Nutzenbewertung von Management Information Systems

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1 Fachhochschule Köln Campus Gummersbach Fachbereich Wirtschaftsinformatik Controlling und Management Leitung: Prof. Dr. Stefan Eckstein Sommersemester 2014 Nutzenbewertung von Management Information Systems Oliver Maximilian Spitzkat (6. Semester) Am Lindenbusch Hürth Tel.: Mobil: Matrikelnr.:

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Hauptteil Herausforderungen Bei der Erfassung und Datenspeicherung: Bei der Verarbeitung: Bei der Berichterstellung: Allgemeine Herausforderungen: Risiken Anforderungskriterien an ein MIS Methoden zur Zielsetzung und Nutzenbewertung Zielhierarchie in Kombination mit einer Bewertungstabelle MIS-spezifische Balanced Scorecard Schluss Literaturverzeichnis Erklärung Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kriterien zur Bewertung des MIS... 6 Abbildung 2: Beispiel Darstellung einer Vision... 7 Abbildung 3: Beispiel Zielhierarchie mit Gewichtung... 8 Abbildung 4: Beispiel einer Bewertungstabelle... 9 Abbildung 5: Wirkungskettenanalyse Abbildung 6: Spezifische Balanced Scorecard für ein MIS

3 1 Einleitung Zunächst stellt sich die Frage was man unter einem Management-Informationssystem (MIS) versteht. Der Begriff setzt sich aus den Begriffen Management und Informationssystem zusammen. Der zweite Wortteil, ein Informationssystem, wird je nach Literatur teilweise eher technisch interpretiert, kann jedoch grundlegend als das gesamte informationsverarbeitende und informationsspeichernde Teilsystem eines Unternehmens 1 verstanden werden. Hier geht es speziell um solche Informationssysteme, die dem Management einer Unternehmung dienlich sind, womit sich der andere Wortteil erklärt. Somit ist dieses System meistens für die Unternehmensebene bestimmt, welche sich zwischen der strategischen Führungsebene und der operativen Ebene befindet. 2 Eine wichtige Eigenschaft des MIS ist die Fähigkeit führenden Mitarbeitern einer Unternehmung die relevanten Informationen aktuell und zielgerichtet in aufgearbeiteter Form zur Verfügung zu stellen. Der MIS Einsatz dient zur Entscheidungsunterstützung, als Frühwarnsystem 3 und ermöglicht Prognosen, Simulationen und die Berechnung von Szenarien. Diese Arbeit soll eine Antwort auf die Frage liefern, wie iterativ die Anforderung an ein nutzbringendes Management Informationssystem bearbeitet werden kann. 2 Hauptteil Der Hauptteil gliedert sich in vier Abschnitte, die folgendermaßen aufeinander aufbauen: Zunächst werden in den ersten Beiden Herausforderungen und Risiken untersucht, die generell als Störfaktoren von Management Informationssystemen entdeckt wurden. Anschließend werden auf diesen fußend, Anforderungen und Kriterien an ein MIS entwickelt, die für eine erfolgreiche Implementierung erforderlich sind. Abschließend, wird untersucht, wie anhand der Kriterien Ziele entwickelt und deren Erreichungsgrad mit den entsprechenden Instrumenten kontrolliert werden kann. 2.1 Herausforderungen Im Folgenden werden sowohl technische, als auch soziologische Herausforderungen erläutert. Die hier aufgeführten Punkte beschreiben verschiedene Aussagen von Anwendern und Entwicklern, die aus Interviews und Studien stammen. Jeweilige Stellen sind entsprechend gekennzeichnet, weiterhin handelt es sich um Erfahrungswerte einzelner Autoren und dem allgemeinen Konsens der verwendeten Literatur. Da es sich bei der Einführung, Erweiterung oder Zusammenführung von Sub- Informationssystemen meistens um sehr komplexe Prozesse handelt, entstehen die Herausforderungen an unterschiedlichen Stellen: Bei der Erfassung und Datenspeicherung: Hier liegt ein Problem bei der Heterogenität der Daten. Vor allem bei der Zusammenführung mehrerer kleinerer Informationssysteme, wie sie beispielsweise in 1 Haux et al., Management von Informationssystemen, Stuttgart 1998, S Vgl. Kenneth C. et al. Wirtschaftsinformatik: eine Einführung, 2.Aufl., München 2010, S Vgl. Hahn/Krystek, Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S

4 verschiedenen Abteilungen einer großen Unternehmung eingesetzt werden können, tritt dieser Effekt auf. Die Systemlandschaft ist dann meist nach eigenen Bedürfnissen der Abteilung entwickelt und enthält hinsichtlich Struktur und Verfügbarkeit, der Abteilung angepasste Formen, die für ein unternehmensübergreifendes Reporting nicht sofort verwendbar sind. 4 Auch können verschiedene Datenformate ein Problem darstellen, da diese erst konvertiert werden müssen Bei der Verarbeitung: Der stetige Datenoutput der operativen Systeme verursacht mit fortschreitender Zeit automatisch eine immer weiter wachsende Datenmenge, die es zu verarbeiten gilt Bei der Berichterstellung: Es werden flexible Analysen benötigt, welche verschiedenen Szenarien einschließen und verschiedene Perspektiven für den Zugriff auf die Daten bereitstellen. Die Aussagekraft und Wertigkeit der Berichte ist stark von der Datenqualität der Informationsbasis abhängig Allgemeine Herausforderungen: Je nach Größe des Unternehmens, existieren unterschiedliche Interessen und Kenntnisstände die vereint werden müssen, bzw. auf ein gleiches / angepasstes Level gebracht werden müssen. Besonders bei Unternehmen mit bis zu mehreren Tausend Mitarbeitern stellt das eine Herausforderung dar. Damit einhergehend entstehen Herausforderungen durch viele Unterschiedliche Standorte. Besonders bei international operierenden Unternehmen, können große Datenverarbeitungs- und Vernetzungsaufwande auftreten, die ihre Ursprünge sowohl in der Menge der Daten, wie auch durch unterschiedliche Inhalte, Währungen und Gesetze haben. Somit benötigen unterschiedliche Regionen unterschiedliche Extraktions- und Transformationsprozesse um Werte miteinander verrechnen zu können, hier verhält es sich ähnlich wie bei den Heterogenitätsproblemen. Neben solchen Problemen können aber auch in kleineren Unternehmen unterschiedlichen Anforderungen von Stakeholdern zur Verwässerung der Kernanforderungen führen Risiken Neben den Herausforderungen, die ein solches System mit sich bringt, gibt es Risiken, die im äußersten Fall ein Scheitern des MIS-Einsatzes zur Folge haben können: Eine fehlende Akzeptanz der Anwender, etwa aufgrund eines mangelnden Nutzen/Aufwand Verhältnisses, ist eines der Risiken das sehr häufig auftritt. Genauso kann eine zu komplizierte Bedienbarkeit eine effektive Benutzung des Systems verhindern, wenn das System nicht anwenderorientiert implementiert wird oder Mitarbeiterschulungen zu knapp budgetiert oder generell unzureichend eingeplant werden. 4 Vgl. Navrade F., BI-Strategie: Interview mit Dr. Frank Navrade, Cundus - Mit Big Data in neue Fahrwasser, IT-DIRECTOR, , X: abgerufen am Vgl. P.Baumeister et al., Nichts geht ohne MIS: Informations-Systeme im Management Reporting, in: Controller Magazin, Juli / August 2012, S Ebenda S

5 Durch einen sehr hohen Kompliziertheitsgrad kann es auch zu Risiken durch die eingesetzten Entwickler kommen. Etwa wenn spezielle Data Mining Algorithmen benötigt werden, kann es sein, dass spezielles mathematisches Verständnis in den Fachabteilungen benötigt wird und die vorhandene Belegschaft dafür nicht ausreicht. So werden in der Finanzbranche meistens Fach-Spezialisten für Entwicklung und Analyse eingesetzt. 7 Womit auch die nächste mögliche Problematik angeschnitten wurde, die Ansprechstelle für ein solches Projekt: Für eine erfolgreiche Durchführung des Projektes ist das Fehlen einer dedizierten Anlaufstelle sehr hinderlich. Zum Beispie ein entsprechendes Team, dass nur auf dem Papier existiert, da dessen Mitarbeiter anderorts im Unternehmen benötigt werden. Die Teamzusammensetzung ist ebenfalls erfolgskritisch. Eine nicht heterogene Mischung, die lediglich aus IT-Experten, ohne Personen aus den betroffenen Fachabteilungen besteht birgt hier ein Risiko. Dieses Team könnte mangels Kenntnis der Abläufe und Bedürfnisse der Fachabteilungen, ein System erstellen, welches deren Anforderungen nicht gerecht wird. Neben oben genannten personellen Problemen spielt die Performance des gesamten Systems eine Rolle. Bei unzureichender Performance des MIS entstehen Wirtschaftlichkeitsprobleme, Rückgänge der Anwenderzufriedenheit oder im Worst- Case ein Fehler verursachendes System. 8 Im nächsten Schritt sollen die hier aufgelisteten Erfahrungswerte dazu verwendet werden eine Sammlung an Kriterien aufzubringen, welche die spätere Bewertungsgrundlage ausmacht. 2.3 Anforderungskriterien an ein MIS Hier nicht genauer betrachtet, jedoch gleichermaßen entscheidend für eine erfolgreiche Einbettung eines großen Management Informationssystems, sind die kritischen Erfolgsfaktoren des Projekt Managements 9. Eine MIS-Implementierung kann aufgrund ihrer Größe ohne ausreichende Planung, Steuerung und Kontrolle nicht effektiv und effizient realisiert werden. Da vorliegende Arbeit jedoch vorrangig den Aspekt der Nutzenbewertung beleuchtet, soll nun eine Auflistung der MIS-spezifischen erfolgskritischen Faktoren betrachtet werden. Kurz zusammengefasst, können folgende Punkte als Checkliste verwendet werden, um ein System hinsichtlich seines Nutzens einzuordnen. In diesem Schema (siehe Abb. 1) besteht bereits eine strukturelle Sortierung in Form einer Gruppierung zu drei Perspektiven. Diese dient der anschließenden Bewertung mittels einer Balanced Scorecard (BSC). Welche im späteren Teil der Arbeit (siehe 2.4) genauer erläutert wird. 7 Vgl. P. Baumeister et al., a. a. O., S Vgl P. Gluchowski et al., Management Support Systeme und Business Intelligence, Heidelberg 2008, 2.Aufl. S. 355f. 9 K.-R. Moll et al. Erfolgreiches Management von Software-Projekten, München 2004, in: Informatik Spektrum, S

6 10 Abbildung 1: Kriterien zur Bewertung des MIS Neben den oben genannten Kriterien (siehe Abb. 1) spielen Usability Aspekte eine Rolle. Diese sollten ebenfalls überprüft werden, denn letztlich stellt die Nutzerakzeptanz ein entscheidendes Kriterium dar (siehe 2.1 Risiken). Ein System, das mangels Verständnis / Akzeptanz nicht effektiv oder gar nicht verwendet wird, kann niemals Wertschöpfung erzeugen. Folgende Aspekte können daher unter vorangehenden Perspektiven ergänzt werden: Konzeption: Usability: Einfache Navigation durch die Daten, schnelle Erstellung von Standardberichten möglich? Konzeption: Usability: Graphische Unterstützung der Ergebnisse? Prozesse & IT: Automatisierung: Schnell erkennbare Fehlentwicklung wichtiger Kennzahlen? Nachdem alle Kriterien identifiziert und kategorisiert sind, kann es mit der Zielsetzung und Nutzenbewertung weitergehen. 2.4 Methoden zur Zielsetzung und Nutzenbewertung Nachdem nun Bewertungskriterien bereitstehen, ist es möglich, diese als Bewertungsgrundlage zu verwenden. Zunächst sollte untersucht werden, ob sich eine grobe Vision (siehe Abb. 2) ableiten lässt, die als allgemeine Zielvorgabe oder Leitlinie für den unternehmensweiten Einsatz des Systems geplant werden kann. Anhand dieser, können Missionen formuliert werden, die als Motivationsinstrument für den Projekterfolg, aber auch als Kompass für die Entscheidungsfindung im weiteren Projektverlauf dienen können. 10 P. Baumeister et al., a. a. O., S

7 11 Abbildung 2: Beispiel Darstellung einer Vision Nachdem eine solche noch sehr grobe Zielvorstellung geschaffen wurde, bedarf es unbedingt noch einer detaillierteren Methodik. Hierzu macht es zunächst Sinn, die Ziele mithilfe von kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens auszuwählen 12. Da eine Zielvorgabe ohne Bewertung des Erreichungsgrades sinnlos wäre, werden nun verschiedene Bewertungsmethoden für die Ziele untersucht. Von diesen gibt es in der Literatur einige, aber kaum eine ist umfassend genug, um ein Management Informationssystem wirklich vollständig zu bewerten. Vor allem schwierig zu bewerten, ist die eher unterstützende Funktionsweise des MIS. Diese enthält in aller Regel nicht wie das Kerngeschäft, einem direkt messbaren Output wie etwa einem Stückgewinn. Hier ist der Nutzen, ob Kostenreduktion oder Gewinn, in vielseitige Auswirkungsverkettungen verwoben Zielhierarchie in Kombination mit einer Bewertungstabelle Trotzdem wird zunächst untersucht, ob mittels Standardmethoden der Nutzen des Systems überprüfbar ist. Hierzu kann erst mal, eine Gewichtung mit einer Zielhierarchie (siehe Abb. 3) aufgestellt werden. Innerhalb dieser werden einzelne Ziele festgelegt, welche in Teilziele und Kriterien aufgespalten werden. Somit wird verschiedenen Zielen eine unterschiedliche Gewichtung zugeteilt, die in einer folgenden Auswahlentscheidung verwendet werden sollen. 11 Hofmann J. et al., Masterkurs IT Management, 1. Aufl., Wiesbaden 2007 S Vgl. Ebenda, S

8 13 Abbildung 3: Beispiel Zielhierarchie mit Gewichtung Nachdem alle Ziele aufgeschlüsselt worden sind können alle untergeordneten Knoten werden anschließend ihrer Gewichtung nach verteilt werden, wodurch innerhalb einer Stufe eine Priorisierung entsteht, die in der Summe immer einen Gesamtwert von 100 ergibt. Für die korrekte Bewertung der Ziele ist es essentiell, eine genaue Aufspaltung der Ziele bis hin in ihre kleinsten relevanten Bewertungskriterien festzulegen, um einmal die einzelnen Knotengewichte vergleichen zu können und zum anderen überhaupt messbare und somit bewertbare, konkrete Größen zu erhalten. Vorteile einer solchen Zielhierarchie sind: Eine geordnete hierarchische Struktur der Ziele ermöglicht einen Überblick aller einzelnen Bestandteile, die es zur Erreichung eines übergeordneten Zieles benötigt. Eine Priorisierung der Ziele, anhand einer zahlenorientierten Gewichtung, ermöglicht ein Abarbeiten der wichtigeren Ziele vor den unwichtigeren. Eine ehrliche Abwertung einiger Ziele aufgrund einer Limitierung von 100 Punkten verhindert eine alles ist irgendwie wichtig Denkweise. Nachteile sind: Die Darstellungsweise könnte Unübersichtlich werden wenn der Problemfall zu groß ist. Bietet keine Hilfestellung bei der Erschließung der verschiedenen Wirkungsbeziehungen zwischen einzelnen Kennzahlen innerhalb eines MIS. 13 Haux et al., a. a. O., S

9 14 Abbildung 4: Beispiel einer Bewertungstabelle Anschließend werden in dieser Vorgehensweise die Entscheidungsalternativen miteinander verglichen (siehe Abb. 4). Hierzu müssen die jeweiligen Erfüllungsgrade der Alternativen mit der vorher festgelegten Gewichtung multipliziert werden, um den Nutzen der Alternative für das Kriterium zu erhalten. Zuletzt kann eine Auswahl darüber getroffen werden, welche Alternative in Summe über die Produkte die höchste Punktzahl erhalten hat. Vorteile der Bewertungstabelle sind: Wenn eine genaue Auswahl an Alternativen besteht und alle Kriterien sich in ihrem Nutzen quantifizieren lassen, kann diese Methode sehr objektiv und eindeutig entscheiden, welche Alternative besser bewertet wird. Nachteile der Bewertungstabelle sind: Die Variablen, wie die Gewichtung eines Kriteriums, genauso wie der Zielerreichungsgrad einer bestimmten Variante, müssen ganz genau bekannt sein, um verschiedene Alternativen sinnvoll bewerten zu können. Dieses Vorgehen nutzt eher der späteren Auswahl zwischen mehreren Systemen, als der Herleitung der Bewertung eines Systems an sich MIS-spezifische Balanced Scorecard Da sich mit den oben genannten Methoden nur unter den genannten Einschränkungen eine Nutzenbewertung treffen lässt, wird noch eine weitere, etwas aufwendigere Methode untersucht: der Einsatz einer Managementspezifischen Balanced Scorecard. Diese eignet sich durch die Vielseitigkeit des MIS besser, da sie eine mehrdimensionale Betrachtung ermöglicht Haux et al., a. a. O., S Vgl. Hofmann J. et al., a. a. O., S

10 Dazu muss jedoch zunächst eine Wirkungskettenanalyse (siehe Abb. 6) durchgeführt werden. Hierbei werden aus allen direkten Wirkungen des MIS-Einsatzes die relevanten Folgewirkungen abgeleitet Abbildung 5: Wirkungskettenanalyse Ziel der Wirkungskettenanalyse ist, die gesamten Auswirkungen und ihre Folgewirkungen soweit herunterzubrechen, sodass eine Bewertung anhand von messbaren Größen quantitativer oder monetärer Art möglich ist. Etwa sind hier, auf der untersten Wirkungsebene, Umsatzeffekte und Kosteneinsparungen zu sehen (Abb.5) In der Balanced Scorecard müssen, die mithilfe der Wirkungskette festgelegten Ziele in verschiedene, möglichst gleichmäßig gefüllte Perspektiven eingeordnet werden. Womit gemeint ist, dass nicht etwa die Finanzperspektive 90% der BSC-Ziele ausmacht, da dies eine Verfehlung des Grundgedankens der Balanced Scorecard bedeuten würde. Jeweils neben dem zu erreichenden Ziel, wird nun die messbare Größe eingetragen, wie sie im Zuge der Wirkungskettenanalyse ermittelt wurde. (Siehe Abb.6) 16 Vgl. P. Baumeister et al., a. a. O., S Vgl. Ebenda, S

11 18 Abbildung 6: Spezifische Balanced Scorecard für ein MIS Kritik an dieser Methode: Vorteile: genaue Abbildung der Wirkungsbeziehungen Betrachtungsweise aus unterschiedlichen Perspektiven ermöglicht es, neben quantitativen Messwerten, auch qualitative Größen -wie Kundenzufriedenheit- zu bewerten. Nachteile: Erheblicher Mehraufwand gegenüber den einfachen Methoden. Benötigt daher wahrscheinlich nochmals eigenes Projektmangement 19 Zielgewichtung fällt in der üblichen Darstellung weg (siehe. Abb. 6) und benötigt daher eine erweiterte Darstellung für die spezielle Priorisierung gewisser Kennzahlen 20 Wirkungsbeziehungen sind weiterhin schwer quantifizierbar 18 Vgl. P. Baumeister et al., a. a. O., S Vgl. Paul J., 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, in: Controller-Magazin, Nr. 1/2002, S Vgl. Ebenda, S

12 3 Schluss Bei der Identifikation der Herausforderungen und Risiken, steht und fällt das Vorhaben, mit einer genauen unternehmensinternen Recherche und Kommunikation, wobei viele der hier Genannten relativ allgemeingültig sein dürften. Die Qualität der Anforderungskriterien baut auf den o.g. Punkten auf, womit dieser Schritt ebenfalls lösbar ist, vorausgesetzt dem Projekt werden genügend Ressourcen und Zuspruch seitens der Unternehmensführung gegeben. Bei der Zielentwicklung und Nutzenbewertung jedoch, besonders wenn es um die Gewichtung der einzelnen Teilziele geht, wird die Komplexität spürbar. Es existiert keine Methode, um die Wirkung der Relationen zwischen den Kennzahlen vollständig zu quantifizieren. Selbst die sehr aufwendige Balanced Scorecard kann nicht zeigen wie viel Euro Ergebnisverbesserung eine Investition von X Euro in User Trainings oder etwa die Automatisierung des Reportings bringt. 21 Dennoch kann die BSC als Diagnoseinstrument empfohlen werden, da sie deutlich macht, an welchen Stellen des MIS Mängel und an welchen bereits Zielerreichung bestehen. 22 Eine genaue Operationalisierung dieser Ziele könnte evtl. durch weitere verschachtelte Scorecards erfolgen, welche nur für einzelne Teilziele erstellt werden. 21 Vgl. Paul J., a. a. O., S Vgl Ebenda, S

13 4 Literaturverzeichnis Haux, Reinhold; Lagemann, Anita; Knaup, Petra; Schmücker, Paul; Winter, Alfred (1998): Management von Informationssystemen, Stuttgart 1998, S Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P; Schoder, Detlef (2010): Wirtschaftsinformatik: eine Einführung, 2.Aufl., München 2010, S Hahn, Dietger; Krystek, Ulrich (2000): Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, Dietrich; Horvath, Peter; Kagermann, Henning (Hrsg., 2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S Navrade, Frank (2014): BI-Strategie: Interview mit Dr. Frank Navrade, Cundus - Mit Big Data in neue Fahrwasser, IT-DIRECTOR, , X: abgerufen am Baumeister, Philipp; Schulze, Rüdiger; Werle, Karoline (2012): Nichts geht ohne MIS: Informations-Systeme im Management Reporting, in: Controller Magazin, Juli / August 2012, S Gluchowski, Peter; Gabriel, Roland; Dittmar, Carsten (2008): Management Support Systeme und Business Intelligence, Heidelberg 2008, 2.Aufl. S. 355f. K.-R.Moll; M.Broy; M.Pizka; T.Seifert; K.Bergner; A.Rausch (2004): Erfolgreiches Management von Software-Projekten, München 2004, in: Informatik Spektrum, S Hofmann, Jürgen; Schmidt, Werner (Hrsg.) (2007): Masterkurs IT Management, 1. Aufl., Wiesbaden 2007 S Paul, Joachim (2002): 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, in: Controller Magazin, Nr. 1/2002, S

14 5 Erklärung Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Hausarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. 14

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