Crowdsourcing Outsourcing 2.0

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1 Crowdsourcing Outsourcing 2.0 Wie Business Model Innovation die value creation und value capture neu definieren Collaboration Sustainable today tomorrow Creation Unsustainable yesterday Corporation Retained by Corporation Capture Shared with the crowd November 2013

2 Die Entwicklung neuer Industrieperspektiven unterstreicht die Kernaufgabe von Ritzenhoefer & Company: die Unterstützung unserer Klienten, unverwechselbare, nachhaltige und wesentliche Verbesserung in ihrer Leistung zu erzielen. Wir veröffentlichen unsere Ansichten und die von externen Experten, um die Praxis zu verbessern und unseren Lesern Einblicke zu gewähren und sie mit Fakten zu versorgen, auf Basis derer Geschäfts- und Richtlinienentscheidungen getroffen werden können. Im Übrigen entspricht die von Dritten geäußerte Meinung nicht zwangsläufig der Meinung von uns. Dementsprechend übernehmen wir für fremde Meinungen keine Verantwortung. 2

3 Business-Welt im Wandel Die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden ist im traditionellen Wertschöpfungsprozess unidirektional: Die Organisation erzeugt als Wertschöpfer eine Leistung für Kunden, die als passive Akteure am Ende der Wertschöpfungskette diese empfangen (manufacturer-active paradigm). Wie Abbildung 1 zeigt, basiert das Wertversprechen oft auf Annahmen, die aus der (Markt-) Forschung resultieren und die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden verfehlen, was eine kostenintensive Überarbeitung des ursprünglichen Angebots zur Folge hat. Entwicklungen in der Informationstechnologie haben die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen in den letzten Jahren grundlegend verändert. Unterstützt von internetbasierten Technologien emanzipieren sich Kunden zunehmend, treten aus ihrer passiven Rolle hervor und streben danach, sich proaktiv in die Wertschöpfung einzubringen. Dadurch verwandeln Kunden ihre Beziehung zum Unternehmen in ein hybrides bidirektionales Gefüge (customer-active paradigm). Traditionell treten Unternehmen als Wertschöpfer auf Kunden übernehmen zunehmend proaktiv Aufgaben in der Wertschöpfung manufacturer-active market research predicted needs unidirectional value creation unsatisfied needs customer-active ideas/need for product communicated needs collaborative value creation satisfied needs Der Paradigmenwechsel ermöglicht, die Wertschöpfung besser auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten Abbildung 1: Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung Viele Unternehmen interpretieren die Bereitschaft ihrer Kunden, sich an der Wertschöpfung zu beteiligen, als gefährliches Streben nach mehr Einfluss und fürchten, die Kontrolle über erfolgskritische Kernaktivitäten an Außenstehende zu verlieren. Dabei werden die Chancen einer Einbindung externer Akteure in wertschöpfende Aktivitäten vernachlässigt. Getreu dem Motto a better business model will beat a better idea können Unternehmen durch die grundlegende Erneuerung ihres Geschäftsmodells auf die Kreativität externer Ressourcen zurückgreifen und so ihre Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern. Des Weiteren verstärkt die Einbindung von Kunden die Loyalität und Bindung der Kunden zum Unternehmen und hat zur Folge, dass sich Außenstehende stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Die Chancen der Integration externer Ressourcen liegen im Zugriff auf umfassendes Kreativitätspotenzial und in der verstärkten Bindung von Kunden 2

4 Transformation von Geschäftsmodellen Viele Unternehmen verstehen unter der Transformation von Geschäftsmodellen die Neu- und Umgestaltung von Wertschöpfungsprozessen, um effizienter bessere Produkte und Services zu generieren. Dies ist jedoch eine einseitige Wahrnehmung, die eine wichtige Dimension vernachlässigt. Das Konzept des Geschäftsmodells beschreibt neben dem Prozess der unternehmerischen Wertschöpfung (value creation) auch Aktivitäten, die auf die Abschöpfung eines Teils des geschaffenen Werts als Gewinn abzielen (value capture). Bei der Transformation von Geschäftsmodellen müssen beide Dimensionen berücksichtigt werden (siehe Abbildung 2). Ein Geschäftsmodell beschreibt den Prozess der value creation und value capture Creation define value for customers value proposition: create value for customers provide solutions to fundamental problems Capture define value for value creators profit formula: define how a portion of value is retained recompensate external value creators Das Wertversprechen ist die Ausgangsbasis für eine erfolgreiche Strategie der Wertabschöpfung Abbildung 2: Business Model Framework In Zeiten der Assimilation von Produkten und Dienstleistungen gewinnt die Innovation von Geschäftsmodellen zunehmend an Bedeutung. Am Beispiel des umkämpften Smartphone-Markts wird deutlich, dass Produkte verschiedener Hersteller immer ähnlicher werden, was die distinktive Positionierung der Unternehmen auf Basis eines unverwechselbaren Produkts erschwert. Wettbewerbsvorteile sind mehr denn je das Ergebnis innovativer Geschäftsmodelle statt unersetzbarer Produkte und Dienstleistungen. Die Kernfrage, die sich jedes Unternehmen daher stellen muss, lautet nicht mehr in erster Linie was ist unser Wertversprechen? (z. B. ein Smartphone mit integrierter Kamera und Sprachsteuerung), sondern vielmehr wie können wir distinktive Prozesse der value creation und value capture gestalten? (z. B. ein Smartphone, das gemeinsam mit potenziellen Nutzern entwickelt wurde mit einer entsprechenden Entlohnung für kooperierende User). Die Assimilation von Produkten rückt das Geschäftsmodell als Subjekt von Innovationen in den Fokus Die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Wertschöpfung gestalten, wird zunehmend wichtiger als das Ergebnis der Wertschöpfung 3

5 Der Internet-Boom und die Entwicklung webbasierter Technologien liefern eine Vielzahl neuer Antworten auf die Frage nach dem Wie der value creation und value capture. Zahlreiche Eigenschaften des Internets, wie der hohe Grad an Konnektivität und Offenheit sowie die Reichweite und Fülle von Informationen, erlauben es Unternehmen, völlig neue Wege in Wertschöpfung und -abschöpfung zu beschreiten. Der Innovationskorridor, in welchem Unternehmen Prozesse der value creation und value capture neu gestalten können, wächst dank des World Wide Web rasant weiter. Webbasierte Technologien eröffnen neue Möglichkeiten, die value creation und value capture innovativ zu gestalten Die Informationstechnologie ist die Triebfeder, die die Rolle der Kunden in Geschäftsmodellen zahlreicher Unternehmen neu definiert. Besonders Web-2.0-Technologien ermöglichen die Integration von Klienten in wertschöpfende Aktivitäten. Diese Generation von Online-Applikationen beruht auf sozialen Peer-to-Peer-Netzwerken und semantischen Web-Sprachen, die eine benutzerfreundliche Online-Umgebung schaffen. Dies ermöglicht Unternehmen, technisch weniger versierte User für wertschöpfende Aufgaben zu gewinnen, und den Mitwirkenden, sich auf ihre Aufgaben in der Wertschöpfung zu konzentrieren. Durch verbesserten Austausch und Verbreitung von Informationen erlauben Web-2.0-Technologien eine Integration von Kunden, die über duale Beziehungen zwischen Unternehmen und Usern hinausgeht, hin zu einem hybriden Gebilde aus Beziehungen zwischen einzelnen Usern einerseits und der Community und dem Unternehmen andererseits. Kunden teilen Erfahrungen, Wissen, Ideen und innovative Konzepte in ihren sozialen Netzwerken mit Gleichgesinnten. Diese greifen vielversprechende Ideen auf, entwickeln sie weiter oder wenden sie in neuen Kontexten an und treten so in einen Prozess der kollektiven Wertschöpfung ein. Nutzen Unternehmen die Chancen des World Wide Web nicht und vernachlässigen sie die Möglichkeit, ihre Wertschöpfungsprozesse umzugestalten, kann der transformative Effekt des Internets zur Gefahr werden und die Unternehmensexistenz bedrohen. Konventionelle Reiseagenturen, die als Intermediär Leistungen zwischen Serviceanbietern und Reisenden vermitteln, werden beispielsweise durch das World Wide Web obsolet. Kunden können ohne Transaktionskosten direkt Dienstleistungen bei Fluggesellschaften und Hotels kaufen, Preise verschiedener Anbieter über Suchmaschinen vergleichen und auf unabhängige Bewertungen durch andere Kunden zugreifen. So ist die Transformation bestehender Geschäftsmodelle nicht nur eine Möglichkeit, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern, sondern eine Notwendigkeit, um die Wettbewerbsfähigkeit etablierter Unternehmen sicherzustellen. Das Zusammenwirken von Individuen in einer Community fördert den Innovationsprozess Das Internet kann für das Geschäftsmodell Fluch und Segen zugleich sein 4

6 Crowdsourcing Outsourcing 2.0 Beim klassischen Outsourcing lagern Unternehmen Aufgaben und Aktivitäten der Wertschöpfung, die ursprünglich von internen Mitarbeitern begleitet worden sind, zu externen Dienstleistern aus. Dabei werden zwar Potenziale außerhalb des Unternehmens ausgeschöpft, jedoch limitieren sich diese auf die Fähigkeiten und Kapazitäten einzelner Dienstleister. Crowdsourcing ist eine weitaus radikalere Form des Outsourcings, das die Auslagerung von Aufgaben über die Grenzen bekannter B2B- Outsourcing-Strategien hinweg weiterdenkt. Getreu dem Open- Innovation-Ansatz, externe Ideen einzubeziehen und zu nutzen, werden einzelne Individuen als Mitglieder einer anonymen Masse in die Wertschöpfung eingebunden. Ziel ist der Zugriff auf das Potenzial dieser unbeschränkten Masse kreativer und leistungsstarker Individuen, die in keiner formalisierten Beziehung zum auslagernden Unternehmen stehen. Outsourcing im klassischen Sinne bedient sich der Potenziale externer Dienstleister Crowdsourcing sprengt die Grenzen von B2B-Strategien und lagert Aufgaben zu Individuen aus Die Funktionen, die Kunden und User als externe Dienstleister übernehmen können, sind vielfältig und lassen sich in fünf Prozessschritte entlang der Wertschöpfungskette unterscheiden, wie Abbildung 3 darstellt. ideator designer tester marketer supporter generates new product ideas and improves existing ones conceptualizes products and determines features detects product (design) flaws and evaluates performance diffuses information about new products supports peer customers by sharing knowledge Crowdsourcing kann verschiedene Glieder der Wertschöpfungskette abdecken Abbildung 3: Funktionen der Crowd Im frühsten Stadium der Produktentwicklung können neue Produktideen mit Hilfe der Crowd generiert werden. Diese lassen sich durch Produkt-Designer konzeptualisieren und weitere Produkteigenschaften können konkretisiert werden. Ist die Entwicklungsphase abgeschlossen, können Kunden und User als Produkttester fungieren und wichtiges Feedback zu Produkteigenschaften und -qualität geben. Im Vertrieb übernehmen Crowd-Mitglieder Marketingaufgaben, indem sie Informationen über Produkte verbreiten. Schließlich kann die Crowd auch Support-Funktionen erfüllen und basierend auf produkt-spezifischen Kenntnissen anderen Kunden helfen. 5

7 Inhalt und Kontext der auszulagernden Aufgabe beeinflussen die Anforderungen an Unternehmen, die Crowdsourcing-Initiativen in der Wertschöpfung anwenden. Vergleicht man das Auslagern der Ideengenerierung für den Werbespot einer bekannten Marke mit dem Modellieren komplexer chemischer Strukturen für die Herstellung neuer Pharmazieprodukte, wird deutlich, dass das Unternehmen im ersten Beispiel einen weniger komplexen und leichter umsetzbaren Crowdsourcing-Prozess gestalten muss, als es im zweiten Beispiel der Fall ist. Der Kontext, also die Art und Weise, wie das Crowdsourcing-Prinzip eingesetzt wird, hängt unmittelbar mit dem Inhalt der Aufgabe zusammen. Für das Brainstorming zu einem neuen Werbespot reicht eine unidirektionale Kommunikationsplattform, um Ideen im Rahmen eines Wettbewerbs einzureichen. Das Modellieren chemischer Strukturen erfordert möglicherweise das Bereitstellen entsprechender Software in einer Online-Umgebung, die außerdem die Zusammenarbeit verschiedener Crowd-Mitglieder über eine soziale Plattform ermöglicht. Zu beachten ist auch die Stufe in der Wertschöpfungskette, in der die Crowd in der Wertschöpfung mitwirkt. Werden Außenstehende am Anfang der Wertschöpfung eingebunden, um beispielsweise Produktideen zu generieren, ist die Kritikalität der Mitwirkung relativ niedrig. Erwartet man aber von der Crowd, dass sie in einer fortgeschrittenen Stufe der Wertschöpfungskette ein komplexes industrielles Produkt-Design mit entsprechender Software erstellt, sind das Vertrauen in die und die Abhängigkeit von der Crowd deutlich höher und Auswirkungen auf das Ergebnis des gesamten Wertschöpfungsprozesses unmittelbar. Die Anforderungen an Crowdsourcing-Prozesse hängen primär vom Inhalt der ausgelagerten Aufgabe ab Neben diesen Überlegungen auf Seiten der value creation spielt die Gestaltung der value capture eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, ein langfristig erfolgreiches Geschäftsmodell zu etablieren. Zukunftsfähige Crowdsourcing-Geschäftsmodelle Die Transformation hin zum Geschäftsmodell der Zukunft macht die ohnehin schon große Herausforderung der value capture noch komplexer, da die Crowd aus der Beteiligung an der Wertschöpfung einen Nutzen ziehen und für sich einen Teil des Wertes abschöpfen möchte (value capture). Emanzipierte Kunden und User opfern nicht ihre Zeit, um Unternehmen zu mehr Gewinnen zu verhelfen, ohne dabei selbst in irgendeiner Form zu profitieren. Die Crowd beansprucht einen Teil der value capture für sich Was die Crowd als Nutzen definiert und als Gegenleistung erwartet, hängt unmittelbar mit der Motivation der Beteiligten zusammen. Um ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu bilden, muss die Crowd dazu bewegt werden, dauerhaft, langfristig und wiederholt Beiträge zur Wertschöpfung zu leisten. Während die Heterogenität der Crowd einer der großen Vorteile auf Seiten der value creation ist (Kreativitätspotenzial), erhöht sie die Komplexität auf Seiten der 6

8 value capture signifikant. Für das auslagernde Unternehmen ist es wichtig, die intrinsische und extrinsische Motivation der beteiligten Individuen zu verstehen und entsprechende Anreize zu bieten. Hierbei gilt es, das Gleichgewicht zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit in der Community aufrechtzuerhalten. Gerät das Geschäftsmodell außer Balance, indem beispielsweise ein Übergewicht durch finanzielle Anreize für extrinsisch motivierte Crowd-Mitglieder entsteht, kann dies die Zusammenarbeit innerhalb der Community hemmen und intrinsisch motivierte Personen abschrecken. Die Heterogenität der Crowd erschwert es, ihr angemessene Incentives zu bieten Wenn die Gewinnorientierung des auslagernden Unternehmens für an der Wertschöpfung beteiligte Kunden und User transparent ist und die Leistung der Crowd unmittelbar und für Mitwirkende nachvollziehbar in Zusammenhang mit Unternehmensgewinnen gebracht werden kann, ist die finanzielle Beteiligung der Crowd am Umsatz notwendig. In der Praxis scheitern viele Crowdsourcing-Projekte daran, die Einbindung Außenstehender in der value creation im gleichen Maße auf die value capture zu projizieren. Auch wenn der Großteil der Crowd primär intrinsisch motiviert ist, kann nur ein als fair wahrgenommener Prozess der partizipativen value capture das Crowdsourcing- Geschäftsmodell auf lange Sicht erhalten (siehe Abbildung 4). Collaboration Sustainable today tomorrow Creation Unsustainable yesterday Zukunftsfähige Geschäftsmodelle integrieren die Crowd in der value creation und in der value capture Corporation Retained by Corporation Capture Shared with the crowd Abbildung 4: Transformationskontext eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells 7

9 Zusammenfassung Die Innovation von Geschäftsmodellen umfasst Prozesse der value creation und value capture und ist ein Hebel, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern Die Anforderungen an Crowdsourcing-Prozesse hängen Outsourcing im klassischen Sinne primär vom Inhalt der bedient sich der Potenziale ausgelagerten Aufgabe ab externer Dienstleister Die Integration der Crowd in die unternehmerische Wertschöpfung ist gleichbedeutend mit umfassendem Zugriff auf Kreativität und innovativer Kundenbindung Das Internet und Web-Technologien eröffnen Möglichkeiten, Wertschöpfungs- und Abschöpfungsprozesse neu zu erfinden und eine hybride Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden zu etablieren Funktionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette können Subjekt der Auslagerung hin zur Crowd sein Die Anforderungen an das auslagernde Unternehmen, Crowdsourcing erfolgreich zu gestalten, hängen von Inhalt und Kontext der auszulagernden Aufgabe ab Für die erfolgreiche Umsetzung des Crowdsourcings sind Anreize zu bieten, die o der intrinsischen Motivation der Mitwirkenden gerecht werden, z. B. indem die Aufgabe als solche intellektuelle Stimuli bietet, und o die extrinsische Motivation der Crowd bedienen, z. B. indem finanzielle Bedürfnisse erfüllt werden. Entscheidend für die wirtschaftliche Beständigkeit eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells im Allgemeinen sind effiziente und innovative Prozesse der value creation und value capture Für Crowdsourcing im Besonderen gilt es, ein ausbalanciertes Geschäftsmodell zu bilden, indem die Crowd für das Mitwirken in der Wertschöpfung in gleichem Maße an der Wertabschöpfung beteiligt wird Crowdsourcing sprengt die Grenzen von B2B-Strategien und lagert Aufgaben zu Individuen aus Crowdsourcing kann verschiedene Glieder der Wertschöpfungskette abdecken Die Crowd beansprucht einen Teil der value capture für sich 8

10 Ritzenhoefer & Company Ritzenhoefer & Company ist eine Management-Beratung, die sich auf Transformation Consulting spezialisiert hat. Zu unseren Klienten gehören vornehmlich Großbanken und Versicherungen. Wir konzentrieren uns auf Themen, die die Umsetzung von Transformationen erfolgreicher machen. Insofern verstehen wir uns als Spezialist unter den Beratern. Für Unternehmen sind Großtransformationen oft einmalige Programme. Durch unsere Spezialisierung auf genau diese einmaligen Transformationen helfen wir unseren Klienten besonders effektiv und zielorientiert. Management-Beratung Fokus auf Großtransformationen Alle unsere Berater haben Großtransformationen als Programmleiter verantwortet oder hochspezialisiert unterstützt. Jeder von uns kennt die Herausforderungen und Risiken auf dem Weg zum erfolgreichen Abschluss von Transformationen. Wir unterstützen in allen Phasen der Transformation mit spezialisierten Teams. Wir messen uns daran, Großtransformationen erfolgreicher zu machen. Langjährige Projekterfahrung Marco Nickel ist Associate bei Ritzenhoefer & Company und hat sich im Rahmen seines Master-Studiums an der Frankfurt School of Finance & Management mit innovativen Geschäftsmodellen beschäftigt. Er verfügt über Erfahrung in IT-Projekten und Projektmanagement. Vor dem Wechsel zu Ritzenhoefer & Company war er beim Betriebs- Center für Banken in einem IT-Insourcing Projekt im Bankensektor und bei SAP in Chile im Bereich Ecosystem & Channels tätig. Sie erreichen Herrn Nickel unter Dr. Gero Ritzenhöfer war nach seiner Promotion in theoretischer Physik am MIT in Boston, USA, als Wissenschaftler im Bereich Computational Science tätig. Von dort ist er in die Strategieberatung McKinsey & Company gewechselt und hat über zehn Jahre Klienten weltweit in Großtransformationen strategisch und operativ beraten. Zwischenzeitlich war er fünf Jahre Bereichsleiter und Programm- Manager bei der Postbank. Als McKinsey-Partner war er verantwortlich für Bankentechnologie in Deutschland und hat schließlich eine Beratung gegründet, die den Anspruch hat, neue Standards im Transformation Consulting zu entwickeln. Sie erreichen Herrn Dr. Ritzenhöfer unter 9

11 Ritzenhoefer & Company Hafenspitze Speditionstraße Düsseldorf Phone: