Facilitäre Planung Büroplanung mit dem Nutzer im Fokus Mag. Ing. Karl Friedl, Bene Consulting

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1 Facilitäre Planung Büroplanung mit dem Nutzer im Fokus Mag. Ing. Karl Friedl, Bene Consulting

2 Inhalt 1 Lebenslauf 6 2 Einleitung 7 3 Ausgangssituation 8 4 Der Bauherr im Zentrum des Geschehens Phasen-Modell Rollen und Aufgaben 9 5Projektinitiierung Zieldefinition Projektorganisation Bedarfsplanung Architekturauswahl und Entwurfsoptimierung 16 6 Objektplanung und Ausführungsvorbereitung Objektoptimierung Nutzungscontrolling Nutzerspezifischer Ausbau 20 7 Ausführung/Organisatorische Umsetzung Nutzungscontrolling Organisatorische Umsetzung/Belegungsplanung 23 8 Facility Management 25 9 Akzeptanzsicherung eine Querschnittsaufgabe Zusammenfassung 29 5

3 Facilitäre Planung Büroplanung mit dem Nutzer im Fokus Mag. Ing. Karl Friedl ist Geschäftsführender Gesellschafter der Bene Consulting GmbH mit Sitz in Wien, Frankfurt und Waidhofen/Ybbs. Der produktunabhängige Dienstleistungsbereich der Bene-Gruppe bietet Unterstützungsleistungen für Bauherren in Planungs-, Realisierungs- und Betriebsprozessen von Bürogebäuden. Karl Friedl war Projektleiter einer Vielzahl von Büroneubau- und Sanierungsprojekten in Österreich, Deutschland, der Schweiz und in den angrenzenden Ostländern. Neben seiner Beratungstätigkeit beschäftigt sich Karl Friedl intensiv mit der Weiterentwicklung des gesamten Feldes der facilitären Planung. Mag. Ing. Karl Friedl, Bene Consulting Karl Friedl studierte nach einer einschlägigen HTL-Matura (Innenausbau) Betriebswirtschaftslehre an der WU Wien. Er hat seit 1989 Erfahrung in der bedarfsgerechten Entwicklung von Bürogebäuden und verfügt über etwa 20 Fachveröffentlichungen zu den Themen Bauherrenberatung und Facility Management in österreichischen und deutschen Fachmagazinen. Seit Anfang 2000 ist Karl Friedl Dozent zum Thema facilitäre Planung an der Donau Universität Krems und an der ebs Immobilienakademie GmbH in Deutschland. 6

4 Einleitung In Produktion und Logistik haben wir uns längst daran gewöhnt, dass Arbeitsabläufe und - prozesse genau strukturiert werden. Dass sich als direkte Folge daraus die notwendigen Gebäude nach den Vorgaben der optimalen Organisation richten müssen, ist eine Selbstverständlichkeit. Form follows function! Wenn es jedoch darum geht, die Wertschöpfungsstätten der Dienstleistungsgesellschaft - Büros - zu konzipieren, treffen wir zumeist auf eine ganz andere Realität: Die wesentlichsten Rahmenbedingungen wie Anzahl und Lage verschiedener Gebäudeteile, deren Dimensionen usw. werden durch den Architekten häufig fixiert, ohne die function, die Anforderungen und Bedürfnisse wirklich zu kennen. Diese fundamentalen Strukturentscheidungen sind dann nicht selten ein Zufallsprodukt aus der allgemeinen Erfahrung des Architekten und anderen allgemeinen Einflüssen wie der maximal möglichen Grundstücksverbauung oder auch den allgemeingültigen und somit verlässlichen Maßen von Parkplätzen. So entstehen Standard- bzw. Durchschnittsgebäude, die zwar von hoher architektonischer und technischer Qualität sind, deren Nutzungsqualität und somit die Basis für effiziente und produktive Büroarbeit ist jedoch in vielen Fällen mehr als dürftig. Wie kann der Bauherr die mit einer Neudefinition des Raumes verbundenen Chancen für seine Organisation optimal wahrnehmen? Ein Bauherr ist,... wer auf seine Verantwortung eine bauliche Anlage vorbereitet oder ausführt. Der Bauherr hat zur Vorbereitung und Ausführung eines genehmigungspflichtigen Vorhabens geeignete Entwurfsverfasser und geeignete Das magische Dreieck Unternehmer zu bestellen. (Bayerische Bauordnung) Abb. 1 Diese Verantwortung trägt der Bauherr ganzheitlich in unterschiedlichen Rollen mit einer Vielzahl von Aufgaben während des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie. Es gilt, ausgehend von den strategischen Zielen sowie auf der Basis einer sorgfältigen und zukunftsträchtigen Bedarfsplanung ein organisationsspezifisches Nutzungskonzept zu entwickeln. Die Verteilung des Gesamtbudgets auf einzelne Gewerke darf nur einem Grundsatz folgen: wie kann der höchste Bauherrennutzen erzielt werden. Im rasch wachsenden Konzert der Architekten, Fachplaner, Ausführenden etc. muss eine gute und solide Projektorganisation sicherstellen, dass das angestrebte Konzept konsequent umgesetzt und nicht zusehends verwässert wird. Neben dem baulichen Ablauf geht es nicht zuletzt darum, wie die Mitarbeiter eingebunden werden können und eine hohe Akzeptanz des Büroplanungsprojektes erzielt werden kann. Die Akzeptanz alleine ist zwar noch lange nicht alles, aber ohne Akzeptanz, Zufriedenheit und somit den Leistungswillen der Mitarbeiter ist alles andere - auch das beste Büro - nichts. 7

5 3 Ausgangssituation Modern strukturierte Unternehmen richten sich in allen Unternehmensbereichen konsequent nach den Grundsätzen von Produktivität, Effizienz und Effektivität aus. Längst ist erkannt, dass hierbei das Büro gleichsam als Ideenwerkstatt sowie als Kommunikations- und Koordinationszentrum eine zentrale Rolle spielt. Die Aufgabe, vor der das Management steht, ist somit klar: In Zeiten des massiven und kontinuierlichen gesellschaftlichen sowie volks- und betriebswirtschaftlichen Wandels muss auch und gerade das Büro seinen Beitrag leisten, um im Sinne der reziproken Beeinflussung von Raum und Organisation eine optimale Mitarbeitermotivation und Produktivität zu erreichen. Kosten im Projektverlauf Abb. 3 Veränderte Anforderungen im Büro Abb. 2 Diese eindeutig positive Korrelation zwischen einem an funktionalen Arbeitsanforderungen orientierten Büro und der Produktivität konnte auch in Studien, wie z. B. einer Analyse von der West Band Mutual, eindrucksvoll nachgewiesen werden. Allerdings: Bauen kostet Geld. Im Blickpunkt des Interesses liegt beim potenziellen Bauherren anfänglich oft das zu budgetierende Investitionsvolumen. Dabei wird die Tatsache vernachlässigt, dass die Nutzungskosten den weitaus größeren Kostenblock darstellen, egalisieren sie doch - je nach Projekt - die Investitionskosten in 7 bis 15 Jahren. Hinzu kommt, dass Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen bei Bauvorhaben in der Regel unmittelbare Verschlechterungen im Kosten- Nutzen-Verhältnis eines Gebäudes nach sich ziehen. Die Kostenstruktur eines Bürogebäudes wiederum entscheidet sich schwerpunktmäßig zu Beginn eines Büroplanungsprojektes. Für das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist das erste Planungsstadium maßgeblich, in dem weitreichende und tief greifende Kostenentscheidungen getroffen werden. Bauraster, Erschließungskonzept, Real- und Mietteilbarkeiten, Geschossgröße, Platzierung von Sanitärkernen etc. - all dies sind strukturelle Entscheidungen, welche die Rahmenbedingungen für die gesamte Nutzungsdauer eines Bürogebäudes von rund 30 Jahren vorgeben. Zwar können einzelne ungünstige Strukturentscheidungen im Verlaufe der Umsetzung durch Improvisationen im Innenausbau und sogar im Betrieb kompensiert werden, die Grenzen des Manövrierspielraumes für das Betriebskostenmanagement werden allerdings zu Beginn eines Bauprojektes gezogen. Die Kosten für Korrekturen im Nachhinein betragen stets ein Vielfaches der Kosten von Änderungen, die bereits in der strategischen Planung korrigiert werden. Hinzu kommt, dass Bürobau und Büroplanungsaktivitäten für viele Unternehmen Projekte sind, die weitab vom eigentlichen Kerngeschäft liegen und bei denen häufig nur ein Prototyp produziert wird. Budgetüberschreitungen und Verzögerungen sind häufig beobachtbare Auswirkungen davon, dass das Management eines Büroplanungsprojektes zunächst unterschätzt wurde. Der folgende Beitrag möchte aufzeigen, wie in einem komplexen Büroplanungsprojekt die Bauherrenaufgaben in der Bedarfsplanung des Nutzers optimal erarbeitet, eine breite Mitarbeiterakzeptanz erzielt und die Schnittstelle vom Bauherren zu Architekten, Fachplanern und Ausführenden professionell gemanagt werden kann. 8

6 4.1 5-Phasen-Modell Die ganzheitliche Betrachtung und das Ziel der Nachhaltigkeit machen den Lebenszyklus der Büroimmobilie zum zentralen Thema. Die Lebenszyklusbetrachtung umfasst mehr als die Projektphasen, die den Ablauf eines Bauvorhabens gliedern. Jede Phase hat eine sachliche Grundlage als Start und ein sachliches Ergebnis als Phasenabschluss, das wiederum die sachliche Grundlage für den Start der Folgephase darstellt 4.2 Rollen und Aufgaben Der Bauherr trägt die Verantwortung für das Bauwerk während des ganzen Lebenszyklus in unterschiedlichen Rollen. Diese Rollen sind durch unterschiedliche Interessen und Aufgaben gekennzeichnet. Je nach Aufgabenstellung, Zielsystem; bzw. Bedürfnissen des Bauherrn und Lebenszyklus der Immobilie dominieren bestimmte Rollen. So wird z. B. in den Phasen Initiierung und Planung die Rolle des Projektentwicklers sowohl bei einem Bauvorhaben zur Vermietung oder Verkauf als auch für 4 Der Bauherr im Zentrum des Geschehens Lebenszyklusmodell Grundlage/Phase/Ergebnis den Eigennutzer dominieren. Die Rolle des Nutzers ist in diesen Phasen in der Regel bei einem Bauvorhaben für Eigennutzer wesentlich stärker besetzt, wodurch die Qualität des Objektes positiv beeinflusst wird. Bei umfangreichen Bauvorhaben wird das Projektmanagement in Projektleitung und -steuerung gegliedert. Diese Rollen werden dann auch von unterschiedlichen Personen wahrgenommen. Abb. 4 Der Bauherr als Projektentwickler Den ersten Schritt in ein Bauvorhaben macht der Bauherr als Projektentwickler. Die Aufgaben reichen von der Projektidee, über Standort- und Marktanalysen sowie Programm-erstellung bis zur Entscheidung über die weitere Verfolgung der Projektidee. Für diese Entscheidung sind Machbarkeitsstudien mit alternativen Projektplanungen für konkurrierende Lösungsszenarien zu erstellen. 9

7 Der Bauherr als Projektleiter Die Entscheidung für ein Projekt bedingt die Besetzung der Projektleiterrolle. Der Projektleiter wird als Vertreter des Bauherrn mit der Durchführung des Projektes beauftragt und bildet dafür eine der Aufgabenstellung entsprechende Projektorganisation. Die Projektleitung ist eine Managementaufgabe, die sach- und personenbezogene Führungsaufgaben umfasst. Bei umfangreichen Bauvorhaben delegiert der Projektleiter Aufgaben des Bauherrenprojektmanagements an den Projektsteuerer. Der Bauherr als Projektsteuerer Der Projektsteuerer managt im Auftrag des Projektleiters die Nahtstelle zu den nicht bauherrenseitigen Projektbeteiligten, den Planern und den Ausführenden. Die Aufgaben werden in vier Handlungsbereiche gegliedert. Der Bereich Organisation, Information, Koordination und Dokumentation umfasst überwiegend operative Aufgaben. Im Bereich Qualitäten und Quantitäten dominiert die Überwachungsfunktion. Planungsund Controllingaufgaben werden im Bereich Termine wahrgenommen. Eine Controllingleistung wird im Bereich Kosten erbracht. Der Bauherr als Nutzer Die Verantwortung für die Qualität des Bauwerks trägt der Bauherr in der Rolle des Nutzers. Für ihn wird letztlich das Bauvorhaben realisiert. Als Nutzer formuliert der Bauherr als Ergebnis der Bedarfsplanung alle quantitativen und qualitativen Anforderungen im Nutzerbedarfsprogramm. Das reicht vom Nutzungskonzept, über den Flächen- und Raumbedarf, die betrieblich-funktionalen Erfordernisse sowie Gestaltungsanforderungen und Ausstattungsmerkmale bis hin zu Vorgaben bezüglich Budget und Zeitrahmen. Die Umsetzung dieser Vorgaben ist für die Akzeptanz des Gebäudes der wesentlichste Faktor. Deshalb achtet der Bauherr in der Rolle des Nutzers als Controller auf die Umsetzung seiner Anforderungen während der Planungs- und Realisierungsphase. Der Bauherr als Betreiber Als Betreiber sorgt der Bauherr während des gesamten Lebenszyklus für eine professionelle Gebäudebewirtschaftung. Ziel ist die Unterstützung und damit die Verbesserung der Produktivität des Kerngeschäfts der Nutzer. Während der Nutzungsphase ist der Bauherr für die Aufrechterhaltung des Betriebs verantwortlich und erledigt Aufgaben des operativen Facility Managements. In der Planungs- und Realisierungsphase sind Aufgaben des strategischen Facility Managements zu bearbeiten, um Chancen zur Professionalisierung der Gebäudebewirtschaftung zu wahren. So müssen z. B. für das wirtschaftliche Handeln in der Nutzungsphase geeignete Konzepte entwickelt werden. Rollen und Aufgaben eines Bauherrn im Überblick Abb. 5 10

8 Das Leistungsbild für Architekten und Sonderfachleute und im weiteren der ausführenden Unternehmen ist in diversen Honorargrundlagen bzw. in Leistungsverzeichnissen festgelegt (HOAI, etc.). Die parallel vom Bauherren zu erbringenden Leistungen dagegen sind meist unstrukturiert und nicht dokumentiert. Nachfolgende Grafik zeigt das Leistungsbild auf Bauherrenseite sowie dessen Gegenüberstellung zu den konkreten Leistungsbildern der Planer und ausführenden Unternehmen in den Projektphasen. Das Rollen -Phasen-Modell Abb. 6 11

9 5 Projektinitiierung 5.1 Zieldefinition Die Veränderungsdynamik von Organisationen bedingt Reversibilität der räumlichen Strukturen. Der Anspruch, ein funktionales Bürokonzept zu erzeugen, das die angestrebte Organisationsstruktur des Nutzers optimal unterstützt, muss sich in hohem Ausmaß an der einschätzbaren Zukunft der Organisation orientieren. Es gilt, den ständigen Wandel moderner Arbeitsprozesse so weit als möglich zu antizipieren und ein entsprechendes Problembewusstsein für die Managementaufgabe Büroplanung zu schaffen. organisatorischen und baulichen Rahmenbedingungen ausgelotet werden. Parallel dazu werden Grobbudgets und ein erster Zeitrahmen festgelegt. 5.2 Projektorganisation Eine gute Projektorganisation begleitet ein Bauprojekt von der ersten Idee bis zum Einzug. Analog zu den Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen in einem Unternehmen reflektiert die Projektorganisation die Unterscheidung in Projektmanagementund Entscheidungsebene. Sie definiert die Kompetenzen der Projektzielekatalog zwischen Wirtschaftlichkeit und Unternehmenskultur Abb. 7 Wichtig ist daher, dass zu Beginn eines Projektes eine aktive Auseinandersetzung des Managements über die zu erreichenden Ziele stattfindet. Im Rahmen eines Zielekataloges ergeben sich strategische Orientierungen zu Zielfeldern wie Unternehmenskultur, Organisation, Mitarbeiter, Arbeitsqualität und Technik sowie insbesondere Informations- und Kommunikationstechnologie. Neben der qualitativen Projektausrichtung durch die Projektziele müssen in der Projektdefinitionsphase sämtliche einzelnen Projektbeteiligten und Teams sowie die notwendigen Nahtstellen. Die Projektorganisation - bei Großprojekten in Form eines Organisationshandbuches dokumentiert - stellt sicher, dass das Projekt in allen Phasen sicher auf Kurs gehalten werden kann und nicht im Zusammenspiel von unternehmensinternen Interessengruppen wie Management, Mitarbeitervertretung etc. und der Vielzahl externer Beteiligter wie Bauherrenberater, Architekten, Fachplaner etc. im Chaos versinkt. 12

10 Bauherrenseitige Projektorganisation Abb Bedarfsplanung Bürogestaltung ist Organisationsgestaltung und umgekehrt. Nur wenn alle notwendigen Quantitäten und Qualitäten erfasst und strukturiert werden, ist eine gute Basis für das organisationsspezifische Entwickeln eines Nutzungskonzepts vorhanden. Je klarer zu Beginn die spezifischen Anforderungen einer Organisation für Büro- und Sonderflächen herausgearbeitet werden und je zielgenauer diese in ein Nutzungskonzept überführt werden, umso optimaler ist letzten Endes die Gebäudelösung. Die Erfahrung zeigt, dass sich dabei als Erhebungsmethode standardisierte Interviews mit ausgewählten Führungskräften und Schlüsselpersonen bewährt haben. Themen in der Büroflächenplanung sind dabei Aufgaben und Arbeitsprozesse, Kommunikationsströme, Mitarbeiterzahl und -entwicklung, notwendige Arbeitsplätze sowie Aufgabengruppen und Funktionszuordnungen. Alle im Rahmen dieses Bottom-up-Prozesses gewonnenen Informationen werden im Kernteam - bei Bedarf unter Einbindung der unternehmensinternen Spezialisten (z. B. EDV) - kritisch hinterfragt und verdichtet, um schließlich als Planungsgrundlage für das Nutzungskonzept verabschiedet zu werden. Flächenprogramm Büro Abb. 9 13

11 Flächenprogramm/Funktionsschemata allgemeine Sonderflächen Abb. 10 Diese Abbildung fehlt Aufbauend auf die quantitativen Vorgaben der Planungsgrundlagen werden durch das Nutzungskonzept qualitative, räumlich funktionale Vorstellungen des noch nicht existierenden Büroobjektes entwickelt. Auf Basis der Bedarfsanalyse lassen sich für die definierte Soll- Struktur der Organisation räumliche Entsprechungen ableiten. Ziel ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, die möglichst alle zu erwartenden Anforderungen der Nutzerzielgruppen im Laufe ihrer sich verändernden Organisation befriedigen können. Möglichst wenige, aus konkreten Nutzungsszenarien abgeleitete Nutzungskonzept Anforderungen & Lösungen auf unterschiedlichen Ebenen Abb. 11 Bausteine werden nach vereinbarten Planungsregeln so verbunden, dass die jeweils aktuellen betrieblichen Anforderungen befriedigt werden können. Die Planungsregeln werden auf den Ebenen Arbeitsplatz, Raum, Gebäudebereich und Gesamtgebäude festgeschrieben und beziehen sich in jedem Fall auf die Aspekte wirtschaftliche, funktionale und menschbezogene Anforderungen. Beispielsweise werden im Raum, Raumdimensionen (Achsmaß und Raumtiefen) und gesetzeskonforme Layoutregeln je Aufgabengruppe festgeschrieben. Auf Gebäudebereichsebene determinieren die angestrebten Büroformen die Trakttiefe sowie die Stützenstellung des Gebäudes, das vorgegebene Planungsraster gilt als Regelwerk für den reversiblen Ausbau der Büroeinheit. Auf Gebäudeebene schließlich stellt die Logistik das Regelwerk für organisatorische Belegung bzw. Drittverwendungsmöglichkeit sowie die Grundlagen für das Sicherheitskonzept des Gebäudes dar. Der im Rahmen der Bedarfsplanung festgestellten organisatorischen Soll-Struktur werden nun räumliche Lösungen in 14

12 Nachfrageverhalten nach Büroraumarten Abb. 12 Form von Standards auf Arbeitsplatz-, Raum-, Gebäudebereichs- und Gesamtgebäudeebene gegenübergestellt. Gebäude und Ausstattung ein reversibles System Abb. 13 Exkurs Büroform Die polare Dogmatik der Büroformendiskussion hat sich als nicht zielführend erwiesen. Nicht Zellen-, Gruppen- oder Kombibüro liefern für sich allein ausreichend Lösungskompetenz. Oft ist es notwendig, dass die verschiedenen Ansätze in Mischformen ständig neu kombiniert werden können. Dieser Reversibilität dem vorgedachten Wechsel von einer Büroform in die andere kommt somit entscheidende Bedeutung zu. Gleichzeitig ist jedoch unbestritten, dass der Trend weg von der abgeschotteten Form des Zellenbüros hin zu kommunikativeren Büroformen wie dem Kombibüro geht. Wichtig ist, dass sich der Bauherr darüber im Klaren wird, welche Büroformen er primär nutzen will: Gerade die fundamentalen Dimensionen eines Baukörpers wie Trakttiefe und Achsmaß stehen im engen Zusammenhang mit dem angestrebten Nutzungskonzept und somit auch mit den angestrebten Büroformen. Im Sinne von Flächenwirtschaftlichkeitsüberlegungen werden Kosten-Nutzen-Optimierungen verstärkt für jene Büroformen erfolgen, welche einen höheren Anteil in der Nutzung haben werden. Um innerhalb des Budgetrahmens zu bleiben, muss der Bauherr zu diesem Zeitpunkt wohlüberlegte Prioritäten setzen, denn die einzelnen Gewerke haben je nach Ausprägung und Qualität ganz unterschiedliche Anteile am Gesamtbudget: So kann z.b. die Fassade je nach Gestaltung einen Anteil zwischen 10% und 25% oder der Haustechnikbereich einen Anteil zwischen 6% und 20% an den gesamten Investitionskosten in Anspruch nehmen. Im nächsten Schritt werden die angestrebten Qualitäten in allen Gewerken festgelegt. 15

13 5.4 Architekturauswahl und Entwurfsoptimierung Nun geht es darum, mit welchem Architekten das Bauvorhaben verwirklicht werden soll. Auf Basis des Nutzungskonzeptes kann ein klar definiertes Briefing formuliert werden, das die Kreativität des Entwurfes nicht einengt, sondern nur zielorientierter und damit qualitativ anspruchsvoller macht. Wie das nachfolgende Beispiel zeigt, kann ein funktionales Briefing zu völlig unterschiedlichen Architekturkonzepten führen. Um eine gewisse Wahlmöglichkeit sicherzustellen und angesichts dessen, dass sich ein Büroneubau- oder -umbauprojekt in der Regel über mehrere Jahre erstreckt und intensive Zusammenarbeit mit dem Architekten erfordert, empfiehlt es sich in jedem Fall, mehrere Architekten zur Entwurfserstellung einzuladen. Je nach Projektgröße bzw. nach Auftraggeber - öffentlich-rechtlich oder privat - wird es sich dabei um das Einholen von Planungsgutachten, ein Verhandlungsverfahren oder um einen Architektenwettbewerb handeln. Nutzungskonzept Anforderungen & Lösungen auf unterschiedlichen Ebenen Abb. 15 Entwurf: Bothe Richter Teherani, Hamburg Unterschiedliche Lösungsansätze Entwurf: Allmann Sattler Wappner, München Entwurf: Schneider + Schumacher, Frankfurt Entwurf: Struhk und Partner, Frankfurt Entwurf: Ingenhoven Overdiek Kahlen und Partner, Düsseldorf Quelle: Wettbewerb Bürohaus Unterföhring Park Bayerische Rückversicherung Aktiengesellschaft, München 16

14 6 Objektplanung und Ausführungsvorbereitungen 6.1 Objektoptimierung Nach erfolgreicher Auswahl eines Entwurfes muss die Projektgruppe des Bauherren nun gemeinsam mit dem Architekten Dimensionen, Wege, Kerne und statische Elemente im Gebäude aus den funktionalen Überlegungen der Nutzung optimieren. Grundlagen dafür sind die in der Initiierungsphase festgelegten quantitativen und qualitativen Bedarfsstrukturen. Die Projektleitung wird dabei von den benannten Nutzervertretern in der Organisation unterstützt. Neben der Diskussion der Bürotrakte werden auch die allgemeinen Sonderflächen wie Eingangshalle, zentrale Besprechungsräume, Casino etc. einem Optimierungsprozess unterzogen. Ergebnis ist eine auf die Bedürfnisse des Bauherrn angepasste Genehmigungsplanung, welche im Sinne der in Zukunft zu erwartenden Nutzung (Verantwortung Nutzervertreter) und des geplanten Betriebskonzeptes optimiert ist.. Wesentlich dabei ist es den Fokus auch in der Kostenbetrachtung auf den Gebäudelebenszyklus zu legen (Investitionskosten und zu erwartende Betriebskosten zu den Systementscheidungen). Parallel dazu werden Systementscheidungen von Infrastrukturund Ausstattungsqualitäten herbeigeführt: Hier geht es darum, die Anforderungen an das Gesamtkonzept zu detaillieren und daraus diese an die einzelnen Teilgewerke abzuleiten. Konkret bedeutet das die Diskussion der Anforderungen an die Gebäudeinfrastruktur (Klimakonzept, Brandschutz und Sicherheitstechnik, EDV Dienste/Verlegesystem, Sonnenschutz, Deckensystem) und Entwicklung der Ausstattungsstandards (Bürobeleuchtung, Klimasteuerung, Wandsysteme, Bodenbeläge usw.). Ziel des Bauherren ist es, maximale Projektsicherheit in Hinblick auf Kosten und Umsetzungstermine zu erreichen. Eine abgeschlossene Ausführungsplanung sowie eine 100%-ige Vergabe der notwendigen Bauleistungen vor Baubeginn sichert Modell der Projektoptimierung Abb

15 1:1 Bemusterung Abb. 17 Kostenermittlungsbasis im Projektverlauf Abb. 18 muss ich noch bauen Kostenverfolgung muss ich noch bauen Abb. 19 einen reibungslosen und vom Terminplan (siehe Abb. 6) optimierten Ablauf der Bauarbeiten. Böse Überraschungen während des Bauablaufes werden damit minimiert. Eine 90%-ige Kostensicherheit kann durch diese Vorgehensweise erreicht werden (Nachträge für Unvorhergesehenes sind immer möglich und sollten durch eine entsprechende Reserve im Budget abgefedert werden). 18

16 6.2 Nutzungscontrolling Im weiteren Planungs- und Realisierungsprozess sind Nutzeranforderungen durch die Projektgruppe und die Nutzervertreter jeweils zu aktualisieren und zu detaillieren. Die angebotenen Lösungen der Planer und der ausführenden Firmen werden von diesen auf Anforderungskonformität geprüft. Das Projektteam und die Nutzervertreter müssen die in der Initiierungsphase entwickelten Planungsziele fortschreiben und die Lösungsvorschläge der Planer und ausführenden Firmen prüfen, bewerten und zur Entscheidung bringen. Auf die in der Initiierungsphase entwickelten Funktionsschemata, Nutzungskonzepte und qualitativen Vorstellungen für Ausstattung und Infrastruktur aufbauend, entsteht jetzt schrittweise das detaillierte und im Weiteren auf der Produkt-ebene ausformulierte Gebäude. Die nachfolgenden Abbildungen zeigen den Entwicklungsprozess von der Bedarfsplanung zum ausformulierten Produkt an Beispielen für Sondeflächen- und Bürokörperoptimierung im Projekt der Deutschen Apotheker- und Ärztebank Düsseldorf. Der Prozess zwischen Bauherr und Planer führt dabei in jedem Fall über die Entwicklungsphasen Festlegung von Flächen und Dimensionen, Optimierung der Strukturen, Festlegen und Optimierung der Infrastruktursysteme. Der Bauherr wird vom Planer von der Anforderungsseite immer näher an die konkrete Lösung herangeführt. Das funktionale, für den Bauherren bisher virtuelle Gebäudemodell nimmt so in allen Bereichen konkrete Gestalt an. Nutzungscontrolling allgemeine Sonderflächen Abb. 20 Nutzungscontrolling Büroflächen Abb. 21 Nutzungscontrolling Büroflächen Abb

17 Nutzungscontrolling Bau und Ausstattung Abb Nutzerspezifischer Ausbau Alle nutzerspezifischen Ausbauten insbesondere jene im Bereich der allgemeinen Sonderflächen müssen parallel zur Planungsund Ausführungsphase detailliert und ausgeschrieben werden. Die Aufgaben lassen sich in drei Verantwortungsbereiche gliedern: Sonderbereiche mit individuellen Innenarchitekturplanungen, Standardmöblierung und Standardwandsystem, Sonderbedürfnisse wie z.b. EDV/Sicherheit. In der Planungsphase konzentriert sich die Projektgruppe auf baurelevante Themen der Sonderflächen. Darüber hinaus entwickelt sie die Ausschreibung und Vergabe der Standardmöblierung, Standardwandsysteme und sonstigen mobilen Einbauten. Aufbauend auf den funktionsbezogenen Raumeinrichtungsstandards des Nutzungskonzepts werden dafür Baukästen mit dem Ziel entwickelt, mit möglichst wenig Einzelelementen eine möglichst große Vielfalt an funktionsbezogenen Einrichtungsvarianten zu erreichen (Optimierung des Mobilien Managements). Ausschreibung und vergabe Möbel und Sonderbereiche Abb

18 7 Ausführung/Organisatorische Umsetzung In dieser Phase erfolgt die eigentliche Ausführung des bis dahin im Detail geplanten und nun vor der Vergabe stehenden Objektes. Der Bauherr konzentriert sich nun auf die Planung der ersten Nutzungsphase - ein Prozess, welcher von diesem Zeitpunkt an im Zyklus der organisatorischen Veränderungen im gesamten Lebenszyklus der Immobilie stattfinden wird. Sinnvoll ist es deshalb in dieser Phase neben den Nutzerinteressen verstärkt die Betreiberinteressen in die Planung zu integrieren. In dieser Phase stellt sich für den Bauherrn auch die Frage, wie er den Vertrag zu den ausführenden Firmen gestalten wird. Neben Einzelvergabe der Gewerke und Generalunternehmervertrag stehen eine Vielzahl von innovativen Lösungsmöglichkeiten zur Verfügung (z.b. GMP-Vertrag, welcher sich durch die mögliche Einflussnahme des Bauherrn auf der einen Seite und durch die Risikoübernahme des Auftragnehmers auf der anderen Seite unterscheiden). Exkurs: Vergabemodelle Der Einsatz von erforderlichen Bauunternehmern kann durch sehr verschiedenartige Vertragsverhältnisse geregelt werden. Im Wesentlichen besteht der Unterschied darin, ob die Leistungen einem oder mehreren (Einzeloder General-) Auftragnehmern übertragen werden, ob die Auftragnehmer wesentliche Teile der Leistungen mit ihren eigenen Unternehmen erbringen oder alle Leistungen an Subplaner und Nachunternehmer weitervergeben (Unternehmer bzw. Übernehmer), und ob der Auftragnehmer Planungs- und Ausführungsleistungen übernimmt (Total- bzw. qualifizierter Generalunternehmer). Die Wahl der tatsächlichen Vertrags- und Unternehmenseinsatzform ist bezogen auf das konkrete Bauvorhaben zu entscheiden. Der Bauherr trifft diese Entscheidung nach seinen Präferenzen und bewertet die Möglichkeiten nach den Kriterien Aufwand (für die Auswahl der Beteiligten, deren Koordination), Einflussnahmemöglichkeit (Funktion, Gestaltung, Wirtschaftlichkeit) und Risiko (Kosten- und Terminsicherheit, Gewährleistung). Die Auswahlmöglichkeiten der Vertrags- und Unternehmenseinsatzform werden für den öffentlichen Auftraggeber durch Vergaberechtsvorschriften (insbesondere VOL, VOF, VOB) stark reglementiert. Der Einfluss auf die Wahrnehmung der Bauherrenaufgaben und die bauherrenseitige Projektorganisation ist vor allem anhand der Modelle Einzelvergabe versus Generalplaner und Generalunternehmer differenziert zu betrachten. Will der Bauherr weitestgehende Einflussmöglichkeit und ist er bereit die Risiken zu tragen, wählt er die Einzelvergabe und damit auch den höchsten Aufwand für die Erfüllung seiner Bauherrenrolle. Im Gegensatz dazu zieht er sich auf die Wahrnehmung der nicht delegierbaren oder originären Bauherrenaufgaben zurück, wenn er den Auftrag an einen Totalunternehmer oder -übernehmer (Planungs- und Ausführungsleistung aus einer Hand) vergibt. Vertrags- und Unternehmereinsatzformen Abb. 25 Einzelvergabe Generalfachplaner Generalplaner Generalunternehmer Generalübernehmer Totalunternehmer Totalübernehmer Sonderformen (Bauteam, GMP, Projektentwickler/Developer-Vergabe) Einzelvergabe Mit den planerischen und gewerblichen Leistungen, die für die Erstellung eines Bauvorhabens erforderlich sind, werden den fachlichen Leistungsbereichen entsprechend qualifizierte Unternehmen einzeln vom Bauherrn beauftragt. Der Bauherr hat bei diesem Verfahren viele Verträge abzuschließen und abzuwickeln. Er hat das Zusammenwirken der verschiedenen Planer und Unternehmer zu koordinieren. Das erfordert umfangreiche Kenntnisse und Kapazitäten im Projektmanagement. 21

19 Einzelvergabe Abb Nutzungscontrolling Vergabe an einen Generalunternehmer Ein Generalunternehmer bekommt vom Bauherrn die Bauleistungen aller Handwerks- und Gewerbezweige übertragen. Der Bauherr hat eventuell in der Planungsphase Einzelverträge mit den Bauplanern geschlossen, hat aber für die Realisierung nur mit einem Bauunternehmen einen Vertrag. Dieses Unternehmen führt wesentliche Teile der Bauleistungen selbst aus. Die übrigen vergibt es in Form von Werkverträgen an Nachunternehmer. In der Regel übernimmt der Generalunternehmer eine Kosten- und Termingarantie, die mit einer Vertragsstrafe (Pönale) bei Nichteinhaltung verbunden ist. Ist neben den Planern nun auch die ausführende Firma an Bord, ist es Aufgabe des Nutzers vorgeschlagenen Alternativlösungen zu bewerten und zur Entscheidung zu bringen. Darüber hinaus beginnt das Bauvorhaben über die Phasen Baugrube, Rohbau, Ausbau zu wachsen und erfordert täglich einen in Bezug auf seine Nutzerinteressen aktiven Bauherrn. Da beim Essen der Appetit kommt, ist der Bauherr hier zu besonderer Disziplin angehalten, will er seine Budgets halten. Insbesondere bei Generalunternehmerverträgen können nachträgliche Änderungen des beauftragten Funktions- und Qualitätsrahmen durch den Bauherren sehr teuer kommen. Der Bauherr ist hier angehalten, Änderungen durch ein sauberes Änderungsmanagement bis zum Projektabschluss nachvollziehbar zu machen. Die Vergabe an einen Einzelunternehmer Abb

20 Bau und Ausstattung Abb. 28 Teilnahme an Planungs- und Bausitzungen 7.2 Organisatorische Umsetzung/Belegungsplanung Wer - welcher Bereich, welche Abteilung, welches Team und letzten Endes welcher Mitarbeiter - kommt wohin? Das ist die entscheidende Frage in der Phase der organisatorischen Umsetzung. Wurden in der Phase der Bedarfsplanung im Nutzungskonzept die Nutzungsregeln auf Basis der Analyse festgelegt, (Baukasten, Arbeitsplatz, Raum, Abb. 29 Gebäudebereich, Gebäude) ist es jetzt die Aufgabe diese Regeln in enger Zusammenarbeit mit den Gesprächspartnern der Analyserunde anzuwenden. Die Anforderungen sind in Gestaltungslösungen überführt worden - die Bühne der Organisation wird nun auf Basis der vorstandardisierten Planungsmodule für das erste Organi-sationsstück inszeniert. Ein Prozess welcher sich in den nächsten dreißig Jahren noch zehn bis zwanzig Mal wiederholen wird. Im ersten Schritt, der Flächenzuordnung, geht es darum, die Anordnung der Abteilungen im Haus zu fixieren. Um eine möglichst sinnvolle Positionierung der Abteilungen zueinander zu erreichen, werden als wichtige Entscheidungsparameter Arbeitsprozessdiagramme sowie eine Analyse der Kommuni-kationsströme herangezogen. Da mitunter nicht allen wünschenswerten Anbindungen Rechnung getragen werden kann, werden bei Bedarf unterschiedliche Szenarien erarbeitet und im Team Prioritäten fixiert. Auf Basis einer verabschiedeten Flächenzuordnung kann - wiederum unter Berücksichtigung der Arbeitsprozesse - eine Anordnung der für eine Abteilung vorgesehenen Flächen und Räume jeweils innerhalb ihrer Fläche erfolgen. Aus diesem 23

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