Von der Kunst los zu lassen

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1 Heft 5-6, Mai-Juni Jahrgang 9,00 manage IT - S t r a t e g i e n u n d L ö s u n g e n Akzeptanzmanagement Betroffene zu Beteiligten machen Automatisierung IT-Administratoren entlasten Outtasking Offshoring Rightsourcing Outsourcing Nearshoring Managed Services Von der Kunst los zu lassen Future Office Zufriedene Mitarbeiter arbeiten effizienter Klimatisierungskonzepte Coole Lösungen für hohe Abwärmelasten

2 Services: Outsourcing, Offshoring, Outtasking, Rightsourcing Auslagern Die Grundidee zur Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen ist nicht neu und stammt ursprünglich aus der Fertigungsindustrie der 60er Jahre. Heute spricht man im Allgemeinen von»outsourcing«. Diverse Abstraktionen dieser Idee wie»outtasking«,»near- und Offshoring«, bis hin zu dem Begriff»Rightsourcing«verlangen nach Erklärungen. Wann lohnt sich das Auslagern von IT-Leistung? Seit Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre vor allem die IT-Landschaften umgestaltet wurden, haben einige Lerneffekte nicht zuletzt durch Platzen der»dotcom-blase«im Jahr 2000 stattgefunden. So sind nicht selten Outsourcing-Projekte wieder zu Insourcing-Projekten geworden mit dem unerwünschten Effekt von Kapitalverlust anstelle von Ressourceneinsparungen. Wo liegt das Potenzial der einzelnen Strategien, wo die Gefahren und was hat sich in welcher Situation bewährt? Und vor allem: welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden, damit aus dem Rationalisierungsversuch kein Debakel wird?»do what you can do best outsource the rest«... was kennzeichnet diesen Rest? Der»richtige«Mix beschrieben durch das Kunstwort»Rightsourcing«soll diese Fragen beantworten. Die Fertigungsindustrie der 60er Jahre kann als Wegbereiter für das heute Outsourcing benannte Verfahren bezeichnet werden. Man erkannte dank immer besser und günstiger werdender Lieferwege einenvorteil darin,teile der Produktion zum Beispiel die Erstellung von speziellen Teilelementen des Produkts auszulagern. Der Auftragnehmer hat eine für diese Aufgabe bestens ausgerüstete Produktionsstätte mit dem entsprechend qualifizierten Personal und kann zudem möglicherweise durch große Absatzzahlen preiswerter produzieren. Durch diese Form der Rationalisierung kann sich der Auftraggeber auf seine Kernkompetenz konzentrieren, spart durch die Verringerung der Fertigungstiefe Zeit, Personal, Herstellungskosten und minimiert zugleich sein Investitionsrisiko. Lag der Fokus damals auf der Fertigung materieller Güter werden im Unterschied dazu heute häufig immaterielle Produkte Gegenstand von Outsourcing, wie etwa der Bezug von Leistungen zur Bewältigung von Spezialaufgaben, Coaching, etc. 34 manage it 5-6 I 2010

3 mit Augenmaß Outsourcing, Outtasking, Nearshoring, Offshoring, Rightsourcing. Generell ist beim Outsourcing zwischen der Ausgründung von Tochtergesellschaften (häufig zu 100 Prozent im Besitz der Mutter) und dem Fremdbezug bisher intern erbrachter Leistungen durch einen fremden Dienstleister zu unterscheiden.während Tochtergesellschaften die unternehmerische Führung, aber auch das Risiko bei der Mutter ansiedeln, kann sich der Fremdbezug in Form von Abhängigkeiten negativ bemerkbar machen, wobei aber auch das unternehmerische Risiko auf Seiten des Dienstleisters liegt. Oftmals wird eine Zusammenlegung gleicher Prozesse verschiedener Teilbereiche eines Unternehmens an einer Stelle in Form eines Shared Service Centers praktiziert. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Facility Management.Weiterhin sind Joint Ventures (im öffentlichen Sektor»PPP: Public Private Partnership«, die Teilprivatisierung öffentlicher Aufgaben), in Form der Gründung einer rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit zur Erbringung von Leistungen für mehrere Auftraggeber, denkbar. Als Outtasking beschreibt man eine spezialisierte Form des Outsourcings, deren Inhalt eine klar definierte, häufig weniger komplexe und in sich abgeschlossene Tätigkeit darstellt und deren Kontrolle weiterhin dem Auftraggeber unterliegt. Es werden beispielsweise Übersetzungen, die Drucklegung oder Dienstleistungen wie Call Center durch günstigere Anbieter erbracht. Liegen die Leistungserbringer bei Vergabe ins Ausland in der Nähe des Mutterlandes wird von Nearshoring gesprochen, in Fällen weiterer Entfernungen, gar über Kontinentalgrenzen hinweg, von Offshoring. Nun legt jedoch das Kunstwort»Rightsourcing«mit der Hervorhebung des Wortteiles»richtig«den Schluss nahe, dass es wohl auch einen»falschen«oder zumindest»weniger erfolgversprechenden«weg der Auslagerung geben kann. Welche Faktoren sind also ausschlaggebend? Die Studie»Erfolgsmodelle im Outsourcing«[1] der Steria Mummert Consulting AG von Dezember 2008 bezifferte die Erwartungen von Fach- und Führungskräften an Outsourcing wie in Abbildung 1 dargestellt. Outsourcing-Vorteile Quelle: Steria Mummert Consulting Kosteneinsparungen Konzentration auf das Kerngeschäft Professionalität Transparente Kosten Schneller Zugriff auf Expertenwissen Flexibilität Service (z.b. 7x24h-Hotline) Liquiditätsverbesserung Partnerschaften Überregionale Präsenz 7% 12% 10% 29% 28% 28% 27% Abbildung 1: Erwartungen an Outsourcing. 34% 42% 46% manage it 5-6 I

4 Dokumentation mit Abhängigen Quelle: Optiz Consulting Abbildung 2: Beispiel für die Darstellung von Systemen und Komponenten in der Oracle BPA Suite. Um den Anspruch der vollständigen Dokumentation insbesondere der Darstellung der Abhängigkeit von Systemen, Komponenten, Anwendungen und Prozessen erfüllen zu können reichen Visio und Excel nicht aus. Sieht man sich die grundlegende Motivation für Auslagerungen an, ist also festzustellen, dass Kostensenkung zu den wichtigsten Entscheidungskriterien gehört. Kosten können jedoch nicht nur durch Auslagerung von Tätigkeiten an preiswertere Leistungserbringer eingespart werden, sondern auch durch die Erhöhung der Produktivität. Obwohl häufig durch den Wegfall von Tätigkeiten beim Auftraggeber und die dadurch entstehende Freisetzung von Kapazitäten eine Produktivitätssteigerung unterstellt wird, kann jedoch auch das genaue Gegenteil eintreten. Sicherlich müssen dabei jedoch auch Risiken der [[ Abhängigkeit vom Dienstleister [[ Rufschädigung durch einen falschen Dienstleister [[ Motivationsdefizite und dadurch auftretender Qualitätsverlust kalkuliert werden. Die folgenden Fallbeispiele sollen die Herausforderungen aufzeigen. Möchte ein Unternehmen im IT-Sektor Kosten einsparen und die Produktivität erhöhen, kann eine Auslagerung der gesamten IT vorgenommen werden. Es können aber auch Teile der IT, zum Beispiel der Betrieb des Rechenzentrums oder einzelne Aufgaben, wie die Erstellung von Programmen, deren Einführung, Modifikation oder Übersetzung in andere Sprachen, ausgegliedert werden. Sind die Produktionskosten und die anschließend anfallenden sowie in der Regel geringerentransferkosten nun tatsächlich überschaubar? Diese Frage hängt damit zusammen, welchen Grad der Transparenz das Auslagerungsvorhaben hat. Sind alle Anforderungen bekannt, dokumentiert und gegebenenfalls korrekt und verständlich in die Sprache des Auftragnehmers übersetzt? Gibt es mögliche Änderungen und daher den Bedarf von Interaktion, was eine Auslagerung als Offshoring in Länder mit seltenen Sprachen oder ande- rer Kultur als Wagnis erscheinen lässt, da einfachster Informationsaustausch zur Herausforderung wird? Falls nun die grundlegenden technischen Voraussetzungen für eine Auslagerung erfüllt sind und die Kosten absehbar erscheinen, stellt sich weiterhin die Frage, ob dadurch auch eine Produktivitätssteigerung erfolgen kann oder aber gar ein Produktivitätsabfall festzustellen ist. Hier sind die Kernthemen das Wissen der Leistungserbringer und ihre Motivation. Im Falle der Eigenerbringung lässt sich ersteres abfragen und beide durch Aktionen des Arbeitgebers im Bedarfsfall steigern. Ganz anders sieht das bei einer Fremdvergabe aus, insbesondere je weiter sich diese vom Auftraggeber sowohl örtlich als auch hierarchisch entfernt. Nicht selten kommt es nach einer Auslagerung zu der Bildung eines neuen Bereichs, der dazu dient, die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu koordinieren und der im schlechtesten Fall unberücksichtigte Lücken schließen muss. Gerade im Bereich der Informationsverarbeitung ist von einem hohen strategischen Anteil der Mitarbeiter am Geschäftserfolg auszugehen. So liest man beiwikipedia zum Neuen Markt und dessen Niedergang [2]:»[Der] Börsenwert [von Unternehmen] war zumeist nicht durch materielle Gegenwerte gedeckt, da das Kapital eines IT-Unternehmens weniger in materiellen Gütern als vielmehr in den geistigen Leistungen seiner Mitarbeiter zu finden ist«. Die IT eines Unternehmens kann als strategisch eingestuft werden, wenn sie [[ einen Beitrag zum Unternehmensgewinn liefert [[ die für diesen Erfolgsbeitrag erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten nicht imitierbar, nicht substituierbar und nicht am Markt handelbar sind. Nach dieser grundlegenden Einschätzung kann nun eine Bewertung vorgenommen werden, ob eine vollständige Ausla- 36 manage it 5-6 I 2010

5 gerung der IT oder inteilen überhaupt möglich und mit welchem Risiko sie verbunden ist. Um das Risiko bewerten zu können, müssen alle Faktoren untersucht werden, die zur Wertschöpfung beitragen. Eine Liste der Voraussetzungen zur Beurteilung solcher Vorhaben lässt sich in technische und soziale Faktoren unterteilen. Technische Faktoren. Technische (harte) Faktoren sind [[ Leistungsbestimmung [[ Einordnung der Leistung in den Gesamtkontext und Prozesse des Unternehmens [[ Analyse und Dokumentation der Schnittstellen, die bedient werden [[ Risikobewertung [[ Vereinbarung über Leistungsaustausch (Anforderungsspezifikation, Lastenheft) [[ Auswahl des Aufgabenträgers [[ Wirtschaftlichkeitsanalyse [[ Überwachung der Leistungserbringung (SLAs) Ohne Kenntnis über diese Details sind ausgelagerte Strukturen nicht überwachbar und lassen sich demzufolge auch nicht managen! Um die Details der»harten Faktoren«zu verstehen, können verschiedene Methoden angewandt werden. So können zum Beispiel durch den Einsatz der Methode der Enterprise Architecture die Unternehmenskernprozesse (wertschöpfende Prozesse) und Unternehmensziele analysiert werden. Daraus kann dann eine Prozesslandkarte aus der Kombination der Unternehmensprozesse mit den IT-Prozessen erstellt werden. Dies ermöglicht dann eine optimale Ausrichtung der Unternehmens-IT an die Geschäftsziele. Kombiniert man die Verwendung einer Enterprise Architecture mit der Methode des IT-Landscapings können weitere Lücken bei den Kenntnissen um die»harten Faktoren«geschlossen werden. Die Frage, wie IT-Umgebungen dokumentiert sind, hängt immer sehr stark von den eingesetzten Tools zur Dokumentation ab. Häufig werden Zeichnungen mit Tools wie zum Beispiel Microsoft Visio zur Darstellung von Systemen, Komponenten und deren Verbindung untereinander verwendet. Eine andere oft verwendete Form der Dokumentation basiert auf tabellarischen Darstellungen zum Beispiel mit Microsoft Excel. Diese Dokumentationen erlauben jedoch meist nur eine sehr eingeschränkte Sicht auf die IT, da die komplette Darstellung der Zusammenhänge zu aufwendig oder schlicht nicht darstellbar ist. Um den Anspruch der vollständigen Dokumentation insbesondere der Darstellung der Abhängigkeit von Systemen, Komponenten, Anwendungen und Prozessen erfüllen zu können, verwenden wir bei Opitz Consulting die Oracle BPA Suite zur Dokumentation. Durch den Einsatz der Oracle BPA Suite kann gewährleistet werden, dass alle IT-Komponenten sowohl mit den IT-Prozessen aber auch mit den Unternehmensprozessen kombiniert dargestellt werden können. manage it 5-6 I Kongress September 2010 Bochum Von der Technologie zur Anwendung Die Themen Top-Thema: Gebäudeautomation Technologie & Entwicklung y Forschung & Entwicklung y Fertigungs- & Prozessautomation y Sensornetzwerke Anwendung & Praxis y Automotive/ Fahrzeugkommunikation y Automation y Energie y Medizintechnik Mit begleitender Fachausstellung www mesago.de/wireless Mesago Messe Frankfurt GmbH, Tel , Fax -90,

6 Von ITIL- zu IT-Prozessen Quelle: Optiz Consulting Abbildung 3: Mapping in der Oracle BPA Suite von ITIL-Prozessen zu IT-Prozessen. Damit wissen die IT-Verantwortlichen, welche Systeme, Anwendungen oder Prozesse in der IT vorhanden sind oder unterstützt werden müssen. Neben der Sicherstellung von Transparenz der IT und zur Bewertung von Risiken sind aus unserer Sicht diese Methoden auch unabdingbar, wenn Modelle des Cloud Computing (vgl. Whitepaper Cloud Computing von Opitz Consulting unter wie Software as a Service oder Infrastructure as a Service angewandt werden sollen. In den meisten Unternehmen erfolgt der IT-Betrieb schon heute organisiert nach Modellen wie ITIL oder Cobit. Mithilfe dieser Organisationsformen möchte man vor allem mehr Transparenz und Flexibilität erreichen. Doch ermöglicht der Einsatz von ITIL oder Cobit tatsächlich die Erfüllung dieses Anspruches? Aus unserer Sicht ist das nur bedingt der Fall: In den genannten Rahmenwerken werdenvorgaben für die Umsetzung der Prozesse beziehungsweise der Organisation geliefert. Offen bleibt dabei, woher die IT-Verantwortlichen wissen, welche Systeme, Anwendungen oder Prozesse in der IT vorhanden sind oder unterstützt werden müssen. Auch hier kann der Einsatz der Methode der Enterprise Architecture Abhilfe schaffen und die Umsetzung der IT-Prozesse optimal unterstützen. Neben der reinen Dokumentation der ITIL-Prozesse können und sollten auch die tatsächlichen Betriebsprozesse aufgenommen werden. Unter den Betriebsprozessen verstehen wir die detaillierten Abläufe, die tatsächlich ausgeführt werden. Die so entstandene Dokumentation liefert somit eine vollständige Grundlage zur Beurteilung der Effektivität derwertschöpfungskette und dient der Verbesserung bestehender sowie der nahtlosen Integration neuer Prozesse. Soziale Faktoren. Soziale (weiche) Faktoren sind ebenfalls sehr wichtig, wobei sie oftmals unterschätzt oder gar ganz vernachlässigt werden. Sozialer Faktor Wissen Wie unternehmensspezifisch muss daswissen der Leistungserbringer sein? hoch Eigenerstellung! niedrig Auslagerung möglich Es droht die Gefahr der Abhängigkeit vom Dienstleister und von Kontrollverlust, wenn diese Frage falsch bewertet wurde, daher ist zu untersuchen, welches Wissen zu welchen Komponenten erforderlich ist, wie es entsteht und weitervermittelt werden kann. Wissen über [[ den Anwendungskontext (Prozesswissen) oder [[ softwaretechnische Realisierung (Softwarewissen) kann durch soziale Interaktion [[ zwischen Informationsverarbeitung und Anwender und [[ innerhalb der Informationsverarbeitung entstehen. 38 manage it 5-6 I 2010

7 Je höher dieser Beitrag ausfällt, desto schlechter lassen sich Auslagerungen vornehmen! Oder anders ausgedrückt: Transaktionskosten fallen umso höher aus, je geringer die Kenntnisse der Auftraggeber über den Gegenstand und die Art und Weise der Leistungserbringung ausfallen. Das Prozesswissen ist dabei eher von strategischer Bedeutung und sollte demnach ausreichende Beachtung finden sowie durch den Auftraggeber jederzeit abrufbar bleiben. Das Softwarewissen kann, wenn es kein strategischer Bestandteil ist, bei guter Planung und Schnittstellendokumentation dagegen leichter ausgelagert werden. Sozialer Faktor Motivation Wodurch wird Motivation bezogen? Im positiven Fall (intrinsische Motivation) üben Mitarbeiter die Tätigkeiten um ihrer selbst willen aus. Sind sie jedoch lediglich durch externe Anreize, etwa durch die Höhe der Leistungsvergütung, zu motivieren, spricht man von extrinsischer Motivation. Im Normalfall liegt eine Mischung beider Motivationsarten vor, deren Verschiebung in Richtung extrinsischer Motivation vorgebeugt werden sollte. Einen hohen Einfluss auf die intrinsische Motivation übt das soziale Umfeld aus.wird dieses durch die während eines Outsourcing-Vorhabens entstehenden möglicherweise starken Veränderungen negativ beeinflusst, wird sich dies wahrscheinlich auch negativ auf die intrinsische Motivation auswirken. Werden interne Mitarbeiter als vertrauenswürdiger und motivierter eingeschätzt als externes Personal? ja Eigenerstellung! Je vertrauenswürdiger interne Mitarbeiter eingeschätzt und je höher die (idealerweise intrinsische) Motivation gegenüber dem Personal externer Dienstleister bewertet wird, desto höher fallen die internen Produktionskostenvorteile aus. nein Auslagerung mit Augenmerk auf Mitarbeiterqualifikation und Motivation möglich. Der latenten Gefahr der Vorteilsnahme durch den Auftragnehmer kann im Falle einer internen Vergabe durch das Autoritätsprinzip besser begegnet werden. Resümee. Eine Auslagerung kann vorgenommen werden, wenn [[ die Bedeutung der ausgelagerten Ressourcen und die Verzahnung der Prozesse bekannt ist und [[ die Faktoren analysiert wurden und durch die Auslagerung im Ergebnis entweder Kosteneinsparung oder Produktivitätssteigerung erfolgt. Grob unterteilen kann man die bisher zu verzeichnenden Auslagerungsvorhaben zu einem Großteil in Outsourcing (zu fast 70 % die IT-Infrastruktur betreffend) und zu einem kleineren aber zukünftig wachsenden Teil als Outtasking- Vorhaben. Diese teilen sich wiederum vermehrt in Outtasking von Anwendungen zu Lasten der ausgelagerten Prozesse auf. Geeignete Kandidaten für Outsourcing sind [[ einfache, wiederkehrende Prozesse mit niedrigem (unternehmens-) spezifischen Wissen [[ dauerhafte Tätigkeiten mit hohem spezifischem Wissen über nicht-unternehmensspezifische Details [[ mit bekannten und sauber dokumentierten und daher überwachbaren Schnittstellen zu beteiligten Prozessen. Outtasking ist eher sinnvoll, um [[ (nicht unternehmens-) spezifisches Wissen einzukaufen [[ das Wissen durch Umsetzung der Aufgaben sukzessive ins Unternehmen zu übertragen und [[ es sich hierbei um eine temporäre Angelegenheit ohne zu erwartende Wiederholung handelt mit Wahl des»richtigen«standortes: [[ Nearshoring mit möglicher persönlicher Interaktion durch Tätigkeiten vor Ort und besserer Kommunikation (ohne kulturelle Schranken) [[ Offshoring bei Fehlen dieser Anforderungen und unmissverständlichem Auftrag Auslagerungsvorhaben sollten also im Vorfeld anhand der oben genannten Faktoren geprüft werden. Zuerst ist eine Bewertung der strategischen Bedeutung der auszulagernden Komponente(n) vorzunehmen, danach sind die technischen Faktoren zu überprüfen und schlussendlich die sozialen Faktoren zu berücksichtigen. Hierbei sollten so viele der genannten technischen Hilfsmittel wie möglich eingesetzt werden, um imvorfeld eine korrekte Analyse vornehmen zu können, eine hinreichende Dokumentationsbasis zu erstellen und eine hohe Anzahl gut messbarer Indikatoren zur Überwachung des Vorhabens zu erhalten. Zu guter Letzt sollte das Auslagerungsvorhaben auch von allen Mitarbeitern getragen werden, so dass es nicht zu Defiziten bei der Motivation kommt. So kann es neben der direkten Kostensenkung auch zur Erzielung weiterer Synergieeffekte und somit zu einer Produktivitätssteigerung kommen. Christian Ballweg, Björn Bröhl Christian Ballweg Berater Service Engineering, Opitz Consulting Essen GmbH Björn Bröhl Direktor Strategie & Innovation, Opitz Consulting GmbH [1] Steria Mummert Consulting AG:»Erfolgsmodelle im Outsourcing«(http://www.steria-mummert.de/presse/pressearchiv/4.-quartal-2008/ sparen-konzerne-wollen-kosten-durch-outsourcing-um-einfuenftel-senken) [2] Wikipedia: Dotcom-Blase»Der Absturz«(http://de.wikipedia.org/wiki/Dotcom-Blase) manage it 5-6 I

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