Change-Management und Spend-Absicherungsprozesse mittels einer umfassenden E-Procurement-Strategie

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1 Hintergrund BME-Innovationspreis 2010 Schott AG, Mainz Change-Management und Spend-Absicherungsprozesse mittels einer umfassenden E-Procurement-Strategie Die vom internationalen Technologiekonzern Schott eingereichte Bewerbung um den BME- Innovationspreis 2010 zeigt, wie Bedarfsträger weltweit und methodisch sicher vom Shopping also dem unmethodischen Beschaffen zum strukturierten E-Sourcing geführt werden können, um eine weltweite Spend-Absicherung zu realisieren. Schott stellt einen Industriestandard für E-Sourcing vor, der methodisch auf andere Branchen und Unternehmen übertragbar ist. Die Innovation bei Schott basiert auf drei Säulen: dem implementierten Maßnahmen- und Methodenpaket, dem ganzheitlichen Ansatz und dem daraus abgeleiteten Change-Management-Prozess. Das Maßnahmen- und Methodenpaket besteht aus einem Mix aus technischen Tools, die den Anfrageprozess Beschaffungsprozesse und die dazu notwendigen kollaborativen Prozesse weitgehend weltweit standardisiert unterstützen. Weiterhin hat Schott die täglichen Arbeitsanforderungen der Mitarbeiter und Lieferanten in das Methodenpaket integriert. In Form eines ganzheitlichen Ansatzes ist es Schott gelungen, Mehrwert zu generieren. Der aus Methodenpaket und ganzheitlichem Ansatz abgeleitete Change-Management- Prozess nimmt die zentrale Rolle ein. Das Team Global Purchasing E-Procurement hat den Ansatz initiiert und den Einkaufsmitarbeitern mit intensiven Schulungen und Simulationen die neuen Maßnahmen vorgestellt, sie von ihrem Sinn überzeugt und mit ihnen gemeinsam an der Implementierung gearbeitet. Dadurch hat das Team einen Change- Management-Prozess in Gang gesetzt, der für den Einkauf von zentraler Bedeutung ist. Bis heute begleitet die Arbeitsgruppe den Prozess: Das Team steuert das Methoden- und Maßnahmenpaket weltweit, moderiert den Masterprozess und überprüft gezielt, dass der Prozess von allen Beteiligten eingehalten wird. Dazu gehört auch die Unterstützung kollaborativer Prozesse in cross-funktionalen Teams. Ergebnisse Mit den eingeführten, permanent weiterentwickelten Prozess-Standards rückt der Einkauf als Organisation bei Schott in eine zentrale Position, und das bereits im frühen Stadium des Spezifikationsprozesses. Durch konsequentes Anwenden und durch eine kontinuierliche Prozessverbesserung ergeben sich für Schott jedes Jahr erhebliche Einsparpotenziale, die ohne das Zusammenspiel der entwickelten Methodenbausteine nicht transparent gemacht und damit nicht identifiziert worden wären. Darüber hinaus werden jährlich Einsparungen bei den Prozesskosten realisiert.

2 Innovative Methodenbausteine im Einzelnen: 1) Masterprozess über neun Sachgebiete Der Masterprozess wird über alle neun Sachgebiete von Schott (z.b. Gebäudeinfrastruktur, Maschinen und Anlagen, Dienstleistungen) eingesetzt. Der Prozess dient sowohl für einfache Anfragen, beispielsweise von Zeichnungsteilen, als auch für die Vergabe von komplizierten Beschichtungsanlagen und die Bauvergabe ganzer Werke inklusive der Kollaboration mit externen Ingenieurbüros, z.b. in Südkorea oder Russland. Das Team Global Purchasing E-Procurement ist Prozess-Owner und -Enabler. 2) Kollaboration in cross-funktionalen Teams Idealerweise arbeitet ein cross-funktionales Team interdisziplinär und setzt sich aus Mitarbeitern verschiedener Fachbereiche zusammen. Dazu gehören Ingenieure, Vertriebsmitarbeiter, Einkäufer, Instandhalter, Qualitätssicherer, externe Ingenieurbüros, Lead Buyer, Lead Engineers. Das E-Sourcing-Tool von Schott bietet die Möglichkeit, cross-funktionale Teams für die interne und externe Zusammenarbeit weltweit abzubilden. Alle Teammitglieder arbeiten auf einer webbasierten Datenbasis mit stets aktuellen Informationen. 3) Standardisierte erfq-struktur Electronic Requests for Quotation (erfq) unterstützen Evolutionsprozesse im globalen Einkauf und im gesamten Konzern. Für die erfolgreiche erfq-abwicklung wurden bei Schott sechs Kernkriterien identifiziert: a) sorgsam ausgearbeitete, komplette Spezifikation b) eine gemeinsame, aktuelle Datenbasis (Versions-Management) c) Festlegung von drei Ansprechpartnern mit klarer Rollenverteilung: aa) kaufmännisch (Einkauf ) bb) bedarfstechnisch (Bedarfsträger) cc) systemtechnisch (Prozess) d) Verfügbarkeit harmonisierter Standards (sachgebietsbezogen) e) Team, das für die Durchsetzung der eingeführten Methode verantwortlich ist f) konsequenter Ausschluss anderer Beschaffungswege 4) Frühe Einbindung des Einkaufs In vielen Unternehmen wird der Einkauf bei der Beschaffung von komplexen Gütern erst in einem späten Stadium in den Beschaffungsprozess eingebunden, häufig ist die Produktreife bereits weit fortgeschritten. Um daraus resultierende Single-Sourcing-Projekte und Shoppen zu unterbinden, life cycle cost -Betrachtungen zu ermöglichen und eine Vergabe im Sinne optimaler Spend-Absicherungen sicherzustellen, bindet Schott den verantwortlichen Einkäufer von Anfang an also bereits in der Entwicklungsphase des Produktes in den Sourcing-Prozess ein. Die Kollaboration zwischen Einkauf und Technik zum Zeitpunkt der Definition und Spezifikation der Bedarfe ist von entscheidender Relevanz für den gesamten Verlauf und Erfolg einer Ausschreibung. In diesem Kontext besteht die Hauptaufgabe des Einkaufs, die Unterscheidung von Must-haves und Nice-to-haves in der Entwicklung konsequent zu erfragen und auszuloten, in welchen Fällen Standardteile sinnvoll eingesetzt werden können. Die Beschaffungsentscheider müssen sicherzustellen, dass Innovationen lieferantenseitig aufgegriffen und in die Schott-seitige Lösung implementiert werden. Darüber hinaus gilt es, mögliche Folgekosten zu eruieren und life cycle cost -Betrachtungen in den erfqs zu berücksichtigen.

3 5) Gezielte Spezifikationsoptimierung / Standardisierung durch Versions-Management Schott stellt Lieferanten Spezifikationen zur Verfügung. Die Sourcing-Plattform bietet die Möglichkeit, in mehreren Versionen zyklisch die optimale Spezifikation zu erarbeiten. Das Verfahren ist auch intern in cross-funktionalen Teams umsetzbar noch bevor die Spezifikation veröffentlicht wurde. Ziel von Schott ist es, die Qualität der Spezifikation von vornherein auf mindestens 80 Prozent zu heben, bevor sie an externe Lieferanten geschickt wird. 6) Gezielte Qualitätssicherung über erfq-qualitätsindex Erfahrungswerte belegen, dass die Qualität durchgeführter erfqs mit steigender Anzahl und Usern in unterschiedlichen Geschäftsfeldern abnimmt. Dies liegt darin begründet, dass mit steigender Heterogenität der Anforderungen, Sachgebiete und Geschäftsausrichtungen die Inhalte der erfqs unkontrolliert wachsen. Vor diesem Hintergrund ist eine proaktive Qualitätssicherung notwendig. Diese erfolgt über: a) Mitarbeiterschulungen b) interne E-Consulting-Angebote c) Erstellung und Bereitstellung umfangreicher Einkaufsrichtlinien d) erfq-qualitätsindexmonitoring 7) Summe der realisierten Sourcing- und Ordering-Prozesse Die Summe aller eingesetzten Sourcing- und Ordering-Prozesse arbeitet in sich vernetzt und kongruent. Indiz für die Kongruenz: Rund Mitarbeiter nutzen das System produktiv. Die Schott-Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, selbstständig auf Lieferanten zuzugehen, aktiv Ausschreibungen zu gestalten und durchzuführen. Diese Prozessvielfalt hat Schott revisionssicher abgestimmt und durch die Logik ihrer Einkaufsrichtlinie ergänzt. Dieser gewaltige Change-Management-Prozess ist noch nicht gänzlich abgeschlossen. 8) Mitarbeiterschulungen und E-Consulting Zur Verdeutlichung der Notwendigkeit des Change Managements hat Schott ein innovatives Mitarbeiterschulungskonzept auf Basis von Rollenspielen entwickelt. Per Rollenspiel wird auf humorvolle Weise dokumentiert, wo die Probleme und Schwachstellen der alten und die Stärken der neuen Methode und Prozesse liegen. Damit schafft das Team Global Purchasing E-Procurement bei den Mitarbeitern Verständnis für die Notwendigkeit der Umstrukturierung. Die Mitarbeiter werden im Veränderungsprozess mitgenommen und eingebunden. Das Schulungskonzept erhöht die Bereitschaft zur Veränderung des eigenen Verhaltens und schafft die notwendige Akzeptanz bei allen im Prozess beteiligten Mitarbeitern. Um den Mitarbeitern Sicherheit zu geben, entwickelte das Team Global Purchasing E- Procurement von Schott ein E-Consulting-Konzept. Ziel ist es, den entwickelten Standard in allen Einkaufsgruppen weltweit zu implementieren und eine Erhöhung der Ausschreibungsqualität zu erzielen. Je nach Bedarf sieht das Konzept drei Beratungsintensitäten vor. 9) Lieferantenergonomie Um alle Lieferanten einzubinden, etablierte Schott unternehmenspraktikable, faire und nachvollziehbare Prozesse für Supplier. Vor dem Hintergrund, dass Lieferanten verschiedenste Online-Systeme bedienen und nutzen, ist die Lieferantenergonomie eines Tools von essentieller Bedeutsamkeit für den erfq-erfolg. Supplier müssen den Prozess verstehen und diesem unmissverständlich folgen können. 10) Prozessautomatisierung Ordering, die Einbindung von E-Katalogen und Freitextbestellung, gehört seit 2000 zum Standard im Einkauf von Schott. Die Prozessautomatisierung im operativen Einkauf erfolgt über sechs Maßnahmen:

4 a) Ordering: Ca. 4,5 Millionen Items sind in E-Katalogen hinterlegt, 2008 wurden ca Bestellpositionen über die Lösung geordert bestellen 840 User aus 40 Katalogen. Alleine in Deutschland wird ein Beschaffungsvolumen von ca. 7 Millionen Euro für C- und B-Güter über die Kataloglösung abgewickelt. Umfassende Back-End-Integration in SAP und keine bzw. sehr schlanke Genehmigungsprozesse vervollständigen die Lösung. b) Web-EDI: Web-EDI ergänzt bei Schott das klassische EDI. Es findet Anwendung bei Lieferanten mit je über 300 Bestellpositionen pro Jahr im Bereich Produktions- und Nichtproduktionsmaterial. Schott übergibt alle Bestelldaten über eine Schnittstelle aus dem SAP in das Schott Procurement Office (SPO). Sämtliche Lieferanten können auf die abgelegten Daten zugreifen. Der Vorteil gegenüber klassischem EDI: Schott muss nur eine Schnittstelle pflegen. Die Auftragsbestätigung erfolgt ebenfalls über das SPO. Die Daten werden direkt an das SAP von Schott übergeben. Preisänderungen erhält Schott auf direktem Weg, werden vom Einkauf freigegeben und bei Bedarf als Änderung direkt in das SAP integriert. Schott profitiert von einer automatisierten Stammdatenpflege und einer ständigen Aktualisierung der Preisbasis in SAP ohne aufwendige manuelle Bearbeitung. c) CATcontrol: Der Preisabsicherungsprozess in den E-Katalogen wird über eine Staging-Area gesteuert. Hier werden vor dem Einlesen neuer Kataloge von Lieferanten, Konditionen, Texte/Preiseinheiten und Preise über eine Warenkorbanalyse im Vergleich zu Bestellungen aus dem Vorjahr überprüft. In dieser Form können versteckte Preiserhöhungen identifiziert und der beste Marktpreis sichergestellt werden. d) RFQ2Order-Prozess: Schott kauft über den RFQ2Order-Prozess Zeichnungsteile, infrastrukturelle Instandhaltungsdienstleistungen sowie Drucksachen ein. Der Bedarfsanforderer bearbeitet den gesamten Vorgang von der Preisanfrage bis zur Bestellung im Rahmen eines definierten Prozesses. Der gesamte operative Prozess wird vereinfacht und gewinnt an Geschwindigkeit. e) Dienstleistungsabwicklung: Die Bedarfsanforderer holen bei zuvor festgelegten Lieferanten Angebote ein. Die Genehmigung erteilen Schott interne Fachkoordinatoren, die das Angebot hinsichtlich zu verwendender Standards prüfen und gegebenenfalls mit Zeitplänen anderer Gewerke abgleichen. Mit erbrachter Leistung reicht der Lieferant die unterzeichneten Leistungsverzeichnisse ein, auf deren Basis der Wareneingang gebucht wird. Statt des Rechnungsprozesses wird ein Gutschriftverfahren angeschoben. Diese Abwicklung beschleunigt den Prozess sowohl auf Lieferanten- als auch auf Kundenseite. f) Standardisierungs- und Kernsortimentskonzepte: Umfassende Standardisierungsmaßnahmen führen zu Kernsortimenten im E-Ordering. Die Kernsortimente werden gekennzeichnet mit dem SParOfanten. Durch diese Einkaufsempfehlung wird eine hohe Userakzeptanz erreicht. Text unter: (Awards/Förderpreise)

5 Unternehmensporträt Schott AG Schott, ein Unternehmen der Carl-Zeiss-Stiftung, ist ein internationaler Technologiekonzern, der seine Kernaufgabe in der nachhaltigen Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen der Menschen sieht. Dafür werden seit mehr als 125 Jahren Spezialwerkstoffe, Komponenten und Systeme entwickelt. Hauptmärkte des Unternehmens sind die Branchen Hausgeräteindustrie, Pharmazie, Solarenergie, Elektronik, Optik und Automotive. Der Konzern ist mit Produktions- und Vertriebseinheiten weltweit in allen Kernmärkten vertreten. Rund Mitarbeiter erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2008/2009 weltweit einen Umsatz von rund 2,3 Milliarden Euro. Technologische und wirtschaftliche Kompetenz verbindet Schott mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung. Weitere Informationen: WEITERE INFOS: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.v. (BME) Sabine Ursel, Leitung Kommunikation Bolongarostraße 82, Frankfurt Tel.: 0 69/ , mobil: 01 63/ sabine.ursel@bme.de, Internet: