Kapitel 5: Outsourcing und Offshoring

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1 Kapitel 5: Outsourcing und Offshoring Was ist Outsourcing? Varianten des Outsourcing Geschichte des IT-Outsourcing Der Outsourcing Markt in Deutschland Gründe für Outsourcing Gründe für Nicht Outsourcing Outsourcing Risiken Outsourcing - Anspruch und Wirklichkeit Outsourcing - Der Auswahlprozess Voraussetzung für erfolgreiches IT-Outsourcing IT Sourcing - die Alternative? Offshoring - Gefahr für unsere Jobs BODI Version Outsourcing und Offshoring Folie: 5_00 copyright: Dr. Klaus Röber Oktober 2004

2 Was istoutsourcing? DerradikalsteSchritt ist das Outsourcing, bei dem dieganze IToderTeile anein fremdes Unternehmenübergebenwerden, das denauftrag bekommt,die entsprechenden IT-Dienstleistungen für dasunternehmenzu erbringen. Outsourcing ist einzweischneidiges Schwert und wird häufig sehrkontrovers diskutiert.man muss allerdings aufpassen, werwas sagt, denn Eigeninteresseführt häufigzueiner -höflich ausgedrücktselektivenauswahl und Sicht derargumente.- Outsourcing istein Kunstwort: Outsideresourceusing IT-Outsourcingbezeichnet einmittel- bis langfristiges Vertragsverhältnis (meist 5-10Jahrebei vollständigem Outsourcing) zwischen einem Unternehmen undeinem oder mehrerenrechtlichsowie faktisch unabhängigenanbietern, welche dem Unternehmen wiederholt verschiedenebetrieblicheit-dienstleistungenbereitstellen Thesignificant contributionby external vendors inthephysical and/or human resources associated withtheentireor specific components oftheit-infrastructurein the user organizations (Loh/Venkatraman1992) BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_01

3 Varianten desoutsourcing Gelegentlich wirdauch dieausgliederung des IT-Bereichszu denoutsourcing-varianten gerechnet, ebenso wie das Insourcing (Das Unternehmen lässt bei einer Outsourcing-Entscheidungauch dieeigeneiteinangebot abgeben). Das möchteichhier nicht machen, dadabei der wesentlicheaspekt, deroutsourcing problematisch macht -Vergabe anein Fremdunternehmen -nicht vorhandenist. Auslagerung Vergabeanein rechtlich selbständiges Unternehmen Cosourcing Das UnternehmenundeinOutsourcinganbieter gründen eine Tochtergesellschaft,diedie IT-Dienstleistungenfür das Mutterunternehmen(evtl. auchfür Dritte) erbringt Outsourcingvon Geschäftsfunktionen Bei einer IT-intensivenGeschäftsfunktion wird nicht nur die ErbringungvonIT-Dienstleistungen sondernauch die Funktion selbst anden Outsourcinganbieter übertragen Partielles oder selektivesoutsourcing Nur einzelneit-funktionenwerdenausgelagert BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_02

4 Geschichte desit-outsourcing DerTrendzum Outsourcingist einerderbeidengroßentrends inder IT-Welt (der andereist die Individuelle Datenverarbeitung), der seitjahrzehnten ungebrochen anhält-trotzaller Probleme mit Verträgen, trotz allerkritischenstimmen: dermarkt wächst und wächst. EinrichtungvonService-Rechenzentren (Beginn:Ende 50iger Jahre) AusgliederungvonIT-Abteilungen (BeginnMitte60iger Jahre) Vom Fremdbezugeinzelner Dienstleistungen zur Verlagerung vonunternehmensfunktionen, Entstehungeines Marktes mittypischenoutsourcinganbietern (Beginn:Anfang90iger Jahre) Neuer Boom des Outsourcing (Gründe:Jahr 2000 Problem, EURO Umstellung) (Beginn:Mitte der 90iger Jahre) NeuerTrend:ApplicationServiceProvider (ASP) -Zugriffauf Standard-SoftwareeinesAnbieters durchbeliebige Kunden BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_03

5 Der Outsourcing Marktin Deutschland Fest steht:der Markt wächst undwächst. Seit 1996 hält dertrendungebrochenan. IDC schätzt das Gesamtvolumenweltweit auf etwa 120 Milliarden Dollar.Frost&Sullivan geht davon aus,dass allein ineuropa 2006 derumsatzbei 174MilliardenDollar liegen wird und damit gegenüber 1999 mit einem Volumen von 40 Milliarden Dollar um denfaktor 4,3 steigt. IT-Management1-2001:Ein Klassikermachtsich fitfür das E-Business,G.Münzel,IBM BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_04

6 GründefürOutsourcing NebendemklassischenArgument Kostenreduzierung spiegeln diegründe vorallem den Frust des Managements mit der hauseigenenitwider Kostenreduzierung Konzentration auf die Kernkompetenzen Höhere Kostentransparenz Steigerung der IT-Effizienz Höhere Verfügbarkeit Höhere Flexibilität bei strategischen Neuausrichtungen Bessere Service-Qualität Geschwindigkeit des technologischen Wandels Dem Mangel an IT-Fachkräften entgegen wirken Andere Mehrfachnennungen,deshalb keine 100% 65 % 60% 50% 50% 45% 45% 40% 40% 35% 5% NeuerTrend zumoutsourcing-alt undtrotzdem keine grauen Haare, Klaus Göbbel, zitiert nachpac 2001 BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_05

7 GründefürNicht-Outsourcing Die Medaille hatauch eine Kehrseite: die Experten vonpac (PierreAudoin Consultants)haben auchermittelt, welche Punkte die Unternehmen davon abhalten, ihre ITauszulagern. ITerfüllt einestrategischefunktion Zweifel, ob Outsourcing wirklich billiger ist Datensicherheit Frage, ob dieentscheidung umkehrbarwäre Mangelnde Prozess-Kompetenzdes Outsourcers Seineunzureichende technologische Kompetenz Outsourcer hat zu wenigapplikations-know-how Mehrfachnennungen,deshalb keine 100% 45 % 40% 30% 25% 20% 20% 15% Quelle:NeuerTrend zumoutsourcing-altund trotzdem keinegrauen Haare, Klaus Göbbel, zitiertnach PAC 2001 BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_06

8 OutsourcingRisiken:Kosten Nach Einschätzungenvon Unternehmensberatungen wie McKinsey birgtoutsourcing ein Einsparungspotential von5bis 10%. Das ist angesichts derrisiken nicht sehr viel (Quelle: ITManagement , ExternerRennstall, R.Brachvogel) hoheanbahnungskosten (Vertragsverhandlung) hohe,einmalige Umstellungskosten erhöhte Kommunikations-und Koordinationskosten Risiken der vertraglichen Preisfixierung nichtabschätzbarer zusätzlicheraufwand für unvorhergeseheneänderungen Nicht-eintreffen erwarteterkostensenkungen Intransparenz/Unkontrollierbarkeit der vom Outsourcing- Anbieter verlangtenpreise schwierigeabschätzung der Preisentwicklung im IT-Bereich Quelle:Vorlesung IM III,Prof. Bauknecht, Inst.für Informatik, Zürich, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_07

9 OutsourcingRisiken:Sichtdes Managements Insbesondere bei vollständigemoutsourcing sind diese Risiken sehr gewichtig. Was macht man,wenn der Outsourcing-Anbieter pleite geht? Was macht man, wenn man mit seinemoutsourcing-anbieter nichtzufrieden ist? DerWeg zurück ist lang und dornenreich! (einseitige)abhängigkeit vom Outsourcing-Anbieter Langfristigkeit der Bindung (meist 5bis10 Jahre) O. kann u. U. nichtmehr rückgängig gemachtwerden räumliche Distanz/fehlender KontaktAnbieter Gewährleistung desschutzes vertraulicher Daten Transfer vonknowhow und damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen an Konkurrenten ZunehmendeAuslagerungsaktivitäten ziehen unweigerlich einenverlust von IT-Kompetenzund IT-Know-How nachsich starrebindung an dietechnologie desanbieters Gefahr einerzu großen Standardisierung Quelle:Vorlesung IM III,Prof. Bauknecht, Inst.für Informatik, Zürich, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_08

10 OutsourcingRisiken:Personal In der Regel übernimmtder Outsourcing-Anbieter -jedenfalls bei Total-Outsourcing -die meisten Mitarbeiter, da eranders keine Chance hat, die ausgelagertensysteme zu betreuen. Personalpolitische und arbeitsrechtlicheprobleme Die imunternehmen verbleibenden Restaufgaben der IT schaffen keine ausreichende Motivationfür das Personal Herausforderung für das Personalmanagement bei Übertragung vonpersonal zumoutsourcing-anbieter Unverträglichkeit der Unternehmenskulturen Widerstand des Personalsgegenüber grundlegenden Veränderungen Verlust von Schlüsselpersonenund deren Know-How VorlesungIM III, Prof. Bauknecht, Inst. fürinformatik, Zürich, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_09

11 Häufig istdie Outsourcing-Bilanz negativ Die Zahlen zeigen deutlich, dass der Phaseder Vertragsverhandlung allergrößte Bedeutung zukommt. Unternehmen, diesichallzu blauäugig aufeinen Outsourcing-Anbietereinlassen,müssendafüru. U. teuerbezahlen! Quelle: IT-Outsourcing -eine strategische Entscheidungshilfe,T.L. Gabriel,TeraGateAG, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_10

12 Outsourcing-Anspruch und Wirklichkeit Nicht immer geht dierechnungauf, wiedie Zahlen zeigen. Positiv ist aber, dass sieeben doch oft aufgeht. D. h. wenn manbei derauswahl des Outsourcing-Anbieters und dervertragsgestaltungdie nötige Sorgfalt walten lässt, hat man einereellechance, nicht enttäuscht zuwerden. Quelle: Deloitte&Touche Quelle: zitiert nach:it-outsourcing -eine strategische Entscheidungshilfe,T.L.Gabriel,TeraGateAG, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_11

13 Outsourcing-Quo Vadis? Outsourcing scheint derzeit das einzige sichere undzukunftsträchtige Geschäft im IT-Dienstleistungssektorzu sein.diewachstumsbilanzen für Anbietervon IT-Auslagerungsdiensten sindüberwiegend blendend. Die Marktforscher vonforrester Research sprechensogarvon einem Outsourcing-Boomin Europaund erwarten ein durchschnittliches Jahreswachstumvon 14%.Das Geschäft mit derauslagerung ganzer Geschäftsprozesse soll sogar um 18%perannum zulegen. Die Outsourcing-Befürworter unter den 35befragten CIOssind in deutlicher Mehrheit. Ein in der Grafik nicht enthaltenes Detail lässt jedoch aufhorchen: Von achtunternehmenmit auslaufendem Outsourcing-Verträgen wollen drei die ITwieder zurückholen (OVUM). (Zitiert nach:joachimhackmann, Deutsche CIOs nähern sich Outsourcing mit Vorsicht, computerwoche.online 2004) BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_12

14 Outsourcing-Jobkiller Ja oder Nein? Es isteinoffenes Geheimnis,dass im Zugedes derzeit boomendenoutsourcing Trendsjährlich zigtausende von IT-Jobs verloren gehen.wieviele es tatsächlichsind, dieser Fragegingdas Wall StreetJournal am Beispiel IBMaufdenGrund. Der Computerkonzern hatteim Februar gemeldet,er werdeindiesemjahr bis zu5000neue Mitarbeiter in denusaeinstellen.dassgleichzeitigmöglicherweisetausende von Arbeitsplätzen in der US-Wirtschaft verlorengehen,wurdeindes nichtbekanntgegeben. Dassunterdem StrichArbeitsplätze verlorengehen,beweisen bereits dieangaben zu einer kleinenauswahl von Outsourcing-Verträgen im Jahr 2003:Sowechselten dem Berichtzufolge im vergangenemjahrimrahmen der Vereinbarungen mit J.P.MorganChase,Qwest,FlourundING Groep 5150US-Mitarbeiter zu IBM. Weitere 2300 US-Angestelltekamen mitderübernahme vonrational Softwarezu Big Blue. Insgesamtwärendas 7450 neuestellenbeiibm-derkonzern selbst meldetjedoch nur einenzuwachsvon2000 US-Jobsfür Grund für die Differenzistnach Schätzungen vonehemaligen IBM-MitarbeiternundAnalysten der Rausschmiss vonehemaligenibm-mitarbeitern,diemeistensmitfrüherenoutsourcing-deals, einschließlichderverlagerungvonaufgabeninoffshore Länder,einhergeht. Quelle:Computerwoche.online: DieKehrseite des Outsourcing-Booms, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_13

15 Outsourcing-derAuswahlprozess Die entscheidenden Fragensind: Soll ich alle oder nur einigeit-funktionen auslagern? Welche Kosteneinsparungen kann ich realistisch erzielen? Welche IT-Kompetenzenmuss ich auf jedenfall behalten,um den Providerzu führen?warumkann ich das nicht in-housebessermachen? Quelle: IT-Management1-2001, Ist Outsourcing out?, M. Bernhard BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_14

16 Voraussetzungen für erfolgreiches IT-Outsourcing Zusammenfassend kannfestgestelltwerden: Selektives Outsourcing ist für jedes Unternehmen eineernst zunehmendealternative, bei vollständigemoutsourcing sollteman sehr vorsichtig sein.geeignet sind vorzugsweise IT-Services,die nurgeringe strategischebedeutung fürdas Unternehmen haben und die nichtzur Kernkompetenz gehören. Häufigoutgesourct werden z.b.das Rechenzentrum, der Help Desk zur UnterstützungderAnwender und das Netzmanagement. Quelle: IT-Outsourcing-eine strategische Entscheidungshilfe, T.L. Gabriel, TeraGateAG, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_15

17 IT-Sourcing-dieAlternative?! Kosten senken steht zurzeit infast allenunternehmenund infast allenbranchenweit obenauf deragenda. LangjährigeUntersuchungender BCG belegen, dassdie Optimierungspotenzialein deritzwischen25 und 45 %derausgabenbetragen. Ein Hebel zur Realisierungdieser Potenzialeist das IT-Sourcing, d. h. die gesamte Beschaffung von Produkten und die Bereitstellung derit-funktion. wersichauf einen solchen strategischen Kostensenkungsprozess einlässt, sollte mit Überraschungen rechnen. Und damit, möglicherweisedie eineoderandere vertraute Überzeugung mit Blick auf sein bisheriges IT-Management zukorrigieren. Quelle:IT-Management ,Reichliche Entlohnung, Dr.W. Thiel,Dr.J. Kronen, Boston Consulting Group BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_16

18 DieKonditionenoptimieren -günstiger einkaufen Mandarfsichallerdings nicht derillusionhingeben, dass dieses Potenzialdurch bloße Neuverhandlungen zu realisierenist. DieZentralisierung der Verantwortung füralle wesentlichen BeschaffungsvorgängeundeinstringentesimAugebehalten der Zielesind für drei Viertel dieserkostensenkungseffekte Bedingung. Analyse der bestehendenverträge mit IT-Dienstleistern: Sind diepreise(noch) marktgerecht? Wo lässtsichdienachfragebündeln? Wo lässtsichdiezahl der Lieferantenverringern? Beispiel: Eineinternational agierendeversicherungsgesellschaft mitdezentral aufgestelltenit-einheiten bezog rund 30 % ihres IT-Budgetsvon Externen.Durch europaweitebündelungdes Einkaufsvolumenskonnten26% davon innerhalbvon 2Jahreneingespart werden! Quelle:IT-Management ,Reichliche Entlohnung, Dr.W. Thiel,Dr.J. Kronen, Boston Consulting Group BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_17

19 DieMengen optimieren -weniger einkaufen Die zweite Stufe der IT-Kostenrevision erfordert eineintensive Beschäftigung mit den tatsächlichen Bedürfnissen imunternehmen. Ergebnisse sind hier sichernicht leicht zu erzielen, dawiruns an einengewissen Komfort-Laserdrucker amarbeitsplatz, 21Zoll Bildschirmoderdoch 17 Zoll Flachbildschirm, von der Firmabereitgestelltes Handy etc. Analyse der tatsächlichen Bedürfnisseim Unternehmen: Muss jeder PC-Arbeitsplatz eineneigenendrucker haben? WerdentatsächlichalleAnwendungen voll benötigt, oder lassen sichteileoder sogar ganzeanwendungen abschalten? Müssen Formatvorlagenaufwändig infarbeund mit eingescannten Logos als Speicherfresser gestaltet seinund dadurch diegrundlastinallenkommunikationssystemen unnötig erhöhen? Beispiel: Lauteiner Studieder Universität Berkeley,Californien,wächst der benötigte SpeicherplatzinUnternehmen jährlichum 50 %- sicher nicht nur durch funktionaleanforderungen, sondern auch durch unnötigen Komfort undgedankenlosenumgang. Quelle:IT-Management ,Reichliche Entlohnung,Dr.W.Thiel,Dr.J. Kronen,Boston Consulting Group BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_18

20 DieNachfragestruktur optimieren Vergleichbar einer Portfolioanalyse und anschließender Portfoliobereinigung geht es auf derdrittenstufeder Sourcing-Optimierung darum,die Strukturen derbezogenen IT-Leistungen auf denprüfstandzu stellen und damit demhäufiganzutreffenden Wildwuchs zubegegnen. Drei Hebel haben sich hier bewährt: Standardisierung,Konsolidierung undinsourcing. Standardisierung: Standardisierung entlastetdas Budget und hilft, die ZahlderLieferanten zu reduzieren.standardisiert werden können z. B. Hardware(z. B. PC-Arbeitsplätze), eine verbindlichfestegelegte Middleware füralle Unternehmensbereiche bis hin zur verstärktenstandardisierung derjenigenanwendungen, diedie Kerngeschäftsprozesseunterstützen. Konsolidierung: KurzfristigeKonsolidierungseffekte könnenvor allemim Betrieb von C/S Systemen durch konsequente Nutzung bereits bestehender Infrastruktur erreicht werden. In konkretenbeispielen betrug dietatsächliche Serverauslastung lediglich20 %.Auchunter BerücksichtigungderSpitzenlastenwar hier einereduzierung um die Hälfteder installiertenkapazitätmöglich. Insourcing: Schließlich sollte man sichnichtdavor scheuen -entgegenden gewohnten Vorstellungen -externe Ressourcen durch eigene Mitarbeiter zu ersetzen.es isthäufigzu beobachten, dassexterne Mitarbeiterquasi in Dauerbeschäftigungsverhältnissenfür Standardaufgabentätig sind (z.b. Wartung vonalt-systemen) oderpc-betreuung. Die vermeintlich größereflexibilität wird mit einem unnötighohenkostenaufwand erkauft. Durch Insourcingkönnenhier wesentliche Einsparungen erzielt werden. Quelle:IT-Management ,Reichliche Entlohnung,Dr.W.Thiel,Dr.J. Kronen,Boston Consulting Group BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_19

21 DieWertschöpfungsstruktur optimieren -anderseinkaufen Viele Unternehmen stehen vorder Frage, obsiegrößereteile ihrer ITauslagern wollen und, wenn sie dies bereits getan haben, ob sietatsächlich denentsprechenden Gegenwert bekommen. Haben Sie outgesourct? PrüfenSie IhreVerträge: Isttransparent,für welcheleistungen inwelcher Qualitätwieviel bezahltwird? Profitieren Sie auch von der tatsächlichenkostendynamik inder IT-Welt? (s. nächste Folie) WollenSieoutsourcen?Prüfen Sie diesituation genau: WieistIhre Kostenposition? Welche Potenziale sind durchinterne Optimierungerschließbar? Welche zusätzlichenpotenziale könnenaufgrundvonskaleneffekten undgünstigeren Faktorkosten aufseitendes Dienstleisterserschlossenwerden? Welche zusätzlichenaufwendungenentstehenimrahmen des OutsourcingVertrages mitblickauf Marge,Mehrwertsteuer undprofessionelles Schnittstellenmanagement? Quelle:IT-Management ,Reichliche Entlohnung,Dr.W.Thiel,Dr.J. Kronen,Boston Consulting Group BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_20

22 Outsourcingin derlangfristbetrachtung DieAbbildungzeigt dasergebnis eines überacht Jahreabgeschlossenen Outsourcing-Vertrages in der Rückschau.:AnfänglicheKostenvorteile schlagen ins Gegenteil um, weil das Unternehmenam Preisverfall aufdem IT-Markt und an den realisiertenproduktivitätsfortschritten keinen Anteil hat. Quelle:IT-Management ,Reichliche Entlohnung, Dr.W. Thiel,Dr.J. Kronen, Boston Consulting Group BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_21

23 Zielkosten füroutsourcing ermitteln Wenn man sich für Outsourcing entscheidet,dann sollten dafür noch andere Gründesprechen als nur die erwarteten Kostenvorteile.Denn bei einemgenauen Vergleichschmelzen Kostenvorteile oft sichtbar dahin. Quelle: IT-Management ,Reichliche Entlohnung,Dr.Thiel,Dr. J.Kronen,BostonConsulting Group BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_22

24 DieIT-Beschaffungtransformieren -vomeinkaufen zum Verkaufen Ein Blick über dieit-welt hinaus auf andere Industrieneröffnet alternativebeschaffungsstrategien. So haben sich beispielsweise in derautomobilindustriewertschöpfungspartnerschaftenauf verschiedenen Stufen herausgebildet, diedurchintensivendaten-und Informationsaustausch charakterisiert sind.hier bestehen Leistungsbeziehungen nichtzwischen Black Boxes, sondern werden durch Offenlegung undkooperation gemeinsamoptimiert. Beispiel: Nordtraining -eine Idee, dieleider nicht realisiertwurde + NORDTRAINING eine Kooperation zwischen NAK N+P Airbus BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_23

25 Outsourcingentzweitdeutsche IT-Bosse Computerwoche 7/2003: EineAuslagerung der IThat nur indem MaßeAussichtauf Erfolg, wie derkunde seinehausaufgabengemacht hat. So lautete derkleinste gemeinsame Nenner eine skontroversgeführten CW-Roundtables mitnamhaften CIOs (Gisela Wörner, Eon, Clemens Jochum DeutscheBank, Ulrich Flatau PorscheAG,JoachimMahr MGTechnologiesAG). Ichbleibedabei, dass amendeimmer der externe Dienstleister gewinnt. (Wörner) Das Outsourcingistfüruns auchein Mittel,um uns einegeordnete Infrastruktur aufzuzwingen.(jochum) AuchbeiPorsche hat das Outsourcingein Nachziehen, Erweitern undanpassen dertechnologieverhindert.über langezeitwurde der Status quo erhalten. (Flatau) Als sinnvoll klassifiziertendie Gesprächsteilnehmer das Business Process Outsourcing. Man kannin einigenabgrenzbaren ProzessbereichendenstandardiesiertenServiceeinesProviders sichergünstiger einkaufenalsinternaufbauen. (Mahr) BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_24

26 Was istoffshoring? Der Begriff Offshoring bedeutetheute,dassunternehmendienstleistungenoder Produktionin Länder auslagern,in denen diese aufgrundder andersartigen Kostenund Gehaltsstruktur billiger erbrachtwerdenkönnen. Andere Begriffe,die auchverwendetwerden, sind Outshoring und Offsourcing. BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_25

27 Wie gravierend istdasproblem? InderProduktionwird Offshoring bereitsseit langem praktiziert,wennmanesauch früher nichtso nannte.indertextilindustrieetwagibtesseitjahren kaum mehrarbeitsplätze inderproduktionindeutschland(eine rühmlicheausnahmebildetdiefirma TRIGEMA-es geht alsooffenbar doch!).neuist,dass heute auchin erheblichem Maße Dienstleistungenund ganze Geschäftsprozesse ausgelagert werden.jetzt istauchdie ITdran: Offshoringbeginnt, indeutschlandeinhypezu werden,erklärte Unternehmensberater Böhmzur Eröffnung der Konferenz Offshore-Anwendungsentwicklung. NachderRestrukturierung imconsulting-markt könntendiestundensätze nichtmehr weiter sinken. Gleichzeitig bleibederdruckauf die IT-Budgetsbestehen,was häufigzu Lasten strategischer Projekte gehe.vieleit-verantwortliche hätten hätten dieaufwendungen für BetriebundWartungihrerSysteme überoutsourcing-maßnahmengedrückt. Diese Möglichkeiten seien ausgereizt. UmweitereEinsparungenzu erzielen, bleibe oftnur der Wegüber Offshore-Projekte.Wasin denusaseit langem gängige Praxis ist,beginnesichnun auch indeutschlanddurchzusetzen.bis zum Jahre2008 könntenbis zu 20% der IT-Budgetsdeutscher GroßunternehmennachIndiengehen. Das entsprächeeinemumsatzpotential von14 MilliardenEuro.Die deutscheit- Landschaftstehevor einer tiefgreifenden strukturellen Veränderung. Quelle:ComputerwocheOnline: DerOffshoreTrend istunumkehrbar, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_26

28 Wie gravierend istdasproblem? (2) Deshalb gehenauchdiemarktforscher von Forrester Researchdavon aus, dass Wipro undtatain Europaunmittelbar vor Zukäufenstehen. DieWettbewerbsfähigkeitmuss sichnichtmehr stark verschlechtern, um UnternehmenwiediefranzösischeAltranoder diedeutsche IDS- Scheer zuübernahmekandidaten zumachen, glaubt Forrester-Analyst Andrew Parker.Zur Zeit rangierttatamiteinem Umsatz vonzuletzt rund 1,3 Milliarden Dollar unter den 20 größtenit-dienstleistern der Welt. Das Wachstum ist aber sehr dynamisch. Der Umsatz ist im Geschäftsjahr 2003/04(31.März)um 20% gestiegen.im erstenquartal des laufenden Geschäftsjahrs hat der Umsatz sogar um 40%zugelegt; der Gewinnlag um 71% über dendrei Vergleichsmonatendes Vorjahres. Quelle:faz.net: IndischeDienstleisterstreben nachdeutschland, BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_27

29 Wie gravierend istdasproblem? (3) Offshoring kostetjedewoche Jobs Am RandederBitcom-Pressekonferenz aufder CeBIT inhannover äußertesich Bitkom-Vizepräsidentund HP-Deutschlandchef JörgMenno Harms zuden Folgender Verlagerung vonarbeitsplätzenin Niedrig-Lohnländer. InDeutschlandgehendanach durch dieses Offshoringseitzwei bis dreijahrenjede Woche inallenindustriebereichenzusammenzirka10 000Arbeitsplätzeverloren. Harms beklagte,dieseproblematikwerdeinderöffentlichkeitnoch überhauptnicht diskutiert.sie istnichteinmalimbewusstseinbreiter Bevölkerungsschichtenangekommen. NachihmvorliegendenSchätzungenwürdenin den USAWochefür Woche sogar viermalsovieljobs inbilliglohnländer transferiert. Wenn Deutschland nichteinfatalesarbeitsproblembekommenwill, mussdiepolitik endlich handeln. DerBundestagmüsse entsprechend indieausbildungsowie in Forschung undentwicklunginvestieren, aber nichteinpaar Millionen, sonderneinpaar MilliardenEuro. Quelle:Computerwoche-Onlien BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_28

30 SindInvestitionen in Bildung die Lösung? -eine Bush s responseto helping theamerican ITcommunity andworkers recoverfrom outshoring:provide themwith moreeducationand training... Pardon while Igawk atmy resume.i mmcse(microsoftcertified Systems Engineer), Novell, CCNA(Cisco CertifiedNetworkAssociate),RHCE (RedHat CertifiedEngineer), and Icode in 5differentlanguages.Idon tneed retraining.ineedan employer looking for anamericanto fillthe position.about ayear ago,i dlostmyjob dueto outshoringto India.Itwasn tbecause Iwasincompetent; far from it. Itwas becausethe companycan savearound 5000 per year thatit snottaxedon.bush s plan isan insult toallhighly skilled andqualifiedamericans whowork init. Whathe s planning isn tgoodfor the USEconomy.It s good for India.It snotbringing the necessarymoneybackto our shores.itisdumping itelsewhere where itwon tbenefitasingleamerican besidesa CEO/Presidentofthatcompanyandhis investors.bushneedstopullhisheadoutof thesand, and get his hands outofthepockets ofthesecompanies whichheiscondoning offshoringto. Howcanbushclaim tobe working hard for theamericanworkeritthisis hisideology onhow tofix thisproblem? Icould understandallowing acertainamountof offshoring ofmanual labor and factory jobs, butitprofessionals whohave spenttens ofthou sands ontheireducation, justtowashingtons backs turnedonthem?itis anoutrage! Quelle:CNETNews.com Plenty of Professionals in theus. Problem is No Jobs. BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_29

31 Einemögliche Lösung? -eine WemustnotallowAmerican corporations to forgetwherethey became successful enoughtohire workers half wayaroundtheworld, andwho it wasthat put them inthatposition.it wasamericanworkers, and Americangovernment, andamericantaxpayers who fundedandsubsidizedtheir start-ups.theyare indebtedtoamerica,and arenow walkingaway from those thatputthem wherethey aretoday. Itisoutrageous thatthey now feel justifiedin laying offamerican workers tohireasians atlower cost. ItisTHEYwhohavecreatedthe US infrastructureand benefit system, either directlyor indirectly. This is corporatepower runamok andnothingshortof major corporate reform will suffice. Quelle:statesman.com:Outshoring, offsourcing BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_30

32 Aufdem Weg indie schöne neue Welt? Offshorewird seinespurenimarbeitsmarkthinterlassen,mitallennegativfolgenwieetwaentlassungenund sinkendes Lohnniveau für bisher hochbezahltearbeit.wenn aber der Wettbewerbunterschiedlicher Anbieter dazu führt, dass sieleistungenaufhohem Qualitätsniveauzu einem erheblich günstigerem Preisanbietenkönnen, verhilftdasder IT-Dienstleistungsbranchezueiner neuenattraktivität: ITbehältnicht den Ruf eines lästigenkostenfaktors,sondern wird für Unternehmen wieder erschwinglichundzueinem Gestaltungsmittel für denaufschwung,wenndiewirtschaftlichen Schwierigkeitennachlassen. Die IT-Dienstleister dürftendann zusoliden Wachstumszahlen zurück finden und gestärktaus diesem Reifeprozess hervor gehen. Das wiederum solltehelfen,dienegativenauswirkungenimarbeitsmarkt durch neuechancenfür die Betroffenen mittelfristigzu mildern und langfristigzu kompensieren.. Quelle: ComputerwocheOnline, Offshorekündigteinen Strukturwandel an, PeterDück (Vizepräsident bei Gartner), 10/2003 BODI Version Outsourcing undoffshoring Folie: 5_31