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1 Management Consulting Nachhaltigkeit quo vadis? Zusammenfassung Marktstudie 2013 Wichtigste Erkenntnisse und Aussagen 2013 Association of Management Consultants Switzerland Berufsverband Schweizer Unternehmensberater Association professionnelle des conseillers d entreprise Associazione professionale dei consulenti aziendali

2 Inhaltsverzeichnis Editorial Präsident der ASCO ASCO Marktstudie 2013 Management Consulting Schweiz Fakten und Trends ASCO Marktstudie 2013 Umfang und Basis der Studie ASCO Marktstudie 2013 Die Meinung des Beirates ASCO Marktstudie 2013 Sponsoren und Partner Nachhaltigkeit als wirtschaftspolitisches Programm, Dr. Rudolf Wehrli, Präsident economiesuisse Nachhaltigkeit und Grosse Transformation, Dr. Jürg Minsch, unabhängiger Nachhaltigkeitsforscher, minsch sustainability affairs Staunen und lernen, Beat W. Zemp, Zentralpräsident LCH Lehrerinnen und Lehrer Schweiz, Vizepräsident der Stiftung éducation21 Mit nachhaltigen Massnahmen Energie einsparen und Kosten senken, Dr. Armin Eberle, Geschäftsführer der Energie-Agentur der Wirtschaft Nachhaltiges Banking oder: «Welchen Footprint hat ein Vermögen?», Reto Ringger, Gründer und CEO Globalance Bank Nachhaltigkeit muss von Mitarbeitern verstanden und gelebt werden, Dipl. Phys. Heiner Koppermann Managing Director, SwarmWorks Ltd. Die Klimaveränderungen fordern uns heraus, Christoph Borgmann, Chief Operating Officer, Zurich Schweiz 7 Antworten zum Thema «Nachhaltigkeit quo vadis?» von Dr. Bruno Peterer, CEO Youtility AG, und Philipp Rhomberg, Generaldirektor Toyota AG Bekenntnis zu nachhaltiger Wertschöpfung, Christoph Baldus, Director SAP Services, Mitglied Geschäftsleitung, SAP (Schweiz) AG Für ein langfristig hochwertiges und finanzierbares Gesundheitssystem, Patrick Weibel, Dipl. Psychologe FH, Leiter Leistungen Unternehmensgeschäft, Mitglied der Direktion CSS Versicherung ASCO Qualität steht an erster Stelle ASCO Aktivitäten und Organisationsstruktur ASCO Award «Best Business Transformation», Tag der Beratung ASCO Award «Best Business Transformation», Jury 2013 CMC Certified Management Consultant, Dr. André C. Wohlgemuth ASCO-Mitgliederverzeichnis Impressum ASCO 2013 Herausgeber: ASCO Association of Management Consultants Switzerland Redaktion: Bettina Fritschi Gestaltung und Realisierung: Atelier Frank Schweitzer, Oberengstringen

3 Editorial Marcel Nickler, Partner und Verwaltungsratspräsident, BearingPoint Präsident ASCO Sehr geehrte Leserinnen und Leser, In der Gesamtheit ist das Marktvolumen 2012 stabil geblieben. Aufgrund der sich ungleich entwickelnden Umsätze der Unternehmensberatungen zeigt der Beratermarkt jedoch ein gemischtes Bild. Die ambivalente Entwicklung von Wirtschaft und Beratungsmarkt fordert die Beteiligten zurzeit stark. Zu dieser Erkenntnis kommt die vorliegende ASCO-Marktstudie. Sie gilt nach wie vor als umfassendste unabhängige Studie im Schweizer Beratungsmarkt. Der Honorarumsatz hat sich über die gesamte Schweiz in den letzten zehn Jahren um eindrückliche 40 Prozent erhöht. Die Anzahl der durch ASCO vertretenen Unternehmensberater hat im gleichen Zeitraum sogar um stolze 89 Prozent zugenommen. Nachhaltige Verbandsarbeit zahlt sich offensichtlich aus und ich bin überzeugt, dass es uns in den nächsten Jahren gelingen wird, den Marktanteil der ASCO-Berater nochmals signifikant zu steigern. Erfreulich ist die Tatsache, dass die Unternehmensberater auch dieses Jahr wieder rund 600 Neueinstellungen planen. Die Prognosen bezüglich Marktwachstum fallen allerdings je nach Kategorie der Berater unterschiedlich aus. Die grossen Unternehmen gehen tendenziell von einem Wachstum im niedrigen einstelligen Bereich aus, die mittleren und kleinen Firmen sind hier etwas optimistischer. Eines ist sicher: Der Beraterberuf bietet weiterhin spannende Herausforderungen und aktuelle Megatrends wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung oder Regulierung werden dafür sorgen, dass qualifizierte Beratung auch in den nächsten Jahren weiterhin stark gefragt sein wird. Innovationsfähigkeit und ein weitreichendes Verständnis der Kundenanforderungen sind für eine erfolgreiche Beratertätigkeit im Rahmen von Veränderungsprozessen unabdingbar. Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre! 3

4 Management Consulting Schweiz Fakten und Trends Die Beratungsunternehmen werden durch die ambivalente Entwicklung der Wirtschaft und des Beratungsmarktes gefordert. Betrachtet man die Entwicklung des Beratungsmarktes, dann ergibt sich ein gemischtes Bild. Einerseits entwickelten sich die Umsätze der Beratungsunternehmen ungleich, andererseits blieb das Volumen des Marktes in seiner Gesamtheit stabil. Generell haben sich die wirtschaftlichen Aussichten etwas verbessert und die Kunden planen Entwicklungsschritte für die Zukunft. Dies führte zu vielen Anfragen. Trotzdem vergeben die Kunde Mandate noch zögerlich. Die Gründe für die zögerliche Vergabepolitik sind u.a. der wettbewerbsintensive Markt und der Einfluss des EU-Raums. Der Druck auf die Profitabilität hält an. Die Wettbewerbsfähigkeit kann vor diesem Hintergrund nur durch Innovation aufrecht erhalten werden. Dieser Preisdruck spiegelt sich auch auf der Beraterseite. Die Professionalität der Auftraggeber ist gestiegen. Nicht zuletzt die Unternehmungsberatung hat zur Entwicklung von Wissen und Expertise beigetragen. Die Kunden fragen besonders nach Experten mit Erfahrung ihrer Branche in Kombination mit fachspezifischem Wissen. Die Beratungsunternehmen rekrutieren deshalb fokussiert Experten mit den gefragten Erfahrungen und Fachkenntnissen. Die Beratungsunternehmen ihrerseits fördern die Berater und investieren in ihre Weiterentwicklung. Das mindert die Fluktuationsrate. Gleich verhält es sich auf der Kundenseite: Ein entscheidender Erfolgsfaktor besteht darin, dass die Unternehmen die richtigen Fachkräfte anstellen und dafür sorgen, dass diese ihre Fachkenntnisse weiterentwickeln, häufig in Kombination mit den Beraterteams. So konzentriert sich auch die Nachfrage nach Beratern zunehmend auf Bewerber mit Erfahrung. Die konsequente Umsetzung der Firmenstrategie ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Somit stellen sich die Unternehmen die Frage, ob die aktuelle Strategie oder deren Umsetzung angepasst werden muss, um das Geschäft erfolgreich zu führen. Generell ist Effizienz und Effektivität gefragt - «Das Richtige tun im richtigen Moment», um die Produkte und Dienstleistungen ideal zu vertreiben, Prozesse und somit Kosten zu optimieren und Ressourcen gezielt einzusetzen. Restrukturierung die drei meist genannten Schwerpunkte. Die Beratungsunternehmungen wollen ihre Berater im Hinblick auf den stetigen Wandel trainieren, den die Kunden auf Grund der verschiedenen Einflüsse durchleben. Nur so können sie die entsprechenden Veränderungsprozesse optimal unterstützen. Berater sind gefordert, neue Geschäftsfelder zu erschliessen. Damit akquirieren sie neue Kunden und pflegen die bestehenden Kundenbeziehungen. Wechselnde Trends und neue Anforderungen wie z.b. Digitalisierung, technische Integration von Geschäftsprozessen und Fragestellungen im Bereich «Big Data» führen dazu, dass die Berater die Bedürfnisse ihrer Kunden und der Branche frühzeitig verstehen müssen, um die entsprechenden Investitionen (z.b. Erwerb von Fachkenntnissen, wie der «Data Analyst») zu tätigen. Die Nutzung neuer Technologien gestaltet die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Berater enger, fördert aber die geografische Unabhängigkeit. Immer mehr geht es nicht mehr nur darum, «was» den Kunden geliefert wird, sondern auch «wie», d.h. der «Return on Consulting». Holger Greif Co-Studienleiter ASCO PwC Betrachtet man die Ausbildungsschwerpunkte innerhalb der Beratungsfirmen unabhängig von der Unternehmensgrösse, sind Unternehmungsstrategie, Innovationsmanagement und 4

5 Konstantes Niveau des Honorarvolumens und unterschiedliches Wachstums Die einzelnen Beratungsfirmen haben sich sehr unterschiedlich entwickelt: Von den 40 grössten Unternehmungsberatungen haben deren 12 ein Wachstum verzeichnet (bis +32 %), während 12 Unternehmungsberatungen den gleichen Umsatz wie im Vorjahr realisiert und 16 Unternehmungsberatungen einen Umsatzrückgang (bis 47 %) hinnehmen mussten. Die Anzahl der Beratungsunternehmen ist im Vergleich zum Vorjahr gleich geblieben, obschon Zusammenschlüsse und Neugründungen stattgefunden haben. Insgesamt sind in der Schweiz rund 580 Beratungsunternehmen im «klassischen» Management Consulting tätig und beschäftigen ca Unternehmensberater (m/w), d.h. ein leichter Rückgang von -2,5 %. Ungefähr 20 % davon sind Frauen (unverändert). Je grösser die Beratungsfirma, umso höher ist (im Durchschnitt) der Frauenanteil (bei den 20 grössten = 21 %; im Vergleich dazu alle übrige = ca. 17 %). Es gibt aber vereinzelt mittlere und kleine Beratungsunternehmen mit überdurchschnittlichem Frauenanteil (über 21%). Zu den eigentlichen Beratern kommen im 2013 rund 570 Stellen im «Back office» hinzu. Diese Zahl hat sich seit 2011 nicht verändert. Das Marktvolumen in der «klassischen» Management- Unternehmungsberatung teilt sich im laufenden Jahr grob in folgende zwei Hauptbereiche auf: Strategieberatung / Organisation Development: 28 % (2011 = 27 %); Operatives Management: 72 % (2011 = 73 %); Die Beratungsunternehmen in einem sich schnell entwickelnden Umfeld Die Unternehmungsberatungen konzentrieren sich bei der Neueinstellung von Beratern auf den Bereich Organisations- und Prozessberatung. Damit können sie ihre Kunden in grossen Veränderungsprozessen beraten (z.b. Harmonisierung der Geschäftsprozesse und Einführung von «Cost/Lean Management») Auf Grund von gesellschaftlichen Veränderungen (z.b. Digitalisierung des Verbraucherverhaltens) und Margendruck reagieren Unternehmen mit Veränderungsprojekten. Die zunehmende Digitalisierung und Projekte, bei denen grosse Datenmengen analysiert werden, verlangen bei den Neueinstellungen nach Experten für Datenanalyse und Systemarchitektur bzw. integration. Gefragt ist insbesondere die Kombination mit Branchenwissen. Die Beratungsunternehmungen müssen ihren Kundenstamm laufend erweitern. Dies wird u.a. durch innovative Beratungsansätze, Erweiterung der Fachkenntnisse und Erschliessung neuer Geschäftsfelder erreicht. Wie im Vorjahr sind die Beratungsunternehmen bestrebt, aus der bestehenden Beziehung zum Kunden Folgemandate zu gewinnen. Um die Auslastung sicherzustellen und angesichts des zunehmenden Drucks auf die Unternehmungsberatungen, ist die Akquisition von Neukunden das Hauptthema für die Verkaufsverantwortlichen. Die grossen und mittleren Beratungsunternehmen investieren zusätzlich in die Förderung der Mitarbeiter, um dem selektiven Einkaufsverhalten der Kunden Rechnung zu tragen. Vor allem in den Dienstleistungsbranchen kommt externen Beratern häufig eine Vorreiterrolle zu. Sie steuern neue Ideen bei und helfen zum Beispiel bei der Produktentwicklung. Die Partner von Beratungsunternehmen haben somit einen ausgezeichneten Einblick in die neusten Entwicklungen der verschiedenen Wirtschaftszweige. 5

6 Herausforderungen und Veränderungsprozesse auf Kundenseite Die Kunden sind mit komplexen Herausforderungen und einem intensiven Wettbewerb konfrontiert. Somit stellen sich die Unternehmen die Frage, welche Strategie benötigt wird und wie die aktuelle Strategie angepasst und umgesetzt werden muss, um im Markt erfolgreich das Geschäft zu führen. «Das Richtige tun im richtigen Moment» steht bei den Kunden im Vordergrund. Das Ziel ist, Produkte und Dienstleistungen ideal zu vertreiben, Prozesse und Kosten zu optimieren, kurz: Ressourcen gezielt einzusetzen. Kostenmanagement und Profitabilität hängen zusammen: Kostensenkungsmassnahmen, die auf der Gewinnseite zu Buche schlagen, können jedoch nur mit dem richtigen Personal erreicht werden. Auf Grund von Preisdruck, Frankenstärke sowie hoher Produktions- beziehungsweise Dienstleistungskosten steigt die Nachfrage nach Effizienzsteigerung und Kostensenkungen. Veränderungsprozesse können ohne die Informationstechnologie einzubeziehen kaum erfolgreich umgesetzt werden. Somit bleibt die Nachfrage nach IT-Strategie- Dienstleistungen stabil. Im Vergleich zur Nachfrage im Jahr 2013 wird auf der Kundenseite ein starker Bedarf für Beratungen im Bereich Unternehmungsstrategie und Marketing/Verkaufsstrategie erwartet. Die Veränderungsprozesse und deren Geschwindigkeit verunsichern häufig die bei den Unternehmen der Kunden beschäftigten Mitarbeiter. Dies führt zu anspruchsvollen Beratungsmandaten, in denen auch kulturelle Aspekte abzudecken sind. Die Komplexität der aktuellen Firmenstrukturen und der nötigen Veränderungen bestimmt das Einkaufsverhalten und Anforderungen an die Unternehmungsberatung. Grosse Unternehmen suchen Berater, die mit Komplexität und kulturellen Anforderungen umgehen können. Anforderungen an das Wissens-Profil der Berater und Projektvergabe International tätige Unternehmen haben vermehrt Bedarf, ihre Projekte länderübergreifend durchzuführen, um sich entsprechend im Ausland weiter zu positionieren, Kosteneinsparungen zu realisieren und ihre Prozesse zu harmonisieren. Die regulatorischen Anforderungen bleiben im Vergleich zu 2011 und 2012 weiterhin hoch. Kunden erwarten heute, dass der Berater nicht nur seine Branche kennt, sondern auch zum Projektthema spezifische Erfahrungen vorweisen kann. Die Kombination von Fach- und Branchenwissen ist eine anspruchsvolle Anforderung an die Beratungsunternehmen. Um die Kosten der externen Beratung zu reduzieren, werden Zahlungsziele von den Kunden bewusst verwaltet. Es werden zunehmend kostenlose Vorleistungen vereinbart. Dies erhöht den Druck auf die Berater gleich zweifach: Einmal auf die Marge, anderseits auf die effiziente Planung ihrer Mitarbeiter. Die Professionalität der Auftraggeber ist gestiegen, häufig sind die Auftraggeber ehemalige Berater. Die Unternehmungsberatung trägt somit aktiv zur Entwicklung von Wissen und Steigerung der Expertise bei. Kleine Kundenunternehmen bevorzugen es, mit Beratungsunternehmen ähnlicher Grösse zusammen zu arbeiten. KMUs empfinden die Zusammenarbeit mit grossen Beratungsunternehmen tendenziell als zu anonym. Grosse Beratungsunternehmen müssen sich hier zukünftig mehr dieser Kultur anpassen, wollen sie bei KMUs erfolgreich sein. Im Vergabeprozess der Projekte wird vermehrt die Einkaufsabteilung beigezogen. Dadurch müssen zusätzliche Konditionen und Vorgaben berücksichtigt werden. Die Beratungsunternehmen müssen deshalb deutlich mehr in die Akquisition von Mandaten investieren. 6

7 Schaffung neuer Arbeitsstellen 2013 im Beratungsmarkt Die Beratungsunternehmen planen im laufenden Jahr 2013 die Neueinstellung von rund 650 Unternehmungsberatern (Vollzeitäquivalent). Davon sind rund 260 Hochschulabsolventen. Über die ganze Branche betrachtet werden nach wie vor auch relativ viele Personen rekrutiert, die bereits Beratungserfahrung aufweisen (20 % bis 3 Jahre und 30 % über 3 Jahre Beratungserfahrung). Hinzu kommen auch Personen ohne Beratungserfahrung, aber mit grosser Berufserfahrung (ca. 10 %, z.b. mit spezifischem Branchenwissen). 65 % der Beratungsunternehmen konnten die geplanten Neueinstellungen im Jahr 2013 vollständig realisieren. Die meistgenannten Gründe bei Rekrutierungsschwierigkeiten waren, dass zu wenig erfahrene Berater gefunden werden konnten. Dieser Markt scheint ausgetrocknet, der Wettbewerb der Unternehmungsberatungen um Talente nimmt zu. Die grösste Herausforderung sehen die Beratungsunternehmungen in der Rekrutierung und dem Halten einerseits von erfahrenen Beratern, andererseits von Top- Talenten. Nur so werden sie den komplexen Anforderungen der Kunden gerecht. Angebot und Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit Unsere natürlichen Ressourcen werden spürbar knapp und teuer. «Grüne» Produkte und Dienstleistungen sind ein Trend. Nachhaltigkeit ist eine treibende Kraft und kann eine wesentliche strategische Komponente sein, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern und die sinnvolle und notwendige Transformation zu zukunftsund umweltgerechten Geschäftsformen einzuleiten. Die vorliegende Studie zeigt auf, welchen Beitrag die Unternehmungsberatungen für die Transformation zu einer nachhaltigen Unternehmensführung leisten können. Es gibt viele Beispiele dafür, dass Unternehmen neue Produkte und Dienstleistungen aufgrund der Tatsache entwickeln, dass Nachhaltigkeit bzw. Sparsamkeit, Kosteneffizienz und Umweltverträglichkeit bei Konsumenten gefragt sind. Dagegen beginnen die Unternehmen scheinbar nur zaghaft damit, das eigene Unternehmen im Sinne der Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit umzubauen. Solche Initiativen gelten als komplex und messbare Resultate stellen sich oft erst viel später ein. Das muss aber nicht sein. Unternehmen können über den Weg der Ressourcen- bzw. Kosteneffizienz sinnvoll in das Thema einsteigen und danach schrittweise einen Innovations- und Transformationsprozess einleiten. Gesamthaft gesehen fällt der Anteil Mandate aus dem Dienstleistungsbereich Nachhaltigkeit gering aus. Es bleibt für die Mehrheit der Unternehmensberater eher ein Nischenthema und fordert hohe Spezialisierung. Das Angebot wird hauptsächlich von mittelgrossen und grossen Beratungsunternehmen abgedeckt. Die Berechnung der Kohlendioxid- und Treibhausgasemissionen, also der «Carbon Foot Print», ist die meist genannte Leistung, die in Anspruch genommen wird. Mehr als 65 % der grössten Unternehmungsberatungen verstehen Nachhaltigkeit als nachhaltige Strategie und Projektqualität. Die Unternehmungsberatungen sind sich ihrer Verantwortung gegenüber den Kunden bewusst und führen die Projekte basierend auf nachhaltigem Handeln aus. 7

8 ASCO Markstudie 2013 Umfang und Basis der Studie Verantwortliche Leiter Dr. André C. Wohlgemuth CMC, Titularprofessor an der Universität Zürich (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät), Studienleitung, verantwortlich für die Durchführung, Aufbereitung der Marktdaten und Analyse, basierend auf den CEO Interviews und der seit Jahren aufgebauten Datenbank. Holger Greif, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Partner, Leiter Consulting Schweiz, Co-Studienleitung ASCO, verantwortlich für die Online-Umfrage, deren Analyse und für die vorliegende Gesamtstudie. Beirat Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Partnerin Peter Dauwalder, Ernst & Young AG, Partner Arnold Kappler, Kappler Management AG, Inhaber Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe, Partner & Verwaltungsratspräsident Marcel Nickler, BearingPoint, Partner & Verwaltungsratspräsident (Präsident ASCO) Patrick Pfäffli, Input Consulting AG, CEO & Partner Erhebungsmethoden Während des Erhebungszeitraums von März bis April 2013 wurden persönliche Interviews und eine Online-Umfrage auf Berater- und Kundenseite durchgeführt. Die Fakten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2012 und die Schätzungen auf das Jahr 2013 und folgende. Ausführliche und vertrauliche Interviews des Studienleiters mit den Verantwortlichen (CEO) der grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz im März/April 2013 (entspricht einer Abdeckung von über 85 % des Marktvolumens) Die Basis für die ASCO-Online-Umfrage setzt sich zusammen aus den Antworten von Beratungsunternehmen und Kundenunternehmen. Vorwiegend haben kleinere Unternehmungsberatungen an der Online- Umfrage teilgenommen. Copyright Die Resultate der Umfrage, wie sie hier im Detail vorliegen, dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung der ASCO verwendet werden. Für die Schweiz ist dies seit Jahren die einzige so umfassend durchgeführte, unabhängige Marktstudie; repräsentativ für das «klassische» Management Consulting (Definition im Anhang der Studie). 8

9 Die Meinung des Beirates Als beratendes Gremium unterstützt der Beirat die ASCO bei der Realisierung und Auswertung der Marktstudie. Im Beirat wirken Experten aus den verschiedenen Segmenten der Beratungsbranche mit. Peter Dauwalder Partner Ernst & Young AG Transaction Advisory Services Thomas D. Meyer, Country Managing Director Accenture Schweiz Geographische Unabhängigkeit in der Beratung; neue Wege der Zusammenarbeit Wir beobachten in den letzten Jahren einen Trend zur geographischen Unabhängigkeit der Beratung, meinen damit jedoch nicht nur das Phänomen, dass der Wohn- und Arbeitsort bei der Auswahl des Beraters immer weniger eine Rolle spielt. Die vermehrte geographische Unabhängigkeit der Beratung gibt es in verschiedenen Varianten. Einerseits hat die Personenfreizügigkeit dazu geführt, dass Beratungsunternehmen aus dem EU-Raum einen einfacheren Zugang zum Schweizer Markt haben, bzw. der Einsatz von Mitarbeitern aus dem EU-Raum auf Projekten in der Schweiz administrativ einfacher ist. Anderseits verfügt heute wohl jede grössere Beratungsfirma in Indien über einen grossen Pool an sehr gut ausgebildeten Analysten und Beratern, die fleissig im Hintergrund von Beratungsprojekten mitarbeiten. Weiter setzen Beratungshäuser global organisierte Branchen- und Expertengruppen ein, die direkt oder indirekt Kundennutzen auf Projekten stiften. Auch kleine Beratungsunternehmen entziehen sich dem Trend nicht und haben sich mehr oder wenig losen Netzwerken angeschlossen, um ihren Schweizer Kunden die gewünschte Beratungsleistung zu erbringen. Die Gründe für die vermehrte Entkoppelung des Beraters vom Land des Kunden sind vielschichtig. Der stetige Preisdruck auf die Honorare, gepaart mit der hohen Wettbewerbsintensität und die Globalisierung der Beratungsthemen sind dabei wichtige Treiber. Viele Projekte sind so vielfältig und anspruchsvoll, dass die Experten völlig unabhängig von ihrem Wohnort ausgewählt werden. Die Kunden erwarten heute global aufgestellte Beraterteams, um ihre eigene Organisation zu spiegeln. Für den Beruf des Beraters ist dies grundsätzlich eine Bereicherung, auch wenn ökonomische Gründe uns teilweise dazu zwingen. Die Diversität der Beraterteams, der Einsatz von moderner Technologie und die Möglichkeit weit über die Landesgrenzen hinaus eingesetzt zu werden, erhöht die Attraktivität unseres Berufes! Wachstum durch Technologieeinsatz Die Chance für Schweizer Unternehmen Jedes Business ist ein digitales Business. Das Internet der Dinge, d.h. Produkte, die miteinander kommunizieren und sich beeinflussen. Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind in einer rasanten Erneuerungs- und Innovationsphase, Schlagwörter schnell definiert: Was ein Client- Server war, ist nun Cloud, alle Software ist as a service verfügbar und alle, welche das noch nicht gekauft haben, sind hoffnungslos verloren. Spass beiseite. Die Auswirkungen sind gravierend. Schweizer Unternehmen sollten sich mit diesen Herausforderungen ernsthaft befassen. Die zunehmende Vernetzung, die Verfügbarkeit enormer Datenmengen und die Fähigkeiten, mittels intelligenter Analytik daraus unternehmensrelevante Informationen zu generieren, und die Forderung, mit diesen neue Produkte und Dienstleistungen subito anbieten zu können, sind Fakten. Nicht alles ist erfolgreich und rentiert. Der Veränderungsprozess jedoch ist unaufhaltsam. Unternehmens-, Industrie- ja Landesgrenzen treten in den Hintergrund. Damit wird auch für Schweizer KMU s der Kontakt zum Kunden in der globalen Welt möglich. Die Schweiz rückt nicht zuletzt wegen des hohen technologischen Standes im World Competitivness Report des IMD auf Platz zwei der wettbewerbsfähigsten Länder auf. Die Schweizer Unternehmen wollen an der Spitze bleiben, die Standards noch höher treiben Die Beratungsbranche ist gefordert. Dem Technologiedruck kann sich niemand verwehren, die intelligente Nutzung setzt tiefes Branchen-, Fach- und IT-Wissen voraus. Das ist selten in einer einzigen Person vorhanden. Aufgabenstellungen werden komplexer, müssen lokal und mit globaler Weitsicht angegangen werden. Es braucht Unternehmensberatungen, welche die Veränderung ihrer eigenen Strukturen und Prozesse nicht scheuen, die zusammen mit ihren Klienten global denken und Lösungen ergebnisverantwortlich umsetzen, die ihre eigenen Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen ermuntern. Schade wäre, wenn die Wachstumschancen der Schweizer Unternehmen durch fehlende Kompetenz der Berater verpasst würden. 9

10 Patrick Pfäffli, CEO und Partner der Input Consulting AG Anna Celner, Managing Partner, Clients and Markets, Deloitte Die neue Realität: Standardisierter Einkauf von Beratungsleistung oder der Berater als «Trusted Advisor» Bei den Mandaten der Unternehmensberatung und deren Vergabe ist eine übertriebene Polarisierung festzustellen: Auf der einen Seite stehen standardisierte Fachkonzepte. Die dabei verwendeten Methoden sind nicht mehr differenzierend, das Ausbildungs- und Erfahrungsniveau der eingesetzten Berater vergleichbar gut und eine starke persönliche Beziehung zur Ausführung des Auftrages nicht nötig. So zumindest argumentieren die Einkäufer auf Unternehmensseite. Sie vergeben Beratungsleistungen zunehmend in einem professionellen Prozess, was zu tieferen Beratungskosten für den Kunden führt. Auf der anderen Seite unterliegen die Trusted Advisors weniger Preisdruck. Sie akquirieren mit scheinbarer Leichtigkeit ihre Mandate aus bestehenden Beziehungen. Es geht um ein Vertrauensverhältnis, echte Auseinandersetzung, gemeinsame Exploration, um Varianten, Abwägen und Reflektion. Der Trusted Advisor braucht die Kundenbeziehung und das Vertrauen nicht nur für die Anbahnung seines Geschäftes sondern ganz zentral für dessen Ausführung. Die Anbieter von standardisierten Beratungsleistungen sehen ihren Ausweg z.t. in der Intensivierung der Beziehungspflege. Darüber hinaus sollten sie Anschlussfähigkeit zum Kunden aufbauen und sich ihrer Beraterrolle bewusst sein. Der Einkauf auf Kundenseite sollte die Leistung von Menschen für das Gelingen von Beratungsprojekten nicht unterschätzen. Zu argumentieren, alle Berater würden einen vergleichbaren Return on Consulting erzielen, widerspricht der Erfahrung und der Auffassung von systemischer Intervention. Bei der Vergabe von Trusted Advisory Mandaten ist hingegen mit mehr Professionalität zu rechnen, worauf sich der Berater frühzeitig einstellen sollte. Er sollte zudem sein Leistungsangebot permanent aktualisieren, seinen Wertbeitrag genau kennen und vermehrt auch quantifizieren können. Wenn Unternehmen und Berater gemeinsam den Beratungssetup definieren, das Berater-Klienten-System bestellen und die entsprechenden Rollen auf beiden Seiten genau klären, dann werden wir nach wie vor eine hohe Beratungsqualität egal in welchem Modell sehen. Globale Herausforderungen für Schweizer Finanzdienstleister erfordern massgeschneiderte Lösungen Der Schweizer Finanzsektor ist mit grossen Herausforderungen im regulatorischen Bereich konfrontiert. Die politisch getriebene Neuordnung der Branche sorgt für ein sich rasch änderndes, komplexes regulatorisches Umfeld. Eine Vielzahl von Institutionen wie die EU, die G20, die amerikanische Steuerbehörde IRS oder auch die FINMA üben dabei enormen Druck aus. Viele der neuen Regulierungen sind äusserst komplex, oft internationalen Ursprungs und benötigen zur korrekten Umsetzung hochspezialisiertes Fachpersonal und Zugang zu internationalen Expertennetzwerken. Eine solche Breite und Tiefe an Fachwissen intern bereitzuhalten ist mit erheblichen Kosten verbunden. Solche können von grösseren Finanzinstituten noch am ehesten getragen werden. Aber auch hier gibt es Grenzen, die für kleinere Institute noch enger gesteckt sind. Kleinere Institute sind von den Regulierungen betroffen, solange sie im grenzüberschreitenden Geschäft tätig sind oder Kunden mit Domizil ausserhalb der Schweiz haben. Das Hinzuziehen von externen Experten ist daher für alle Unternehmen ein wichtiger Baustein, um Anforderungen bestmöglich und termingerecht umsetzen zu können. Es ist deswegen nicht verwunderlich, dass der Finanzsektor auch 2012 der grösste Markt für Unternehmensberatungen war. Gerade global tätige Beratungsunternehmen sind in der Lage internationale Teams mit Experten für alle relevanten Regulierungsfelder bereitzustellen. Sie verstehen es ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen zu offerieren, beispielsweise in den Bereichen regulatorisch getriebener Veränderungen, anorganischem Wachstum oder strategischer Kostenreduktion. Hierdurch entstehen den Kunden nicht nur Kostenvorteile durch den Verzicht auf eigene Expertenteams. Globale Beratungsunternehmen können zudem umfangreiche Erfahrung mit ähnlichen Projekten vorweisen und sind so in der Lage, ihre Kunden zu unterstützen. Daraus folgt allerdings umgekehrt, dass Beratungsunternehmen kontinuierlich ihre Expertise im regulatorischen Bereich ausbauen müssen. 10

11 Arnold Kappler, Dr.oec.HSG CMC, Kappler Management AG Marcel Nickler, Partner und Verwaltungsratspräsident, BearingPoint Präsident ASCO Healthcare-Beratung: Neue Herausforderungen Spitäler und Kliniken waren bis heute vor allem im Gespräch wegen der Kostenproblematik, der Fallpauschalen oder wegen Qualitätsfragen. Marketing und Patientenorientierung waren vielerorts Fremdwörter im Klinikalltag. Mit dem Verdrängungswettbewerb und der zunehmenden Konkurrenz auf dem Gesundheitsmarkt hat ein Umdenken stattgefunden. Intensivierter Wettbewerb um Patienten: Um die Wirtschaftlichkeit zu sichern, ist es für Spitäler unerlässlich, die Fallzahlen zu halten und zu mehren. Dies erfordert ein grundsätzliches Umdenken aller im Gesundheitswesen Beteiligten. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, müssen langfristig ausgerichtete Erfolgswege begangen werden. Im Vordergrund stehen die Behandlungsprozesse und die Kosten, die interne Kommunikation und Führung sowie die Positionierung im Markt mit der entsprechenden Marktbearbeitung. Vertrauen der Schlüssel zum Erfolg: Auch im Gesundheitswesen wird immer mehr vom Kunden statt vom Patienten gesprochen. Das Klischee vom geduldigen, passiven Patienten ist überholt, die Patienten werden anspruchsvoller. Im Healthcare-Bereich geht es um hoch emotionale Themen. Es geht um Angst, um existentielle Situationen. Vertrauen wird zu einem Schlüsselfaktor für Kliniken und Spitäler. Marketing wird immer wichtiger: Für Spitäler und Kliniken wird ausschlaggebend sein, wie sie sich künftig als Marken profilieren. Der informierte Patient mit seinen Kundenbedürfnissen muss dabei vermehrt im Mittelpunkt der Aktivitäten stehen. In Zukunft werden diejenigen Anbieter zu den Gewinnern gehören, die sich besser als andere auf die Gefühle und Emotionen der Patienten und Zuweiser fokussieren, diese laufend analysieren und in ihre Prozesse, in ihre Patienten- Kontakte integrieren. Nachhaltigkeit in der Beratung Unter Nachhaltigkeit verstehen wir, ein System so zu nutzen, dass es zwar die Bedürfnisse der heutigen Generation erfüllt, sich aber gleichzeitig auf natürliche Weise regenerieren kann, und somit die Bedürfnisse der nachfolgenden Generationen nicht beeinträchtigt werden. Auf Projekte wie Desertec, einer globalen Initiative mit dem Ziel, Sonnenenergie aus dem Nahen Osten und Nordafrika für die europäische Energieversorgung zu nutzen, oder auf die ökologische Optimierung einer Lieferkette (Green SCM) trifft dies auf messbare Weise zu. Gerade die Messbarkeit und insbesondere die Befähigung, Nachhaltigkeit in ökonomischen Grössen zu interpretieren und damit den Einfluss auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens abschätzen zu können, ist jedoch oft eine schwierige Aufgabe. Die Umsetzung nachhaltiger Projekte stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Ein nachhaltiges System muss agil und somit in der Lage sein, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen anpassen zu können. Der hierfür erforderliche Einbezug verschiedener Interessengruppen bedarf einer adäquaten Projektstruktur in den Unternehmungen. Beratungsunternehmen können ihre Kunden bei der Definition von Nachhaltigkeitszielen unterstützen und ihnen auch helfen, deren Messbarkeit sicherzustellen. Zudem können die Berater den benötigten Wandlungsprozess anleiten und begleiten. Dabei gilt es bei allen Projekten, ökonomische, ökologische und soziale Schlüsselindikatoren zu berücksichtigen. Heutzutage ist Nachhaltigkeit für viele oft noch ein (zu) abstrakter Begriff. Dies wird sich jedoch zweifelsohne durch die Spezialisierung und Industrialisierung der mit dem Begriff verbundenen Prozesse zunehmend ändern. Nachhaltigkeit wird zu einem integralen Teil des wirtschaftlichen Denkens werden. Je früher die Beratungsbranche diesen Wandel aktiv mitgestaltet und mitprägt, desto grösser wird ihr Beitrag zu einer nachhaltigen, wirtschaftlichen Zukunft sein. 11

12 Dr. Reto Müller, Verwaltungsratspräsident und Partner der Helbling Unternehmensgruppe Erschliessen von neuen Märkten Viele der weltweit erfolgreichsten Unternehmen lancieren in hoher Kadenz Innovationen und wachsen nur sekundär über Akquisitionen. Die eindrücklichsten Wachstumsraten erzielen dabei oft jene Firmen, denen es gelingt, mit ihren Innovationen neue Marktsegmente zu entwickeln oder sogar völlig neue Märkte zu begründen. Bei der Entwicklung neuer Marktsegmente geht es darum, mit innovativen Produkten, Dienstleistungen oder Business-Modellen bestehende Kundenbedürfnisse in einer neuen Art und Weise zu erfüllen. Ein Beispiel hierfür ist die Erfolgsgeschichte der Néstle-Tochter Nespresso, die mit ihrer innovativen Kapseltechnologie die Kaffeezubereitung gleichsam neu erfunden hat. Die Begründung von völlig neuen Märkten geht noch einen Schritt weiter: Sie setzt voraus, dass Lösungen für neue und meist noch nicht artikulierte Kundenbedürfnisse gefunden werden. Die spektakulärsten Beispiele dafür sind zweifellos die IT-Giganten Google, Apple und Facebook. Die Entwicklung von neuen Marktsegmenten und die Begründung von neuen Märkten sind jedoch nicht die einzigen Möglichkeiten, neue Märkte zu erschliessen. Erfolg versprechende Strategien sind auch der Eintritt in attraktive Wachstumsmärkte wie China, Indien oder Brasilien sowie das Ausnutzen der Chancen, welche wachsende Produktsegmente wie Luxusgüter oder wachsende Branchen wie die Liefe Sciences, die Medizintechnik oder Umwelttechnologien bieten. Gerade im heutigen Marktumfeld weitgehend stagnierender oder nur gering wachsender Volkswirtschaften im Westen erfolgt profitables Wachstum meist über das Erschliessen von neuen Märkten. Entsprechend kommt ihm bei der Gestaltung von Unternehmensstrategien höchste Bedeutung zu. Vielfältige Informationen, Know-how, Strategiemethodik und weitere Entscheidungsgrundlagen sowie Sparringpartner in der Strategiediskussion sind dabei unerlässlich, damit das Erschliessen neuer Märkte zum Erfolg wird. So bieten sich auf diesem Feld auch den Beratungsunternehmen enorme Chancen. 12

13 ASCO Marktstudie 2013 Sponsoren und Partner Hauptsponsoren Abegglen Management Consultants AG Accenture AG BearingPoint Consenec AG Deloitte Consulting AG Ernst & Young Ltd. Helbling Business Advisors AG Infosys Lodestone Input Consulting AG KPMG/BrainNet Lexus Schweiz PricewaterhouseCoopers AG SAP (Schweiz) AG Youtility AG Zurich Schweiz Die detaillierten Ergebnisse sind in der ASCO Gesamtstudie 2013 mit anschaulichen Graphiken dokumentiert. Die Gesamtstudie 2013 kann als PDF-File für Fr (ASCO-Mitglieder) und Fr (Nicht-Mitglieder) bei der ASCO Geschäftsstelle bezogen werden (zuzüglich MWST). ASCO Association of Management Consultants Switzerland Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Tel.: +41 (0) Sponsoren APP Unternehmensberatung AG Appway Consulting AWK Group AG Capgemini Consulting Inova Management AG Kappler Management AG SeestattExperts AG Zühlke Management Consultants AG Kooperationspartner BFS Bundesamt für Statistik economiesuisse 13

14 Nachhaltigkeit als wirtschaftspolitisches Programm Dr. Rudolf Wehrli, Präsident economiesuisse Ein Blick in die Geschichtsbücher zeigt, dass der Nachhaltigkeitsgedanke alles andere als ein Produkt des 20. Jahrhunderts ist. Nach wie vor wird der Begriff aber meist in einer rein ökologischen Perspektive verwendet. Doch Nachhaltigkeit schliesst ökonomische und soziale Fragen genauso ein, und sie stellt insbesondere keinen Gegensatz zu einer erfolgreichen Wirtschaft dar. Vor diesem Hintergrund können auszugsweise folgende Kernaspekte einer nachhaltigen Wirtschaftspolitik skizziert werden. Keine Schuldenberge für kommende Generationen Ein Blick nach Europa zeigt, dass desolate öffentliche Finanzen keine Basis für eine ökonomisch nachhaltige Politik sind. Angesichts der exorbitanten Staatsschulden vieler EU-Staaten bei gleichzeitig historisch tiefen Zinsen wird klar, dass die Schuldzinslast auch bei einem moderaten Anstieg sehr schnell wichtige Investitionen in die Zukunft blockieren könnte. Dank der Schuldenbremse steht die Schweiz hier vergleichsweise gut da. Sie erfüllt heute als fast einziges europäisches Land die Maastricht-Kriterien. Doch auch für die Schweiz werden die Prognosen düsterer und widersprechen immer mehr einer nachhaltigen Finanzpolitik. Insbesondere bei den Sozialwerken droht die Verschuldung rasant anzusteigen. Hier muss Gegensteuer gegeben werden: Das Erfolgsmodell Schuldenbremse muss auf die Sozialwerke ausgedehnt werden. Wir brauchen eine Sicherung, die ein Abgleiten in die Schuldenwirtschaft verhindert. Bei der Revision der Sozialversicherungen sind Anpassungen beim Frauenrentenalter, beim Umwandlungssatz und dem technischen Zinssatz in der zweiten Säule notwendig. Zusätzlich wird es auch Flexibilisierungen brauchen. Nichts führt heute daran vorbei, dass das effektive Rentenalter, welches aktuell deutlich unter 65 liegt, markant steigt. Stärkung des dualen Berufsbildungssystems Unter sozialer Nachhaltigkeit ist insbesondere die Integration in den Erwerbsprozess und in die Gesellschaft als Ganzes zu verstehen. In diesem Zusammenhang kann der Stellenwert des dualen Berufsbildungssystems für den langfristigen Erfolg der Schweizer Wirtschaft nicht genug hoch eingeschätzt werden. Zudem spielt es auch für die Innovationsleistung unseres Landes eine entscheidende Rolle. Das duale Berufsbildungssystem muss deshalb gestärkt und international bekannt gemacht werden. Im Weiteren wird der Erfolg der Schweiz auch davon abhängen, ob es gelingt, mehr Absolventen aller Stufen für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT-Fächer) zu gewinnen. Damit dies gelingt, sind vor allem zwei Massnahmen dringend: Das duale Berufsbildungssystem ist in vielen Ländern unbekannt. Die Kommunikation über die Qualität der Bildungsabschlüsse muss daher im In- und Ausland verbessert werden. Um dem MINT-Fachkräftemangel in der Wirtschaft als drohendes Innovationshindernis zu begegnen, muss die Begeisterung für Technik und Naturwissenschaften bereits während der obligatorischen Schulzeit geweckt und mit der Talentförderung früh begonnen werden. Energiepolitik am Scheideweg Eine gute Stromversorgung ist für die Wirtschaft überlebenswichtig. Ein massiver Umbau der Energieversorgung, wie es die Energiestrategie 2050 des Bundesrates derzeit vorsieht, muss sich an den Kriterien Versorgungssicherheit, kompetitive Energiepreise, Vermeidung von geopolitischen Klumpenrisiken messen und darf gleichzeitig klima- und umweltpolitische Aspekte nicht aus den Augen verlieren. Die Ausrichtung der Energiepolitik muss zudem direktdemokratisch von Volk und Ständen legitimiert werden. Die Pläne des Bundesrates drohen jedoch, die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz nachhaltig zu gefährden. Die negativen volkswirtschaftlichen Effekte auf Wohlstand und Beschäftigung dürften gemäss einer Studie der ETH deutlich höher ausfallen, als angenommen. Kritische Einwände zum geplanten massiven Ausbau bei den erneuerbaren Energien und den anvisierten Einsparzielen sind deshalb angebracht: Noch fehlen entsprechende Netze und Speicher. Der Ausbau des Stromnetzes muss deshalb Priorität haben. Nötig sind eine internationale Anbindung und eine konsequente Marktöffnung statt Regulierung, Subventionen, Planungseingriffe und Bürokratie. Der Bund orientiert sich zu stark an technisch-theoretischen Effizienz-Potenzialen. Die Energieagentur der Wirtschaft hat basierend auf ihren Erfahrungen nachgewiesen, dass die wirtschaftlichen Einsparpotenziale bis 2050 bei etwa 24 Prozent liegen. Der Bund geht jedoch von 37 Prozent aus. Er muss zeigen, wie das ohne fiskalischen Alleingang gehen kann. economiesuisse arbeitet zusammen mit ihren Mitgliedern derzeit mit Hochdruck an alternativen konstruktiven Vorschlägen zur Energiestrategie 2050 und wird dieses entsprechend in die Diskussion einspeisen. 14

15 Nachhaltigkeit und Grosse Transformation Dr. Jürg Minsch, unabhängiger Nachhaltigkeitsforscher, minsch sustainability affairs Es gibt gute Augenblicke, um das gesellschaftliche und wirtschaftliche Geschehen in eine starke Erzählung zu fassen. Karl Polanyi tat dies. In seinem 1944 erschienenen Buch «The Great Transformation» beschreibt er die erste Industrielle Revolution. Drei Aspekte waren für die damalige wirtschaftliche Entfesselung zentral: Der wissenschaftliche Fortschritt brachte bis anhin ungeahnte technische Fähigkeiten. Eine entstehende Unternehmerschaft sah Verwertungschancen und nutzte sie, koordiniert durch eine sich entwickelnde Marktwirtschaft und zunehmend zivilisiert durch den sich formierenden demokratischen Rechtsstaat und eine lebendige Zivilgesellschaft. Die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts zeigte, zumindest in unseren Breiten, eine eindrückliche Renaissance der Industriellen Revolution auf der Basis folgender Übungsannahmen: Gesicherte Ressourcenbasis, sowohl was Energie und Rohstoffe angeht. Scheinbar unerschöpfliche Aufnahmekapazitäten der natürlichen Umwelt für Emissionen und Abfälle. Weit offene Wachstumsperspektiven für praktisch alle Branchen und ebenso offene Ausbaupotentiale für staatliche Leistungen und die Sozialwerke. Die Weltlage war überblickbar, wenn auch nicht ungefährlich, mit einer Schweiz in stabilen, freundschaftlichen wirtschaftlichen und politischen Beziehungen zu den Nachbarn. Der Stern von Demokratie und Marktwirtschaft leuchtete hell. «Wohlstand und Frieden durch Wachstum» war das Motto. Diese Übung ist vorbei. Die Annahmen haben sich grundlegend geändert: Die Ressourcenbasis ist in jeder Hinsicht unsicher. Die Grenzen der Aufnahmekapazitäten der natürlichen Umwelt sind nicht mehr Hypothese, über die man trefflich streiten kann, sondern Realität. Wachstum ist nicht länger die unhinterfragte Zauberformel für Wohlstand und Frieden, es muss sich qualifizieren und legitimieren: Was soll wachsen? Womit? Zu welchem Zweck? Zu wessen Lasten? Das schafft Gewinner, aber auch Verlierer. Der Konflikt wird zum gesellschaftlichen Normalfall. Der demographische Wandel stellt die Sozialwerke vor neue Aufgaben. Ausgerechnet heute, wo Demokratie und Marktwirtschaft als Werte an sich (Freiheit) und als Problemlösungsmechanismen besonders gefragt wären, geraten sie in die Defensive. Das demokratisch-marktwirtschaftliche Modell wird durch das autoritär-marktwirtschaftliche Modell herausgefordert, wie es unter anderem China vorexerziert. Dieses gewinnt an Attraktivität, nicht nur in Drittweltstaaten, auch bei uns vernimmt man aus den Managementetagen oft kaum unter drückte Bewunderung für dieses Entwicklungsmodell. Tatsächlich haben sich neue globale Players neben China insbesondere Indien, Brasilien und Südafrika erfolgreich als ökonomische und geopolitische Kraftzentren etabliert. Hier wohnt der neue globale Mittelstand und entwirft die künftigen Konsummuster und Lebensstile. Hier ist auch längst nicht mehr die globale Werkbank für billige Massenprodukte. Die neuen Player sind auf dem Weg in die Hochtechnologie. Der Wettkampf um die Technologieführerschaft wird nicht mehr allein in der nördlichen Hemisphäre entschieden. Kurz: Die gewohnten globalen Kräfte-Hierarchien wirtschaftlich, politisch, wissenschaftlich zerfallen. Die Welt wird flach, die Würfel neu verteilt. Und mitten drin, etwas orientierungslos, die Schweiz. Wie schaffen wir Lebensqualität heute? Ein guter Augenblick für ein Gedankenexperiment. Man könnte sich überlegen, wie Karl Polanyi die heutige Situation beschreiben würde. Hier seine fiktiven ersten Notizen: Die Welt ist gerade dabei, sich neu zu erfinden. Wir stecken mitten in einer neuen tiefgreifenden diesmal globalen Transformation. Vieles ist in Bewegung, vieles ist möglich. Eine historische Chance für die Nachhaltige Entwicklung. Vergesst die schlichte Formel «Frieden und Wohlstand durch Wachstum!» Eine Renaissance der wachstumsgetriebenen alten Industriellen Revolution, wie sie die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts geprägt hatte, wird es nicht geben. Wissenschaft, Technik und Unternehmen sind im Prinzip bereit für eine neue starke Erzählung. Dazu gehört es, die neuen ökologischen, sozialen und ökonomischen Übungsannahmen Ernst zu nehmen. Nicht, weil es zum guten Ton gehört, sondern aus Notwendigkeit. Sie zu ignorieren hiesse, in die Vergangenheit zu investieren. Daraus folgt: Nachhaltige Entwicklung meint nicht ökologisches und soziales Nachbessern des Überholten, sondern Neudesign. Unser Denken und Handeln in Wirtschaft und Politik muss vom Korrektur- in den Kreativmodus wechseln. 15

16 Staunen und lernen Beat W. Zemp, Zentralpräsident LCH Lehrerinnen und Lehrer Schweiz, Vizepräsident der Stiftung éducation21 Der Sommer, wenn er denn kommt, ist ein zuverlässiger Lieferant wiederkehrender Gesprächsthemen. Sie füllen Gazetten, bringen Stimmung an Stammtische und Meinungen ins Netz. Solche Aktualitäten nutzt auch die Schule: Was draussen in der Welt passiert, macht den Stoff drinnen im Schulzimmer anschaulich. Wasser ist so ein Thema, sei der Sommer nun dürr oder nass. Wasser kann anekdotisch sein, wenn ein Regenguss das geplante Schulfest verdirbt, und es kann die Welt bewegen, wenn eine Dürre oder eine Überschwemmung zur Katastrophe werden. Und immer, wenn wir über Wasser sprechen, ist ein Bezug zu den weltweiten Zusammenhängen und zu den natürlichen Grundlagen menschlichen Lebens nicht weit. Das führt uns mitten hinein ins Thema der Nachhaltigen Entwicklung. Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) hakt hier ein. Sie bleibt nicht beim einen Phänomen, das gerade für Gesprächsstoff sorgt, sondern stellt es in grössere Zusammenhänge. Dabei entdecken die Schülerinnen und Schüler, um beim Beispiel zu bleiben, wie das ist mit dem «blauen Planeten», den uns Bilder aus dem Weltraum zeigen: Gemessen am Volumen, schwinden die tollen siebzig Prozent Wasser an der Erdoberfläche zu einem Anteil von 0,13 Prozent. Ein kleiner Tropfen im Vergleich zum Planeten. Bei näherem Betrachten werden sie gewahr, dass weltweit gerade mal ein Prozent aller Süsswasserreserven für menschlichen Gebrauch zur Verfügung stehen. Solche Erkenntnisse machen das Wetter zum Schulfest nicht besser. Aber sie schaffen Perspektive und tragen dazu bei, dass Kinder und Jugendliche zu Menschen mit wachem Sinn fürs Ganze heranwachsen. Langjährige BNE-Erfahrung hat der Urner Primarlehrer Hans Gisler, der seit Jahren mit Schulklassen in die Wasserwelten Göschenen fährt. Seine Erfahrung schildert er so: «Bei BNE geht es nicht darum, Wissen in die Köpfe der Schüler/-innen einzuspeisen, sondern sie in ihrer Kompetenzentwicklung so weit zu unterstützen, dass sie Wissen selber verarbeiten und anwenden können. Es gilt, Kinder und Jugendliche in Staunen zu versetzen und ihr Interesse an einer Auseinandersetzung mit einem Thema zu wecken.» Dafür, dass es beim Staunen nicht bleibt, sorgen gut ausgebildete Lehrpersonen und geeignete Unterrichtsmittel, die Wissen mit Erkenntnis verknüpfen. So fördert BNE letztlich die Fähigkeit, selber Initiativen zu entwickeln und sich kreativ einzubringen. In Gislers Wasserbeispiel: «Die Schüler/-innen sollen erfahren, dass alltägliche Handlungen Folgen haben und sie dafür Verantwortung mittragen. Genügend und sauberes Wasser ist eine wertvolle Ressource, die nicht allen Menschen auf dieser Welt zugänglich ist, weshalb wir sorgsam damit umgehen müssen.» Der starke Bezug zwischen Alltagsleben und erworbenem Wissen eröffnet den Lernenden Spielräume fürs eigene Denken und Handeln. So trägt BNE wesentlich zum Erwerb von Kompetenzen bei, die in Gesellschaft und Beruf bedeutend sind: Denken in Zusammenhängen (systemisches Denken) Kritisches Beurteilen (Werte) Vorausschauendes Denken (Kreativität & Innovation) Kommunikation und Teamarbeit (Partizipation) Erkennen von Möglichkeiten, um selber aktiv zu werden (Handlungsspielräume) Wie Wasser, so funktionieren auch Mobilität, Freizeit, Mode oder Ernährung: Immer legen aktuelle Dinge aus dem Alltag oder Nachrichten aus dem Weltgeschehen Fährten zu Fragen der Nachhaltigkeit. In jedem Fall bieten sich je nach Altersstufe und Kontext ganz unterschiedliche Zugänge zum Thema an. Die Wirtschaft als zentraler BNE-Zugang Gesellschaft Umwelt Wirtschaft: Das Dreikreismodell ist nicht die einzige, aber die am weitesten verbreitete Darstellung Nachhaltiger Entwicklung (NE). Durch die angestrebte Verankerung der Nachhaltigkeit im Lehrplan der deutschen Schweiz sollen alle NE-Aspekte in der Schulpraxis gestärkt werden. Vor diesem Hintergrund strebt die neue Stiftung éducation21 eine Zusammenarbeit mit wirtschaftsnahen Bildungsorganisationen wie z.b. Jugend&Wirtschaft an. Auf Sekundarstufe II ist ein Akzent im Bereich Berufsbildung geplant. 16

17 Mit nachhaltigen Massnahmen Energie einsparen und Kosten senken Dr. Armin Eberle, Geschäftsführer der Energie-Agentur der Wirtschaft Für Schweizer Unternehmen ist es längst selbstverständlich, Energie umweltbewusst einzusetzen. Mit dem Instrument freiwilliger Zielvereinbarungen wird aber nicht nur Umweltwirkung erzielt, sondern im eigentlichen Sinne nachhaltig gehandelt. Engagierte Unternehmen senken nicht nur den CO 2 -Ausstoss und den Stromverbrauch. Bereits innert kurzer Frist werden auch Kosten gespart, Innovationen ausgelöst und im Inland Arbeitsplätze geschaffen. Von der Wirtschaft. Für die Wirtschaft. Gegründet 1999 durch die Verbände der Schweizer Wirtschaft, zählt die EnAW 2013 bereits über 2300 Teilnehmer, die sich für eine höhere Energieeffizienz und eine Reduktion des CO 2 - Ausstosses in ihren Unternehmen engagieren. Sie erreichten im Jahr 2011 eine kumulierte Massnahmenwirkung von über 1000 Gigawattstunden Strom und über 1 Million Tonne CO 2 und leisten damit einen massgeblichen Beitrag zum Klimaschutz. Dies dank Investitionen von rund 150 Mio. Franken pro Jahr. Als Non-Profit-Organisation von der Wirtschaft für die Wirtschaft bietet die EnAW ihren Teilnehmern einen Rund-um-Service im Energie-Management mit massgeschneiderten Produkten, Dienstleistungen und Tools. In der Umsetzung setzen wir auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO 2 -Ausstoss jedes Unternehmens senken. Massgeschneiderte Lösung für jedes Unternehmen Für Unternehmen mit Energiekosten ab jährlich Franken wird die Teilnahme am flexiblen und auf die Bedürfnisse grösserer Energieverbraucher zugeschnittenen Energie- Modell empfohlen. Mit dem KMU-Modell hat die EnAW zudem ein speziell auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnittenes Dienstleistungspaket geschaffen. Die Teilnahme am KMU- Modell lohnt sich hier bereits ab jährlichen Energiekosten von Franken. Der Prozess ist bei beiden Modellen denkbar einfach: Zusammen mit einem der über 70 EnAW-Berater wird der Betrieb bezüglich möglicher Energiesparpotenziale untersucht. Auf dieser Basis werden Massnahmen vorgeschlagen. Das Unternehmen schliesst darüber eine Zielvereinbarung ab und entscheidet, wann welche Massnahmen umgesetzt werden und mit wem. Alle Massnahmen, die der EnAW-Berater dem Unternehmen zur Zielbildung vorschlägt, folgen dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit. Über ein jährliches Monitoring wird überprüft, ob das Unternehmen auf seinem vereinbarten Zielpfad ist. Mehr Zeit für das Kerngeschäft Dank dem Abschluss einer Zielvereinbarung mit der EnAW kann Ihr Unternehmen je nach Kanton und Branche von kantonalen Detailvorschriften Stichwort Grossverbraucherartikel und/oder der CO 2 -Abgabe des Bundes befreit werden. Ein finanzieller Gewinn auf der einen, eine zeitliche Entlastung auf der anderen Seite. Unsere Wirtschaft zieht an einem Strang Dass unsere Wirtschaft ihren Beitrag zur Energiewende leistet, zeigen unsere vielen Partner, die insbesondere KMU bei der Erhöhung der Energieeffizienz finanziell unter die Arme greifen beispielsweise Elektrizitätsversorger oder die Klimastiftung Schweiz. Bestehend aus namhaften Dienstleistungsunternehmen, die ihre Mittel aus der Rückvergütung der CO 2 -Lenkungsabgabe zusammenlegen, fördert Letztere Klimaschutzprojekte von KMU und übernimmt 50 Prozent unseres Teilnahmebeitrags. Ihre Einsparungen auf einen Klick Unsere Erfahrung zeigt: Die Wirtschaftet macht ihre Hausaufgaben vorbildlich. Der auf Freiwilligkeit basierende Ansatz hat sich bewährt. Das kommt nicht von ungefähr. Der Ertrag aus den mit der EnAW beschlossenen und umgesetzten Energieeffizienzmassnahmen ist um ein Vielfaches höher als die Kosten für die Teilnahme. Testen Sie es und berechnen Sie mit unserem Kosten-Nutzen-Rechner unter den finanziellen Nutzen Ihrer Teilnahme am KMU-Modell und die Höhe Ihres Teilnahmebeitrags. Weitere Informationen: Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) 17

18 Nachhaltiges Banking oder: «Welchen Footprint hat ein Vermögen?» Reto Ringger Gründer und CEO Globalance Bank Über die Rendite ihres Depots sind Bankkunden gut informiert. Aber, was wissen Anleger über die reale Wirkung ihres Vermögens auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt? Eben. Transparenz tut not. Doppelte Verschuldung: Finanzen und Ressourcen China ist finanziell gesehen nach Japan der weltweit grösste Gläubiger und damit in einer wirtschaftlich und politisch starken Position. Gleichzeitig ist China aber der weltweit grösste ökologische Schuldner. Die 1.3 Milliarden Chinesen verbrauchen doppelt so viele Ressourcen wie sie selber zur Verfügung haben und bringen sich dadurch in eine gefährliche Lage ähnlich wie Griechenland im Bereich der finanziellen Verschuldung. Zumindest unternimmt China etwas gegen seine Schuldner-Position. Der aktuelle Fünfjahresplan hat eine «saubere industrielle Revolution» und einen vorteilhafteren Footprint zum Ziel. Ursprünglich wurde das Konzept des Footprints für Länder oder für Konsumprodukte entwickelt. Bekannt ist die Absurdität, dass ein europäisches Himbeer-Joghurt 4000 Transportkilometer absolviert, bevor es gegessen wird. Ein Vermögen erzählt seine Geschichte Der Footprint eines Vermögens zeigt die positiven und negativen Wirkungen der einzelnen Anlagen. Er zeigt, was diese der Welt nützen, was ein Vermögen resistenter gegen schlechte Risiken macht und welche Anlagen die Zukunftschancen verbessern. In einer Welt mit neun Milliarden Menschen, welche intensiver um die knapper werdenden Ressourcen konkurrieren, gewinnen ökologische und gesellschaftliche Verschuldungen zunehmend an Bedeutung. Zudem verändert die starke Zunahme der Mittelschicht in den Emerging Markets, ihre Konsumbedürfnisse und der Druck zu einer wachsenden Wirtschaft die Rahmenbedingungen der nächsten Jahrzehnte. Immer mehr Anleger und vor allem Anlegerinnen erwarten darum, dass ihre moralischen Werte bei der Anlage ihres Vermögens berücksichtigt werden. Werden damit Arbeitsplätze geschaffen? Wird Energie gespart, etwas Neues erfunden? Wird ökologisch korrektes Verhalten praktiziert? Es gilt, drei Treiber zu unterscheiden. Erstens: Steigende Ressourcenpreise aufgrund zunehmender Nachfrage. China allein konsumiert weltweit 48 Prozent der Eisen- und Kohleproduktion. Zweitens: politisch getriebene Regulierungen in Bereichen wie Energie, Landwirtschaft und Mobilität. Drittens: zunehmende Knappheit von wichtigen Rohstoffen. Eine doppelte Rendite erzielen Die Erzielung einer marktkonformen Rendite ist wichtig für die erfolgreiche Anlage eines Vermögens. Aber in einem Umfeld von Verschuldung, inflationärer Geldpolitik und Ressourcenknappheit reicht die Rendite als Orientierungsgrösse nicht mehr aus. Die Zukunft wird uns vermehrt unerwartete Ereignisse aus den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Politik bringen. Um als Anleger besser auf solche Überraschungen vorbereitet zu sein, braucht es mehr Transparenz. Insbesondere ökologische und gesellschaftliche Gefahren, welche das Rendite/Risiko-Profil des Vermögens beeinflussen können, müssen frühzeitig erkannt und transparent gemacht werden. Die meisten Analysen und Depotauszüge schweigen dazu. Die Welt ist aber nicht nur Marktplatz, sondern auch begrenzter Lebensraum. Im Sinn der Voraussicht und der Vermeidung von ökologischen oder gesellschaftlichen Risiken sollte ein Vermögen darauf vorbereitet sein. Zum Beispiel, indem Anleger für ihr Vermögen einen Fünfjahresplan erstellen und einen vorteilhafteren Footprint anstreben. «Rendite und Sinnhaftigkeit zu kombinieren wird zum Zukunftsthema.» 18

19 Nachhaltigkeit muss von Mitarbeitern verstanden und gelebt werden Dipl. Phys. Heiner Koppermann Managing Director, SwarmWorks Ltd. Das Thema Nachhaltigkeit hat in den letzten Jahren rasanten Einzug in die Unternehmen genommen. Der Druck seitens aller Stakeholder-Gruppen, sich als Unternehmen nachhaltig aufzustellen, ist stetig gestiegen. Finanz- und Controllingabteilungen sammelten Daten und Zahlen, stellten Berechnungen an und es entstanden verschiedenste Ansätze und Strategien, Nachhaltigkeit im Unternehmen zu platzieren und zu leben. Durchaus lobenswert doch was nun? Da wäre zum einen externe Kommunikation: Nachhaltigkeit ist nicht gleich Nachhaltigkeit. Unternehmen stehen hier vor der großen Herausforderung, den schmalen Grat zwischen Glaubwürdigkeit und Greenwashing zu beschreiten und ihr Engagement so zu kommunizieren, dass es sich positiv auf Marke und Image auswirkt. Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategie kann dazu beitragen, Risiken zu minimieren, Kosten zu sparen und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Ein Schlüsselfaktor für die nachhaltige Entwicklung der Unternehmen sind die Mitarbeiter. Nachhaltigkeit als Leitbild für unternehmerisches Handeln im Unternehmen zu etablieren, kann nur gelingen, wenn sich Mitarbeiter gut informiert fühlen und vor allem motiviert sind, dieses Leitbild umzusetzen und eine nachhaltige Zukunft mitzugestalten. Werden die CR-Aktivitäten erfolgreich kommuniziert, wirkt sich das positiv auf die Reputation und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen aus. Trotz der wachsenden Bedeutung von Nachhaltigkeitsthemen in Unternehmen, mangelt es meist noch an ihrer Verankerung in der kommunikativen Gesamtstrategie. Dies gilt insbesondere für die interne Kommunikation. Nachhaltigkeit fristet in den meisten Unternehmen noch ein «Inseldasein», entsprechend bleiben die Potenziale, die Mitarbeiter zu einem Teil des Veränderungsprozesses zu machen, ungenutzt. Es zeigt sich, dass hier ein ganz neuer Schulungsbedarf entstanden ist und gedeckt werden will. Wie können Nachhaltigkeitsaspekte effektiv im Unternehmen vermittelt werden, um die Chancen, die das Thema für die Arbeitgeberattraktivität sowie Marktpositionierung- und Bearbeitung bietet, maximal auszunutzen? Vor diesem Hintergrund entwickelt SwarmWorks in Zusammenarbeit mit Utopia, der führenden Internetplattform für Nachhaltigkeit, derzeit ein Konzept, das langjährige wirkungsvolle Trainingsmethoden mit ausgewiesener Nachhaltigkeitsexpertise kombiniert. Auf Basis modernster Methoden und Technologien entsteht so ein Trainingskonzept, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre Mitarbeiter frühzeitig und effizient für das drängende Thema Nachhaltigkeit ins Boot zu holen. Innerhalb von Tagen oder wenigen Wochen können hunderte oder tausende Menschen auf hohem Niveau erreicht und aktiviert werden. Unternehmen müssen keine eigenen Entwicklungsressourcen aufwenden, sondern es kann sofort mit der Umsetzung begonnen werden. Dabei wird das Format individuell auf die Gegebenheiten und Bedürfnisse jedes Unternehmens zugeschnitten. «Spätestens seit Bangladesch wissen wir, dass einzelne Kaufentscheidungen auch bei uns weit weg Leben zerstören können. Es ist Zeit, dass sich etwas ändert. Wer sonst, wenn nicht wir alle? Wann, wenn nicht jetzt?» ruft Heiner Koppermann, Geschäftsführer der SwarmWorks Ltd, zum Handeln auf. Über SwarmWorks SwarmWorks ist Ihr Partner für innovative Live-Kommunikation. Mit unserem interaktiven Ansatz entfesseln wir das Potential, das in Ihren Teilnehmern und Ihrem Anlass steckt und lassen so eine ganz neue Form der Veranstaltung entstehen. Dabei setzen unsere Methoden auf Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften sowie der Forschung zu Kollektiver Intelligenz bzw. Schwarmintelligenz. Mit jeder unserer inzwischen über interaktiven Veranstaltungen hat sich unser Methodenkoffer weiter gefüllt und ist unsere Leidenschaft dafür, neue Wege zu gehen, gewachsen. Swiss Airlines, die Six-Group, die SPD und zahlreiche weitere Organisationen lieferten den Beweis, dass direkte Beteiligung der Stakeholder (involvieren, nicht von oben nach unten informieren) konstruktive Ergebnisse liefert. Über Utopia Utopia.de ist die führende Plattform für nachhaltigen Konsum im deutschsprachigen Raum. Unsere Mission: Kaufberatung mit Attitude! Mit kompetenten Einkaufstipps und einem Experten gestützten ProduktGuide bieten wir Verbrauchern die Möglichkeit ihr Konsumverhalten nachhaltig zu gestalten. Wir wollen einen Dialogprozess über das Thema Nachhaltigkeit zwischen allen gesellschaftlichen Akteuren fördern und zu einem Motor des «grünen Wirtschaftswunders» werden. Anhand unserer langjährigen Expertise im Bereich Nachhaltigkeitskommunikation beraten und begleiten wir Unternehmen dabei, ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltig zu handeln. 19

20 -APP SCHWINGFEST GBAR. Ü AB JULI VERF SAP bringt als offizieller Partner das Eidgenössische Schwing- und Älplerfest 2013 in die Gänge. U.CH/ESAF-APP EINZIGARTIG: DER NEUE LEXUS RX 450h VOLLHYBRID. BEWÄHRTE VOLLHYBRIDTECHNOLOGIE RÜCKFAHRKAMERA LEDERAUSSTATTUNG HEAD-Up DISpLAY 3 FAHRMODI ENERGIEEFFIZIENZ-KATEGORIE B 145 g/km CO2-EMISSIONEN* DAB+RADIO VARIABLER E-FOUR-ALLRADANTRIEB 6,3 l/100 km VERBRAUCH* LED-SCHEINWERFER 299 ps (220 kw) HECKKLAppENAUTOMATIK DYNAMISCHES KURVENLICHT NAVIGATIONSSYSTEM KOMpLETTESTE SERIENAUSSTATTUNG DEN NEUEN RX GIBT ES AUCH MIT V6-BENZINAGGREGAT ALS RX 350. JETZT probe FAHREN. lexus.ch *Lexus RX 450h F SPORT, Verbrauch 6,3 l/100 km (gesamt), CO2-Emission 145 g/km (gesamt), Energieeffizienz-Kategorie B. Kraftstoffverbrauch gemessen nach den Vorschriften der EG-Richtlinie 715/2007/EWG. Durchschnittswert CO2-Emissionen aller in der Schweiz immatrikulierten Fahrzeuge 153 g/km. Lexus_Inserat.indd :20

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