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1 1 MBA Integrated Management FH NDK 4: Innovationsorientiertes Projektmanagement Modul 2: Ideengenerierung Referat von Michèle Etienne, Dr. rer. pol Innopool AG, Schüpfen Bern, 1. September 2001

2 2 Zielsetzungen Kennenlernen verschiedener Methoden zur Generierung von Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen Kennenlernen von Erfolgsfaktoren für die Implementierung verschiedener Methoden zur Generierung von Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen Veranschaulichung bzw. Vertiefung des Ideenmanagements anhand einer Fallstudie Vor- und Nachteile der Vorgabe von Suchfeldern bei der Suche von Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen

3 3 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Standortbestimmung und Unterteilung der Phase 1 Ideengenerierung 2. Ausgewählte Methoden zur Ideengenerierung 2.1 Kreativitätstechniken - Brainstorming - Methode Qualitätszirkel 2.3 Ideenmanagement 3. Fallstudie zum Ideenmanagement Maschinenbau AG 4. Verzeichnis der verwendeten Literatur

4 4 1. Einleitung Standortbestimmung und Unterteilung der Phase 1 Ideengenerierung Der Innovationsprozess wird in der Praxis in mehrere Phasen unterteilt. Je nach Unternehmen lassen sich verschiedene Formen der Phasenunterteilung unterscheiden. Der idealtypische Innovationsprozess reicht von der Ideengenerierung über die Ideenauswahl und - akzeptanz bis zur Ideenumsetzung. An dieser Stelle steht die Phase der Ideengenerierung, also der Beginn eines Innovationsprozesses, im Vordergrund. Zielsetzung für diese erste Phase ist es, möglichst viele gute Ideen zu erhalten. Idealtypisch lässt sich die Phase der Ideengenerierung in 3 Schritte unterteilen: 1. Suchfeldbestimmung, 2. Ideenfindung und 3. Ideenvorschlag

5 5 Innovationsförderliche Rahmenbedingungen: Organisation Unternehmenskultur Innovationsprozess 1. Ideengenerierung - Suchfelder - Ideenfindung - Ideenvorschlag Ziele und Strategie 2. Ideenakzeptierung - Prüfung Ideen - Erstellen von Realisierungsplänen - Entscheidung Führungsstil 3. Ideenrealisierung - Konkrete Verwirklichung - Absatz neuer Ideen/Produkte - Erfolgskontrolle Anreizsysteme

6 6 1. Suchfeldbestimmung Aus strategischer Sicht ist es wenig zweckmässig, wahllos Ideen ohne klaren Bezug zur Unternehmensstrategie zu produzieren. Die Portfolioplanung (Soll-Position) gibt uns vor, in welchen Bereichen wir zur Generierung des Umsatzes neue Produkte brauchen. Frage: Gibt es neben der Portfolioplanung noch weitere Suchfelder, die aus Unternehmenssicht sinnvoll erscheinen können? 2. Ideenfindung Dieser Teilschritt bedingt am meisten kreative Fähigkeiten. Die Ideen können aus einer Vielzahl von Quellen stammen, z. B. Kreativitätstechniken, Kundenund Messebesuche, Analyse von Sekundärdaten, Literaturrecherchen, Einsatz von Instrumenten zur Ideenfindung im Unternehmen (Qualitätszirkel, Ideenmanagement, themenzentrierte Workshops etc.)

7 7 3. Ideenvorschlag Die Mitarbeiter müssen wissen, wie und in welcher Form die Vorschläge eingereicht werden können. Stichworte: einzeln, in Gruppen, alle oder ausgewählte Themenbereiche, schriftlich oder mündlich, eigener oder auch fremder Arbeitsbereich, anonym oder offen, direkt oder indirekt etc. Von besonderen Bedeutung sind in diesem Zusammenhang mögliche Barrieren bei den Mitarbeitenden: - Nicht-Kennen - Nicht-Wagen - Nicht-Können - Nicht-Wollen Die Überwindung dieser Barrieren entscheidet letztlich über Erfolg oder Misserfolg der Massnahmen und Instrumente.

8 8 2. Ausgewählte Methoden zur Ideengenerierung 2.1 Kreativitätstechniken (KT) Aus der Vielzahl von Kreativitätstechniken haben nur wenige einen Grad an Praktikabilität ohne nennenswerte Ausbildungsinvestitionen erreicht, der einen höheren Verbreitungsgrad erwarten lässt. (Thom, Norbert (1992), S. 38.) Primäres Ziel der KT ist, vorhandenes Kreativitätspotential zu aktivieren und Gruppenvorteile in der Ideenproduktion zu nutzen. Am häufigsten findet das sogenannte Brainstorming ( Gedankensturm ) Anwendung. Darunter wird eine ungehemmte Diskussion verstanden, bei der keine Kritik geübt wird, und bei der möglichst viele Einfälle und spontane Assoziationen geäussert werden sollen.

9 9 A Brainstorming Grundregeln frei nach Osborn Prinzip der hinausgeschobenen Beurteilung: Durch eine gelöste und positive Stimmung soll der einzelne vom Druck einer vorzeitigen kritischen Beurteilung befreit werden. Jegliche Kritik auf eine geäusserten Idee ist verboten. Über Brauchbarkeit der Ideen wird später entschieden. Tolerante Atmosphäre: Niemand muss Hemmungen haben, eine simple oder verrückte Idee vorzubringen. Jede Meinung ist wertvoll, da sie die Gruppe zu neuen Assoziationen anregt. Quantität kommt vor Qualität: Je grösser die Zahl der Ideen, um so höher die Wahrscheinlichkeit, dass sich unter ihnen einige brauchbare oder sogar brillante Lösungen befinden. Ideen kombinieren: Teilnehmer sollen die eingebrachten Ideen kombinieren und weiter assoziieren. Gerade darin besteht ein wichtiges Erfolgsmerkmal des Gruppen- gegenüber dem individuellen Brainstorming.

10 10 Mit Ausnahme der oben erwähnten Grundregeln ist das Brainstorming ziemlich flexibel in der Organisation (Anzahl Teilnehmer, Art und Anzahl der Sitzungen etc.). Lediglich ein paar wenige Punkte sollten beachtet werden: Ein Diskussionsleiter bereitet die Sitzung vor und achtet während der Sitzung darauf, dass die Grundregeln eingehalten werden. Die Sitzung sollte protokolliert werden. Die Teilnehmer sollten anschliessend informiert werden, was aus ihren Ideen geworden ist. Grenzen des Brainstorming: Nur bei einfachen Problemstellungen geeignet. Verwendung weniger sinnvoll, wenn ein Problem nur eine Lösung zulässt. Teilnehmer müssen frühzeitig über das zu lösende Problem informiert werden, um eine mentale Vorbereitung auf die Sitzung zu ermöglichen. Bsp.: Ideen für Mehrwertdienste auf dem Handy

11 11 B Methode 635 Die Methode 635 ist auch bekannt unter dem Namen Brainwriting. Es geht dabei um das spontane Niederschreiben von Ideen auf Formulare oder Zettel, die anschliessend unter den Teilnehmenden in Umlauf gebracht werden. Grundprinzip Wie der Name besagt, kommen bei der Methode sechs Teilnehmende für die Analyse und Definition eines Problems zusammen. - Jede(r) notiert sich drei Lösungsvorschläge, - für die fünf Minuten zur Verfügung stehen. Anschliessend wird das Formular weitergereicht und um drei weitere Vorschläge in fünf Minuten ergänzt. Je nach Problemstellung können Teilnehmerkreis und zur Verfügung stehende Zeitintervalle auch variiert werden. Mit der Methode 635 werden in einer halben Stunde maximal 108 (6 x 3 x 6) Lösungsvorschläge produziert!

12 12 Formular und Beispiel zur Methode 635 Aufgabenstellung: Anwendungsmöglichkeiten für Pflanzen oder Pflanzenteile zur Dekoration Datum: Blatt Nr.: 2 11 Aquarium 12 Strohdächer 13 Kletterpflanzen für Betonwände 21 Seerosenteich 22 Holzvertäfelung 23 Hängende Gärten 31 Dschungel- Wintergarten mit Lianen 32 Holzarkaden für Gärten 33 Blumenwände 41 Holzfasern verweben, als Tapete verwenden 51 Kürbiskerne auf Tapeten aufkleben 61 Fremdartige Blumen als Bilderdokumentationen 42 Dünnes Furnier als Tapete 52 Blattadern als Wasserzeichen in Papier einarbeiten 62 Bastschuhe und körbe 34 Statt Betten Basthängematten 53 Sichtbeton 63 Springbrunnen in Tulpenform und - farbe

13 Qualitätszirkel Quality Circle (QC) = Qualitätszirkel (QZ) sind nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan aus einer Entwicklung systematischer Qualitätskontrollen für Mitarbeitergruppen der unteren hierarchischen Ebene entstanden. In Europa sind QZ eine noch relativ junge Erscheinung. Aufgrund einer empirischen Studie (schriftliche Befragung Deutschschweizer Spitäler) zeigt sich, dass die QZ z. B. im Spitalbereich bereits eine beachtliche Verbreitung gefunden haben. Frage: Was könnten die Gründe sein? Siemens erprobte 1979 als eine der ersten europäischen Unternehmen QZ zur Problemlösung.

14 14 Definition Ein QZ ist nach Joachim Deppe (1991, S. 641) eine auf Dauer angelegte Kleingruppe [5-10 Mitglieder], in der Mitarbeiter einer hierarchischen Ebene mit einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage in regelmässigen Abständen auf freiwilliger Basis zusammenkommen, um Themen des eigenen Arbeitsbereichs zu analysieren und unter Anleitung eines geschulten Moderators mit Hilfe spezieller, erlernter Problemlösungs- und Kreativitätstechniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten und zu präsentieren, diese Vorschläge selbständig oder im Instanzenweg umzusetzen und eine Ergebniskontrolle vorzunehmen, wobei die Gruppe als Bestandteil in den organisatorischen Rahmen des QZ-Systems eingebunden ist und zu den anderen Elementen Kommunikationsbeziehungen unterhält.

15 15 Funktionen im QZ 1. Moderator: Vorgesetzter der Gruppenmitglieder (z. B. Vorarbeiter, Meister) oder Mitglied der QZ-Gruppe (entsprechend geschult und von der Gruppe gewählt) 2. Steuerungsteam: 3-4 Mitglieder der Unternehmensleitung oder der zweiten Hierarchieebene. Es ist oberstes Entscheidungsgremium und hat die Befugnis, über die Verbesserungsvorschläge zu entscheiden. 3. Koordinator: koordiniert und organisiert die QZ- Arbeit haupt- oder nebenamtlich (Termine vereinbaren, Räumlichkeiten bestimmen, Inhalte, Experten einladen, Moderatoren ausbilden etc.).

16 16 Grundmodell der QZ-Aufbauorganisation Steuerungsteam externe Experten, z.b. Berater externe Experten, z.b. Facharbeiter Hauptkoordinator Koordinator Koordinator QZ QZ QZ QZ

17 17 Mögliche Inhalte der QZ-Arbeit: Produktqualität Arbeitssicherheit Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsabläufe Arbeitsvorrichtungen Flächenbedarf für Lager Kommunikationsbeziehungen Inhalte beschränken sich ausschliesslich auf den Erfahrungs- und Arbeitsbereich der Gruppenmitglieder.

18 18 Eine oft verwendete Technik in der QZ-Arbeit ist das sogenannte Ishikawa-Diagramm (auch Fischgrätediagramm genannt). Zweck dieses Instruments ist es, Ursachen-Wirkungs- Beziehungen aufzuzeigen. Ursachen einer Störung /eines Problems sind in der Regel bei den 4M s zu finden: 1. Mensch 2. Maschinen 3. Material 4. Methoden

19 19 Beispiel eines Ishikawa-Modells: unsachgemässe Verlegung Ursache 1 Ursache 2 Menschen defektes Werkzeug Maschinen Beschädigung durch unsachgemäss durchgeführte Folgeoperationen Kabel teilweise beschädigt angeliefert Kabel entspricht nicht den Spezifikationen scharfkantige Halterungen Materialien schlecht beleuchteter Montageort falsche Spezifikation unsachgemässe Lagerung Verlegungsbereich schlecht zugängig Methoden Wirkung Kabel Kabel beschädigt Problem Ursache 3 Ursache 4 ( Vgl. Deppe, Joachim (1991), S. 648.)

20 Ideenmanagement Definition Dauerhafte, betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen (VV) der Mitarbeiter. Anforderungen an VV präzise (was?) konkrete (wie?) konstruktive nutzbringende neue Idee, die über den Pflichtenkreis des Mitarbeiters hinausgeht (ist nicht in allen Unternehmen Voraussetzung).

21 21 Ziele aus Unternehmenssicht Wirtschaftlichkeitsverbesserung Erhöhung der Arbeitssicherheit Produktivitätssteigerung Instrument der Arbeitserleichterung Ziele aus Mitarbeitersicht Arbeit erleichtern Missstände beheben Möglichkeit zur kreativen Mitarbeit Möglichkeit, aktiv am Betriebsgeschehen teilzunehmen Ansprechende Geldprämie Diese Reihenfolge bestätigt sich auch in diversen empirischen Untersuchungen!

22 Das materielle Anreizsystem Folgende Größen sind festzulegen, wenn der VV einen quantifizierbaren Nutzen besitzt: Prämiensatz Regelung bezüglich Steuern und Sozialabgaben Mindest- und Höchstprämien Korrekturfaktoren 22 Bei VV mit nicht quantifizierbarem Nutzen (entspricht der Mehrheit aller VV) sollte ein Bewertungsschema zu Hilfe genommen werden, das folgende Bewertungskriterien berücksichtigt: Geschätzter Nutzen Fleiss, Mühe und Engagement Originalität Vergleichbarkeit mit anderen VV Werbewirksamkeit Anwendungshäufigkeit Sonderfall: Beitrag für Unfallverhütung/Umweltschutz

23 23 Das immaterielle Anreizsystem Neben den materiellen Anreizen sind auch verschiedene immaterielle Motive zur Teilnahme am IM von Bedeutung. Beispiele: schöpferische Mitarbeit persönliche Anerkennung Arbeit erleichtern Karriereüberlegungen bereichsübergreifende Kenntnisse Förderung der persönlichen Entwicklung stimulierende Mitarbeit in einer Gruppe

24 24 Das Prämiensystem bei Merkur Thorhauer Stiftung & Co KG (Gewinnerin des Denkerpreises 1997, vergeben von DIB) 25% der Prämie auf die Erstjahresersparnis. Spart Merkur DM, erhält der VV- Einreicher im ersten Jahr 3000 DM Prämie. Bei nicht rechenbaren Vorteilen (z. B. Werbung, Imagepflege) gibt es eine Prämie bis 650 DM. Bei VV zu Sicherheit, Unfallverhütung oder Umweltschutz kommen 50% hinzu. BVW-Prämie Bei Prämien bis 1000 DM gibt es zusätzlich geldwerte Prämienpunkte mit Progressions- Effekt. Möglichkeiten: Auszahlung Weitersammlung und Wertsteigerung Umwandlung in Genußrechtskapital Weitere Vorteile: BVW-Party Sonderaktionen Verlosung von Sachprämien und Reisen (Quelle: Thorhauer, Dieter (1998), S. 28.)

25 25 Ablauforganisation (klassisches Modell) Einreicher Vorschlag IM IM Gutachter Annahme IM IM Kommission Ablehnung IM IM Kommission Wiedervorlage Annahmeschreiben Einreicher Ablehnung Einreicher Einspruch IM IM (Quelle: In Anlehnung an Thom, Norbert (1992), S. 31.)

26 26 Ablauforganisation (Vorgesetztenmodell) Einreicher + Vorschlag Vorgesetzter IM IM Annahme IM IM ev. ev. Gutachter Kurzinformation Ablehnung mit tel. Begründung Einreicher Kommission Annahmeschreiben Einreicher (Quelle: Urban, Christine (1994), S. 132.)

27 27 2. Vorgesetztenmodell in der Praxis (Ausgewählte Ergebnisse aus einer Fallstudie) Kontext zur Fallstudie Rentable, wirtschaftlich gesunde Unternehmung mit relativ hoher Innovationsrate Tradition im IM ist lang (seit 1947) und erfolgreich (Auszeichnung mit dem Denkerpreis der SAV) Reform des IM seit 1993 Richtung ausschliessliches Vorgesetztenmodell Mitarbeiterbefragung bevor irgendeine Information über "Megafusion" bekannt wurde (keine Verunsicherung der Belegschaft)

28 28 Forschungsdesign der empirischen Untersuchung Befragt wurden zwei von der Struktur her ähnliche Abteilungen mit insgesamt 622 Personen Schriftliche Befragung mit vorwiegend geschlossenen Fragen Proportional geschichtete Stichprobe mit einem Umfang von 400 Elementen (= Personen) 283 Personen beantworteten den Fragebogen, was einem Rücklauf von über 70% entspricht Die Auswertung erfolgte mittels - univariater Verfahren (z. B. absolute und prozentuale Häufigkeiten, Mittelwert) und - bivariater Verfahren (z. B. Kreuztabellen mit zusätzlichen Tests und Koeffizienten für den Zusammenhang)

29 29 Sprenger These zum Vorgesetzten "Das BVW baut auf einer Verfolgerkultur auf, d. h. jeder Vorschlag ist ein Schlag für den Vorgesetzten. Der Vorgesetzte fühlt sich kritisiert und übergangen. Wenn viele VV kommen, muss er befürchten, dass die anderen schlecht über seine Abteilung denken." Sicher gibt es auch den Vorgesetzten, in der Art wie ihn Sprenger charakterisiert. Doch ist diese Tatsache nicht ein Fehler des IM, sondern vielmehr das Resultat einer schlechten Personalauswahl und Vorgesetztenschulung. Im weiteren Sinne kann man auch von einer Kreativitäts- / innovationsfeindlichen Unternehmungskultur sprechen.

30 30 Einschätzung des Vorgesetzten bei zahlreichen VV aus seiner Abteilung Von den insgesamt 283 antwortenden Personen wurde diese Frage wie folgt beantwortet: 91 (32.1%) schätzen einen solchen Vorgesetzten "eher gut" ein. 125 (44.2%) sehen "keinen Zusammenhang" zwischen der Vorgesetztentätigkeit und der Anzahl VV, die aus der jeweiligen Abteilung kommen. Eine Minderheit von 24 (8.5%) bewertet einen solchen Sachverhalt negativ. 43 (15.2%) wussten keine Antwort auf diese Frage zu geben oder enthielten sich. Durch das insgesamt sehr "Vorgesetzten-freundliche" Resultat auf diese Frage lässt sich die These von Sprenger im vorliegenden Fall empirisch widerlegen. (Vgl. Etienne, Michèle (1997), S. 103 ff.)

31 31 Einschätzung des Verhaltens der Vorgesetzten in bezug auf das IM Das Verhalten der Vorgesetzten wurde von den Antwortenden wie folgt eingeschätzt: 72 (25.4%) sind der Meinung, ihr Vorgesetzter unterstütze sie "sehr stark". 84 (29.7%) sprechen von einer "teilweisen Unterstützung" von Seiten ihrer Vorgesetzten. 90 (31.8%) sehen im Verhalten ihrer Vorgesetzten eine "gewisse Gleichgültigkeit". 19 (6.7%) finden, ihr Vorgesetzter zeige in bezug auf das IM eine "ablehnende Haltung".

32 32 Vor- und Nachteile der beiden Grundmodelle im IM Vorteile der beiden Grundmodelle Klassisches Modell mehrere Einreichungsarten möglich Vorteile: Vorgesetztenmodell mehrere Einreichungsarten möglich zentrale Lösung erhöht einheitliche Beurteilung dezentrale Lösung verkürzt die Bearbeitungszeit IM-Beauftragter engagiert sich für das IM, sofern genügend Arbeitskapazität vorhanden ist; professioneller Kern im IM-System ist möglich Vorgesetzte können Besonderheiten des Arbeitsplatzes oder des Mitarbeiters bei der Beurteilung berücksichtigen kein Änderungsaufwand notwendig, da Modell meistens schon vorhanden Vorgesetzte können durch Motivation der Mitarbeiter die Anzahl der VV erhöhen intensivere Kommunikationshäufigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern trägt zum besseren Arbeitsklima bei direkte Kommunikation mit den Vorgesetzten kann auch Qualität der VV steigern (Quelle: Thom, Norbert/Etienne, Michèle (1997), S. 569.)

33 33 Nachteile der beiden Grundmodelle Klassisches Modell ein alleiniger Einreichungsweg über den IM- Beauftragten kann die Teilnahmebarrieren bei den Mitarbeitern erhöhen Nachteile: Vorgesetztenmodell der alleinige Einreichungsweg über den direkten Vorgesetzten kann die Teilnahmebarrieren bei den Mitarbeitern erhöhen individuelle Aspekte des Einreichers lassen sich bei der Beurteilung der VV weniger gut berücksichtigen erheblicher Einführungsaufwand im Bereich der Vorgesetztenschulung Anreizsystem ist weniger individuell, da IM-- Beauftragte z. T. Einreicher gar nicht kennen durch dezentrale Regelung ist keine einheitliche Beurteilung mehr gegeben lange Bearbeitungszeiten (Engpasseffekt) durch zentrale Lösung Erfolg der dezentralen Lösung ist abhängig von der Einstellung des jeweiligen Vorgesetzten in bezug auf das IM (Quelle: Thom, Norbert/Etienne, Michèle (1997), S. 569.)

34 34 Verwendete Literatur: Deppe, Joachim (1991): Anreizsysteme von Qualitätszirkeln. In: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, hrsg. von Günther Schanz, Stuttgart 1991, S Etienne, Michèle (2000): Total Quality Management (TQM) im Spital erfolgreich gestalten. Bern u. a Etienne, Michèle (1997): Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen. Eine Fallstudie. Bern u. a Meier, Harald (1996): Qualitätszirkel. In: Handwörterbuch der Aus- und Weiterbildung, Neuwied u. a. 1996, S Sprenger, Reinhard (1998): Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. 14. Aufl., Frankfurt/Main, New York 1998 Thom, Norbert/Etienne, Michèle (1998): Der Vorgesetzte ist Kreuz und Rückgrat des Betrieblichen Vorschlagswesens. In: Der Bund, 149. Jg. 1998, Nr. 28, S. 20 Thom, Norbert/Etienne, Michèle (1997): Betriebliches Vorschlagswesen: Vom klassischen Modell zum modernen Ideen-Management. In: WISU Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 26. Jg. 1997, Nr. 6, S Thom, Norbert/Etienne, Michèle (1997): Wie soll man Verbesserungsvorschläge machen, wenn man das Modell gar nicht kennt? Interview im SAV-Flash, hrsg. v. Vorstand der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement (SAV). Oktober 1997, S. 1 2 Thom, Norbert (1992): Innovationsmanagement. In: Orientierung 100, hrsg. von der Schweizerischen Volksbank (jetzt Credit Suisse). Bern 1992 Thorhauer, Dieter (1998): Willkommen im Club der Denker : Ideen für das Ideenmanagement. In: BVW Zeitschrift für Vorschlagswesen, 24. Jg. 1998, Nr. 5, S Urban, Christine (1994): Das Vorschlagswesen und seine Weiterentwicklung zum europäischen KAIZEN, 2. Aufl., Konstanz 1994

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