INTERNET GESCHÄFTSMODELLE

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1 INSTITUT FÜR DATENVERARBEITUNG IN DEN SOZIAL- UND WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN Intensivierungskurs Electronic Business Planning Nr , WS 2001/02 INTERNET GESCHÄFTSMODELLE Lehrveranstaltungsleiter: Univ.-Prof. Dr. Manfred Pils Mag. Thomas Filsecker Referenten: Daniela Richter, Spöck 1, 4671 Neukirchen ( ) Markus Zauner, Fabrikstraße 14a, 4020 Linz ( ) Abgabetermin: 12. Dezember 2001 Präsentationstermin: 13. Dezember 2001

2 INHALTSVERZEICHNIS 1 EINLEITUNG GESCHÄFTSMODELLE Der Begriff Geschäftsmodell Definitionen und Bestandteile von Geschäftsmodellen Problemebereiche Strategie und Geschäftmodell Zweck von Geschäftsmodellen Dynamik und Geschäftsmodelle Geschäftsmodelle und Business Pläne INTERNET GESCHÄFTSMODELLE Klassifikationen von Internet Geschäftsmodellen Überblick über Internet-Geschäftsmodelle Geschäftsmodelle für die Distribution Einzelhändler (Retailer) E-Shops E-Malls E-Brokers Marktplätze (Marketplaces) Infomediary (Infomediäre) Exchanges Geschäftsmodelle für Portale Horizontale Portale Vertikale Portale Affinitätsportale Geschäftsmodelle für die Produzenten Hersteller (Manufacturer)... 17

3 3.4.2 Service Provider Ausbildungseinrichtungen (Educators) Berater (Advisors) Informations- und News-Services Zulieferer (Custom Suppliers) FAZIT LITERATURVERZEICHNIS... 20

4 Internet-Geschäftsmodelle Seite 1 1 EINLEITUNG Die Zeit des Höhepunkts des Internet-Hypes ist bereits eine Weile vorbei. Zahlreiche Internet Geschäftsmodelle sind schon wieder vom Erdboden verschwunden, bevor sie überhaupt in der Öffentlichkeit bekannt wurden. Insbesondere bei den Investoren hat sich die Stimmung wesentlich verändert, von überschäumender Euphorie, zu pessimistischer Resignation. Die Vernunft oder besser gesagt die Vorsicht steht zur Zeit im Mittelpunkt. Besonders für angehende Internet-"Start-ups" ist es deshalb besonders schwer geworden, manchmal sicher oft zu unrecht, die notwendigen finanziellen Mitteln für ihre Geschäftsidee zu bekommen. Tatsache ist aber, dass es sehr wenige Internet Unternehmen gibt, die sich schon nachhaltig in der Gewinnzone befinden. Aus diesem Grund ist das Misstrauen der Investoren berechtigt, wenn bei der Finanzierung und Überprüfung von Geschäftsmodellen sehr strenge Maßstäbe auferlegt werden. Im Lichte des Seminars Electronic Business Planning soll im Rahmen dieser Seminararbeit die Bedeutung des Geschäftsmodells für den Business Plan diskutiert werden und ein Überblick über derzeit bekannte Internet Geschäftsmodelle gegeben werden. Anfangs soll der Terminus Geschäftsmodell genauer besprochen werden, da dieser zwar oft im Zusammenhang mit Internet und E-Business gebraucht wird, jedoch teilweise widersprüchlich verwendet oder überhaupt nicht definiert wird. 2 GESCHÄFTSMODELLE 2.1 Der Begriff Geschäftsmodell Der Begriff Business Model bzw. Geschäftsmodells ist erst in den letzten Jahren, besonders im Zusammenhang mit Electronic Business und den kommerziellen Aktivitäten im Internet, populär geworden. Der Begriff hat seine Ursprünge in der Prozess- und Datenmodellierung in Unternehmen mittels Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT). Mit der Hilfe von Geschäftsmodellen wird im Informationsmanagement versucht, die Wirklichkeit eines Unternehmens mit seinen Prozessen, Aufgaben und Kommunikationsbeziehungen auf ein IT- System abzubilden. Ziel dabei ist es, das Unternehmen bei seinen Aufgaben zu unterstützen. Das Geschäftsmodell dient hierbei als Bauplan des Informationssystems eines Unternehmens, woraus sich Geschäftsprozesse und Datenmodelle ableiten lassen. Am Ende des

5 Internet-Geschäftsmodelle Seite 2 Modellierprozesses entsteht ein vereinfachtes Abbild des Geschäftes. Dieser enge Begriff des Geschäftsmodells, als Grundlage für ein Informationssystems zur Unterstützung des Geschäfts hat sich aber stark gewandelt. Neben der direkten Aufgabe des Geschäftsmodells als Grundlage für das Informationssystems eines Unternehmens hat sich in den Wirtschaftswissenschaften ein erweiterter Geschäftsmodellbegriff vermehrt durchgesetzt. Hierbei versteht man Geschäftsmodell nicht nur als Modell, das als Grundlage zum Aufbau eines das Unternehmen unterstützenden Informationssystems dient, sondern als Plan, wie ein Unternehmen auszusehen hat, um gewisse Kundenbedürfnisse befriedigen zu können. Dieser Plan kann mittels Informationssysteme umgesetzt werden, muss dies aber nicht notwendigerweise. Die ursprüngliche Verbindung des Begriffs Geschäftsmodell mit IKT ist nicht mehr gezwungenermaßen gegeben Definitionen und Bestandteile von Geschäftsmodellen In den letzten Jahren ist der Begriff von einigen Wissenschaftler in den Wirtschaftswissenschaften definiert worden. Trotzdem herrscht bis dato noch keine Einigkeit darüber, was ein Geschäftsmodell ist bzw. woraus dieses bestehen sollte. Eine weitverbreitete Definition ist die von Timmers (1998). Ein Geschäftsmodell umfasst nach seiner Definition 2 : "An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles, and A description of the potential benefits for the various business actors; and A description of the sources of revenue" Stähler (2001) gibt einen Überblick über mehrere Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell von verschiedenen Autoren und definiert Geschäftsmodell... "... als ein Geschäftskonzept, das in der Praxis schon angewandt wird. 1. Ein Geschäftskonzept enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen 1 Vgl. Stähler, Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie, 2001, S Vgl. Timmers, Business Models for Electronic Markets, 1998, S.4.

6 Internet-Geschäftsmodelle Seite 3 können. Dieser Teil eines Geschäftsmodells wird Value Proposition genannt. Es beantwortet die Frage: Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen? 2. Ein Geschäftskonzept ist gleichzeitig eine Architektur der Wertschöpfung, d. h., wie der Nutzen für die Kunden generiert wird. Diese Architektur beinhaltet eine Beschreibung der verschiedenen Stufen der Wertschöpfung und der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten und ihrer Rollen in der Wertschöpfung. Es beantwortet die Frage: Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt? 3. Neben dem Was und dem Wie beschreibt das Geschäftskonzept auch, welche Einnahmen das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. Die zukünftigen Einnahmen entscheiden über den Wert des Geschäftsmodells und damit über seine Nachhaltigkeit. Es beantwortet die Frage: Wodurch wird Geld verdient? Dieser Teil des Geschäftsmodells heißt Ertragsmodell." 3 Ein Geschäftsmodell ist eine Abstraktion, wie ein Geschäft funktioniert. Ein Geschäftsmodell kann immer nur eine Annäherung an die reale Organisation eines Unternehmens oder der gesamten Wertschöpfungskette sein. Der Abstraktionsgrad hängt von den Zielen ab, die mit dem Geschäftsmodell verfolgt werden. Stähler (2001) unterscheidet zwischen den Begriffen Geschäftsmodell und Geschäftskonzept und will damit die zeitliche Komponente mit ins Spiel bringen. Unter Geschäftsmodell versteht man ein bereits angewandtes Geschäftskonzept, unter Geschäftskonzept ist ein zukünftiges, noch nicht umgesetztes Geschäftsmodell gemeint. Die Value Proposition beschreibt den Nutzen für den Kunden und für die Wertschöpfungspartner durch das Geschäftsmodell. Unter der Architektur der Leistungserstellung versteht man die Wertschöpfung durch das Geschäftsmodell. Diese Architektur besteht wiederum aus drei Komponenten: Produkt/Marktentwurf, interne Architektur und externe Architektur: Beim Produkt/Marktentwurf wird festgelegt, welches Produkt in welcher Konfiguration überhaupt angeboten werden soll. Die interne Architektur besteht aus o den Ressourcen, die ein Unternehmen einsetzt (Kernkompetenzen) 3 Vgl. Stähler, 2001, S

7 Internet-Geschäftsmodelle Seite 4 o dem Plan, wie die Ressourcen zusammengesetzt werden und deren Reihenfolge (Stufen der Wertschöpfung) o den Kommunikationskanälen und Koordinationsmechanismen zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen und zwischen den Akteuren o der Abgrenzung zur externen Wertschöpfungsarchitektur: Entscheidung welche Wertschöpfungsaktivitäten von den externen Partnern bezogen werden und welche Aktivitäten intern erfolgen Die externe Architektur besteht aus zwei Hauptbereichen: o Der Kundenschnittstelle: Diese setzt sich aus den Distributionskanälen, den Informationen über die Kunden und den Kommunikationskanälen zwischen Kunden und Unternehmen zusammen o Den Wertschöpfungspartnern: Das Geschäftsmodell enthält, welche externen Wirtschaftssubjekte welche Wertschöpfung generieren. Die Wertschöpfungspartner sind z.b. Lieferanten, Anbieter von komplementären Produkten. Das Ertragsmodell enthält eine Beschreibung, aus welchen Quellen das Unternehmen sein Einkommen erwirtschaftet. Aus den Ertragsmodell und der Kostenseite, welche durch die Value Proposition und die gewählte Wertschöpfungsarchitektur definiert wird, ergibt sich die Margenstruktur des Geschäftsmodells und somit der Wert des Unternehmens für die Investoren. Beispiel für Ertragsquellen bei Internet-Unternehmen sind Abonnementgebühren, Werbeeinnahmen, Sponsorbeiträge und Einkommen aus Transaktionen. Das Geschäftsmodell wird in der Literatur oft auch in mehrere Teilmodelle zerlegt. Bei diesen Teilmodellen handelt es sich um wichtige Bestandteile des Geschäftsmodells: 4 Teilmodell Prozessmodell Teilnehmermodell Erlösmodell Beschreibung Anhand welcher Prozesse werden Werte geschaffen? Das Prozessmodell bildet die Prozesse der Wertschöpfung ab. Wer ist in welcher Rolle an der Wertschöpfung beteiligt? Wie werden Erlöse erzielt und unter den Teilnehmern aufgeteilt? 4 Vgl. Krüger, Bach, Geschäftsmodelle und Wettbewerb im e-business, 2001, S

8 Internet-Geschäftsmodelle Seite 5 Transaktionsmodell Wie finden die Wertschöpfungspartner (Käufer/Verkäufer) zusammen und wie bildet sich der Preis (statisch/dynamisch)? Tab.: Teilmodelle von Geschäftsmodellen Problemebereiche Einige Faktoren haben dazu beigetragen, dass es beim Begriff Geschäftsmodell oft zu Verwirrungen und Unklarheiten kommt. Großen Anteil daran hat sicher, dass der Begriff Geschäftsmodell oft in verschiedenen Kontexten verwendet wird. Bis dato gibt es noch keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Geschäftsmodells. Bei diesem Begriff handelt es sich um Modewort. Viele Publikationen verwenden diesen Begriff implizit, ohne die gemeinte Bedeutung zu beschreiben bzw. zu kennen. Der Begriff Geschäftsmodell wird somit oft auch fälschlicherweise verwendet. Die große Vielfalt und Dynamik von Geschäftsmodellen im Internet-Bereich, hat ebenfalls zur Unübersichtlichkeit beigetragen. Internet-Geschäftsmodelle kommen und gehen, weil sie sich nicht als erfolgreich herausstellten. Für gleiche Geschäftsmodelle werden von unterschiedlichen Autoren unterschiedliche Begriffe verwendet und auch die Klassifikationsversuche von Internet-Geschäftsmodellen anhand von verschiedenen Faktoren sind sehr unterschiedlich. Es gibt bis dato keine allgemeingültige Klassifikationen von Internet-Geschäftsmodellen und wird es aufgrund der Dynamik auch noch längere Zeit nicht geben. Ein Internet-Unternehmen besteht oft aus einer Kombination von mehreren generischen Geschäftsmodellen. Die Gesamtheit aller Geschäftsmodelle eines Unternehmens wird ebenfalls als Geschäftsmodell bezeichnet. Geschäftsmodelle bestehen sozusagen auf unterschiedlichen Ebenen.

9 Internet-Geschäftsmodelle Seite Strategie und Geschäftmodell Es stellt sich die Frage wie das Konzept der Unternehmensstrategie und des Geschäftsmodells zueinander stehen und welche Wechselwirkungen diese untereinander haben. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass Strategie und Geschäftsmodell nicht identisch sind. Es ist keine Strategie, ein Geschäftsmodell zu haben. Dies hat sich besonders nach Ende des Internet Hypes gezeigt, während dem es ausreichte, irgendein Geschäftsmodell im Internet realisieren zu wollen, um als strategisch gut positioniert zu gelten. Dies hat sich als Trugschluss herausgestellt. Das Geschäftsmodell ist eine Analyseeinheit, um eine Strategie zu entwickeln. 5 Auch Krüger/Bach (2001) weisen darauf hin, dass weder das Geschäftsmodell Teil der Wettbewerbsstrategie ist, noch die Wettbewerbsstrategie Teil des Geschäftsmodells. Zwischen Strategie und Geschäftsmodell besteht eine Ziel-Mittel-Beziehung. Das gewählte Geschäftsmodell dient der Umsetzung der verfolgten Strategie. Wichtig für den Erfolg ist, dass sich Wettbewerbsstrategien in einem Geschäftsmodell abbilden lassen, d.h. dass Wettbewerbsstrategien durch Geschäftsmodelle umgesetzt werden können. Innovative Geschäftsmodelle können aber sehr wohl dazu führen, bestehende Wettbewerbsstrategien anzupassen bzw. umzuändern Zweck von Geschäftsmodellen Das Erstellen eines Geschäftsmodells zur Umsetzung der Strategie und als Bestandteil des Business Plans ist für Start-ups und für Unternehmen, die in eine neue Sparte gehen wollen, wichtig, um finanzielle Mittel zu bekommen und auch um die Erfolgsfähigkeit einer Geschäftsidee für sich selbst prognostizieren zu können. Aber auch Unternehmen mit bestehenden Geschäftsmodellen müssen neue Geschäftsmodelle analysieren und gegebenenfalls ihr eigenes Geschäftsmodell anpassen. Aufgrund von dynamischen Umweltveränderungen kann sich ein Zwang zum Wandel bzw. Wechsel des Geschäftsmodells ergeben. Neue Geschäftsmodelle können somit notwendige Gestaltungsmaßnahmen für die Zukunft aufzeigen. 5 Vgl. Stähler, 2001, S. 48f. 6 Vgl. Krüger, Bach, S. 34.

10 Internet-Geschäftsmodelle Seite Dynamik und Geschäftsmodelle Gerade im Internet sind Geschäftsmodelle oft nur von kurzer Dauer oder stellen sich sehr schnell als erfolglos heraus. Die Frage nach der Nachhaltigkeit bei den Erfolgsaussichten von Geschäftsmodellen ist gerade im Internet-Bereich ein wichtiger Punkt, der oftmals vergessen wurde. Viele Geschäftsmodelle, die vor einigen Jahren noch vielversprechend waren, sind heute von der Bildfläche verschwunden. 2.5 Geschäftsmodelle und Business Pläne Geschäftsmodelle und Business Pläne haben ihren Ursprung in der Gründerwelle, die mit der Entstehung des Internets einherging und einhergeht. Potentielle Unternehmen erstellten Business Pläne, um Investoren von den Erfolgsaussichten ihrer Geschäftsidee zu überzeugen. Ein Business Plan ist ein auf Papier gebrachtes Geschäftsmodell. Mittels des Business Plans soll geprüft werden, ob ein Geschäftsmodell nachhaltig erfolgreich sein kann. Ob dies der Fall ist, zeigt sich aber erst nach der Umsetzung des Geschäftsmodells. 7 Die oben angeführte Gleichheit von Business Plan und Geschäftsmodell ist nicht ganz korrekt. Der Business Plan umfasst weitere Komponenten wie eine umfangreiche Wettbewerbsanalyse, die Planung der Marketingaktivitäten, das Managementteam und Schlüsselpersonen des Unternehmens, eine genaue Finanzplanung usw., die im Geschäftsmodell nicht enthalten sind. Das Geschäftsmodell kann als ein Kernpunkt des Business Plans, aber nicht als Ersatz für einen Business Plan angesehen werden. Das Geschäftsmodell soll plausibel belegen, dass die Geschäftsidee nachhaltige Gewinne für Investoren möglich machen kann. Aber nicht nur die Geschäftsidee zählt, sondern auch die Umsetzung dieser, und diese hängt wieder sehr stark von den Fähigkeiten der Gründer und von den anderen oben angeführten Faktoren des Business Plan ab. Deshalb muss eine sehr gute Geschäftsidee nicht notwendigerweise zum Erfolg führen. 7 Vgl. Stähler, 2001, S.48.

11 Internet-Geschäftsmodelle Seite 8 3 INTERNET GESCHÄFTSMODELLE 3.1 Klassifikationen von Internet Geschäftsmodellen Der Begriff Geschäftsmodell ist erst mit dem Internet populär geworden, auch aus dem Grund, weil das Internet neue Geschäftsmodelle erst ermöglicht hat. Ebenfalls wurden bereits bestehende Geschäftsmodelle (z.b. Auktionen) auf das Internet übertragen. Es gibt eine Vielzahl von Klassifikationsversuchen von Internet Geschäftsmodellen. z.b. Klassifikationen nach Geschäftspartnern (business-to-business, business-to-consumer etc.), nach Koordinationsmechanismen (Markt, Hierarchie), nach der Wertschöpfungskette oder auch eine Klassifikation nach mehreren Kriterien. Die unterschiedlichen Klassifikationen erfassen unterschiedliche Geschäftsmodelle. Aufgrund der Vielzahl der Geschäftsmodelle sind die Klassifikationsversuche unvollständig. Dies resultiert auch aus der großen Dynamik im Internetbereich, neue Geschäftsmodelle kommen dazu, erfolglose fallen heraus. Weitere Verwirrung bei diesen Klassifikationen stiften unterschiedliche Begriffe für die selben Geschäftsmodelle. Bisher hat sich noch kein feste Bezeichnung für gewisse Modelle gebildet. 3.2 Überblick über Internet-Geschäftsmodelle 8 Als Klassifikationsschema wird aufgrund seiner Einfachheit und Anschaulichkeit für diese Seminararbeit das Modell von Applegate (2000) verwendet. Die Internet-Geschäftsmodelle werden dabei nach der Stellung der Teilnehmer innerhalb der Wertschöpfungskette (value chain) klassifiziert. Jeder Teilnehmer nimmt eine ganz bestimmte Rolle innerhalb dieser Kette ein. Er bekommt den Input von den in der Kette vorangehenden Partner, fügt diesem Wert hinzu und gibt den dabei entstehenden Output an den nachfolgenden Partner weiter. Anhand der Stellung innerhalb der Wertschöpfungskette werden die Geschäftsmodelle klassifiziert. Die Annahme der sequentiell ablaufenden wertschöpfenden Aktivitäten, Transaktionen und Beziehungen ist auf Internet-Märkten oft nicht mehr gegeben. Anstatt von Wertschöpfungsketten bilden sich Wertschöpfungsnetzwerke (value webs), wo die Teilnehmer z.b. eines Internet-Marktplatzes 8 Vgl. Applegate, Overview of E-Business Models, 2001

12 Internet-Geschäftsmodelle Seite 9 mehrer Rollen gleichzeitig einnehmen können und wo die Teilnehmer durch eine komplexe Abfolge von unabhängigen Transaktionen miteinander verbunden sind. Innerhalb der Wertschöpfungskette können vier Rollen eingenommen werden: Creators (Schöpfer) Stehen am Anfang der Kette, entwickeln neue Ideen, Produkte und Dienstleistungen. Es handelt sich dabei um Individuen, die sich innerhalb von Unternehmen befinden oder um free-lancer Producers (Produzenten) Wandeln die Ideen der Schöpfer in Produkte, Services und kundenindividuellen Lösungen um Distributors Ermöglichen es den Verkäufern und Käufern miteinander zu (Vertriebsunternehmen) kommunizieren und sind für den Vertrieb zuständig Customers (Kunden) Diese kaufen das Produkt oder den Service. Dabei kann es sich um Konsumenten oder um Geschäftskunden handeln Tab.: Rollen innerhalb der Wertschöpfungskette Creators Producers Distributors Customers Abb.: Wertschöpfungskette Die Geschäftsmodelle können in zwei Kategorien eingeteilt werden: den digitalen Geschäften (digital businesses) und den Geschäften, die die Infrastruktur für die erste Gruppe liefern (infrastructure provider) Im Rahmen dieser Arbeit werden wir uns auf die Geschäftsmodelle der digital businesses konzentrieren (und hierbei im speziellen auf die Producer und Distributors), da diese etwas abgeändert auch für die Gruppe der infrastructure provider maßgeblich sind. Hierbei handelt es sich um keine komplette Aufzählung, sondern es soll nur auf die wichtigsten Modelle eingegangen werden.

13 Internet-Geschäftsmodelle Seite 10 Digital Business Infrastructure Providers Producers Manufacturers Equipment Manufacturers Service Providers Software Firms Educators Infrastructure Service Firms Advisors Custom Suppliers Hardware Information & News Services Custom Suppliers Software Custom Suppliers Distributors Retailers Infrastructure Retailers Marketplaces Infrastructure Marketplaces Aggregators/Infomediaries Infrastructure Exchanges Exchanges Portals Horizontal Portals Horizontal Infrastructure Portals Vertical Portals Vertical Infrastructure Portals Affinity Portals Tab.: Überblick Geschäftsmodelle für Produzenten, Distributoren und Portale 3.3 Geschäftsmodelle für die Distribution Einzelhändler (Retailer) 9 Bei Retailern handelt es sich um elektronische "Einzelhändler", die zwischen Produzenten und Endkunden stehen und für den Vertrieb der Ware an den Endverbraucher zuständig sind. Retailer wenden sich sowohl an Konsumenten (B2C) als auch an Geschäftskunden (B2B). Amazon kann hier als Beispiel genannt werden. Diese verkaufen sowohl Bücher an Endverbraucher als auch an Geschäftskunden. Jedoch gibt es gravierende Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Transaktionen. Das Volumen und die Transaktionshöhe bei den Geschäftskunden ist in der Regel viel größer und genaue Aufzeichnung, Verfolgbarkeit der 9 Vgl. Turban et al., Electronic Commerce, 2000, S

14 Internet-Geschäftsmodelle Seite 11 Lieferungen (Tracking), Verrechnung etc. spielen bei business-orientiertem elektronischen Vertrieb eine größere Rolle. Die wichtigsten Geschäftsmodelle in diesem Bereich sind E-Shops, E-Malls und E-Brokers. Diese sollen im Folgenden erklärt werden E-Shops Die Produkte werden in einem Online-Shop (meistens mit einer Warenkorb-Applikation) zum Verkauf angeboten. Der Kunde kann aus einem elektronischen Katalog die Produkte auswählen. Der gesamte Einkaufsvorgang und die Zahlungsabwicklung erfolgt über Internet. E-Shops decken meistens nur gewisse Produktgruppen ab (z.b. Bücher). Es gibt aber auch elektronische Kaufhäuser, die ein breites Sortiment aufweisen E-Malls Darunter versteht man einen elektronischen Distributor, der aus mehr als einem E-Shop besteht. Unter einer einheitlichen Oberfläche (Umbrella Funktion) kann bei mehreren E- Shops eingekauft werden E-Brokers Im Gegensatz zu elektronischen Distributoren wie E-Shops und E-Malls vermitteln E-Broker nur Anbieter und Nachfrager, sind aber in der Regel nicht für die Auftragsabwicklung, die Garantie und die Zahlungsabwicklung zuständig. E-Broker sind nur bei der Suche nach dem richtigen Produkt und den Verkäufer behilflich. E-Broker bekommen Kommission vom Verkäufer, wenn es zu einem Geschäft kommt (Bsp.: BestBookBuys.com). E-Shops registrieren sich bei E-Broker, in der Hoffnung, durch das vom E-Broker installierten Verzeichnis, Aufträge zu erhalten. Dieses Geschäftsmodell hat sich bis jetzt nicht durchgesetzt. Viele E-Broker wie z.b. Open Market haben wieder geschlossen, da die Kaufvolumina zu gering waren. In letzter Zeit kommen immer mehr Software-Agenten zum Zwecke des Preisvergleichs als neue Form von E-Broker auf (compare.net). Und auch Search Engines und Verzeichnisse wie Yahoo schlüpfen in die Rolle von E-Broker. Gründe für das Fehlschlagen vieler Broker war einerseits das mangelnde Vertrauen in unbekannte

15 Internet-Geschäftsmodelle Seite 12 Unternehmen und Marken, die vermittelt wurden, andererseits die Konkurrenz zu anderen elektronischen Vertriebskanälen und anderen E-Broker Marktplätze (Marketplaces) 10 Ein elektronischer Marktplatz ist eine Plattform, wo Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen. Marktplätze sind vor allem im B2B-Bereich anzutreffen. Elektronische Marktplätze ermöglichen das Zusammentreffen vieler Marktteilnehmer. Kommunikation, Transparenz und Transaktion kennzeichnen einen Marktplatz. Marktplätze unterscheiden sich durch zwei Kriterien von Portalen: Elektronische Marktplätze bieten nicht nur Informationen, sondern ermöglichen auch Transaktionen wie Käufe, Auktionen oder Zahlungen. Elektronische Marktplätze stellen ihre Vermittlungstätigkeit vielen Anbietern und Nachfragern zur Verfügung. Im Unterschied dazu hat ein Verkaufportal nur einen Anbieter und ein Kaufportal nur einen Abnehmer. Der Nutzen von virtuellen Marktplätzen liegt in der Erschließung neuer Märkte für bisher nicht oder kaum gehandelten Güter. Fragmentierte oder intransparente Märkte können auf diese Weise übersichtlich auf einer Plattform zusammengeführt werden.. Die Reichweite des Marktes erhöht sich, bei gleichzeitiger Verringerung der Kosten., da die Beschaffung von Informationen und Vergleichsangeboten wesentlich erleichtert wird. Marktplätze können nach folgenden Kriterien unterschieden werden: Vertikal oder horizontal Offenheit Nutzer Betreiber Ein vertikaler Marktplatz ist auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Zielgruppe spezialisiert. Ein vertikaler Marktplatz sollte branchenspezifische Problemstellungen kennen und Lösungen dafür anbieten. Damit der Betreiber erfolgreich sein kann, sind sehr gute Branchenkenntnisse notwendig. Horizontale Marktplätze sind dagegen themenorientiert. Sie 10 Vgl. Christ, Portale und elektronische Märkte, 2001.

16 Internet-Geschäftsmodelle Seite 13 bieten Dienste und Produkte an, die in vielen Branchen gebraucht werden. Klassisches Beispiel für einen horizontalen Marktplatz sind C-Artikel wie Ersatzteile und Büroartikel. Die Offenheit eines Marktplatzes bezieht sich auf das Vorhandensein von Zugangsbeschränkungen. Bei einem geschlossenen Marktplatz sind nur gewisse Anbieter oder ausgewählte Kunden zugelassen. Die Unterscheidung nach Nutzern gibt Aufschluss darüber, ob sich der Marktplatz an Geschäftskunden oder an privaten Kunden wendet. Marktplätze sind besonders im B2B Bereich anzutreffen. Der Marktplatz kann von Käufern, Verkäufern oder unabhängigen Dritten (Intermediären) betrieben werden. Die Mehrzahl der horizontalen Marktplätze wird von unabhängigen Dritten betrieben. Diese stehen in keinerlei Verbindung zu Anbietern und Nachfragern. Der Betreiber möchte mit der Vermittlung von Geschäften Geld verdienen. Es handelt sich dabei meistens um offene Marktplätze, da eine Beschränkung nicht im Interesse des Betreibers liegt. Vertikale Marktplätze werden manchmal von einem oder mehreren Käufern betrieben. Ursprünglich waren viele von diesen Marktplätzen Kaufportale mit nur einem Abnehmer. Da dieses Service auch für andere Käufer von Interesse ist, erhöht sich durch die Öffnung für weitere Abnehmer der Umsatz des Marktplatzes. Der Marktplatz wird durch das große Handelsvolumen wiederum für weitere Verkäufer attraktiv. Auch bei einem vom Verkäufer betriebenen Marktplatz erhöht sich die Attraktivität des Marktplatzes, wenn das Angebot ausgeweitet wird, jedoch wird hierbei die Konkurrenz in den Marktplatz mit einbezogen, was zu Interessenskonflikten führen kann. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Marktplätze sind Netzwerkeffekte, d.h. je mehr Teilnehmer am Marktplatz, desto größer ist der Nutzen für die Teilnehmer. Deshalb muss sehr schnell versucht werden, eine hohe Frequenz am Marktplatz zu erreichen. Weiters sind über den reinen Handel hinausgehende Dienstleistungen z.b. in den Bereichen Logistik und Versicherung, um einen Mehrwert zu generieren. Die Zukunft von Marktplätzen liegt in der Integration der Bestellinformation in das Informationssysteme der jeweiligen Handelspartner.

17 Internet-Geschäftsmodelle Seite 14 Die Online Transaktionen müssen automatisch in das dahinter liegende ERP-System verbucht werden Infomediary (Infomediäre) Informationsintermediäre, kurz Infomediäre, sammeln Informationen aus verschiedenen Quellen und stellen diese dem Kunden zur Verfügung. Ihre Dienstleistung besteht aus der Suche nach und dem individuellen Zusammenstellen der Informationen. Weiters führen die Infomediäre Verhandlungen über die Rechte der Informationen. Der Kunde kann durch Inanspruchnahme des Services die Kosten der Suche nach Inhalten und Informationen einsparen und erhält durch die Neukombination der Informationen einen Mehrwert. 11 Daten über Konsumenten und ihr Kaufverhalten im Internet sind sehr wertvoll. Unternehmen, die solches Datenmaterial z.b. für Marketingkampagnen selbst sammeln und auswerten, können diese an andere Unternehmen weiterverkaufen und somit als Infomediäre agieren. Um an solche Daten zu kommen, bieten Infomediäre oft Gratis-Dienste an Exchanges Zu dieser Kategorie von Geschäftsmodellen können Online-Auktionen, Online-Börsen (z.b. Wertpapierbörsen) und Online-Tauschbörsen (hier werden Güter ausgetauscht) gezählt werden. Bei dieser Art von Geschäftsmodellen wird online ein Austausch von Gütern, Dienstleistungen oder Informationen durchgeführt. Die Preise sind aber nicht fix vorgegeben, sondern bilden sich dynamisch durch Angebot und Nachfrage (dynamischer Preisbildungsmechanismus). Der Tausch kann zwischen zwei Unternehmen (Business-to- Business; B2B), zwischen einem Unternehmen und einer Privatperson (Business-to- Consumer; B2C bzw. Consumer-to-Business; C2B) oder zwischen zwei Privatpersonen stattfinden (Consumer-to-Consumer; C2C). Ein Beispiel für B2C ist Amazon.com, für C2C Ebay, für C2B PriceLine und für B2B FreeMarkets. Im weiteren soll das Geschäftsmodell Auktionen näher betrachtet werden, da es sich immer größerer Beliebtheit, sowohl im B2B als auch im B2C-Bereich erfreut. 11 Vgl. Frischmuth, Karrlein, Strategien und Geschäftsmodelle im E-Business, 2001, S Vgl. Rappa, M., Business Models on the Web,

18 Internet-Geschäftsmodelle Seite 15 Die Infrastruktur des Internet ist sehr gut für Auktionen geeignet. Internet Auktionen erreichen eine größere Anzahl von Käufern und Verkäufern. Traditionelle Auktionen haben einige Beschränkungen. Die Versteigerung für jedes Gut dauert nur einige Sekunden. Dieser kurze Prozess führt dazu, dass sich einige dafür entscheiden, nicht zu bieten, da sie mehr Zeit für den Entscheidungsprozess brauchen würden. Dies führt zu ineffizienten Preisen. Physische Anwesenheit ist erforderlich, sowohl für Produkt, als auch für Bieter. Schließlich sind die Kosten der Auktion nicht zu vernachlässigen (Kommission, Werbung etc.) Diese Beschränkungen können durch elektronische Auktionen aufgehoben werden. Die Host-Sites fungieren als Broker: Verkäufer können ihre Güter anbieten, potentielle Käufer können Gebote machen. Genaue Informationen zu Produkt sind online erhältlich. Die Gebote können über die Website mitverfolgt werden. Durch Auktionen wird der Vertrieb der Waren sehr vereinfacht. Das Produkt wird großen Kundenkreis zugänglich gemacht. Außerdem werden auch Objekte versteigert, die normal nicht so leicht zu bekommen sind (Antiquitäten). Mit Auktionen können Firmen Überschusskapazitäten abbauen. Käufer können Qualitätsprodukte sehr günstig bekommen. Die Produkte können jedoch nicht physisch begutachtet werden, was die Wahrscheinlichkeit von Betrug erhöht Geschäftsmodelle für Portale Portale werden als Eingang in das World Wide Web verstanden, da sie Informationen bündeln und katalogisieren. Somit wird das Finden der gewünschten Informationen erleichtert. Außerdem entsteht ein Zugehörigkeitsgefühl, da Informations- und Serviceleistungen (z.b. gratis -Adressen, gratis Webspace für Homepages, Chat,...) angeboten werden. Laut dem Artikel The Great Portal Payoff von Rozanski und Bollmann 14 haben beinahe 98% der Internetbenutzer bereits einmal ein Portal benutzt. Es gibt sowohl Kunden- als auch Unternehmensportale, die sich durch die angesprochene Zielgruppe unterscheiden. Die Bereitstellung von Suchfunktionen und Navigationshilfen, die Strukturierung des Angebots, die Verlinkung zu weiteren Inhalten und Angeboten sowie ein funktionierendes Sicherheitskonzept, das von unerwünschten Überraschungen schützt werden als Basisfunktionen von Portalen angesehen. Weiters findet mal in Portalen auch oft 13 Vgl. Turban et al., Electronic Commerce, 2000, S Rozanski, H.D:, Bollman, G., The Great Portal Payoff, 01_eInsight.pdf,

19 Internet-Geschäftsmodelle Seite 16 Kommunikationsmöglichkeiten (z.b. Chat-Rooms), E-Commerce-Funktionen, WAP- Funktionen u.a. 15 Portale werden durch Werbung finanziert und können in horizontale, vertikale und Affinitätsportale unterschieden werden Horizontale Portale In horizontalen Portalen kann man Informationen und Dienste antreffen, die viele unterschiedliche Branchen betreffen. Da das Angebot breit gestreut ist, werden viele verschiedene Kunden angesprochen. Die Einkünfte der Betreiber horizontaler Portale bestehen aus Nutzungsgebühren und teilweise auch aus Einschreibungsgebühren sowie durch die Werbung. Beispiele für horizontale Portale sind AOL.com, Yahoo!.com, iwon.com und Virgin.com Vertikale Portale Im Gegensatz zu den horizontalen Portalen, die eine breit gestreute Zielgruppe ansprechen, haben sich vertikale Portale (oft auch Fachportale genannt) auf einen oder wenige bestimmte Bereiche spezialisiert. In vertikalen Portalen werden oft Communities gebildet, um z.b. Lösungsmöglichkeiten für branchentypische Problemstellungen zu finden. Betreiber vertikaler Portale erhalten Geld durch Werbung, Beitritts- und Nutzungs- und Transaktionsgebühren sowie Kommission. Beispiele für vertikale Portale sind Quicken.com und Healtheon/WebMD Affinitätsportale Affinitätsportale bieten Informationen oder Services für eine bestimmte Zielgruppe an, z.b. für Frauen beim Portal Women.com. Affinitätsportale leben von Werbung. Außerdem haben die Mitglieder Nutzungsgebühren und Beitrittszahlungen zu leisten. 15 Vgl. Frischmuth et al., 2001, S. 102.

20 Internet-Geschäftsmodelle Seite 17 Ein weiteres Beispiel für ein Affinitätsportal ist TheKnot.com. 3.4 Geschäftsmodelle für die Produzenten 16 Produzenten erstellen nicht nur Produkte bzw. Dienstleistungen, sondern sie bieten diese auch selbst direkt am Markt an und verkaufen sie. Die Geschäftsmodelle für die Produzenten sind in sechs Teile zu untergliedern: die Hersteller, die Service Provider, die Ausbildungseinrichtungen, die Berater, die Informations- und News- Services sowie die Zulieferer Hersteller (Manufacturer) Durch dieses Geschäftsmodell können die Hersteller ihre Produkte und Dienstleistungen direkt an den Endverbraucher verkaufen ohne Zwischenhändler zu benötigen. Somit werden Kosten gespart und der Kontakt zwischen Kunde und Hersteller ist intensiver. Somit können auch die Kundeninteressen und -bedürfnisse besser berücksichtigt werden. Der Verkauf der Produkte und Dienstleistungen erfolgt sowohl On- als auch Offline. Beispiele für dieses Geschäftsmodell sind Ford.com, GE.com und Medtronic.com Service Provider Wie es der Name schon sagt vertreiben Service Provider Dienstleistungen über das Internet. Der Großteil dieser Dienstleistungen wird Online verkauft, doch auch ein Offline-Verkauf ist möglich. Die Service Provider erhalten dabei Kommission sowie Service- oder Transaktionsgebühren. Beispiele für bekannte Service Provider sind American Express, ecoverage.com und American Airlines. 16 Vgl. Applegate, Overview of E-Business Models, 2001

21 Internet-Geschäftsmodelle Seite Ausbildungseinrichtungen (Educators) Ausbildungseinrichtungen bieten verschiedenste Arten von elearning (z.b. Fernstudien) über das Internet an. Der Verkauf dieser Dienstleistung erfolgt meist Online, doch auch die Offlinenutzung ist teilweise möglich. Diese Educators erhalten von den Benutzern Geld durch die Registrierung sowie Mitgliedsbeiträge sind von den Usern zu bezahlen. Ecollege.com, Harvard Business School und Pensare.com sind Beispiele für Educators Berater (Advisors) Berater bieten Beratungsdienste verschiedenster Art über das Internet an. Diese Dienstleistung wird Online verkauft, doch auch die Offlinebenützung ist üblich. Auch hier sind Mitgliedsbeiträge sowie Einschreibungsgebühren zu bezahlen. Außerdem erhalten die Berater auch Kommission für die Vermittlung. Beispiele dazu sind Ernst & Young ( Knowledge Universe ( und Mainspring.com Informations- und News-Services Informationen oder Nachrichten werden über das Internet an Interessenten weitergegeben. Manchmal sind Informationen kostenpflichtig. Dies ist vor allem der Fall, wenn es sich entweder um brandaktuelle Daten handelt, oder Daten aus einem Archiv abgerufen werden. Online-Nutzung ist natürlich auch hier möglich, doch auch Offline-Nutzung ist durchführbar. Bei diesen Informations- und News-Services sind Einschreibungsgebühren sowie Transaktions- oder Servicegebühren zu zahlen. Außerdem erhalten diese Dienste auch Kommission. Bekannte Beispiele dazu sind Financial Times ( Forrester und WSJl.com Zulieferer (Custom Suppliers) Es haben sich Industriezulieferer zusammengeschlossen, um den Handel zwischen Unternehmen bestmöglich zu ermöglichen.

22 Internet-Geschäftsmodelle Seite 19 Beispiele für Custom Suppliers sind Boing und McGraw Hill. 4 FAZIT Die Dynamik von Internet-Geschäftsmodellen ist sehr groß. Geschäftsmodelle, die heute als vielversprechend gelten, sind morgen schon überholt. Das Geschäftsmodell selbst sagt noch nichts über die Erfolgschancen aus. Die konkrete Umsetzung der Geschäftsidee ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Zur Zeit besteht noch ein großes Durcheinander an einer Vielzahl von verschiedenen Geschäftsmodellen, von denen sich die meisten noch nicht wirklich bewährt haben. Außerdem herrscht noch eine große Begriffsunsicherheit, da gleiche Geschäftsmodelle in verschiedene Kategorien eingeteilt werden und gleiche Geschäftsmodelle verschiedene Bezeichnungen haben. Die wirklich nutzenstiftenden Geschäftsmodelle werden sich im Laufe der Zeit durchsetzen, die anderen werden vom Markt verdrängt werden.

23 Internet-Geschäftsmodelle Seite 20 5 LITERATURVERZEICHNIS Applegate, L.M., Overview of E-Business Models, in: Harvard Business Review, Ausgabe 8/2000, Nr Christ, H., Portale und elektronische Märkte, in: Frischmuth, J., Karrlein, W., Knop, J., (Hrsg.), Strategien und Prozesse für neue Geschäftsmodelle, Praxisleitfaden für E- und Mobile Business, 2001, S Frischmuth, J., Karrlein, W., Strategien und Geschäftsmodelle im E-Business, in: Frischmuth, J., Karrlein, W., Knop, J., (Hrsg.), Strategien und Prozesse für neue Geschäftsmodelle, Praxisleitfaden für E- und Mobile Business, 2001, S Krüger, W., Bach, N., Geschäftsmodelle und Wettbewerb im e-business, in: Buchholz, W., Werner, H. (Hrsg.), Supply Chain Solutions, Best Practices im E-Business, 2001, S Rappa, M., Business Models on the Web, Managing the digital enterprise, Rozanski, H.D:, Bollman, G., The Great Portal Payoff, Matching Internet Marketing to Consumer Behavior, Stähler, P., Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie, Merkmale, Strategien und Auswirkungen, 1. Auflage, Timmers, P., Business Models for Electronic Markets, in: Electronic Markets - International Journal of Electronic Commerce & Business Media, Ausgabe 8/1998, S Turban, E., Lee, J., King, D., Chung, M., Electronic Commerce, A managerial Perspective, 2000.