Erholungsfähigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt?

Transkript

1 Erholungsfähigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt? Univ.-Prof. Holger Pfaff , Neuss BGF Institut Köln & AOK Rheinland/Hamburg: Veranstaltung Den Akku wieder aufladen Informationsveranstaltung für Unternehmen im Rhein-Kreis Neuss

2 Gliederung 1. Der Druck steigt 2. Erholungsfähigkeit ist nötig 3. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene des Menschen 4. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene der Organisation 5. Fazit

3 Die drei zentralen Überforderungstreiber Alles muss heute schneller, billiger und/oder besser gehen!

4 Kombi-Trend: Dynaxität (Dynamik & Komplexität) Kastner, M. Selbstmanagement zur Work-Life-Balance. IAPAM

5 Termindruck steigt in Europa

6 Work-Life-Imbalance durch Entgrenzung (Interview der FAS mit Michael Winterhoff, Kinderpsychiater und Buchautor) Noch 1990 lebten wir in einer analogen Zeit: Wenn ich nicht im Raum war, war ich telefonisch nicht erreichbar, der Brief kam per Post, der Arbeitsplatz war relativ sicher, es gab Rente und Krankenkasse. Heute, in der digitalen Zeit, ist man permanent erreichbar. Ständig treffen SMS oder s ein; Arbeitsplatz, Krankenversicherung und Rente sind unsicher. Früher kam man nach Hause und war entspannt. Heute machen viele zwischen Arbeit und Freizeit keinen Unterschied mehr. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung:, , S. 56 f.

7 Gliederung 1. Der Druck steigt 2. Erholungsfähigkeit ist nötig 3. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene des Menschen 4. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene der Organisation 5. Fazit

8 Die Wellenbewegung zwischen Streß und Erholung als zentrales Trainingsprinzip im Sport

9 Phasen des generellen Adaptationssyndroms nach Selye... Alarmreaktion Widerstand Erschöpfung Quelle: Frey, D., Graf Hoyos, C., Stahlberg, D. (Hrsg.). Angewandte Psychologie Ein Lehrbuch. München: Psychologie Verlags Union München- Weinheim, 1988, (S. 429) 9

10 Burnout in aller Munde 1. Emotionale Erschöpfung Übernahme zu hoher Verpflichtungen keine Erholungsphasen sich durch den engen Kontakt zu Klienten leer fühlen 2. Depersonalisierung Abneigung Gefühllosigkeit Maslach & Jackson (1984) S In Enzmann & Kleiber (1989): S. 32 / Foto: 2011 Microsoft Corporation 3. Reduzierte Leistungsfähigkeit Kraftlosigkeit Versagensgefühle Sozialer Rückzug... kann bei Individuen, die in irgendeiner Weise mit Menschen arbeiten, auftreten

11 Wie steht es um Ihr Burnout? Maslach Burnout Inventory - general survey (MBI-GS) Subskala emotionalen Erschöpfung 0=nie, 6=täglich Ich fühle mich emotional leer in meiner Arbeit. Ich fühle mich am Ende des Arbeitstages verbraucht. Ich fühle mich müde, wenn ich morgens aufstehe und an die Arbeit denke. Jeden Tag zu arbeiten, ist wirklich eine Belastung für mich. Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt.

12 Ihre Schätzung: Wie viele Klinikärzte haben ein Burnout? Verteilung der emotionalen Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) keine Burnout-Symptome (0 1.49) Vorhandene Burnout-Symptome ( ) Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) Häufigkeit Verteilung N %

13 Burnout-Studienergebnisse Krankenhausärzte (U-BIKE-Studie) Verteilung der Subskala emotionale Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) Häufigkeit Verteilung keine Burnout-Symptome (0 1.49) 72 26% Vorhandene Burnout-Symptome ( ) % Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) 55 20% N % 26% 74%

14 Stress und Doping: Enhancer Permanenter Leistungsdruck, Stress, Müdigkeit, dazu ein Gefühl, nicht mehr mithalten oder den eigenen Ansprüchen gerecht werden zu können: Immer mehr Deutsche behelfen sich mit verschreibungspflichtigen Medikamenten, um mit Belastungen im Beruf fertig zu werden. Das ist das Ergebnis einer Untersuchung der Krankenversicherung DAK. Foto: dpa / Text: Süddeutsche

15 Gliederung 1. Der Druck steigt 2. Erholungsfähigkeit ist nötig 3. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene des Menschen 4. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene der Organisation 5. Fazit

16 Das General-Modell Krankheitsanfälligkeit Belastung Beanspruchung/Stress Bewältigung Ressourcen Demotivation Es gilt: Je weiter die Belastung- Ressourcen-Schere auseinander geht, desto kritischer wird es gesundheitlich! Belastungen erhöhen die Krankheitsanfälligkeit Ressourcen senken die Krankheitsanfälligkeit

17 Ich arbeite oft noch nach Feierabend

18 Ich arbeite oft auch am Wochenende

19 Berufliche s bearbeite ich auch in meiner Freizeit

20 Ich bin auch in meiner Freizeit (z. B. durch ein Handy) für berufliche Anliegen erreichbar

21 Wie häufig passiert es, dass es Ihnen aufgrund Ihrer Arbeit nur schwer gelingt, sich zu Hause zu entspannen?

22 Zurück ins Mittelalter?

23 Einflussfaktoren der WLB Hohe Arbeitsintensität** Geringe Work-Life-Balance Kultur im Unternehmen** Geringe soziale Unterstützung durch Kollegen** Negative Beeinflussung des Privatlebens durch die Arbeit Angst um berufliche Zukunft* Tätigkeitsspielraum n.s. Soziale Unterstützung durch Führungskräfte n.s. Unter Kontrolle der Angaben Geschlecht, Alter, Kinder und Führungsverantwortung *: p.05; **: p.01; n.s.: nicht signifikant Eigene Berechnungen

24 Einflussfaktoren des Burnouts WLB: Negative work-home interaction** Negative home-work interaction** Geringe Soziale Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen** Angst um berufliche Zukunft** Geringer Tätigkeitsspielraum* Jüngeres Alter** Keine Kinder* Arbeitsintensität n.s. Burnout Emotionale Erschöpfung Unter Kontrolle der Angaben Geschlecht und Führungsverantwortung *: p 0.05; **: p 0.01; n.s.: nicht signifikant Eigene Berechnungen

25 Aktion 1: Arbeitsintensität verringern

26 Belastungen reduzieren Bei inneren Anforderungen zuerst anfangen: Termine mit sich selbst machen und einhalten Selbstgemachter Stress reduzieren Äußere Anforderungen Rollenmacher sein, statt Rollenspieler Auf Umwelt Einfluss nehmen

27 Innere Anforderungen und selbstgemachter Stress: Beispiel Kindererziehung (Interview der FAS mit Michael Winterhoff, Kinderpsychiater und Buchautor) Frage (FAS): Was ist mit den üblichen Anti-Stress-Tipps? Prioritäten setzen, die To-do-Listen abarbeiten... Antwort (Winterhoff): Das ändert nichts, solange ich im Hamsterrad bin. Wenn ich eine Familie mit drei Kindern berate und jedes Kind ist in zwei Vereinen, empfehle ich, den Aufwand zu reduzieren. Dann argumentieren die, warum das nicht geht. Oder sie streichen die Vereine und laden stattdessen ständig die Nachbarskinder ein. Die Eltern halsen sich unbewusst immer etwas auf, sie suchen Beschäftigung, obwohl sie das Gefühl haben, sie können nicht mehr. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung:, , S. 56 f.

28 Äußere Anforderungen: Beispiel McKinsey (Interview mit Herbert Henzler, ehemaliger Chef von McKinsey, Deutschland) FRAGE (FAS): Der mit dem Job (bei McKinsey, Anm. d. Autors) verbundene Lebensrhythmus verlangt nach jungen, ungebundenen Menschen? ANTWORT (Henzler): Eindeutig. Sie müssen mit sechs Stunden Schlaf auskommen, Tag und Nacht erreichbar sein. Und wenn Sie eine neue Aufgabe bekommen, dürfen Sie nie sagen: Ich habe genug zu tun. Das ist bei McKinsey undenkbar. Die richtige Reaktion ist: Gott sei Dank gibt mir einer zusätzliche Arbeit: I feel privileged. Text: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, , Nr. 37 / Seite 46

29 Aktion 2: Selbstmanagement und Zeitmanagement

30 Mögliche Lösungen Effizient Arbeiten Kompass statt Uhr Foto: 2011 Microsoft Corporation

31 An seine Assets denken und sie pflegen Die eigene Säge schärfen, statt immer härter und verbissener zu sägen (Covey)

32 Was sichert Erholung?: Selbstbewusstsein und Resilienz Foto: 2011 Microsoft Corporation

33 Persönliche Ressourcen & Resilienz stärken Alter schützt vor Burnout Berufliche Erfahrung mindert Burnout Selbstvertrauen schützt vor Burnout Persönliches Involvment erhöht Burnout Jugend braucht Hilfe! Erfahrung an die Jungen weitergeben Selbstbehauptungskurse Stressmanagementkurse Lloyd C., KING R., CHENOWETH L. Social work, stress and burnout: A review. Journal of Mental Health. 2002; 11, 3, / Schwartz R.H., Tiamiyu M.F., Dwyer D.J. Social Worker Hope and Perceived Burnout: The Effects of Age, Years in Practice, and Setting. Administration in Social Work, 31(4), / Nelson T., Johnson S., Bebbington P. Satisfaction and burnout among staff of crisis resolution, assertive outreach and community mental health teams. A multicentre cross sectional survey. Soc Psychiatry Psychiatr Epidemiol Jul;44(7): / Acker / Blankertz & Robinson

34 Aktion 3: Handlungsspielräume schaffen

35 Was sichert Erholung?: Kontrolle über die Arbeit geben quantitative Anforderungen gering hoch Stress gering Entscheidungsspielraum / Kontrolle hoch

36 Aktion 4: Spielräume nutzen Kennen Sie Ihre Spielräume? Wie viel Prozent ihrer Spielräume nutzen Sie effektiv? % % % % %

37 Gliederung 1. Der Druck steigt 2. Erholungsfähigkeit ist nötig 3. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene des Menschen 4. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene der Organisation 5. Fazit

38 Erschöpfte Org Erschöpfte Organisationen! Kraftvolle Org. Erschöpfte Org

39 Maße für kollektive Erschöpfung kombiniert mit experten- und führungskraft-basierter Grenzwertfestlegung (EUFG-Verfahren)

40 x Universität zu Köln x x x x x x

41 Kollektive Müdigkeit X X X

42 Kollektive Energie X X

43 Kollektive Ausgeruhtheit X X

44 Äußere Anforderungen kollektiv verringern Ziel: Systemische Arbeitsintensität vermindern Mittel: Bessere Ablauforganisation (Geschäftsprozessoptimierung) Schlanke Organisation Weniger Bürokratie und Dokumentation Mehr Fokussierung Mehr Zielorientierung Mehr Stellen Organisationsgemachte Belastungen reduzieren Rollenklärung

45 Input-Kontrolle! Input Throughput: Organisation Output Outcome Kunden Ressourcen Mitarbeiter Aufträge Kernleistung Kontextleistung Gesamtleistung Individueller kollektiver organisationaler Gesellschaftlicher Pfaff, H. & Schrappe, M. (2010), S. 4.

46 Maßnahme: Rollenanalyse und - klärung Rollen aufschreiben Rollen analysieren Rollen neu definieren Bortis C, Brigger M: Burnout im Pflegeberuf; Februar 2001

47 Organisationale Krisen als Erschöpfungsphasen Quelle: Schreyögg, G.(2008): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Gabler GWV Verlag. Wiesbaden (S.433)

48 Lewins goldene Regeln: Stabilisieren nicht vergessen! Triadische Phase : unfreezing moving - freezing Quelle: Schreyögg, G.(2008): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Gabler GWV Verlag. Wiesbaden (S.413)

49 Organisationale Verschnaufpause einlegen Konsolidierungsphasen bewusst einplanen Alle drei Jahre: Restrukturierungspause Inneres Wachstum statt äußeres!

50 Gliederung 1. Der Druck steigt 2. Erholungsfähigkeit ist nötig 3. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene des Menschen 4. Erholungsfähigkeit sichern auf der Ebene der Organisation 5. Fazit

51 Fazit Der Druck steigt - Erholungsfähigkeit ist gerade in einer sich wandelnden Arbeitswelt nötig Wir brauchen Erholungszeiten für das Individuum Wir brauchen aber auch Erholungszeiten für die Organisation: Wandel-Pausen Leitbotschaft: Vergesse niemals die individuelle und organisationale Säge zu schärfen

52 Kontakt Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff