ARBEITSGRUPPE REGIONALTHEMA: CONTENT & TECHNOLOGY

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1 2014 ERGEBNISSE DER ARBEITSGRUPPE REGIONALTHEMA: CONTENT & TECHNOLOGY Nationaler IT-Gipfel 2014 Chancenpapier 01

2 INHALT GRUSSWORT EINFÜHRUNG ZUR ARBEITSGRUPPE EINLEITUNG DER MEDIEN- UND IT-STANDORT HAMBURG DIE REGIONALE ARBEITSGRUPPE HAMBURG

3 gemeinsam haben Unternehmen, Handelskammer und Senat die Bundesregierung überzeugt, den Nationalen IT-Gipfel in der Freien und Hansestadt Hamburg auszurichten. Nachdem er im letzten Jahr nach der Bundestagswahl ausfallen musste, ist es nun am 21. Oktober 2014 endlich so weit. Die Informationstechnologie hat in den letzten Jahren wie keine andere Technologie ökonomische Wertschöpfungsketten und damit auch Unternehmen und Märkte verändert. Der IT-Gipfel greift diese Entwicklungen auf und bietet die national bedeutendste Plattform zur Diskussion über die Weiterentwicklung von Infrastrukturen, Lösungen und regulatorischen Rahmenbedingungen in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. Die Unternehmen am Standort Hamburg gestalten seit Jahren diese Veränderungsprozesse aktiv mit und viele der ITund Medienunternehmen mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind führend auf ihrem Gebiet. Mehr als 40 dieser Unternehmen haben im Rahmen der Regionalen Arbeitsgruppe Content & Technology intensiv über die Chancen diskutiert, die sich aus dem verstärkten Einfluss von IT auf die Wertschöpfungsprozesse von Inhalteproduktion, -vermarktung und -distribution ergeben. Die Ergebnisse sind im vorliegenden Papier zusammengefasst. Wir möchten den Unternehmen an dieser Stelle nochmals für ihr Engagement herzlich danken! Das Papier zeigt deutlich, dass die Komplexität des Marktes weiter steigt. Die Digitalisierung führt zu veränderten Mediennutzungsgewohnheiten, erweiterten Zugängen zu Inhalten und Produkten sowie neuen Spielern und Plattformen. Hier in Hamburg arbeiten wir intensiv an den notwendigen neuen Strukturen der Kooperation zwischen Inhalteanbietern und Technologieunternehmen, die im wohlverstandenen Eigeninteresse aller Beteiligten liegen. Die Regionale Arbeitsgruppe Hamburg ist ein weiterer Schritt hin zu einer gemeinsamen Gestaltung des digitalen Wandels. Olaf Scholz Erster Bürgermeister der Freien und Hansestadt Hamburg Fritz Horst Melsheimer Präses der Handelskammer Hamburg 03

4 DR. CHRISTOPH KRUPP, Vorsitzender der Regionalen Arbeitsgruppe und Chef der Senatskanzlei der Freien und Hansestadt Hamburg Die Vorsitzenden der Regionalen Arbeitsgruppe Meinolf Ellers, Geschäftsführer der dpa-infocom GmbH, und Dr. Christoph Krupp, Chef der Senatskanzlei der Freien und Hansestadt Hamburg, über die Arbeit der Regionalen Arbeitsgruppe. In der AG 8 Regionalthema Content & Technology evaluieren die Vertreter der führenden Hamburger Medien- und Technologieunternehmen die Chancen, die sich aus dem Strukturwandel im Themenfeld Content & Technology ergeben. Aus politischer Sicht ist die Sicherung des fairen Wettbewerbs in ebendiesem enorm schnell ablaufenden, durch die Digitalisierung induzierten Strukturwandel von entscheidender Bedeutung. Fundamentale ökonomische und gesellschaftliche Macht- und Verteilungsfragen begleiten die Entwicklungen bei Inhalteanbietern, Suchmaschinenbetreibern, Medienhäusern, Infrastrukturanbietern, Social Media-Diensten, E-Commerce- Unternehmen und vielen weiteren Akteuren. In erster Linie sind dabei die Akteure selbst gefragt, Regeln zu entwickeln, die das Risiko verringern, dass Einzelne faktisch und strukturell Vielfalt verringern. Erst im zweiten Schritt sind auch die Gesetzgeber bis zur EU-Ebene gefragt, faire Chancen für alle zu sichern. Darüber hinaus muss in einer Hochtechnologienation wie Deutschland die Medienindustrie selbst über die Produktionsmittel der digitalen Wirtschaft verfügen und nicht nur Anwender fremd gesetzter Standards sein. Hieran arbeiten wir gemeinsam am Standort. 04

5 MEINOLF ELLERS, Vorsitzender der Regionalen Arbeitsgruppe und Geschäftsführer der dpa-infocom GmbH Der angesprochene Strukturwandel führt dazu, dass seit Jahrzehnten etablierte Wertschöpfungsketten auseinanderbrechen und durch neue substituiert werden müssen. Die Unternehmen befinden sich im tiefgreifendsten Wandel der letzten Jahrzehnte. Sie müssen sich mit Bereichen auseinandersetzen, die in der Vergangenheit nicht zu ihren Kernkompetenzen gehörten: Technologie, Plattformen, digitale Kundenzugänge. In der Folge ist zu erkennen, dass sich Inhalteanbieter zu Technologieanbietern wandeln und umgekehrt. Dieser Wandel ist auf verschiedenen Ebenen der bislang bekannten Wertschöpfungsketten greifbar bis hin zur Auflösung ihrer bekannten Form. Die Diskussionen im Rahmen der Regionalen Arbeitsgruppe haben gezeigt, dass sich alle Unternehmen am Tisch bereits seit Jahren ausführlich mit den Marktentwicklungen beschäftigen. Dabei wird deutlich, dass die zu Grunde liegenden Mechanismen der Digitalisierung für Teilbranchen wie Verlage, E-Commerce, soziale Netzwerke, Technologieund Infrastrukturanbieter gleich sind. Einige der Mechanismen werden hier im Chancenpapier dargestellt. Die Debatte darüber ist nun weiterzuführen, und zwar insbesondere vor dem Hintergrund der Bedeutung internationaler Player auf kooperative Weise. Das vorliegende Papier fasst den aktuellen Stand zur Ableitung grundlegender Chancen für Inhalteanbieter auf dem Digitalmarkt zusammen. Wir möchten damit die weiteren Diskussionen zur Innovationsführerschaft deutscher Unternehmen auf dem internationalen Markt, zu Regulierungsfragen und zu einer möglicherweise notwendigen neuen Medienordnung stärken und laden Sie herzlich dazu ein, diese Diskussionen auch nach dem IT-Gipfel 2014 in Hamburg fortzusetzen. 05

6 Mit jedem technologischen Fortschritt ändert sich die Art und Weise, wie Inhalte produziert, vertrieben und rezipiert bzw. konsumiert werden. Im Zeitalter der Digitalisierung erleben wir rasant beschleunigte und damit stark verkürzte Innovationszyklen. Ein Grund dafür ist der weiter intensivierte Einsatz von IT in den Angebots-, Vertriebs- und Nachfrageprozessen für Inhalteanbieter und -distributoren. Damit fließen ehemals klar getrennte Rollen und Kompetenzen ineinander. Die Inhalte (Content) sind das, was für den Rezipienten in einem digitalen Medium in audiovisueller Weise wahrnehmbar ist, unabhängig von der Schöpfungstiefe. Inhalte werden nicht nur durch die Verlags-, Film-, Rundfunk- und Musikindustrie produziert, sondern auch durch die Werbewirtschaft, die Games-Industrie, den Handel, Social Media, Internetunternehmen und im Internet of Things auch von Connected Things selber. Bereits heute wird ein Drittel des Umsatzes am Medienmarkt mit digitalen Medien erzielt. Für das Jahr 2017 wird prognostiziert, dass dieser Anteil auf 42 % steigen wird und nur noch 58 % von den klassischen Medien erwirtschaftet werden. Mit der Veränderung von Angebot und Nachfrage auf den Inhaltemärkten verändert sich auch die Profitabilität der einzelnen Glieder der Wertschöpfungskette. Die IT erhält ein immer größeres Gewicht. Die Markteintrittsbarrieren für neue Teilnehmer sinken, klassische Wertschöpfungsmodelle müssen neu gedacht werden. Aus diesen Veränderungen, die viele Unternehmen vor große Herausforderungen stellen, entstehen Chancen, die es zu erkennen und zu ergreifen gilt. Auf diese Chancen hat die AG 8 des 06

7 Nationalen IT-Gipfels, die Regionale Arbeitsgruppe Hamburg, mit dem Thema Content & Technology den Fokus ihrer Arbeit gelegt. In einem ersten Schritt hat die Arbeitsgruppe eine von Inhalte- und Technologieunternehmen gemeinsam getragene Beschreibung der aktuellen Umbrüche entwickelt, um auf dieser Basis einen Blick in die Zukunft werfen zu können. Dazu werden erste Potenziale von Partnerschaften zwischen Inhalte- und Technologieanbietern aufgezeigt, die der zunehmenden wechselseitigen Durchdringung von Inhalt und Technologie gerecht werden können. TECHNOLOGY Angesichts entbündelter Wertschöpfungsketten lassen sich die Handlungsoptionen der Zukunft im Wesentlichen auf die Alternativen Kooperation und Verdrängung reduzieren. In der AG sollte auch vor dem Hintergrund der exemplarischen Hamburger Standortbedingungen diskutiert werden, wie Kooperationen dafür nutzbar werden, neue und faire Wertschöpfungskonstellationen im digitalen Ökosystem der Inhalteproduktion und -verbreitung zu schaffen. CONTENT TECHNOLOGIE- UNTERNEHMEN ENTWICKELN SICH IMMER MEHR ZU INHALTEUNTERNEHMEN. INHALTEUNTERNEHMEN ENTWICKELN SICH IMMER MEHR ZU TECHNOLOGIE- UNTERNEHMEN. 07

8 Die klassische Wertschöpfungskette der Inhalte verläuft auf einer horizontalen Achse, bei der ein einziger Anbieter in der Regel jedes Glied selbst beherrscht oder es zumindest klar etablierte Kooperationsbeziehungen (beispielsweise zwischen Verlagen und Grossisten) gibt, um am Abschluss des Prozesses einen Erlös zu erzielen. Dieser Prozess wird durch medientechnologische Innovationen tiefgreifend transformiert und an einigen Stellen sogar disruptiv erschüttert. Die Folgen dieser technisch induzierten Veränderungen betreffen die unterschiedlichsten Glieder der klassischen Inhalte- und der sich ausbildenden Internet-Wertschöpfungskette. Sie lassen sich aus der Sicht der Unternehmen im Wesentlichen wie folgt fassen: bezahlbar sein. Durch das Volumen der verfügbaren Inhalte und Nutzerdaten spielen die großen Plattformen eine wichtige Rolle als Filter zwischen Nutzer und Inhalt und werden für Inhalteanbieter wie Einzelhändler zu Gatekeepern. Werbeerlöse, ehemals Hauptfinanzierungsquelle von Inhalt, lassen sich in der digitalen Welt nicht mehr im erforderlichen Umfang zur Quer- und Refinanzierung der Inhalte erzielen. Sie verteilen sich im Multichannel auf ein größeres Angebot oder werden auf eigenständige Geschäftsmodelle umgelenkt bzw. zur Refinanzierung neuer Dienstleistungen (wie Plattformen) genutzt. Auch hier spielen Gatekeeper und Special Interest- Plattformen eine entscheidende Rolle, und E-Commerce zur Finanzierung von Inhalt gewinnt an Bedeutung. Die heutigen Endkonsumenten nutzen neueste Technologien, sind mobil, erwarten Echtzeitinformationen und weisen eine geringe Anbieterloyalität auf. Ihre Inhalte finden sie über große Plattformen, wie z. B. Amazon, Google, itunes oder Facebook. Inhalt muss auf diesen Plattformen auffindbar, über verschiedene Endgeräte und Kundenkanäle abrufbar und gegebenenfalls Die Nutzer generieren verstärkt eigenen Inhalt: Durch technologische Lösungen sinken die Hürden für die Veröffentlichung drastisch. Nutzer können über neue Plattformen auch aktiv und gestaltend auf die Inhalte Einfluss nehmen, werden so zu Prosumern und bringen als Co-Entwickler, Kommentator oder Multiplikatoren vielfältige eigene Kompetenzen in die 08

9 KLASSISCHE LINEARE WERTSCHÖPFUNG DER INHALTEANBIETER KREIEREN/ ERSTELLEN AGGREGIEREN/ FILTERN VERMARKTEN VERTREIBEN ERLÖSEN Wertschöpfung mit ein. Mittlerweile ist jeder Bürger potenziell in der Lage, sich ohne nennenswerte Investition direkt an eine weltweite Öffentlichkeit zu wenden. Das Inhalteangebot steigt dadurch weiter. Mash-up-Modelle gewinnen an Attraktivität, da sie technologisch Übersicht versprechen. Die geringen Stückkosten digitaler Produkte führen dazu, dass in kurzer Zeit große Zielgruppen erreicht werden können. Spezialisierte Inhalte können mittlerweile auch für kleine Zielgruppen gewinnbringend verwertet werden, d. h., der Long Tail wird nutzbar. Mikromärkte gewinnen an wirtschaftlicher Bedeutung. Kooperationen auf B2B-Ebene werden durch die hohe Transparenz und neue Kollaborationsmöglichkeiten vereinfacht. Während die Unternehmen vertikaler agieren, wachsen die Medienmärkte horizontal durch die zunehmende technologische Konvergenz zusammen. Zusammengefasst bedeutet das: Die Technologie wird den Zugang zum Kunden zunehmend entscheidend prägen. Mit der nächsten Stufe der Digitalisierung erweitert sich das Internet der Informationen auch um ein intelligentes Netz der Inhalte. Anbieter von Informationen, Medieninhalten, Produkten und Services müssen somit die Nähe zum Nutzer künftig noch stärker über dessen inhaltlichen, zeitlichen und räumlichen Kontext aufbauen. Über diesen Kontext wird die Bedeutung von Inhalten und der Vernetzung dieser Inhalte weiter steigen, sei es im Bereich der kreativen oder journalistischen Inhalte, Marketing- und Handelsinhalte oder im Convenience-Bereich. Im Zuge dieser Entwicklung wird das Publikum immer heterogener adressierbar. Die Zahl spezialisierter Zielgruppen steigt, während ihre jeweilige Größe sinkt und ihre inhaltlichen wie formatbezogenen Ansprüche auseinandergehen. 09

10 3. BEDEUTUNG DIESER TRANSFORMATION FÜR DIE GESCHÄFTSMODELLE DER ZUKUNFT Die Veränderungen auf dem Markt lösen die klassische Wertschöpfungskette auf: VERTIKALISIERUNG DER A.WERTSCHÖPFUNGSKETTE Die Wertschöpfungskette erweitert sich in ihrer Ausrichtung von einem rein horizontalen um einen zusätzlich vertikalen Verlauf hin zu einer Wertschöpfungsmatrix. Konkret bedeutet dies, dass nicht mehr ein Unternehmen allein alle Einzelschritte der klassischen Wertschöpfungskette erbringen muss, um am Ende Erlöse erzielen zu können. Vielmehr können auf jeder einzelnen Stufe der Wertschöpfungskette Individuen oder Unternehmen mit innovativen Konzepten eingreifen und Wertschöpfung betreiben. Diese spezialisierten Unternehmer sind in der Lage, an jedem Glied der horizontalen Wertschöpfungskette neue und eigenständige Erlösmodelle durchzusetzen. Dabei müssen alle Chancen genutzt werden, so viel Wertschöpfung wie möglich in Deutschland und Europa zu halten auch zur Finanzierung der benötigten Infrastrukturen. Durch Spezialisierung können die einzelnen Stufen der Wertschöpfung effizienter und mit niedrigeren Kosten betrieben werden. Dies kann dem digitalen Ökosystem der Inhalteproduktion zugutekommen, wenn die erzielten Erlöse sich so verteilen, dass die notwendige Inhalteproduktion refinanziert werden kann. Am Beispiel der Erstellung journalistischer Inhalte lässt sich darstellen, dass der verstärkte Einsatz der Technologie zu einer Ergänzung der klassischen Inhalteanbieter, also der Autoren/ Journalisten und Nachrichten-/PR-Agenturen, durch User-generated Content und IT-Dienste führt. 10

11 VERTIKALE EINWIRKUNG VON NUTZER- UND IT-SEITE ERGÄNZT UND VERÄNDERT JOURNALISTISCHE KOMPETENZEN INFORMATIONEN GENERIEREN VERIFIZIEREN KURATIEREN IT-DIENSTE SUCHMASCHINEN ANALYTICS AUTOREN JOURNALISTEN NACHRICHTEN-/ PR-AGENTUREN USER-GENEREATED CONTENT (LIVE-) BLOGS TWITTER/ AUGENZEUGEN 11

12 ÜBERSICHT ÜBER DIE INHALTE-ERLÖSSTRUKTUREN E-COMMERCE-TRANSAKTION INHALT FÜHRT ZU DIREKTEM KAUF PAID CONTENT TEIL DES INHALTS WIRD GEKAUFT > ABO ODER CONTENT BUNDLE E-COMMERCE/AFFILIATE INHALT FÜHRT MITTELFRISTIG ZUM KAUF VE ER D IENST TARGETED ADS CPM-BASIERTE ADS INHALT ERREGT HOCHWERTIGES, PERSONALISIERTES WERBEUMFELD INHALT ERZEUGT UNSPEZIFISCHE REICHWEITE, MONETARISIERT DURCH PI AKTUELL ERZIELTE REICHWEITE Der zusätzliche Content von den Usern, die sofortige Messung der Verbreitung, die Analyse der Kommentarhäufigkeit und der Suchmaschineneingaben, die Verifikation des Ursprungs der Inhalte, die Aggregation etc. erfordern den Einsatz spezialisierter Kompetenzprofile und ermöglichen neue, eigenständige Geschäftsmodelle. Vor allem aber erhöhen sie die Transparenz der Wirkungseffekte angebotener Information dramatisch. Die Einbeziehung von Nutzer und IT kann dazu genutzt werden, den subjektiven Wert des Inhalts aus Sicht der Kunden besser zu bestimmen. Die jetzt messbare Kundenresonanz zeigt, ob der Inhalt eine breite Reichweite erzeugt und sich die Erlöse skalieren lassen oder ob er eine spitze Zielgruppe trifft, deren Wertschätzung der Inhalteanbieter dann über die Interaktion mit den Nutzern erzielen kann. Die Modelle der Interaktion mit dem Nutzer entsprechen im Groben den E-Commerce-Erlösmodellen, während der Fokus auf Reichweite dem klassischen Mediengeschäft entspricht. Dabei kann grundsätzlich zwischen zwei Basis-Erlösmodellen unterschieden werden: Paid Content, gekoppelt an die Dimension Engagement einerseits, sowie Werbung gekoppelt an die Dimension Reichweite, andererseits. Um Gewinne aus unspezifischen und geringen Anzeigenerlösen wie CPM-basierte Ads zu generieren, müssen Inhalteanbieter ein sehr breites Publikum ansprechen, während das kundenindividuelle Angebot im E-Commerce wesentlich höhere Einnahmen pro Transaktion einspielen kann. Für Inhalteanbieter bedeutet das, klassische Geschäftsmodelle zu erweitern. Je nach Kompetenz bauen z. B. Medienmarken ihr Angebot weiter aus und nutzen dazu ihre Kunden- und Inhaltekenntnis für vielfältige B2B- und B2C-Services. Insbesondere für profilierte Marken bietet sich die Chance, anerkannte Kompetenzen in B2B-Leistungen oder markenaffine Endkundenservices zu übersetzen, um Mehrwert zu generieren. 12

13 CHANCE: KUNDENORIENTIERTE DIGITALE SERVICES ERÖFFNEN INHALTE- ANBIETERN MÖGLICHKEITEN FÜR NEUE ANGEBOTSPAKETE. Die Übertragung und die Vermarktung der Markenwerte können sich dabei auch explizit von den digitalen Marktpraktiken differenzieren. So positionieren reichweitenstarke Vertrauensmarken, die ihre Inhalte nicht ausschließlich als marktgerechtes Produkt, sondern außerdem als Beitrag zur Meinungsbildung und -vielfalt sehen, ihr Markenangebot im gezielten Schulterschluss mit unterschiedlichen Kooperationspartnern und Vertriebsplattformen. Die Medienmarke DIE ZEIT etwa unterfüttert ihre bildungsmotivierte Haltung aktuell durch Nachhilfeangebote. Auch öffentlich-rechtliche Rundfunkanbieter könnten ihrer Haltung entsprechend einen sicheren und vertraulichen Umgang mit Nutzerdaten garantieren und diese selbst auferlegte Restriktion im digitalen Zeitalter als Mehrwert vermarkten. Starke Medienmarken, deren Rezipienten einem unabhängigen Journalismus vertrauen, werden dabei auch in Zukunft eine wichtige eigene Position einnehmen. Der Journalismus erbringt nämlich nicht lediglich eine am Markt geforderte Funktion, sondern erfüllt zugleich eine durch das Grundgesetz geschützte und höchstrichterlich konkretisierte Aufgabe als Meinungsbildungs- und Informationsquelle. Im Zuge der stärkeren marktwirtschaftlichen und kundenorientierten Ausrichtung journalistischer Inhalte bleibt den öffentlich-rechtlichen Medienmarken die Sonderstellung hinsichtlich eines zusätzlichen marktfernen und gemeinwohlbezogenen Auftrages, der letztendlich nur erfüllt werden kann, wenn die Bevölkerung Vertrauen in die Unabhängigkeit und Richtigkeit der Berichterstattung hat und der öffentlich-rechtliche Rundfunk auf dieser Basis gesamtgesellschaftlich seine Legitimation erhält. Die beschriebene Vertikalisierung der Wertschöpfungsketten bringt enorme Chancen mit sich, Bereiche für Erlöse zugänglich zu machen, die zuvor für sich nicht rentabel waren. Die Chancen dieser veränderten Aufstellung lassen sich unter anderem dann KLASSISCHE GESCHÄFTSMODELLE ERWEITERTE GESCHÄFTSMODELLE GEBÜHREN ANZEIGEN VERMARKTUNG REDAKTIONELLER KOMPETENZ USERFOREN SPONSORING PAID CONTENT CONTENT MARKETING DIGITALE MARKTPLÄTZE MARKENBEZOGENE SERVICES MERCHANDISING ANALYSEN VON NUTZERDATEN INFRASTRUKTUR-SHARING REVENUE SHARE LIZENZIERUNG 13

14 nutzen, wenn es gelingt, durch Diversifikation neue Märkte zu erschließen und Produktions- und Distributionsschritte effizienter zu gestalten, ohne zugleich profitable Erlösstrukturen aufzugeben, die auf Inhalte angewiesen sind und die Produktion von Inhalten überhaupt erst finanziell ermöglichen. BEISPIEL: Browsergamer.com ist eine Online-Plattform für qualitativ hochwertige Browsergames, die von der freenet.de GmbH durch das jahrelang erworbene technische Know-how innerhalb weniger Wochen marktfähig aufgesetzt werden konnte. Die Aggregation aller relevanten aktuellen Spiele im Bereich Browsergames geht einher mit der eigenen Content-Generierung durch ein eigenes Redaktionsteam. Die Kapitalisierung erfolgt via Revenue Share. Eine Chance liegt in der Ausweitung dieses Erlösmodells auch auf Special- Interest-Content-Bereiche, die nach analogem Prinzip neue, spezialisierte Werbeeinnahmen ermöglichen. DELINEARISIERUNG DER B.WERTSCHÖPFUNGSKETTE Entlang der klassischen Wertschöpfungskette entstehen Inhalte linear und zeitlich sequentiell. Sämtliche Schritte werden intern durchgeführt, bevor das Endprodukt dem Nutzer angeboten werden kann. Der Verbraucher muss das Produkt so hinnehmen, wie es am Ende des Prozesses zustande kommt. Durch die technologischen Entwicklungen erfolgt eine Delinearisierung hin zu einem fluiden Prozess, bei dem die ursprüngliche Idee bzw. der Content, ihre Finanzierung, die erste Testphase, ein sicheres und datenschutzkonformes Kunden-Feedback und die Optimierung des Produkts parallel stattfinden. Der Gaming-Markt erzielt in Deutschland einen Umsatz von rund 2,5 Milliarden EUR jährlich, Tendenz steigend. BEISPIEL: Die Deutsche Telekom AG erweiterte ihr Inhalteangebot rund um das IP-basierte Fernsehpaket Entertain um die Option Entertain to Go. Das Produkt erweitert den IP-basierten Rundfunkdienst Entertain [http://www.telekom.de/privatkunden/fernsehen?wt_mc=alias_1020_entertain] auf zusätzliche Endgeräte, über die parallel oder eigenständig auf Rundfunkinhalte und Telemedien zugegriffen werden kann. Technisch denkbar wäre auch eine Ausweitung des Angebots auf Kundengruppen, die nur an der mobilen Empfangsmöglichkeit Interesse haben. CHANCE: TRANSPARENZ UND REAKTIONS- SCHNELLIGKEIT IM NETZ ERHÖHEN DIE TREFFSICHERHEIT UND ERLAUBEN EINE STÄNDIGE UND QUANTIFIZIER- BARE EINSCHÄTZUNG DES MARKTUM- FELDES. 14

15 DIE FLUIDE WERTSCHÖPFUNG Die fluide Wertschöpfung im ständigen Abgleich mit dem B2B- und B2C-Markt POTENZIELLE KAPITALGEBER IDEE/ CONTENT PLATTFORMEN ZIELGRUPPEN- TRACKING KOOPERATIONS- PARTNER GOOGLE ANALYTICS TWITTER ANALYTICS LIKES/FANS LIKES/SHARES KLICKANALYSEN CUSTOMER JOURNEY 15

16 REDAKTIONELLE INHALTE CONTENT- MANAGEMENT ERTRAGS- GEWINNUNG ANKAUF EXTERNER REDAKTIONSPAKETE EINKAUF AUF CONTENT- MARKTPLÄTZEN EINSPEISUNG VON USER- GENERATED CONTENT INTERNE REDAKTION TRAFFIC & CHANNEL MANAGEMENT BALANCING VON QUALITÄTS- UND CONVENIENCE-INHALTEN SITE-OPTIMIERUNG SPECIAL-INTEREST-ANGEBOTE SERVICES/APP-ENTWICKLUNG ANZEIGENPARTNER FINDEN B2B-KOOPERATIONS- MODELLE ENTWICKELN KUNDENVERHALTEN/ ZAHLUNGSBEREITSCHAFT MESSEN PROVISION/REVENUE SHARE VERHANDELN Damit liegen die neuen und ertragssteigernden Geschäftsmodelle in der direkten und flexiblen Anpassung von Angebot und Nachfrage auf dem Markt. Die digital ermöglichte und messbare Resonanz unterstützt zielgruppengerechte Kampagnen, Produktentwicklung und Qualitätsmanagement in Echtzeit. Schwarmintelligenz, Crowdsourcing und die Zusammenarbeit in Open-Source-Umgebungen sind weitere Ansätze der ständigen Überprüfung von Angebot und Nachfrage. Die Digitalisierung macht es möglich, dass Wissensarbeiter heute räumlich und zeitlich flexibel kommunizieren und arbeiten können. Neue technische Möglichkeiten der kollaborativen Arbeit schaffen neue Modelle der Beteiligung und der Teilhabe. BEISPIEL: Spezialisten erwarten viel von den Unternehmen, für die sie arbeiten. Laut einer Bitkom-Studie macht inzwischen jeder Vierte seinen Stellenwechsel von den Noten abhängig, die andere Angestellte ihrem Unternehmen bereits gegeben haben. Das Business-Netzwerk XING hat Anfang 2013 die größte Arbeitgeber-Bewertungsplattform kununu (www.kununu.com) gekauft und in sein Netzwerk eingebunden. Bei XING sehen Jobsuchende das Unternehmensprofil und können dank kununu gleichzeitig einen Einblick in die Arbeitsatmosphäre, die Karrierechancen oder die Einschätzungen der Mitarbeiter zum Thema Work-Life-Balance gewinnen. 16

17 Ein Webportal, das den Wert seiner Inhalte über Klickraten antizipiert, wird Inhalt nicht mehr überwiegend vorproduziert vorhalten, sondern von einem Content-Manager kontextabhängig generieren lassen. Dies kann sowohl durch die Erstellung eigenen Inhalts als auch durch den Einkauf von Inhalten über Content-Marktplätze stattfinden. Um den Inhalt herum werden auf den Nutzer abgestimmte Services und Produkte angeboten. Da in Echtzeit Ertrags- und Traffic-Zahlen zur Verfügung stehen, kann das Portal fortwährend das Angebot optimieren. BEISPIEL: Das Digitalunternehmen finetunes schafft durch technologische Lösungen die Wiedererkennbarkeit von Musikstücken in Videos. Durch dieses Fingerprinting, genaue Abrechenbarkeit und das Handling der so genannten Claims und Assets also die Steuerung und Überwachung der verfügbaren YouTube-Videos einerseits und die Einstellungen für die jeweilig vertretenen Musiktracks andererseits können Vertriebs- und Vermarktungspartner wie z. B. finetunes Erlösströme über solche neuen Kanäle erzeugen. Inhalteanbieter, die ihre Inhaltekompetenz mit Erfahrungen und Daten aus dem Kundenumgang koppeln, können diese Kontextualisierung mehrfach nutzen: erstens, um ihre eigenen Endkundenangebote erfolgsorientierter auszurichten, zweitens, um im Verbund mit weiteren Inhalteanbietern ein interessanteres Portfolio am Markt zu platzieren, und drittens, um Konsumartikel von Fremdanbietern mit kundenorientierten Inhalten anzureichern und somit auch vom Absatz anderer Branchen und Händler zu profitieren. CHANCE: Die Schaffung des für individualisierte Kontexte (Kontextualisierung) notwendigen Inhalts ist eine zentrale Kompetenz der Inhalteanbieter, die sie sowohl als Dienstleister für den Handel als auch zur Erweiterung ihrer eigenen Angebote ausspielen können. Die ständige Resonanzmessung und mögliche Angebotsoptimierung sprengt die klassische Wertschöpfung und legt sich wie eine pulsierende Ebene auch unter die vertikalen Erlösmodelle. Digitale Wertschöpfung erfolgt als fluider Prozess. Der Inhalt bzw. die zu vermarktende Idee, ihre Finanzierung, die erste Testphase, das Kunden-Feedback und die Optimierung des Produkts befinden sich in einem ständigen Abgleich miteinander. Die erhöhte Transparenz von Nutzerverhalten und -bewertungen ermöglicht einen kontinuierlichen und lernfähigen Testbetrieb, der den fertigen Zustand von Produkten zugunsten einer fortwährenden Interaktion mit den jeweiligen Interessengruppen eintauscht. BEISPIEL: e-velopment hat in den vergangenen zwei Jahren den kompletten Software-Herstellungsprozess und die Kommunikationsschicht seiner Software radikal verändert. So ist es jetzt bei der Auftragserfassung über die Echtzeiteinbindung von Logistiksystemen, Payment- und Bonitätsdienstleistern möglich, früher langsame manuelle Prozesse zu über 98 % vollständig automatisiert ablaufen zu lassen. Bei der Warenlieferung erhält der Kunde innerhalb von Minuten eine Bestellbestätigung und das gepackte Paket kann bei verfügbarer Ware innerhalb von vier Stunden nach Bestellung an den Zusteller übergeben werden. 17

18 UMKEHRUNG DER C.WERTSCHÖPFUNGSSCHRITTE Die erfolgsnotwendige Kundenorientierung führt dazu, dass Inhalteanbieter ihre Wertschöpfungsschritte neu ordnen. Bestimmen die Inhalteanbieter bislang vorwiegend selbst, welche Produkte für den Konsumenten zur Verfügung gestellt werden, so greift der Endnutzer zunehmend in diesen Entscheidungsprozess ein. Er bestimmt immer stärker selbst, welche Produkte und Inhalte ihm am Markt angeboten werden und in welcher Qualität und auf welchen Endgeräten er sie konsumiert. Diese Veränderung zeigt sich auch im Handelsbereich. Die klassische Funktion des Händlers, dem Kunden aus einer großen Produktvielfalt ein Angebot vorauszuwählen, tritt angesichts der stark gewachsenen Informationsmöglichkeiten des Kunden über Online-Medien zunehmend in den Hintergrund. So informieren sich die Kunden über Angebote online und haben beispielsweise mittels Suchmaschinen, Preisvergleichsportalen, Blogs oder Foren erheblich gestiegene Möglichkeiten, einen transparenten NEUE CONTENT-WERTSCHÖPFUNG KUNDENBEDÜRFNIS FINDEN ANGEBOTE KONFIGURIEREN VERTRIEBSKANÄLE OPTIMIEREN TRACKING SUCHANFRAGEN NAVIGATION UMFELD/POSITION ZEIT/SITUATION SOCIAL MEDIA MUSTERERKENNUNG ECHTER ZIELGRUPPEN EIGENE HERSTELLUNG WARE IN PRODUKTWELT VERMARKTEN FREMDPRODUKT ZUSATZ-CONTENT ANBIETEN DYNAMIC PRICING NEBEN GATEKEEPER AUFFINDBAR SEIN IM MULTICHANNEL VERNETZEN SEM = SEA + SEO MEDIENNUTZUNGS- VERHALTEN TRACKEN REALTIME AUSSTEUERN 18

19 Überblick über die bestehende Angebotsvielfalt zu bekommen und so souverän zu entscheiden, welche Produkte sie bevorzugen. Content-getrieben entsteht eine Nachfrage, die durch einen Online-Händler bedient werden muss. Die Recherche erfolgt zu 90 % über Gatekeeper wie Suchmaschinen oder Preisvergleichsportale. Aus diesem Grund stellt sich die klassische Content-Wertschöpfungskette des Handels quasi auf den Kopf: E-Commerce-Anbieter müssen zunächst verstehen, welche Bedürfnisse Kunden haben, um diesen dann über eine Analyse der Customer Journey individuell abgestimmte Produkte und inhalteorientierte Themenwelten anbieten und möglichst schnell liefern zu können. Etwa ein Drittel der Verbraucher kaufen Produkte lieber im Internet als im klassischen Einzelhandel, und zwar altersübergreifend. Letztlich funktionieren Geschäftsmodelle mit medialen Inhalten nicht anders: Auch sie stehen vor der Herausforderung, den Handel mit medialen Gütern bestmöglich digital zu organisieren. Auch sie betreiben E-Commerce, mit dem Unterschied, dass sie am Ende ein immaterielles Gut zur Verfügung stellen. Gemeinsam ist allen daher die Suche nach neuen und verlässlichen Erlösmodellen im digitalen Raum. Die Chancen des Zusammenwachsens von Produkt- und Inhaltewelten wird auch im Segment Content Marketing deutlich. Hier ist es möglich, durch journalistisch aufbereitete Inhalte die Werte eines Produktes, eines Unternehmens oder einer Marke nachhaltig glaubwürdig zu stärken und zu monetarisieren. Dadurch entstehen auch neue Erlösquellen für journalistische Leistungen, wenn berufsethische Fragen beispielsweise der redaktionellen Unabhängigkeit zufriedenstellend beantwortet werden können. CHANCE: Die Möglichkeit, individuelle Kundenbedürfnisse (und die Zahlungsbereitschaft) auf ihre Skalierbarkeit zu überprüfen, erlaubt in Echtzeit eine dynamische Anpassung erfolgversprechender Angebote mit den dazugehörigen Erlösmodellen für Mikro- und Makromärkte. BEISPIEL: Gruner + Jahr verfolgt diesen Ansatz konsequent mit seiner Strategie der Communities of Interest (CoI). Durch die Fokussierung und organisatorische Ausrichtung des Geschäfts auf CoI wird eine themenfokussierte Reichweite über unterschiedlichste Modelle monetarisiert. Ein Beispiel der CoI Living ist roomido, eine Online-Community für Wohnen und Einrichten, die sich sowohl an Konsumenten als auch an Experten richtet. Die Monetarisierung erfolgt über unterschiedliche Geschäftsmodelle wie klassische Display-Vermarktung und Sonderformate, Affiliate- Kooperationen mit Online-Shops und ein Freemium-Modell für Expertenprofile. BEISPIEL: Die CoreMedia AG hat als Softwareentwickler den Hauptfokus auf die Anforderung gelegt, anspruchsvolle Erlebniswelten kanalübergreifend darstellen und effizient verwalten zu können. Inhalte können individuell auf Benutzer sowie deren Online-Verhalten und Ausgabekanal (Smartphone, Tablet, PC, etc.) zugeschnitten werden. Konsequente Wiederverwendung von Content über Kanäle hinweg sowie Responsive Design sind im Produkt tief verankert. Elastic Social ermöglicht es Konsumenten, sich auf den Internetauftritten der Kunden auszutauschen, und erhöht damit den Informationswert des Angebots sowie die Verweildauer der Konsumenten auf der Seite. LiveContext ermöglicht es Kunden, Content Marketing mit E-Commerce zu verbinden und damit anspruchsvolle Einkaufserlebnisse im Internet anzubieten. 19

20 BEISPIEL: OTTO hat mit dem Projekt Lhotse das Herz seiner E-Commerce- Plattform im Rahmen einer Software-Eigenentwicklung erneuert, die neue Funktionen für Kunden schneller und flexibler umsetzt und vor allem personalisierter aussteuert. Die Performance des Shops sowie Innovationen bei der Shop-Navigation und der Suchfunktion zeigen dabei deutlich die Chancen der Digitalisierung. BEISPIEL: Das Hamburger Startup Yoints setzt dem Trend, nur noch im Internet zu kaufen, sein Smartphone-basiertes Kundengewinnungs- und Kundenbindungssystem für den stationären Handel entgegen. Der Nutzer der Smartphone-App wird für den Besuch eines Geschäftes sofort und interaktiv honoriert. Dieses sofortige Feedback sorgt für eine starke Bindung des Konsumenten und damit für eine hohe Nutzungsfrequenz. Ist die Produktpalette von Inhalten individuell am Nutzer ausgerichtet, können sämtliche Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette mit einer höheren Effizienz betrieben werden. Ein Angebot muss dann nicht kostenintensiv an die breite Masse herangetragen werden, in der Hoffnung, dadurch auch denjenigen zu erreichen, der sich für dieses Angebot interessieren wird. Vielmehr kann unter Beachtung datenschutzrechtlicher Bestimmungen bereits im Vorfeld ermittelt werden, welches Angebot für welchen Zielkunden interessant ist, und sodann nur dieses Angebot an diesen Kunden adressiert werden. Kooperieren Inhalteanbieter und Verteilplattform, wäre es darüber hinaus möglich, den gewünschten Inhalt hochwertig auch an Kunden ohne entsprechenden Endkundenvertrag auszuspielen, sofern eine situative Umkehrung der Zahlungsströme möglich ist. Aus den durch diese Interaktion entstehenden neuen Informationen lassen sich zudem Rückschlüsse für weitere Produkte im Interessenkontext des Endnutzers ziehen. Maßgeschneiderte Produktangebote können somit eine höhere Akzeptanz und Bezahlbereitschaft generieren als generisch gestaltete Angebote. FLEXIBLES D.PARTNERING Dadurch, dass nunmehr jedes einzelne Glied der ehemaligen klassischen Wertschöpfungskette individuell genutzt werden kann, um Erlöse zu generieren, entwickeln Experten für jede Stufe eigene Kompetenzen. Das erfordert eine engere Kooperation zwischen den Beteiligten und ermöglicht eine flexiblere Zusammenarbeit. Betrachtet man beispielsweise das Kettenglied der Inhalteausspielung, ermöglicht die digitale Steuerungs- und Komprimierungstechnik auch eine Optimierung existierender Inhalte je nach Vertriebskanal und Zielgruppe. Kooperieren hier Inhalteanbieter und Verteilplattform im Multichannel, erweitert dies die Free-, Abo- oder Pay-for-User-Geschäftsmodelle, indem z. B. die Inhalte für schmalbandige Vertriebswege oder kleinformatige Displays komprimiert, die selektive hochbitratige Ausspielung ermöglicht oder das Inhalteangebot, der Transport und die Darstellung in übergreifenden Premium- Content- oder Long-Tail-Formaten gebündelt werden. CHANCE: Der Verbund mit Plattformen von großer Reichweite ermöglicht kleinen, spezialisierten Marken eine globale Marktteilnahme. 20

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