon ab, ob Sie Ihre Ansprüche, die Ansprüche Ihrer Familie sowie jene Ihrer Geschäftspartner mit den operativen Ergebnissen Ihres Hotels in Einklang bringen. Das übergeordnete Ziel Ihrer Nachfolgeregelung sollte daher lauten: Ich übergebe ein existenzfähiges Hotel an mein Kind bzw. meine Kinder. Existenzfähig ist Ihr Hotel dann, wenn zumindest das bestehende Fremdkapital (Zinsen und Tilgung), Investitionen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, Gastgeber (Führung) die Kosten der Nachfolge wie beispielsweise laufende oder einmalige Zahlungen an die Übergebergeneration und an die weichenden Erben und ein Familie Hotel angemessener Unternehmerlohn (Eigentum) durch die zukünftigen Erträge des Hotels gedeckt werden können. Verbleibt nach Abzug der aufgeführten Verpflichtungen Abb. 2: Vermögensposition Hotel Wert Ihres Hotels nach Abzug der Verpflichtungen Wert des Hotels Fremdkapital bestehend Auf- und Ausbau W eit Substanzerhalt Nulllinie Richtwert für die Bewertung: GOP Gross Operating Profit mal 7 bis 10 Investitionsbedarf Angemessener Lohn Unterkunft und Verpflegung Auto etc. Lohn Gastgeber Kosten der Nachfolge Zahlungen an Übergeber und weichende Erben Steuern, sonstige Kosten ( z. B. Vertragserrichtung ) Vermögen Hotelwert Verpflichtungen Vermögen Quelle: WESTREICHER CONSULTING 31

6 ein positiver Wert, ist die Übernahme des Hotels für Ihren Nachfolger eine echte Perspektive (vgl. Abb. 2). Der so ermittelte Vermögenswert Ihres Hotels dient Ihnen zudem als Vergleichsbasis zu den Werten Ihrer sonstigen Vermögenspositionen und den geplanten Übergabepaketen, die Sie an die weichenden Erben übergeben wollen bzw. schon übergeben haben, z. B. der Wert einer vermieteten oder selbstgenutzten, lastenfreien Eigentumswohnung oder ein Sparbuch. ÜBERGABEFITTES HOTEL Stellen Sie während einer ersten Bewertung Ihres Hotels hingegen fest, dass nach Abzug der oben erwähnten Verpflichtungen der Vermögenswert Null oder sogar negativ ist 1, sind Sie und Ihre Familie gefordert, das Hotel übergabefit zu machen. Auf jeden Fall sollten Sie das Hotel ihrem Nachfolger erst dann übergeben, wenn es übergabefit ist. Übergabefit machen Sie Ihr Hotel indem Sie an mehreren Stellschrauben drehen. Fragestellungen zu den Stellschrauben können dabei z. B. wie folgt lauten: Wie können wir das operative Ergebnis bzw. den GOP Gross Operating Profit nachhaltig verbessern? Hinweis: Durch jede nachhaltige Verbesserung des GOPs erhöhen Sie automatisch den Wert Ihres Hotels und somit Ihren Handlungsspielraum. Wie können wir die Verpflichtungen reduzieren? Das operative Ergebnis verbessern Sie und Ihre Familie durch die Steigerung der Erlöse und die Senkung der Kosten. Wie Sie aus Erfahrung wissen, ist beides eine anspruchsvolle Aufgabe. Die Verpflichtungen reduzieren Sie in einem ersten Schritt durch die Anpassung Ihrer Erwartungen und jene Ihrer Familie, z. B. durch eine Verringerung der Zahlungen an die Übergebergeneration und an die weichenden Erben. Zudem können Sie die geplanten Investitionen auf ihre Dringlichkeit und Notwendigkeit sowie Ergebniswirksamkeit und Rentabilität hin prüfen und priorisieren. Die Finanzierungsstruktur des Hotels verbessern Sie, indem Sie z. B. zusätzliches Eigenkapital zur Verfügung stellen. ALTERNATIVE NUTZUNG Für den Fall, dass alle Ihre geplanten Maßnahmen in Summe nicht die beabsichtigte Wirkung erzielen würden, nämlich Ihr Hotel übergabefit zu machen, stellt sich die Frage, ob die Nutzung Ihres Hotels als Hotel die beste Nutzungslösung darstellt. Je nach Standort und Lage Ihres Hotels bieten sich allenfalls alternative Nutzungsmöglichkeiten an, die langfristig gesehen für die Entwicklung Ihres Familienvermögens gesamthaft attraktiver erscheinen. EXPERTEN SIND TEUER UND NÜTZEN Die bisherigen Ausführungen lassen zum Teil die großen Herausforderungen erahnen, die mit einem Generationswechsel im Hotel verbunden sind. Viele Fragestellungen betreffen zum Teil nicht das Tagesgeschäft eines Gastgebers. Lassen Sie sich daher frühzeitig durch Experten begleiten, z. B. in der Moderation Ihrer Familiengespräche, in der Bewertung des Hotels, in der Prüfung der steuerlichen sowie rechtlichen Wirkungen Ihrer Nachfolgevarianten und bei Bedarf auch in der Bewältigung von Konflikten in der Familie und im Unternehmen. 1 Verschieben Sie dafür die Nulllinie in Abb. 2 gedanklich nach oben. 32

7 UMSETZUNG Nach gemeinsamer Auslotung möglicher Nachfolgelösungen und deren Bewertung liegt Ihnen und Ihrer Familie eine fundierte Entscheidungsgrundlage vor. Basierend darauf fällt es Ihnen und Ihrer Familie leicht, sich für jene Nachfolgeregelung zu entscheiden, die Sie alle umsetzen möchten. Eine für die Umsetzung erfolgskritische Phase im Nachfolgeprozess ist der Übergang der Gesamtführungsverantwortung des Hotels von Ihnen auf Ihren Nachfolger. Dass Sie das Eigentum am Hotel z. B. erst zu einem späteren Zeitpunkt übergeben werden, ist mit Ihrer Familie abgestimmt (vgl. oben die Kreise Hotel und Gastgeber ). ÜBERGANGSPHASE UND DIE ZEIT DANACH Sie als Übergeber und Ihr Nachfolger stehen gleichermaßen vor schwierigen Aufgaben. Sie sind unter anderen gefordert, unabhängig zu werden und zwar unabhängig einerseits von der tagesfüllenden, sinnstiftenden und prestigeträchtigen Beschäftigung als aktiver Gastgeber. Andererseits gilt es, unabhängig zu werden vom laufenden Einkommen, sei es als aktiver Gastgeber, sei es als Pensionist (Zusatzpension). Die Abhängigkeit vom tagesfüllenden Geschäft als Gastgeber können Sie abbauen, indem Sie nach Ihrem Ausscheiden aus der Gesamtführungsverantwortung für das Hotel z. B. verstärkt Aufgaben für das Gemeinwohl übernehmen und weiterhin als Berater Ihres Nachfolgers tätig sind. Die finanzielle Unabhängigkeit verschaffen Sie sich am ehesten durch den frühzeitigen Aufbau von Vermögenspositionen außerhalb des Hotels (private Vorsorge), also noch während Ihrer Zeit als aktiver Gastgeber. Dadurch sind Sie später nicht zwingend darauf angewiesen, dass das Hotel Ihre Zusatzpension auch finanzieren kann. Ihr Nachfolger wiederum ist unter anderen gefordert, von Ihnen als Gesamtführungsverantwortlicher und Eigentümer des Hotels unabhängig zu werden. Dies erreicht er, in dem er entweder vor seinem Einstieg oder während seiner Zeit als Gastgeber die dafür erforderlichen Kompetenzen aufbaut bzw. weiterentwickelt und zunehmend mehr operative und strategische Führungsverantwortung übernimmt. Je nach Ausgangslage erscheint ein sofortiger oder stufenweiser Übergang der Gesamtführungsverantwortung für das Hotel von Ihnen auf Ihren Nachfolger angezeigt. Auch hier gilt: Miteinander reden ist das Wichtigste. Im Gespräch mit Ihrem Nachfolger entwickeln Sie einen Plan, der festhält, welche Aufgaben und welche damit verbundene Verantwortung wann von ihm wahrgenommen werden sollen. Idealerweise halten Sie das Ergebnis ihrer Vereinbarung schriftlich fest. Empfehlenswert ist, dass Sie in der Vereinbarung ebenfalls das Datum Ihres Ausscheidens aus der Gesamtverantwortung für das Hotel (Führung und Eigentum) festlegen. STARTEN SIE FRÜHZEITIG Ein Generationswechsel ist in der Regel zeit intensiv und nicht von Heute auf Morgen zu bewältigen. Erhöhen Sie sich und Ihrer Familie daher den Handlungsspielraum zur Gestaltung Ihrer bestmöglichen Nachfolgeregelung, indem Sie frühzeitig mit den Vorbereitungen dazu beginnen. >> WESTREICHER CONSULTING Mag. Clemens Westreicher Tel

8 Wir sind in Ihrer Nähe HYPO TIROL BANK AG Zentrale 6020 Innsbruck, Meraner Straße 8, Tel Firmenkunden Innsbruck 6020 Innsbruck, Meraner Straße 8, Tel Unterland 6300 Wörgl, Speckbacherstraße 10, Tel Oberland 6460 Imst, Rathausstraße 1, Tel Private Banking und Freie Berufe Zentrale 6020 Innsbruck, Meraner Straße 8, Tel Universitätsklinik 6020 Innsbruck, Innrain 47a, Tel Geschäftsstellen Innsbruck Zentrale 6020 Innsbruck, Meraner Straße 8, Tel Pradl 6020 Innsbruck, Amraser Straße 25, Tel Saggen 6020 Innsbruck, E.-Eugen-Straße 19, Tel Technik 6020 Innsbruck, V.-Franz-Hess-Str. 1, Tel Universitätsklinik 6020 Innsbruck, Innrain 47a, Tel Wilten 6020 Innsbruck, Hypo-Passage 1, Tel Hall 6060 Hall i.t., Unterer Stadtplatz 3, Tel Geschäftsstellen Unterland Kitzbühel 6370 Kitzbühel, Bichlstraße 9, Tel Kufstein 6330 Kufstein, Oberer Stadtplatz 6, Tel Mayrhofen 6290 Mayrhofen, Hauptstraße 418, Tel Schwaz 6130 Schwaz, Andreas-Hofer-Straße 6, Tel St. Johann 6380 St. Johann i. T., Speckbacherstraße 29, Tel Wörgl 6300 Wörgl, Speckbacherstraße 10, Tel Geschäftsstellen Oberland Fulpmes 6166 Fulpmes, Waldraster Straße 2, Tel Imst 6460 Imst, Rathausstraße 1, Tel Landeck 6500 Landeck, Malser Straße 11, Tel Reutte 6600 Reutte, Mühler Straße 12, Tel Seefeld 6100 Seefeld, Innsbrucker Straße 8, Tel Telfs 6410 Telfs, Obermarktstraße 2, Tel Geschäftsstelle Osttirol Lienz 9900 Lienz, Hauptplatz 4, Tel Geschäftsstelle Wien WIen 1010 Wien, Tegetthoffstraße 4, Tel Geschäftsstellen Italien Bozen Bozen, Schlachthofstraße 30/A, Tel Brixen Brixen, Stadelgasse 12/b, Tel Meran Meran, Freiheitsstraße 18/2, Tel HYPO IMMOBILIEN BETRIEBS GmbH 6020 Innsbruck, Hypo-Passage 2, Tel HYPO TIROL Versicherungsmakler GmbH 6020 Innsbruck, Meraner Straße 8, Tel WohnVision Center Bei Anrufen aus dem Ausland wählen Sie bitte und die gewünschte Durchwahl. Mehr Infos: Schreiben Sie uns:

9 Hinweise: Die vorliegende Broschüre richtet sich ausschließlich an Unternehmer im Sinne des UGB (Firmenkunden) zum Zwecke der Information über verschiedene Bereiche der Unternehmensnachfolge. Die Beiträge und Gastbeiträge dieser Broschüre sind ausschließlich rein informativer Natur. Sie wurden von verschiedenen, aufgrund ihrer anerkannten fachlichen Qualifikation von der Hypo Tirol Bank AG ausgewählten Autoren, selbstständig und eigenverantwortlich erstellt und müssen daher nicht notwendigerweise der Ansicht der Hypo Tirol Bank AG entsprechen. Vielmehr entsprechen die Beiträge und Gastbeiträge ausschließlich der jeweiligen Meinung der Verfasser und basieren auf Quellen, die diese im Informationszeitpunkt als zuverlässig erachtet haben. Die im Rahmen dieser Broschüre zur Verfügung gestellten Informationen sind völlig unverbindlich. Der Inhalt dieser Broschüre ist weder nach österreichischem noch nach ausländischem Recht als ein wie immer geartetes Anbot (oder Einladung zur Anbotstellung), eine Aufforderung, ein Rat oder eine Empfehlung zum Abschluss, Kauf, Verkauf oder Inanspruchnahme eines Produkts oder einer Dienstleistung zu verstehen. Die jeweils angeführten Beispiele dienen ausschließlich Illustrationszwecken. Es wird darauf hingewiesen, dass Renditen, Kurse, Zinsen oder den Anlage- und Finanzierungsprodukten zugrunde liegende Basiswerte immer marktabhängigen Schwankungen unterworfen sein können. Anlageprodukte, Wertpapiere, Finanzierungen und Investitionen beinhalten immer gewisse Risiken. Diese Broschüre kann eine umfassende Risikoaufklärung oder eine persönliche Beratung etwa durch einen Rechtsanwalt, Notar, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater oder einen Firmenkundenbetreuer der Hypo Tirol Bank AG nicht ersetzen. Für die Richtigkeit, Aktualität oder Vollständigkeit der in der vorliegenden Broschüre wiedergegebenen Informationen, Meinungen und Einschätzungen wird keinerlei Haftung übernommen, ein Rechtsanspruch kann daraus nicht abgeleitet werden. Alle Angaben sind ohne Gewähr; Irrtum und Druckfehler vorbehalten. Diese Broschüre sowie deren einzelnen Beiträge sind urheberrechtlich geschützt und dürfen daher ohne ausdrückliche schriftliche Zustimmung der Hypo Tirol Bank AG weder gänzlich noch teilweise vervielfältigt oder auf andere Weise (etwa durch Veröffentlichung im Internet) Dritten zugänglich gemacht werden.