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1 DEPARTMENT INFORMATION Bachelorarbeit Entwicklerportal als Geschäftsmodell 2.0: seine Relevanz und Zukunftsfähigkeit für Telekommunikationsunternehmen (am Beispiel von Developer Garden ) vorgelegt von Svetlana Hilbig Studiengang Medien und Information erster Prüfer: Prof. Dr. Dirk Lewandowski zweiter Prüfer: Prof. Dr. Hardy Gundlach Hamburg, August 2010

2 Danksagung An dieser Stelle möchte ich allen Beteiligten danken, die diese Arbeit möglich gemacht haben. Vielen Dank an das Developer Garden -Team, vor allem an Frau König, Herrn Bruhn und Herrn Willner für hilfreiche Anregungen, nützliche Tipps und technische Unterstützung. Mein besonderer Dank gilt Prof. Dr. Dirk Lewandowski und Prof. Dr. Hardy Gundlach für die fachliche Betreuung und die konstruktiven Ratschläge. 2

3 Abstract In den Zeiten der allgemeinen Verbreitung von Web 2.0-Technologien mit ihren unbegrenzten und kostengünstigen Kommunikationsmöglichkeiten haben Telekommunikationsunternehmen überlebenswichtige Herausforderungen zu meistern. Auf der Suche nach neuen Einkommensquellen und Kundensegmenten öffnen sie ihre Plattformen für Entwickler und bauen begleitende Web-Portale und Communities auf. Die zentrale Frage ist dabei, wie relevant diese Produkte für ein Telekommunikationsunternehmen sind und wie zukunfts- und konkurrenzfähig sie aufgestellt sind. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der aktuellen Situation auf dem sich im Stundentakt verändernden Markt mobiler und neuer Web- Technologien und setzt sich mit Erfolgskriterien eines Entwickler-Angebots von Telcos auseinander. Zu diesem Zweck wurde eine Benchmarking-Untersuchung durchgeführt, im Laufe welcher Geschäftsmodelle diverser Entwickler-Portale unter mehreren Aspekten analysiert wurden. Die dabei ermittelten Erfolgsfaktoren sowie Schwächen und Nachteile einiger Angebote wurden zur Bestimmung des aktuellen Marktstandes einer der wenigen Telco-Community im deutschsprachigen Raum Developer Garden und zur Ausarbeitung von Empfehlungen für die Weiterentwicklungs- und Verbesserungsmaßnahmen verwendet. Schlagwörter Telekommunikationsunternehmen, Benchmarking, Geschäftsmodell, API, offene Schnittstellen, STOF, Web 2.0 3

4 Einige Fachbegriffe werden bei ihrer Erstverwendung in dieser Arbeit kursiv hervorgehoben, ihre Bedeutung kann dem Glossar entnommen werden. Fremdsprachige Ausdrücke oder Begriffe, die in den deutschen Sprachgebrauch übergangen sind, werden nicht gekennzeichnet. Eigennamen von Entwickler-Portalen werden in die Einführungszeichen gesetzt. Sonstige Eigennamen werden als solche durch Einführungszeichen nur in dem Fall hervorgehoben, wenn sie wenig bekannt und / oder mehrteilig sind. 4

5 Inhaltsverzeichnis Danksagung... 2 Abstract... 3 Abkürzungsverzeichnis... 7 Abbildungsverzeichnis... 9 Tabellenverzeichnis Einleitung Benchmarking von Geschäftsmodellen: methodische Grundlagen und Untersuchungsablauf Grundlagen des Benchmarking Benchmarking von Geschäftsmodellen der Entwickler-Portalen: Vorgehensweise Benchmarking-Objekt und Zielsetzung Identifikation von Benchmarking-Partnern Das theoretische Framework von H. Bouwman als Grundlage für die Analyse von Geschäftsmodellen Online-Umfrage Zufriedenheit und Bedürfnisse von Nutzern des Entwickler-Portals Developer Garden : Methodik und Durchführung Das Entwickler-Portal der Deutschen Telekom AG Developer Garden Analyse des Geschäftsmodells von Developer Garden Analyse der Nutzung von Developer Garden -Produkten und der Zufriedenheit mit dem Portal anhand von Ergebnissen der Online-Umfrage Offene Schnittstellen (APIs) und begleitende Services: Nutzung und Zufriedenheit Nutzer-Profile von Developer Garden Produktnutzung von Developer Garden : Zufriedenheit, Kritik und Motivation Nutzung von Informationskanälen bei der Kundengewinnung und Kundenbindung Nutzerzufriedenheit mit dem Portal: Bedürfnisse und Kritik Developer Garden als Entwickler-Community Developer Garden : Stärken-Schwächen-Analyse Telekommunikationsunternehmen in den Web 2.0-Zeiten: Probleme und Herausforderungen

6 4.1 Entwickler-Portale von Telekommunikationsriesen: Strategien und Ziele Orange Partner (France Telecom) Ribbit Developer Center (British Telecom) O2 Litmus (Telefónica O2 UK) Betavine (Vodafone) AT&T devcentral (AT&T) Verizon Developer Community (Verizon) Telenor Fusion (Telenor) Strategien neuer Telekommunikationsunternehmen im Open Development- Bereich Twilio Cloud Communications Developer Solutions Clickatell Skype Developer Endgeräte-Hersteller auf dem App-Markt: Hauptrivalen von Telekommunikationsunternehmen? iphone Dev Center (Apple) Android Developers (Google) Forum Nokia Erfolgsstrategien eines Entwickler-Portals: Empfehlungen für die Weiterentwicklung von Developer Garden Vermarktung und Vertrieb: Ertragsmodelle für Entwickler und Entwickler- Portale API-Angebot: Interesse und Bedarf an neuen Produkten Empfehlungen zur Erweiterung des Support-Angebots und des Partnerschaftsnetzwerks Informationsarchitektur und Qualitätssicherung des Portals Fazit Glossar Literaturverzeichnis Anhang A Anhang B Anhang C Eidesstattliche Versicherung

7 Abkürzungsverzeichnis API - Application Program Interface ASP - Application Service Provider AT&T - American Telephone & Telegraph Corporation AWS - Amazon Web Services BREW - Binary Runtime Environment for Wireless TM CDI - Critical Design Issue COM - Component Object Model CPA - Content Provider Access CRM - Customer Relationship Management DTMF - Dual-Tone Multi-Frequency EMS - Enhanced Messaging Service FTP - File Transfer Protocol GSM - Global System for Mobile Communications GSMA - GSM Association HTTP - Hypertext Transfer Protocol HTTPS - Hypertext Transfer Protocol Secure HTML - Hypertext Markup Language IRC - Internet Relay Chat JIL - Joint Innovation Lab LGPL - Lesser General Public License M2M - Machine to Machine PDA - Personal Digital Assistant PHP - Hypertext Preprocessor R&D - Research & Development REST - Representational State Transfer 7

8 SaaS - Software as a Service SOAP - Simple Object Access Protocol SDK - Software Development Kit SMPP - Short Message Peer to Peer SMTP - Simple Mail Transfer Protocol STOF - Service, Technology, Organization, Finance XML - Extensible Markup Language VDC - Verizon Developer Community VoIM - Voice over Instant Messaging VoIP - Voice over Internet Protocol W3C - World Wide Web Consortium WAP - Wireless Application Protocol WSDL - Web Services Description Language 8

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Two-Sided-Geschäftsmodell für Telcos Abbildung 2 Die Rolle von Mobilfunkanbietern auf dem Markt mobiler Anwendungen Abbildung 3 Das Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarking Abbildung 4 STOF-Modell Abbildung 5 Suchergebnisseite von "Developer Garden" Abbildung 6 Teilnehmerstruktur der Online-Umfrage Abbildung 7 Programmiersprachen- Kenntnisse von Umfrage-Teilnehmern Abbildung 8 Nutzung von "Developer Garden"-SDKs Abbildung 9 Nutzung einzelner APIs von "Developer Garden" Abbildung 10 Überblick der Popularität verschiedener Entwickler-Programme unter Umfrage-Teilnehmern Abbildung 11 Interesse der Nutzer an der Entwicklung von Apps, welche über diverse Marketplaces, z.b. App Stores verkauft werden könnten Abbildung 12 Motive Nutzung von "Developer Garden"-Diensten Abbildung 13 Überblick von Informationskanälen des Erstkontakts Abbildung 14 Nutzung der Informationskanäle von Developer Garden Abbildung 15 Vergleich der Zufriedenheit mit der API-Dokumentation und dem Support von "Developer Garden" Abbildung 16 Zufriedenheit mit dem Account bei Developer Garden in Bezug auf die Übersichtlichkeit des Konto-Bereichs Abbildung 17 Einschätzung eigener Community-Aktivität von befragten "Developer Garden"-Nutzer Abbildung 18 Platzsparende Gestaltungselemente des Portals Orange Partner : Tabbed -Box (links) und Karussell (rechts) Abbildung 19 Aufbau der Ribbit Plattform Abbildung 20 Geplante Architektur und Funktionsweise von VDC-APIs Abbildung 21 "Messaging Market": Vermarktungsplattform von Clickatell Abbildung 22 Verteilung von kostenlosen und kostenpflichtigen Anwendungen im Android Market

10 Abbildung 23 Entwickler-Interesse an Network APIs Abbildung 24 Emerging Technologies Hype Cycle 2010: Cloud and Platforms Abbildung 25 Tabbed-Navigation bei der Suchergebnisse Abbildung 26 Gestaltungsvorschlag einer API-Seite bei Developer Garden Abbildung 27 Produktbezogene Navigation (Mock-Up) Abbildung 28 Entwicklungsprozessbezogene Navigation bei "Telenor Fusion"

11 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Benchmarking-Arten in Abhängigkeit vom Benchmarking-Objekt Tabelle 2 Benchmarking-Arten in Abhängigkeit vom Benchmarking-Partner Tabelle 3 Übersicht analysierter Entwickler-Angebote Tabelle 4 CDIs der Service Domain Tabelle 5 CDIs der Technology Domain Tabelle 6 CDIs der Organization Domain Tabelle 7 CDIs der Finance Domain Tabelle 8 Überblick von "Developer Garden"-APIs Tabelle 9 "Developer Garden": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 10 Übersicht der Orange Partner APIs Tabelle 11 Orange Partner": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 12 Einsatzfälle von Ribbit-APIs Tabelle 13 "Ribbit Developer Center": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 14 O2 Litmus -APIs und ihre Funktionen Tabelle 15 Konto-Architektur des O2 Litmus -Portals Tabelle 16 "O2 Litmus : Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 17 Betavine : Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 18 Überblick der Zielgruppen des AT&T devcental -Programms Tabelle 19 "AT&T devcentral": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 20 "Verizon Developer Community": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 21 Überblick des API-Portfolios von Telenor Tabelle 22 Stärken-Schwächen-Profil der API-Initiative von Telenor Tabelle 23 Social Media Präsenz von Twilio Tabelle 24 Twilio Cloud Communications : Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 25 Clickatell Developer Solutions": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 26 "Skype Developer": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 27 "iphone Developer Center": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 28 "Android Developers": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 29 "Forum Nokia": Stärken-Schwächen-Profil Tabelle 30 Entwickler-Communities mit einer Wiki-basierten Dokumentation

12 1. Einleitung Innovate or Die ist zum Motto für Telekommunikationsunternehmen in den Web 2.0-Zeiten geworden. Denn heutzutage haben sie überlebenswichtige Herausforderungen zu meistern, um konkurrenzfähig im Vergleich zu den neusten, kostengünstigen Kommunikationsmöglichkeiten zu bleiben. Die allgemeine Verfügbarkeit des Breitbandinternets begünstigte die Entwicklung neuer webbasierter Telcos wie Skype, Google, Sipgate usw., die billigere Datenübertragung zur Verfügung stellen. Das ist nur einer der Gründe, warum klassische Netzwerkbetreiber ihre Positionen auf dem lukrativen Markt verlieren. Allein in Deutschland droht das Wertschöpfungswachstum der Telekommunikationsindustrie um 3,7% pro Jahr zu schrumpfen, was auch die Senkung des Arbeitskräftebedarfs um 5% mitbringt (vgl. MCKINSEY 2008, S. 9). Die Situation verschärft sich durch die Konkurrenz seitens der Endgeräte- Hersteller, die auch nach der Abschließung des Kaufprozesses einen Kontakt zum Kunden behalten möchten, indem sie neue Dienste in Form mobiler Applikationen für Foto-Sharing, Mikroblogging, Social-Networking u.a. zum Download über die in Geräte integrierten Verkaufsplattformen anbieten. Mittlerweile stellt der Smartphone-Hersteller Apple über Anwendungen für iphone zur Verfügung. Die Besitzer von Geräten mit dem Android-Betriebssystem können zwischen über Apps wählen. Diese Zahlen ändern sich dabei fast im Stundentakt. Klassische Telcos, ehemalige Content-Provider und Dienste-Anbieter, werden zu Dumb Pipes (auch Bit Pipes ) für die Datenübertragung reduziert. Die stagnierende Branche befindet sich auf der Suche nach Innovationen und neuen Wachstumsfeldern. Eine solcher Lösungen wird in der Miteinbeziehung von Drittparteien in die Wertschöpfungskette und in der Fortbewegung von dem Prinzip des von Mauern umgebenen Gartens (Walled Garden) zu offenen Modellen gesehen. Allmählich öffnen Telcos ihre Plattformen und bieten Technologien an, die die Einbindung ihrer Dienstleistungen in verschiedene Mashups und Anwendungen ermöglichen. Diese Technologien werden als Network APIs (Application Program Interface) 1 bezeichnet und ermöglichen Zugriff auf typische Kommunikationsdienste wie Nachrichtenübermittlung, Lokalisierung, Fakturierung (Billing) u.a. Für die Bezeichnung von Mobilfunkanbietern, die solche Strategie verfolgen und ihre Schnittstellen für Drittparteien öffnen, etablierte sich der Terminus Smart Pipe. Mit Network APIs werden von Telekommunikationsunternehmen wie France Telecom, Telenor, O2, Vodafone, Deutsche Telekom neue Einkommenswege und 1 auch Web APIs, Network Enablers, Telco APIs, ANIs (Application Network Interfaces) 12

13 Geschäftsmodelle verbunden. Im Laufe der Untersuchung mehrerer Studien und Fallbeispielen stellte der Business-Researcher und Berater Alan Quayle fest, dass APIs das Potenzial haben, den durchschnittlichen Erlös pro Kunde eines Telekommunikationsunternehmens um 12-36% zu erhöhen (vgl. QUAYLE 2008, S. 1). Die Öffnung von Schnittstellen für Drittparteien ermöglicht Telcos, neue Kundensegmente zu erschließen und neue Partnerschaften aufzubauen. Die Erweiterung der Nutzerbasis könnte auch die Preissenkung ihrer Dienste begünstigen, wobei ihre Qualität und Service-Garantie unverändert bleiben. Als besonders attraktiv und profitabel gilt das Two-Sided-Geschäftsmodell, bei welchem Telcos sowohl das Downstream-Marktsegment, den Endkunden-Markt, als auch den Upstream-Markt, Enterprise-Kunden, bedienen. Die Abbildung 1 zeigt den Aufbau des Two-Sided-Modells, wie es von der Telco 2.0-Initiative des Unternehmens STL Partners darstellt wird. Diese beschäftigt sich mit der Forschung von Problemen und Herausforderungen, die vor Telekommunikationsunternehmen stehen. Abbildung 1 Two-Sided-Geschäftsmodell für Telcos 2 Aktuell müssen sich Telcos nicht nur mit der Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle beschäftigen, sondern sollten auch ihr Image in den Augen potenzieller neuer Kunden verbessern. Etwa 80% aller im Laufe der Studie Mobile Developer Economics 2010 and Beyond befragten Entwickler vertrauen den Telekommunikationsunternehmen nur die Rolle eines Datentransfersystems an. Mobilfunkbetreiber als API-Anbieter akzeptieren nur etwa 5% der Befragten (vgl. Abbildung 2). 2 Quelle: TELCO

14 Generell wird das Problem der Missgunst von Telco-Produkten bei Entwicklern durch das fehlende attraktive Erlösmodell, unklare technische Standards unter Network APIs und geringe Exklusivität von Diensten bei hohen, konkurrenzunfähigen Preisen erklärt (vgl. CONSTANTINOU 2010, S , MAVRAKIS 2009, S ). Abbildung 2 Die Rolle von Mobilfunkanbietern auf dem Markt mobiler Anwendungen 3 Die größte Herausforderung für Telekommunikationsunternehmen ist hier, ein ertragsfähiges Geschäftsmodell rund um ihre Dienste zu entwickeln und ein entsprechendes Ökosystem aufzubauen, das API-Services für Nutzer besonders attraktiv macht. Entwickler-Portale und -Communities werden als Varianten eines solchen Geschäftsmodells gesehen. Eine Online-Plattform mit Produkten und Informationen für Entwickler und sonstige Drittparteien gehört mittlerweile standardmäßig zum Portfolio fast jedes Telekommunikationsunternehmens, Software- oder Hardware-Herstellers. Die vorgestellten Dienstleistungen, der Aufbau eines Entwickler-Portals, Vertriebs- und Erlöswege sind eng mit der Strategie des Unternehmens auf dem mobilen Markt, seiner Einstellung zum Open Development und den technischen Funktionen seiner Produkte verbunden. So wird z.b. auf den Entwickler-Portalen von Mobilfunkanbietern wie France Telekom ( Orange Partner ), O2 ( O2 Litmus ), die ihre Schnittstellen für Drittparteien geöffnet haben, ein komplettes Produkt- und Supportangebot für die Entwicklung von Anwendungen mit APIs zur Verfügung gestellt. Die Telcos, die 3 Quelle: CONSTANTINOU 2010, S

15 sich in ihrer API-Strategie noch in einem rudimentären Zustand befinden wie z.b. AT&T, Verizon, involvieren ebenso Drittparteien in ihre Wertschöpfungskette und bieten z.b. Informationsressourcen über den mobilen Markt und Unterstützung für die Entwicklung des Contents (Musik, Klingeltöne, Bilder etc.) an, die über ihre eigenen App-Stores oder Plattformen von Partnern verkauft werden können. Diverse Endgeräte-Hersteller bauen ebenso Ökosysteme mit APIs, entsprechenden Tools und etablierten Vertriebswegen auf. Jedoch haben hier Entwickler i.d.r. für den Zugang zu einigen Dienstleistungen, z.b. Unterstützung bei der Vermarktung von Anwendungen, eine Gebühr zu bezahlen. Das gemeinsame Merkmal der meisten Entwickler-Portale ist der großzügige Einsatz interaktiver Tools wie Foren, Wikis, Blogs und sonstiger Web 2.0- Elementen wie Social-Media-Kanäle. Einige Portale stellen eine Art der Social- Community dar, wo es möglich wird, ein Freundschaftnetzwerk aufzubauen, Meldungen an andere Entwickler zu verschicken und Applikationen zu veröffentlichen. Mit dem Ziel, die Zukunftsfähigkeit und die Relevanz von Entwicklerportalen als Geschäftsmodell für Telekommunikationsunternehmen einzuschätzen, werden im Rahmen dieser Abschlussarbeit Entwickler-Portale diverser, auf dem mobilen Markt agierender Unternehmen unter die Lupe genommen und nach einzelnen Bestandteilen wie Service-Angebot, Erlösquellen etc. analysiert. Dabei wird untersucht, welche Strategien und Ziele von Unternehmen auf dem APIund App-Markt verfolgt werden und welche Bedürfnisse und Ansprüche Nutzer ihrerseits bezüglich dieser Portale haben. Aus diesen Erkenntnissen werden Empfehlungen zur Optimierung des Entwickler-Portals der Deutschen Telekom AG von Developer Garden abgeleitet. Diese Bachelor Thesis wurde im Rahmen eines studienbegleitenden Praktikums bei der DTAG erstellt. Die vorliegende Arbeit ist wie folgt gegliedert: im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der angewandten Forschungsmethoden wie Benchmarking und Online-Befragung erläutert. Hier werden der Ablauf des Benchmarking-Prozesses und das Benchmarking-Referenzmodell (STOF-Modell), sowie das Benchmarking-Objekt und die Untersuchungskandidaten vorgestellt. Das dritte Kapitel ist der Analyse des Geschäftsmodells des Benchmarking-Objekts dem Entwickler-Portal Developer Garden nach dem im zweiten Kapitel ausgearbeiteten Ablaufkonzept gewidmet. Dieses Portal als Benchmarking-Objekt wurde vom Auftraggeber dieser Arbeit, der Deutschen Telekom AG, vorgegeben. Ermittelt werden Vor- und Nachteile von Developer Garden, zudem werden erste Empfehlungen und Verbesserungsvorschläge genannt. 15

16 In den Kapiteln 4 und 5 werden Geschäftsmodelle von Entwickler-Portalen und -Angeboten verschiedener Telekommunikationsunternehmen und ausgewählter Endgeräte-Hersteller untersucht und ihre Stärken und Schwächen zusammengefasst. Die Stärken werden als Best Practices und Grundlagen zur Erarbeitung von Weiterentwicklungsempfehlungen für Developer Garden angesehen, die im Kapitel 6 zusammengefasst werden. Das Kapitel 7 schließt die Arbeit mit einem Fazit ab, in welchem die Relevanz und die Zukunftsfähigkeit eines Entwickler-Portals für Telekommunikationsunternehmen eingeschätzt werden. 16

17 2. Benchmarking von Geschäftsmodellen: methodische Grundlagen und Untersuchungsablauf In diesem Kapitel werden methodische Grundlagen der vorliegenden Abschlussarbeit vorgestellt, unter welchen Benchmarking die führende Rolle einnimmt. Im Folgenden werden das Benchmarking als Marketingwerkzeug definiert, seine Typen systematisiert und sein Ablaufprozess beschrieben. Eine besondere Aufmerksamkeit wird der Methodik der Online-Umfrage gewidmet, die im Rahmen des Benchmarking für die Informationsgewinnung über das Verhalten von Developer Garden -Nutzern durchgeführt wurde. 2.1 Grundlagen des Benchmarking Benchmarking ist ein Marketinginstrument zur Analyse der aktuellen Position eines Unternehmens ggf. bestimmter Prozesse in einem Unternehmen im Wettbewerbsumfeld. Die Kernaufgabe des Benchmarking ist der systematische Vergleich zwischen Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten anhand von standardisierten Vergleichsgrößen und Richtwerten ( Benchmarks ) (HOMBURG 2009, S. 477). Die Ziele eines Benchmarking-Prozesses sind Aufdeckung des Entwicklungspotenzials im eigenen Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz sowie Ermittlung von Erfolgsrezepten, mit deren Umsetzung das eigene Geschäft profitieren kann. Häufig wird das Benchmarking einem weiteren Marketinginstrument Wettbewerbsanalyse gleichgestellt. Darunter wird ein systematischer Prozess der Beschaffung, Archivierung, Auswertung und Weitergabe von Informationen mit dem Ziel rechtzeitig Bedrohungen oder Chancen durch Wettbewerbsaktivitäten zu erkennen (KAIRIES, 1997, S.16) verstanden. Der Fokus wird hier primär auf die Entwicklung der Konkurrenz gelegt. Die Analyse des eigenen Unternehmens und die Messung seiner Erfolge an den Erfolgen des Wettbewerbs finden hier im Gegensatz zum Benchmarking nicht statt. Als eine Untersuchungsmethode wurde Benchmarking Ende der siebziger Jahre des 20. Jahrhunderts vom US-amerikanischen Unternehmen Xerox für die Analyse eigener Produkte (Kopierer) im Vergleich zu Angeboten von konkurrierenden Unternehmen angewandt. Durch weitere Benchmarking-Projekte wurden vom Xerox die Einsatzfähigkeit und Relevanz dieser Untersuchungsmethode auch für dienstleistungsbezogene Prozesse wie z.b. Vertrieb und Logistik nachgewiesen. Heutzutage wird die Vielfalt von Benchmarking-Arten nach zwei Hauptkriterien unterschieden: Benchmarking-Objekt und -Partner. 17

18 Je nach dem Benchmarking-Objekt wird über das Produkt- bzw. Dienstleistungs-, Prozess-, Strategie- und globale oder Performance-Benchmarking gesprochen. In der Tabelle 1 werden Besonderheiten jeder Benchmarking-Art erläutert. Benchmarking-Art Produktbezogenes Benchmarking Prozessbezogenes Benchmarking Strategisches Benchmarking Performance-Benchmarking Beschreibung Analysiert und verglichen werden Eigenschaften Produkte des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz Analysiert und verglichen werden Prozesse des eigenen Unternehmens mit den ähnlichen des Wettbewerbs Vergleichende Analyse von Unternehmensstrategien, mit dem Ziel die führende Position unter Konkurrenten zu erreichen Beschäftigt sich mit einer umfassenden Analyse der Gesamtleistung von Unternehmen Tabelle 1 Benchmarking-Arten in Abhängigkeit vom Benchmarking-Objekt In Bezug auf Benchmarking-Partner wird zwischen dem internen und externen Benchmarking unterschieden. Beim internen Benchmarking werden einzelne Bereiche und Prozesse des eigenen Unternehmens oder Konzerns unter einander verglichen. Im Rahmen eines externen Benchmarking werden Analysen und Vergleiche von Prozessen, Produkten etc. außerhalb der eigenen Organisation durchgeführt. Hier wird zwischen dem wettbewerbsorientierten, branchenbezogenen und branchenunabhängigen Benchmarking unterschieden. Die wichtigsten Merkmale, Vorteile und Nachteile dieser Benchmarking-Arten werden in Tabelle 2 zusammengestellt. Benchmarking-Art Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Beschreibung Vergleich von Produkten, Dienstleistungen etc. der direkten Konkurrenz, liefert wertvolle Informationen über die Konkurrenz und bietet einfache Übertragungsmöglichkeiten für das eigene Unternehmen; verbunden mit einem sehr hohen Aufwand bei der Informationsbeschaffung, begleitenden Rechtsproblemen und geringer Kooperationsbereitschaft potenzieller Partner Branchenbezogenes Benchmarking Vergleich ähnlicher Angebote von Unternehmen, die keine unmittelbare Konkurrenz darstellen, da z.b. auf unterschiedlichen Märkten agieren, dient vor allem laut G. Siebert der Auffindung von Trends (vgl. SIEBERT 2008, S.40); gekennzeichnet durch eine höhere Kooperationsbereitschaft potenzieller Partner und durch eingeschränkte Vergleichs- und Übertragungsmöglichkeiten 18

19 Branchenunabhängiges Benchmarking Vergleich von Prozessen, Strategien etc. in Unternehmen, die zu verschiedenen Branchen gehören; bietet einen wenig mit Rechtsproblemen belasteten Informationsaustausch; verbunden mit einem hohen Lerneffekt bei der Erfassung neuer Techniken für die Lösung ähnlicher Aufgaben, aber auch mit einer schwierigen Partnersuche und eingeschränkten Vergleichs- und Übertragungsmöglichkeiten Tabelle 2 Benchmarking-Arten in Abhängigkeit vom Benchmarking-Partner Der Ablauf des Benchmarking-Prozesses setzt eine Reihe von aufeinander bezogenen Maßnahmen, von der Planung bis zur Umsetzung, voraus. Im Rahmen des Literatur-Reviews wurden verschiedene Durchführungskonzepte eines Benchmarking-Projekts festgestellt: zu finden sind sowohl Drei- (vgl. DAMELIO 1995, S. 29), als auch Vier- (vgl. STAUSBERG 2007, 14), Fünf- (vgl. SIEBERT 2008, S. 73) und Sechs-Phasen-Konzepte der Benchmarking-Durchführung (vgl. KAIRIES, 1997, S. 119). Obwohl die Anzahl der Phasen und deren Zwischenschritte beliebig variiert werden können, sind diese Konzepte laut G. Siebert inhaltlich weitgehend vergleichbar (SIEBERT 2008, S. 72). Der konkrete Ablauf jedes Benchmarking- Prozesses hängt von Besonderheiten des eigenen Unternehmens, des Benchmarking-Objekts, der Zielsetzung etc. ab. Im Rahmen dieser Abschlussarbeit wurde die Benchmarking-Untersuchung nach dem von G. Siebert beschriebenen Fünf-Phasen-Konzept durchgeführt, welches z.b. auch vom Deutschen Benchmarking Zentrum angewandt wird (vgl. DBZ 2010). Diese Vorgehensweise setzt folgende Schritte voraus (vgl. Abbildung 3): 1. Zielsetzung: Auswahl des Benchmarking-Objekts und der Benchmarking- Form, Festlegung von zu erreichenden Zielen, Zusammenstellung eines Benchmarking-Teams sowie Lösung weiterer organisatorischer Fragen; 2. Interne Analyse: Analyse des Benchmarking-Objekts und Ableitung von Kernmessgrößen; 3. Vergleich: Bestimmung von Eigenschaften potenzieller Partner sowie Identifikation und Selektion, Informationsbeschaffung und Analyse des Benchmarking-Objekts bei Partnern, Festlegung von Leistungslücken und ihren Ursachen, Ermittlung von Best Practices ; 4. Maßnahmen: Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs; 5. Umsetzung: Durchführung von Verbesserungsprojekten und ihre Kontrolle. 19

20 Zielsetzung Umsetzung Interne Analyse Maßnahmen Vergleich Abbildung 3 Das Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarking Benchmarking von Geschäftsmodellen der Entwickler-Portalen: Vorgehensweise In Anlehnung an die theoretischen Grundlagen, die im Kapitel 2.1 beschrieben wurden, wurde die Vorgehensweise beim Benchmarking von Geschäftsmodellen verschiedener Entwickler-Portale ausgearbeitet. Desweiteren werden die Meilensteine der Untersuchung vorgestellt Benchmarking-Objekt und Zielsetzung Als Objekt des Benchmarking wurde das Geschäftsmodell eines Dienstleistungsangebots der Deutschen Telekom der Entwickler-Community Developer Garden ausgewählt. In Bezug auf die genaue Definition eines Geschäftsmodells, wie N. Weiner, T. Renner und H. Kett anmerken, existiert aufgrund des zweifellos umfangreichen Betrachtungsgegenstands kein einheitliches Bild, weswegen dieser Begriff von Autoren nach einem bestimmten Anwendungsfokus definiert wird (vgl. WEINER 2010, S. 16). In dieser Arbeit wird das Geschäftsmodell nach der Definition von Harry Bouwman, dem Entwickler des STOF-Modells, des theoretischen Frameworks für die Analyse (mobiler) innovativer Dienstleistungen, verstanden: A business model is a blueprint for a service to be delivered, describing the service definition and the intended value for the target group, the sources of revenue, and providing an architecture for the service delivery, including a description of the resources required, and the organizational and financial arrangements between the involved 4 Quelle: SIEBERT 2008, S

21 business actors, including a description of their roles and the division of costs and revenues over the business actor (BOUWMAN 2008, S. 33). Ein Geschäftsmodell beschreibt also, welche Leistung, wie und für wen erbracht wird, welchen Wert und welchen Nutzen es für seine Adressaten und seine Zielgruppe darstellt, welche Einnahmen und Ausgaben dabei existieren und welche Ressourcen benötigt werden. Die Betreiber des Portals waren daran interessiert, einen systematischen Vergleich des Geschäftsmodells von Developer Garden mit Konkurrenzangeboten durchzuführen und eigene Position, Vorteile und Schwächen gegenüber dem Wettbewerb zu ermitteln. Als Ergebnis dieser Analyse sollte ein Katalog mit Empfehlungen zur Weiterentwicklung der Community entstehen. Demzufolge sollte eine Analyse der Gesamtleistung von Unternehmen, also das externe, konkurrenzbezogene Performance-Benchmarking durchgeführt. Unter Berücksichtigung dieser Voraussetzungen wurden anschließend folgende Ziele entwickelt, die im Laufe der Benchmarking-Untersuchung erreicht werden sollten: Umfassende Analyse des Geschäftsmodells von Developer Garden, Feststellung seiner Stärken und Schwächen mit der anschließenden Ableitung des Entwicklungspotenzials; Ermittlung von Erfolgsfaktoren (Best-Practices) eines Entwickler-Portals im Rahmen der Untersuchung der Geschäftsmodelle von Konkurrenzangeboten; Entwicklung eines Maßnahmen-Katalogs mit Empfehlungen für die Weiterentwicklung von Developer Garden. Die relevanten Daten über Developer Garden wurden durch den Direktkontakt mit dem Unternehmen, eine Online-Umfrage und auch aus öffentlich zugänglichen Quellen ermittelt Identifikation von Benchmarking-Partnern Als Konkurrenzangebote wurden in der Planungsphase alle Entwickler-Portale 5 und Communities von Telekommunikations- und IT-Unternehmen, Software- und Hardware-Herstellern betrachtet, welche seinen Nutzern Tools und Services zur Entwicklung eigener Anwendungen mit geringem Aufwand zur Verfügung stellen. Die Identifikation von Konkurrenzangeboten wurde in zwei Phasen durchgeführt: 1. Kollektionsphase: Im Vorfeld wurden über 30 Entwickler-Portale ermittelt, die sowohl aus der Telekommunikationsbranche, als auch aus den Bereichen der Software- und Hardwareherstellung stammten. Der Überblick aller 5 ggf. Entwickler-Angebote, die in das Web-Portal eines Unternehmens integriert wurden 21

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