CUSTOMER EXPERIENCE FORUM9 Das Magazin CX-Forum 9, 6. / 7. November 2013

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1 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM9 Das Magazin CX-Forum 9, 6. / 7. November 2013 SEITE 3 CSS VERSICHERUNG VON DURCHSCHNITTLICH ZU GANZ PERSÖNLICH SEITE 4 HOCHSCHULE LUZERN EIN «KPI» FÜR KUNDENZENTRIERUNG SEITE 5 SWISSCOM DIALOG ZWISCHEN MANAGERN SEITE 8 INNOFACT & STIMMT KUNDEN VERSTEHEN LOHNT SICH

2 CX- EDITORIAL FORUM 9 Sämtliche CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 2 Liebe CX-Experten Jedes CX-Forum ist ähnlich: Eine Gemeinschaft von Gleichgesinnten trifft sich, tauscht sich aus und hat eine Menge Spass beim Lernen. Und auch wenn Customer Experience in der Management-Ebene angekommen und längst keine Orchideen-Thematik mehr ist, pflegen wir bewusst unseren lockeren Stil. Noch immer ist es legitim, in Jeans und T-Shirt zum Forum zu kommen und noch immer duzen wir uns an diesen zwei Tagen. Gleichzeitig ist jedes CX-Forum anders. Immer wieder gab es Neuerungen oder Umgestaltungen und nicht etwa, weil wir die Teilnehmenden verwirren wollten, sondern weil die Inhalte neue Formen erforderten. Beim neunten Forum beispielsweise hatten wir gleich drei Keynotes. Die drei Beiträge stehen gleichberechtigt nebeneinander, weil sie jeweils für ihr Thema eine Schlüsselbedeutung haben. Die CSS erklärte, wie sie den Wandel zum kundenorientierten Unternehmen angegangen ist (S. 3). Die Swisscom diskutierte auf offener Bühne über Erfolgsfaktoren und Herausforderungen in der Führung auf dem Weg zu konzernweitem Human Centered Design (S. 5). Und die Hochschule Luzern hat einen Customer Centricity Score entwickelt, mit dem auf Basis von Mitarbeiterbefragungen CX messbar und vergleichbar wird (S. 4). Passend dazu konnten Stimmt und Innofact in ihrer Fallstudie nachweisen, wie CX den Net Promoter Score (NPS) und die Kaufbereitschaft treibt (S. 8). Die Themen des neunten Forums zeigen uns exemplarisch, dass für erfolgreiches CX-Management sowohl die Aussen- als auch die Innensicht wichtig sind. Neben der Frage «Was erlebt der Kunde?» geht es auch darum, das Bewusstsein für CX im Unternehmen zu verankern. Die Firmenkultur macht den Unterschied, dabei sind sich alle Experten einig. Die Branche, in der man operiert, ist dabei völlig unerheblich. Stellten anfangs Telkos, Versicherungen und Banken die meisten CX-Pioniere, um sich in gesättigten Märkten zu differenzieren, so gibt es heute Kundenerlebnis-Management auch beim Optiker (S. 17) und beim Hörgeräte-Akustiker (S. 15). Das «Kundenorientierungs-Virus» hat sogar die bisher resistente Pharma-Industrie erfasst: UCB Biosciences berichtet über Projekte zu besseren Information von Patienten (S. 18). Uns bleibt zu hoffen, dass es gegen dieses Virus nie eine Impfung gibt, denn nach wie vor wünschen wir uns, dass die Leserinnen und Leser dieses Magazins sich anstecken lassen von der Begeisterung unserer Community. Die Teilnehmenden des Forums sollen Staub aufwirbeln, wenn sie nach den zwei intensiven Tagen zurück in ihren Unternehmen sind. Und sie sollen den Rückenwind mitnehmen, den das Treffen mit Gleichgesinnten generiert. INHALTSVERZEICHNIS 3 KEYNOTE CSS VERSICHERUNG 4 KEYNOTE HOCHSCHULE LUZERN 5 DIALOG ZWISCHEN MANAGERN 7 FALLSTUDIE ERSTE BANK 8 FALLSTUDIE INNOFACT & STIMMT 9 FALLSTUDIE HELSANA 10 IMPRESSIONEN 12 FALLSTUDIE SWISSCOM 13 FALLSTUDIE FH NORDWESTSCHWEIZ 15 FALLSTUDIE CONNECT HEARING 16 FALLSTUDIE BANK LINTH LLB 17 FALLSTUDIE BÄRTSCHI 18 FALLSTUDIE UCB BIOSCIENCES 19 INITIANTEN Präsentationen und Impressionen vom CX-Forum 9 und früheren Foren sind auf unserer Webseite einsehbar: Christina Taylor & Katja Leu Helmut Kazmaier & Frederike Braitinger

3 KEYNOTE: VON DURCHSCHNITTLICH ZU GANZ PERSÖNLICH DER WEG DER CSS ZU MEHR KUNDENORIENTIERUNG VOLKER SCHMIDT, CSS VERSICHERUNG Nach turbulenten Jahren mit einem IT-System-Wechsel, mit Expansionsprojekten, der Integration der dazu gekauften Versicherung Intras und einer notwendigen finanziellen Sanierung ging es bei der CSS Versicherung mit der Kundenzufriedenheit bergab. Konzernleitungs- Mitglied Volker Schmidt erklärt, wie das Unternehmen den Kunden wieder in den Mittelpunkt gestellt hat. um Customer Experience und Prozess-Redesigns. «Die Innensicht bei den Prozessen und die Aussensicht beim CX beeinflussen sich gegenseitig.», so Schmidt. Um zuerst die Innensicht zu systematisieren, erstellte die CSS eine Prozesslandkarte. Diese brachte Transparenz und zeigt nun auf, wer verantwortlich für welche Aufgabe ist. Zunächst reagierten die Mitarbeiter sehr positiv. Jeder sah ein, dass erstmal Verantwortungen klar sein mussten, wenn man in Sachen Kundenzufriedenheit etwas bewegen wollte. Erfolge messen Parallel zu den eingeleiteten Massnahmen wurde konsequent die Kundenorientierung durch einen Customer Experience Management Ansatz etabliert. Die Kundenstimmen wurden in dezidierten Cockpits zusammengefasst. Die Kunden aufgeteilt in Segmente und Altersgruppen werden immer wieder nach ihrer Zufriedenheit pro Touchpoint befragt. Auch der Net Promotor Score spielt eine grosse Rolle. «Früher mussten unsere Mitarbeiter aus ihrer individuellen Innensicht Rechenschaft über ihren Kundenkontakt ablegen und im System eintragen, nach welcher Zeit die Interaktion abgeschlossen war, also ob sie das definierte Service Level eingehalten haben.», so der Manager, «aber hier sind der Manipulation naturgemäss Tür und Tor geöffnet». Das Häkchen für «das Kundenanliegen wurde innerhalb von 5 Tagen erledigt», ist schnell gesetzt, auch wenn dem unter Umständen gar nicht so ist. Da es entscheidend ist, was beim Kunden ankommt, war es logisch, die Innensicht mit der subjektiven Wahrnehmung des Kunden zu ergänzen. Logisch, aber nicht konfliktfrei: Die Mitarbeitenden wandten ein, dass manch ein Kunde überhaupt nicht beurteilen könne, ob er fachgerecht beraten worden sei. Als dann auch noch herauskam, dass trotz all der Massnahmen die Kundenzufriedenheit nicht im erwarteten Masse angestiegen war, wuchs die Frustration innerhalb der CSS. «Bringt das überhaupt etwas?» war die vorherrschende Frage. KEY Von durchschnittlich zu ganz persönlich der Weg der CSS zu mehr NOTE Kundenorientierung Die Konkurrenzfähigkeit einer Krankenversicherung sondern vor allem den Teamgeist. Als Zeichen der Verbundenheit schworen alle Spieler, sich nicht mehr zu rasieren. Der wird massgeblich von zwei Stellschrauben bestimmt: Der Höhe der Prämien (Marktattraktivität) und dem Vollbart wurde zum Markenzeichen, das auch die Fans mit viel Grad der Kundenzufriedenheit. Beide haben deutlichen Begeisterung aufnahmen. In der Folge gewann das Team die Einfluss auf die Rentabilität. Die CSS liegt mit der Höhe Meisterschaft. «Menschen müssen emotional abgeholt werden der Prämien ungefähr im Schweizer Durchschnitt. Um deshalb haben wir in der CSS neue Führungsgrundsätze in einen Preiskampf einzusteigen, sei man zu gross, so aufgestellt.» Volker Schmidt. Deshalb will sie die Kundenzufriedenheit steigern. «Denn», so sagt Volker Schmidt, «zufriedene Kunden bleiben auch bei höheren Prämien treu». «Unsere Führungskräfte fördern und fordern nun die Kunden- Die neuen Methoden fokussierung. Gleichzeitig müssen sie sich gefallen lassen, dass Mit dem Programm «Fit4C» will sich die Versicherung die Mitarbeiter das Verhalten der eigenen Chefs beurteilen.» fit für den Kunden machen. Dabei geht es gleichzeitig Als besonders hilfreich für die Motivation hätten sich Kunden- reisen herausgestellt, so Schmidt weiter. Wer selber mal vormittags als Kunde im Callcenter anrief, merkte schnell, dass das Service Versprechen von 90 Prozent Erreichbarkeit nicht wirklich erfüllt wurde. Teilweise mehrere Minuten Wartezeit wirkten sich auch nicht gut auf die Zufriedenheit der Anrufer aus. Aufschlussreich war für die Testanrufer, wie sie durch die Institutionen gereicht wurden, bis sie einen kompetenten Ansprechpartner fanden. Für besondere Sensibilisierung sorgte die Aktion, bei der Konzernleiter und Direktionsmitglieder für Retention-Anrufe selbst im Callcenter sassen. Sie lernten nicht nur die Sorgen der Kunden kennen, sondern spürten auch die Herausforderung der Mitarbeitenden am eigenen Leib. Um alle 2600 Angestellten der CSS zu motivieren und mit ins Boot zu holen, liess die Konzernleitung ein humorvolles Schulungsvideo erstellen. Anhand des Beispiels eines italienischen Cafés lässt sich leichter verstehen, wie Kleinigkeiten im Kundenerlebnis sich zu einem grossen Unterschied aufsummieren. Wenn man unbequem sitzt, nützt der beste Kaffee nichts. Wenn man unfreundlich behandelt wird, schmeckt der Kuchen nicht. «Wir haben viele Massnahmen lanciert, um fit für den Kunden zu werden», sagt Volker Schmidt. «Es geht uns nicht um einen grossen Wurf, sondern um den steten Tropfen, der den Stein höhlt. Bis 2018 wollen wir was die Kundenzufriedenheit angeht den Benchmark in unserer Branche setzen.» Die Schnittmenge aus Kundenzufriedenheit, Prämien und Rentabilität macht die Konkurrenzfähigkeit aus. Zufriedene Kunden bleiben auch bei höheren Prämien treu. Ohne entsprechende Unternehmenskultur bleibt Kundenzentrierung ein leeres Schlagwort. CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 3 Der Faktor Mensch «Wir hatten uns um das CX Management und um die Prozesse gekümmert, also die Systematik aufgebaut. Nun brauchten wir aber einen Change in der Organisation, um die Mitarbeiter auf die Reise hin zu einer steigenden Kundenzufriedenheit mitzunehmen.», so Volker Schmidt selbstkritisch. Für solche Change- Prozesse gibt es Vorbilder: Das Baseballteam der Red Sox bekam einen neuen Trainer. Er veränderte nicht nur das Training, Ó Modell der Konkurrenzfähigkeit Ó VOLKER SCHMIDT Mitglied der Konzernleitung, Leiter Versicherungstechnik & Informatik, CSS Versicherung

4 KEY NOTE CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 4 KEYNOTE: EIN «KPI» FÜR KUNDENZENTRIERUNG JAN ERIK BAARS & PROF. DR. ANDREAS BRANDENBERG, HOCHSCHULE LUZERN Jeden Tag stimmen Kunden mit den Füssen ab: sie kaufen dort ein, wo das Erlebnis für sie stimmt. Viele Unternehmen haben sich deshalb die Kundenorientierung auf die Fahnen geschrieben und entsprechende Programme gestartet. Doch bis zum allumfassenden 360-Grad-Erlebnis ist es ein weiter Weg. Die Hochschule Luzern hat ein Messinstrument entwickelt, das feststellen hilft, wo man steht und wo es noch hapert. Ein «KPI» für Kundenzentrierung Ó PROF. DR. ANDREAS BRANDENBERG Institutsleiter IKM, Hochschule Luzern Wirtschaft Das Kundenerlebnis wird auch von Unternehmensteilen beeinflusst, die nicht unmittelbar im Kundenkontakt stehen. Kundenzentrierung wird massgeblich von den Themen Umsetzung, Kultur und Leadership getrieben. Die Mitarbeiter sind der Schlüssel zur Selbstdiagnose. «Es ist wie im Lieblingsrestaurant», sagt Jan-Erik Baars, Leiter der Abteilung Design Management der Hochschule Luzern. «Es sind viele Kleinigkeiten, die ein stimmiges Kundenerlebnis ausmachen.» Die ganze Unternehmenskultur müsse auf den Kunden ausgerichtet sein. Eine Ursache für ein mangelndes Kundenerlebnis hat der Designer im Silodenken ausgemacht. Wenn im Verkauf schon an den Kunden gedacht wird, heisst es noch lange nicht, dass auch in Forschung und Entwicklung, der Beschaffung oder in der Produktion kundenorientiert gearbeitet wird. Auch diese Abteilungen haben aber Einfluss auf das Kundenerlebnis, selbst wenn der Kunde keinen direkten Kontakt zu ihnen hat. Man brauche den Blick auf s Ganze. «Was der Kunde erlebt, ist nur die Spitze des Eisbergs, quasi das Symptom.», sagt Jan-Erik Baars. «Aber die Ursachen für eine gänzlich kundenzentrierte Organisation liegen viel tiefer.» Daher haben die Wissenschaftler die Hypothese aufgestellt, dass die Gesamtheit der Mitarbeiter der Hebel für erfolgreiche Kundenerlebnisse ist. «Alle sind beteiligt. Unser Customer Centricity Score misst deshalb, welchen Grad der Kundenzentrierung die Mitarbeiter in ihrer Arbeit verwirklicht sehen.» Ermittelt wird der Score, indem jeder Mitarbeiter seine Einschätzung zu Kernfragen abgibt und somit einen Wert erzielt. Die Skala reicht von kunden-avers bis zu -zentriert. Legt man alle Werte aus allen Abteilungen kreisförmig zusammen, bekommt man ein Ergebnis für die Kundenzentrierung des gesamten Unternehmens. Das Diagramm wird kaum jemals einen idealen gleichförmigen Kreis zeigen: Es gibt immer Abweichungen nach oben und unten. An ihnen erkennt man allerdings, wo man etwas verbessern kann. Pilotprojekt mit der Swisscom Die Swisscom war das erste Unternehmen, dass den Grad der Durchdringung der Kundenzentrierung hat messen lassen. Wir haben 3000 Mitarbeitende gefragt, woran sie festmachen, dass ihr Unternehmen kundenzentriert ist.», erklärt Andreas Brandenberg. «Anfangs hatten wir hundert Items. Nach der Auswertung der 1100 ausgefüllten Fragebögen konnten wir dreissig Items als besonders wichtig identifizieren von Kundenwissen über Feedback-Kultur bis zu Empathie.» Hinter jedem der Begriffe stehen konkrete Fragen: «Sind unterschiedliche Sichtweisen gewünscht» und «Gibt es fachlich gemischte Teams» ermitteln zum Beispiel einen Wert für die Diversität des Unternehmens. Aus den dreissig Items wurden acht Faktoren destilliert, die als Haupttreiber für gute CX gelten: Agilität, Wissen, Vermittlung, Offenheit, Befähigung, Vertrauen, Interaktion und Konsequenz. Diese Faktoren wiederum liessen sich clustern: Es geht bei Kundenzentrierung um die Themen Umsetzung, Kultur und Leadership. Die Entstehung des KPI für Customer Centricity Der Wert für das KPI wird ermittelt, indem man von der Anzahl zustimmender Antworten, zu Fragen wie «Darf man emotional argumentieren?» oder «Wird eine non-konformes Privatleben akzeptiert?», die ablehnenden Antworten abzieht. Somit hat man einen Wert für den Faktor «Kultur» auf der Customer Centricity Skala. Nach Auswertung aller acht Faktoren bekommt man einen unternehmensweiten Durchschnittswert. «28» weist auf Kundenduldung hin. «78» wäre schon gute Kundenfokussierung. Es lassen sich aber auch Details ablesen: Zum Beispiel kommt die «78» zustande, weil die Führung eine «80» beisteuert und damit eine «76» der Kultur wettmacht. Die «76» der Kultur wiederum kommt zustande, weil der Teilbereich «Offenheit» nur auf «69» kommt. Das können gute Werte in den Bereichen «Interaktion» und Konsequenz» nicht ausgleichen. Die Zahlen, die bei der Berechnung herauskommen, sind zunächst mit Vorsicht zu geniessen. Bei Selbst-Einschätzungen wird mitunter nicht wahrheitsgemäss geantwortet. Das haben die Experten bedacht und ein mathematisches «Wahrheitsserum» eingebaut. Es rechnet gezielt taktische Antworten heraus. Selbstdiagnose als ersten Schritt zur Verbesserung «Anders als beim Zahnarzt braucht man mit dem Tool der HSLU für die Diagnose keinen Fachmann, sondern nur das Wissen der Mitarbeiter.», sagt Andreas Brandenberg. Jan-Erik Baars ergänzt: «Aber genau wie beim Zahnarzt darf man keine Angst vor der Kontrolle haben. Da muss man durch, wenn man sich verbessern will.» Der Score alleine nütze aber noch nichts, warnt er. «Er bildet nur ab, was da ist. Die Organisation muss Lehren daraus ziehen und aktiv handeln.» Ó Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Im nächsten Schritt will die HSLU den CCScore bei anderen Unternehmen einsetzen. Dann könnte man Ergebnisse vergleichen und eine Benchmark für die Maturität von Customer Centricity setzen. Ausserdem wäre für Wissenschaftler wie für Praktiker reizvoll, diesen Key Performance Index mit den anderen KPIs des Unternehmens in Beziehung zu setzen. Ó JAN-ERIK BAARS Head of Design Management, Hochschule Luzern Design & Kunst

5 DIALOG ZWISCHEN MANAGERN: DAS KUNDENERLEBNIS IM ZENTRUM EINE HERAUSFORDERUNG IN DER FÜHRUNG DIALOG JÜRG PAULI, CHRISTINA TAYLOR & RUEDI WIPF MODERIERT DURCH DAMIAN HOSTETTLER, SWISSCOM Z WIS CH E N MANAGERN Swisscom ist in Bezug auf Customer Experience (CX) schweizweit führend. Nur wenige Firmen machen sich so viele Gedanken zum Design von Kundenerlebnissen. Innerhalb des Unternehmens hat dieser radikale Fokus einige Veränderungen und Herausforderungen gebracht. Jürg Pauli (Leiter Marketing), Christina Taylor (Leiterin Human Centered Design) und Ruedi Wipf (Leiter Customer Experience Design Grosskunden) diskutierten moderiert von Damian Hostettler (Leiter interne Kommunikation Geschäftskundenbereich). Er fragte eingangs nach den Erfahrungen der Teilnehmer mit Human Centered Design. Jürg: Die Tools, die uns mittlerweile für das Design von Kundenerlebnissen zur Verfügung stehen, sind faszinierend. Wir müssen nichts im Kundenerleben als gegeben hinnehmen, sondern können gezielt steuern, wo es Highlights geben soll und wo wir mit Low-Lights leben können. Früher gab es bei der Swisscom eher ein Produkterlebnis. Historisch gesehen standen Ingenieure hinter dem Erfolg. Zuerst gab es jeweils das Produkt, das sie sich ausgedacht hatten, dann wurde es vermarktet. Heute versuchen wir anders herum zu denken: Wir legen fest, was ein Produkt für den Kunden leisten soll, und dann erst wird es entwickelt. Christina: Das setzt voraus, dass wir zunächst die unausgesprochenen Bedürfnisse der Kunden sehen müssen. Ich plädiere immer wieder dafür, sich in dieser ersten Phase der Innovation ein paar Tage Zeit zu nehmen. Man braucht mentalen Freiraum und ein Team, in dem Menschen mit unterschiedlichen Blickwinkeln arbeiten. mit 40 Knöpfen? Im Endeffekt sind es immer die gleichen 5 Tasten, auf die man drückt. Also: Weniger ist mehr! Das gilt auch für Preispläne. Wir wollen die Kunden nicht länger mit Details überfordern. Jürg: Es gibt gerade bei Preisplänen zu viele Optionen, weil man in der Vergangenheit versucht hat, allen Kunden gerecht zu werden. Das ist auch für die Mitarbeiter kaum zu handhaben. Wir müssen den Spagat schaffen zwischen individueller Betreuung und Praktikabilität. Christina: In jedem Design-Prozess ist anfangs alles offen. Man sammelt alle Ideen. Im Sinne der Einfachheit entscheidet man später und wirft einiges wieder raus. Das braucht Mut und Disziplin. Jemand muss die Verantwortung übernehmen. Im Management, das dafür zuständig ist, sind die Human Centered Design Kompetenzen aber nicht überall gleich gut. Deshalb geht bei der Entscheidung die Kundensicht manchmal verloren. Wir würden uns einiges an Fehlern und Zeit ersparen, wenn die Entscheider auf unsere Design-Fachleute zurückgreifen würden. Auch das kann das ProjectGym leisten. Damian: Man spart auch einiges an Zeit, wenn man Kunden eine Beta-Version testen lässt. Was haltet ihr davon? Christina: Das geht nicht bei jeder Marke und nicht bei jedem Produkt. Die Beta-Version eines Preisplans zu nutzen, ist undenkbar. Hier kann ein Menge Vertrauen verspielt werden. Aber wir haben bei der Ausgestaltung unserer Shops mit Prototypen gearbeitet und 16 Versionen getestet, bis wir wirklich zufrieden waren. CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 5 Ruedi: Für den B2C (Business to Customer) Bereich ist das leicht vorstellbar: Man sieht den Kunden als Zeitungsleser oder Shopbesucher ja quasi ständig vor sich. Aber im B2B-Geschäft (Business to Business) sind sehr viele Individuen auf der Kundenseite involviert. Unsere Kundenerlebniskette gleicht mehr einem Kundenerlebnisteppich. Der Einkäufer erlebt anderes und hat andere Bedürfnisse als derjenige, der die Rechnung bezahlt. Damian: Was wäre hilfreich beim Design von Customer Experience? Christina: Der Raum ist ein Erfolgsfaktor. Er bildet die Kulisse für eine andere, offene Denkweise. Wer sich räumlich vom täglichen Geschäft entfernt, kann auch gedanklich neue Wege gehen. Deshalb haben wir das neue ProjectGym geschaffen. Es bietet freie Räume, in dem sich ein Team aus allen Bereichen zusammenfinden kann. Damian: In vielen Unternehmen hört man von der Bremsschicht «Mittleres Management». Die Führungsebene will CX, die Mitarbeiter im Kundenkontakt sind schnell dafür, doch die Teamleiter scheinen schwer zu überzeugen. Was tut die Swisscom dafür? Christina: Es ist ein Kulturwechsel. Wir machen Fortbildungen und Coaching. Ausserdem setzen wir auf virale Verbreitung. Wer Erfolgsgeschichten im Kadermeeting weitererzählt, trägt dazu bei. Jürg: Als besonders wirkungsvoll haben sich Feedbackrunden bei Iterationen herausgestellt. Wir laden Kader ein, unsere Prototypen zu bewerten. Die meisten geben gutes Feedback. Gleichzeitig sind sie einbezogen, lernen die Methoden kennen und können bei Abschluss des Projekts nicht mehr querschlagen, denn ihre Argumente sind ja in den Prozess eingeflossen. Jürg: Im bereits lancierten Projekt «Natel Infinity» habe ich vor allem darauf geachtet, dass ich im Team Menschen mit unterschiedlichem Background habe, die unterschiedlich denken. Es gab Kreative und Systematiker das sorgte für eine spezielle Dynamik. Der Kommunikationsfachmann musste eben auch über Preisgestaltung nachdenken. Anfangs war es schwierig, aber später, als er die Agenturen briefen musste, war er im Thema und wusste genau, welche Geschichte wir erzählen wollten. Ruedi: Im Grosskundenbereich sind die Projektmanager jetzt CX Manager allerdings oft nur dem Namen nach. Die offene Denkhaltung über Nischen hinweg, das Querdenken, hat sich noch nicht ganz durchgesetzt. Wir haben eine Taskforce aufgestellt, die mit Human Centered Design Methoden neue mobile Produkte für Grosskunden entwickeln soll. Für das Projekt haben wir Leute aus der Linie herausgenommen und hoffen, dass sie die damit erlebten Erfolgsgeschichten im Unternehmen weitertragen. Damian: Gibt es denn etwas, was sich durch Human Centered Design im Produkt ändert? Ruedi: Bisher fehlte oft die Einfachheit. Ich bin selbst Ingenieur. Wir neigen dazu, Produkte mit Funktionalität zu überfrachten. Aber was nutzt man denn wirklich bei einer Fernbedienung Ó DAMIAN HOSTETTLER Leiter interne Kommunikation Geschäftskundenbereich, Swisscom Ó JÜRG PAULI Leiter Marketing, Swisscom Ó CHRISTINA TAYLOR Leiterin Human Centered Design, Swisscom Ó RUEDI WIPF Leiter Customer Experience Design Grosskunden, Swisscom

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7 FALLSTUDIE: ERSTE BANK DER ÖSTERREICHISCHEN SPARKASSEN ANDREA BÖHM & JAN SCHÜPBACH Die Erste Bank der österreichischen Sparkassen hat den Schritt nach vorn, an die Kundschaft geplant und gewagt. Im September 2013 ERSTE wurde das Experiment «s Lab» gestartet. Alle Kunden und Kundinnen wurden animiert und eingeladen, die Zukunft von Erste Bank und Sparkasse online mit zu gestalten. Darüber referierte Andrea Böhm, die Customer Experience Managerin der Bank, zusammen mit Jan Schüpbach, Co-Creation Manager des s Labs. Ideen animieren, projizieren und dann profitieren BANK Mit einer völlig neuen Initiative will man die Kundschaft direkt und effektiv ansprechen. Nach dem Motto: «Love it, Change it, Leave it!» wurden Kunden und Kundinnen der Erste Bank und Sparkasse in Österreich aufgefordert, ihre Bedürfnisse, Kritik und Verbesserungsvorschläge online mitzuteilen. Seit dem Start von s Lab im September 2013 sei die Reaktion und Aktivität sehr rege, anregend und produktiv, finden die Customer Experience Manager. Die Erste Bank wurde bereits 1819 gegründet und bedient heute mit den Sparkassen 3,2 Millionen Kunden in Österreich. Die Strategie ist abgesteckt: «Wir wollen die Bank der ersten Wahl sein, Beratungs- und Servicequalität bieten, wollen zugänglich und transparent sein sowie innovative Bankprodukte anbieten.», verkündete Andrea Böhm die Ziele. Um sie zu erreichen, seien Veränderungen nötig. Und um die Veränderungen zu schaffen, bräuchte man den Mut, sich auf die Kunden und Kundinnen zuzubewegen. Diesen Mut brachten Management und Mitarbeitende auf: Die neuste Initiative wurde im September 2013 gestartet. Statt «verweilen und abwarten» hiess es «vorwärts gehen und animieren». Erste Bank und Sparkasse gingen also in die Offensive. «Wer den Löwen beim Jagen sehen will, geht nicht in den Zoo, sondern reist in den Dschungel.», beschrieb Referentin Andrea Böhm sehr anschaulich, was hinter der Initiative «s Lab» steckt. Man wolle eben die Kunden verstehen, und sie der entscheidende Punkt aktivieren und mitgestalten lassen. Das Anliegen: Offen auf die Menschen zugehen, ihre Kritikpunkte entgegennehmen, sie einbinden und die Zukunft der Bank gemeinsam gestalten. Kunden sollen an der Produktentwicklung und -verbesserung aktiv teilnehmen. Plattform für Ideenmanagement Die verantwortliche Managerin Böhm zeichnet die Entwicklung des Sparkassenlabors «s Lab» nach vom Ausgangspunkt, der groben Idee, über die Umsetzung bis zu ersten Erfahrungen. Das Ziel war umrissen. Dazu brauchte man eine Online-Plattform. Wichtig war es, weiss Andrea Böhm, das richtige Team zusammenzustellen mit Mitarbeitenden aus der Marktforschung, aus dem IT-Bereich, aus der digitalen Werbung, dem Community- und Innovationsmanagement. Mit einem Partner aus München wurde die Ideenmanagement-Plattform aufgebaut. Gemeinsam wurde geklärt, wie das Angebot aussehen sollte: Sollte man ausschliesslich über von uns vorgegebene Projekte diskutieren? Oder können auch die User die Themen vorgeben? «Wir haben uns entschlossen, auch offene Beiträge zuzulassen.», berichtete Andrea Böhm. «Wir wollten von Anfang an eine Fülle von Interaktionsmöglichkeiten mit dem s Lab anbieten. Die User sollten nicht nur mit uns, der Bank, in Kontakt treten, sondern auch untereinander. Die Kommunikation unter den Nutzern sollte gefördert werden.» Ein weiterer wichtiger Punkt betraf die Belohnung oder Honorierung des Engagements. «Wir haben uns für einen Gamification-Aspekt entschieden.», so Andrea Böhm, «so erhalten unsere User Punkte, die freilich nicht für irgendetwas einzulösen sind.» Die Punkte dienen dazu, den Status, das Level der Nutzer anzuzeigen. Es gibt Badges, etwa die Heldin des Monats. «Wir wollen engagierte, initiative, kreative Köpfe. Und die Leute sollen einfach Freude haben, dabei zu sein und mitzugestalten.» Kreatives Potenzial managen Am Stichdatum 8. Oktober waren bereits 335 User registriert, mit 155 Beiträgen und 154 Kommentaren, am 15. Oktober dann schon 353 User, 175 Kommentare und 184 Kommentare. Das Konzept funktioniert. Der Community-Gedanke ist angenommen worden, der Austausch ist rege. Viele sind bereit, sich mitzuteilen und auszutauschen. Es ist nun Aufgabe des Customer Experience Managements, das kreative Potenzial und Know-how zu strukturieren und zu kanalisieren, das heisst, User und ihre Beiträge zu managen. Jan Schüpbach neu installierter Co-Creation Manager des s Labs setzt den Schlusspunkt: «Die Leute sollen sich verstanden und begleitet fühlen. Wir kommunizieren darüber, wo wir stehen, wohin wir sie mitnehmen und was das Ziel unserer Reise ist. So laden wir die Nutzer und Nutzerinnen nach der Ideengenerierung im s Lab zu Co-Creation Workshops ein. Das Ziel ist es, die Ideen aus dem s Lab sowie jene, die im Workshop direkt entstehen, zu evaluieren und letztlich die Konzepte an unsere internen Designprozesse anzudocken.» Ó JAN DIMITRI SCHÜPBACH Co Creation Manager s Lab, Erste Bank der österreichischen Sparkassen «Wer den Löwen beim Jagen sehen will, geht nicht in den Zoo, sondern reist in den Dschungel.» Die User sollten nicht nur mit der Bank in Kontakt treten, sondern sich auch untereinander austauschen. Man sollte die Kunden verstehen, sie aktivieren und mitgestalten lassen. CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 7 Ó Der Mann mit dem Ideen Gebilde. Ó ANDREA BÖHM Customer Experiecnce Manager, Erste Bank der österreichischen Sparkassen

8 FALLSTUDIE: INNOFACT & STIMMT DR. STEFAN NIEBRÜGGE & DR. STEFAN LEUTHOLD Immer noch stossen überzeugte Verfechter des Customer Experience Managements in den Unternehmen auf Vorbehalte: CX sei zu wenig messbar. «Wir sind doch schon kundenorientiert» und «Der Aufwand lohnt sich nicht», glaubt die Geschäftsleitung. Ausserdem reiche die Erhebung des Net Promoter Score aus. Die promovierten Psychologen Stefan Leuthold und Stefan Niebrügge haben nun aber wissenschaftlich erwiesen, dass die Geschäftsleitung einem Irrglauben aufgesessen INNOFACT ist. Kunden verstehen lohnt sich: CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 8 CX treibt den NPS und die Kaufbereitschaft. & STIMMT Zusammen mit dem Marktforschungsinstitut INNO- CX ist messbar und es ist nachweisslich wirtschaftlich sinnvoll. Gute Kundenerlebnisse haben einen grossen Einfluss auf die Weiterempfehlungsrate. Bei der Verbesserung des CX helfen Segmentierung und Customer Journeys Ó DR. STEFAN LEUTHOLD Partner, Stimmt DR. STEFAN NIEBRÜGGE Vorstand, Innofact FACT hat die Stimmt in einer für die Schweiz repräsentativen Studie die Customer Experience von Versicherungen, Banken, Online-Shops, Telcos und Medienunternehmen untersucht. Dabei traten erstaunliche Zusammenhänge zwischen CX, NPS und Kaufbereitschaft zutage. «Für die Studie haben wir aufgrund der bekannten Bedürfnis- Pyramide von Forrester Research sechs Statements formuliert», erklärt Stefan Leuthold. Das Modell postuliert, dass die Bedürfnis-Erfüllung die Basis der Kundenzufriedenheit bildet. Die Einfachheit, mit der die Kunden dieses Ziel erreichen, stellt den Mittelbau dar. Die angenehmen Erlebnisse dabei bilden die Spitze. Tausend Befragte sollten angeben, in welchem Grad sie den Statements zustimmen. Sie durften aus den fünf Branchen immer dasjenige Unternehmen auswählen, über das sie am besten Auskunft geben konnten. So waren die Forscher in der Lage, zu insgesamt 48 Unternehmen Daten zu CX, dem NPS und der Kaufbereitschaft zu sammeln. Ausserdem wurden demographische Angaben wie Alter, Geschlecht und Dauer der Kundenbeziehung erhoben. «Wir wollten herausfinden, in welcher Wechselbeziehung die drei Messgrössen zueinander stehen», so Leuthold. Mathematisch exakt konnten die Psychologen ein populäres Vorurteil nach dem anderen entlarven. «CX ist recht gut genau messbar. Die Werte der untersuchten Schweizer Unternehmen sind alles andere als perfekt. Und am wichtigsten: Eine gute CX zu haben zahlt sich aus. Gute CX sorgt für guten NPS Die Werte in Bezug auf Kundenerfahrungen schwanken bei den meisten der untersuchten Unternehmen zwischen «ganz okay» und «gut». Kein einziges Unternehmen erreichte ein «hervorragend», dafür waren sechs gerade mal «genügend». «Hätten wir internationale CX Profis wie Apple oder Amazon einbezogen, wäre das Ergebnis sicher anders ausgefallen», so der Stimmt-Partner. «Bei den Schweizer Unternehmen ist eindeutig noch Platz nach oben.» Faszinierend deutlich war die Korrelation zwischen guten Kundenerlebnissen und der Weiterempfehlungsrate. Stefan Leuthold wird energisch: «Wenn ihr etwas im Unternehmen bewirken wollt, wollt ihr sicher Wachstum oder Profitabilität also wollt ihr den NPS steigern. Und schaut mal, was ein gutes CX bewirkt: Ein Unternehmen kann den NPS um 90 Punkte steigern, wenn es seine Customer Experience um einen einzigen Punkt verbessert!» Längst nachgewiesen ist der Zusammenhang zwischen guten NPS Werten und einem guten Wachstum und Profitabilität. «Promotoren sind profitablere Kunden als Detraktoren. Also sind Unternehmen mit mehr Promotoren profitabler als Unternehmen mit mehr Detraktoren.» CX sorge für reale Wertschöpfung. Allein den NPS zu erheben reiche nicht, weil man dann noch nicht wisse, wo man für Verbesserungen genau ansetzen müsse. Umsetzungstipps vom Marktforscher Hat sich ein Management erst einmal zu CX durchgerungen, können die Wissenschaftler noch fundierte Tipps für die Umsetzung eines Programms geben. «Die Kundensegmentierung und die Ausarbeitung von Customer Journeys bilden unstrittig die Basis für ein erfolgreiches CX.», sagt Stefan Niebrügge. Denn nicht jeder Kunde braucht die gleiche Customer Experience. «In einem Schwimmbad gibt es Planscher, Athleten, Wellnesser, Familien und andere Nutzer.», gibt er als Beispiel. «Der Betreiber muss sich überlegen, welche Zielgruppen er bedienen will und welche nicht. Will er expandieren, lohnt auch ein Blick auf die Nicht-Nutzer und die Gründe für ihre Abstinenz.» Hat man die Gruppen identifiziert, helfen idealtypische Personas, sich die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse plastisch vor Augen zu führen. «Auf diese Art kommen wir vom undifferenzierten Massenmarketing zum kundenindividuellen Marketing.» Das immer gleiche Vorgehen Die Marktforscher beginnen mit dem Sammeln von Material und lassen auf einem Fragebogen Statements zum Kundenerlebnis bewerten. Diese vielen Statements werden dann mittels Faktorenanalyse geclustert. Dann weiss man genau, welche Statements wie zusammenhängen. Hat man siebzig Statements, werden daraus vielleicht neun Einstellungsdimensionen oder eben Faktoren. Das können Beschreibungen sein wie «treu» oder «preissensitiv». Kombiniert mit soziodemografischen Daten erhält man Typen. Man vergleicht in mehreren Durchgängen die Aussagen und Daten und bekommt Gruppen, zum Beispiel «über 60 Jahre alte Online Shopper, die selten zuhause sind und wenig auf den Preis achten.». Innerhalb der Segmente hat man also Personen, die sich ähnlich verhalten, und die man mit derselben Ansprache und denselben Marketing-Massnahmen gewinnen kann. Nach Aussen sind die Segmente klar abgegrenzt. Der Unterschied zwischen den Kundengruppen ist so gross, dass dieselben Angebote kaum überall eine gleich gute Customer Experience bewirken können. Ó Von den 48 gemessenen Unternehmen ist kein einziges Unternehmen Hervorragend. Die Werte in Bezug auf Kundenerfahrung schwanken bei den Unternehmen, so erreichten lediglich 10 Unternehmen ein Gut, 32 ein OK und 6 Unternehmen sind Ungenügend. Ó Die Regressionsanalyse zeigt den erstaunlich starken Zusammenhang von Customer Experience und Net Promoter Score.

9 FALLSTUDIE: HELSANA MARCO NIERLICH Der Kontakt zu Krankenkassen gestaltet sich in der Regel unerfreulich bis buchstäblich schmerzhaft. Rechnungen, Prämienerhöhungen und Schadensfälle dominieren die Kundeninteraktion. Doch es geht auch anders. Helsana suchte nach neuen, positiven Kontaktpunkten. Und wurde nach einigen Hürden und Mutproben auch fündig. Gelebte und erlebte Customer Experience HELSANA Bis zum Jahr 2010 war das Thema Social Media bei Helsana ein Tabu. Was, wenn auf der eigenen Facebook- Fanpage etwas zum Thema Einheitskasse gepostet wird? «Nein danke!», lautete der Tenor. Doch dann kam der Herbst 2010 und mit ihm ein massiver Prämienanstieg. Nichts ging mehr. Der Servicelevel war im Keller, der Kundendienst stark überlastet. Mit den angestammten Strukturen weiterzuarbeiten, konnte nicht die Lösung sein. Doch welche Massnahmen adressiert man, damit das Unternehmen ein Jahr später nicht vor denselben Herausforderungen steht? Die Konzernleitung erkannte das Problem und leitete für 2011 folgende unkonventionelle Massnahmen ein: Alle Mitarbeitenden aus dem Konzernbereich Produkte vom Backoffice-Mitarbeitenden bis zum KL-Mitglied (und als Special Guest der CEO) wurden für zehn Tage zum Dienst im Contactcenter eingesetzt, um die Mitarbeitenden an der Front zu unterstützen und vom Kundenkontakt zu lernen. Ein weiteres Zeichen, dass die anfängliche Skepsis der Geschäftsleitung überwunden wurde: Der Antrag auf Social Media im Rahmen eines moderierten Kunden-helfen-Kunden-Forums wurde angenommen. Die Helsana Community als Multiplikator der Customer Experience wurde ins Leben gerufen. Ein Jahr später wird das Forum noch wenig genutzt Als nun ein Jahr später die Versicherungspolicen in den Briefkästen hunderttausender Kunden eintrafen, erreichten uns die Kunden per Telefon dank der zusätzlichen Ressourcen aus dem Management wieder ohne Wartezeiten. Sie suchten deshalb erst gar nicht nach alternativen Kontaktkanälen wie dem Kundenforum. Social Media, schaffen Mehrwert und ein durchgängiges Kundenerlebnis», sagt Nierlich. Dabei sind die Familienmitglieder ganz frei in ihren Blog-Themen und der Auswahl ihrer Helsana-Events. Mit der Familie hat Helsana ein sympathisches Aushängeschild mit Repräsentanten jeder Altersgruppe gefunden, die ihre Themen und Erfahrungen zu Gesundheit, Freizeit, Sport und Familienleben mit der Community teilen. Gleichzeitig wirkt die Familie nach innen: Wertvolles Feedback zum Krankenkassen-Familien-Alltag wandert direkt von der Familie in den Service und die Produktentwicklung. Fazit Mit der Community und den Familienmitgliedern als realen Personae ist es Helsana gelungen, Kunden zu involvieren und Mehrwerte zu transportieren. Die Community ist heute nicht mehr nur dazu da, um den Kundendienst zu unterstützen, sondern um mit relevanten Beiträgen Nutzen zu generieren. Themen, welche Family und Community beschäftigen (wie beispielsweise Feedbacks zu Mailings oder zur Verständlichkeit der Kommunikationsmassnahmen von Helsana), finden sich schon wenig später im Forum wieder. Auch intern wird der Nutzen immer besser erkannt und Helsana-eigene Themen wandern zunehmend direkt in die Community, wie beispielsweise aktuell das Thema Komplementärmedizin. Und vor allem kann Helsana mit ihrer Family und Community das ganze Jahr über mit positiven Kundenerlebnissen und Touchpoints abseits der Rechnungs- und Prämienwelt punkten. Offenheit und Transparenz haben sich bewährt. Eine Community lebt vom Mehrwert, den sie bietet. Konkrete Menschen vor Augen zu haben, hilft in der Wirkung nach innen und aussen. Marathon statt Sprint: Ausdauer und Hartnäckigkeit zahlen sich aus. CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 9 Als sich das Unternehmen die Frage stellte, wie die Community Plattform anders genutzt werden könnte beispielsweise für gelebte Customer Experience kam es auf zwei völlig neue Ansätze: Die Schaffung von online-mehrwerten zu offline- Themen und die Sichtbarmachung von Kundenerlebnissen. Community bietet Mehrwerte Das unausgesprochene Versprechen von Helsana lautet: «Wir begleiten Dich». So engagiert sich die Versicherung beispielsweise als Sponsor von Sportveranstaltungen wie dem Berner Frauenlauf. Genau dieses mit positiver Energie geladene Engagement bringt Helsana nun in Form von Mehrwerten in die Social Media-Kanäle ein. So steht der Experte, der im Forum praktische Tipps rund um das Thema Laufen postet, den Besuchern am Sportevent persönlich mit einer kostenlosen Laufschuhberatung oder Tipps zu individuellen Lauftechniken zur Verfügung. Die Helsana Trail App für die 120 Trails, welche Helsana in der Schweiz unterhält, wird über alle Kanäle kommuniziert. Und auch die Nachbetreuung erfolgt via Experten- Blog mit hilfreichen Hinweisen für Laufbegeisterte. Ó MARCO NIERLICH Projektleiter Bestandesmarketing, Community Manager, Helsana Social Media? Nein danke! Zu viel Transparenz wollte die Konzernleitung zu Beginn nicht. Heute sind die Community und die Helsana Family eine Erfolgsgeschichte. Die Helsana-Family erlebte Customer Experience Die Attiswiler Familie mit den Eltern Michael und Nicole, deren drei Söhnen Oliver (14), Lukas (11) und Felix (6) sowie Cousin Florian (12), Grossvater Ruedi, Grossmutter Johanna, Tante Vreni und Schwiegervater Bernhard ist die vor kurzem ins Leben gerufene Helsana-Family. «Die Familie macht das Thema Customer Experience erlebbar. Obwohl sich zuerst Skepsis gegen zu viel Transparenz regte, dürfen wir die Helsana-Family bereits nach der kurzen Zeit als Erfolgsstory bezeichnen.», so Marco Nierlich. Die Familie besucht Helsana- Events, bloggt im Kundenforum und nimmt an Sportveranstaltungen teil. «Mit der Familie vernetzten wir Online, Offline, Ó Experten liefern praktische Tipps, beispielsweise zur richtigen Bergauf Lauftechnik oder zum richtigen Laufschuh.

10 CX-FORUM: IMPRESSIONEN 10 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9

11 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 11

12 FALLSTUDIE: SWISSCOM CHRISTOPH STRZELETZ IVERTSEN & MARCO WYTTENBACH Kunde an Technik: «Wir benötigen mehr Bandbreite!» Technik an Kunde: «Wir bauen Dir das Netz der Zukunft!» Und was das bedeutet, lässt sich nur mit einem Wort beschreiben: Baustelle. Physische Baustelle und Kundenbaustelle. Aber muss eine SWISSCOM Baustelle immer etwas Schlechtes sein? Swisscom zeigt, wie man selbst den Telko Worst Case «Dienst ist nicht verfügbar.» in ein positives Kundenerlebnis verwandeln kann. Das Baustellen-Erlebnis CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 12 Nicht immer den Kunden fragen, was er möchte, sondern konkrete Handlungsangebote unterbreiten. Frühzeitiges Prototyping: Einholen von Feedback zahlt sich aus, da schnelles Lernen möglich wird. Nicht nur stur Aufträge entgegen nehmen, sondern frühzeitig versuchen zu verstehen, wo die wirklichen Probleme sind. Was wäre unser Leben ohne unsere Lieblingsspielzeuge! Smartphone, Tablet, TV und Youtube, Voice und Telepresence, und bitte alles in HD und Stereo. All das erfordert eine Menge Bandbreite schliesslich nehmen die Anzahl der Endgeräte und die Intensität ihrer Nutzung für Kommunikation und Medienkonsum laufend zu. Nun ist die Swisscom bestrebt, ihr Handeln konsequent an den Kunden auszurichten und deren Bedürfnisse zu verstehen. Deshalb ist es erklärtes Ziel, Kunden eine Best Net Experience zu bieten, die neben dem technischen Angebot von Bandbreite noch eine Vielzahl anderer Facetten hat. Der steigende Bedarf an höherer Bandbreite ist dabei eine der Herausforderungen. Bewältigt wird sie durch den Ausbau des Glasfasernetzes und den Einsatz hybrider Technik. Aber Aus- und Umbauarbeiten haben Nebenwirkungen: sie bedeuten Serviceunterbrüche! «Wer eine Familie mit pubertierenden Teenagern zu Hause hat, kann erahnen, welche Unannehmlichkeiten warten, wenn es zu mehrfachem Youtube- und Facebook- Entzug kommt,» sagt Christoph Strzeletz-Ivertsen. Eine zweite Herausforderung folgt aus der Bewältigung der ersten: Im Zuge des Technologiewandels zeigte sich, dass bei knapp zehn Prozent der Swisscom Kunden ein Routerwechsel nötig ist, damit sie vom neuen Netz profitieren können. Allein schon die Vorstellung ist für alle nicht-technik-affinen Anwender ein Gräuel. selten dieselbe Person. Den Brief lesen also meistens Eltern. Die jugendlichen Nutzer bleiben eventuell uninformiert. Deshalb erinnerte die Swisscom ihre Kunden zusätzlich multimedial via Nachrichten auf dem Browser, auf dem TV und/oder mittels SMS. Anschliessend folgte der Reminder, dass der Unterbruch nun tatsächlich stattfinden wird. Wenn es so weit ist und alle Medien abgeschnitten sind, kann es trotzdem sein, dass verwunderte Kunden vom Handy aus bei der Swisscom nachfragen. Für diesen Fall läuft wieder die IVR, dass der Service gerade jetzt unterbrochen ist mit der Info, wann wieder alles funktionieren wird. Mit Taste & Buy zum ROI Der Routertausch war nachträglich betrachtet der «kleinere» Auftrag er betraf knapp zehn Prozent der Kunden. Doch von einem Serviceunterbruch sind alle Swisscom Kunden betroffen. Sie werden mit verschiedenen Marketing-Massnahmen über ihre neuen Möglichkeiten im Netz informiert. Eine Option ist hier «Taste & Buy». Der Kunde kann nach dem Unterbruch einfach und ohne Aufwand neue Serviceerlebnisse kennenlernen und testen. «Statt nur mit Text-getriebenem Marketing zu arbeiten, wollen wir unseren Kunden direkt nach dem Umbau ermöglichen, die Vorteile, von denen wir sprechen, persönlich zu erleben. Sicherlich auch mit dem Ziel, den Kunden für die neuen und erweiterten Produktangebote zu interessieren und zu begeistern», sagt Christoph Strzeletz und spricht den letzten Schritt im Soll-Erlebnis der Kunden im Unterbruchsprozess an. CHRISTOPH STRZELETZ-IVERTSEN Human Centered Design Consultant, Swisscom Soll-Erlebnis aus Sicht des Kunden Eines war nach der ersten Router-Tauschwelle Ende 2012 klar: Ein längerer Unterbruch ist für die Kunden besser als mehrere kurze Unterbrüche. Swisscom hat deshalb für die zweite Welle im April 2013 die kleinen Unterbrüche zu einem zusammengefasst und die Kunden via Brief über die genaue Zeit informiert. Aber was geschieht erfahrungsgemäss mit so einem Brief? Der Kunde liest ihn, entscheidet, dass er für ihn nicht relevant ist und schmeisst ihn weg. Wenn er dann während des Unterbruchs doch zu Hause ist, erinnert er sich garantiert nicht mehr an das Schreiben. Deshalb entschied die Swisscom, den Unterbruch und Routertausch getrennt voneinander zu kommunizieren. Sie schickte zuerst einen eingeschriebenen Brief zum neuen Router. Es folgte das Routerpäckli (ohne Einschreiben, damit der Kunde nicht zu Post laufen muss) mit wichtigen Hinweisen. Im Contactcenter wurde ein «Interactive Voice-Response»-Menüpunkt zum Thema Routertausch programmiert, wodurch ein Drittel der Anrufe abgefedert werden konnten. Einige Kunden mussten an den Routertausch erinnert werden. Zur Motivation schickte Swisscom diesen Kunden eine Schokolade gemeinsam mit dem Reminder zur Motivation. Doch bei der Swisscom sind Vertragsinhaber und Nutzer eher Wie haben die Kunden reagiert? Swisscom befragte ihre Kunden, wie sie den Routertausch und den Serviceunterbruch erlebt haben. Die Ergebnisse sind erfreulich: Im Vergleich zur ersten Welle im Dezember 2012 haben die Kunden den gesamten Vorgang des Routertauschs als wesentlich einfacher erlebt. Die Einfachheit des Routertauschs korreliert stark mit der erlebten Einfachheit des gesamten Prozesses. Die Schokolade im Erinnerungsschreiben sowie der neue Anleitungsfilm auf den Hilfeseiten wurden ebenfalls mehrheitlich als positiv wahrgenommen. Das höchste Gut der Swisscom ist das Vertrauen ihre Kunden. Diese sollen den Unterbruch verstehen und nicht im Vertrauen erschüttert werden. Die Kunden in zwei Wellen durch den Prozess zu begleiten, lieferte wichtige Erkenntnisse. «Der Satz der Dienst ist nicht verfügbar ist das Schlimmste für einen Operator», so Marco Wyttenbach. «Aber Dank der Informationen versteht und akzeptiert der Kunde den Unterbruch.» Und wer weiss, vielleicht kommt er dank Taste & Buy beim direkten Vergleich auch auf den Geschmack und bestellt ein Upgrade auf sein Abo. Serviceunterbrüche Das Worst Case Szenario für einen Operator. MARCO WYTTENBACH Customer Interaction Designer/Projektleiter, Swisscom Das Ziel: 1 Unterbruch, optimal begleitet und kommuniziert, sowie 1st Time Right Prinzip beim Routertausch.

13 FALLSTUDIE: FACHHOCHSCHULE NORDWESTSCHWEIZ PROF. DR. NIKOLINA FUDURIC In der Theorie findet jeder Kundenorientierung gut. Kein Kunde, kein Manager, kein Mitarbeiter wird sagen, dass es falsch ist, sich auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. In der Praxis aber tun sich die Unternehmen schwer. Die Umsetzung von kunden orientierten Strategien scheint oft an der organisatorischen Komplexität zu scheitern. Warum, fragt sich Nikolina Fuduric. Die Geburtsstunde des Wow FACHHOCH- SCHULE NORDWEST- SCHWEIZ Nikolina Fuduric erzählt gerne Geschichten. Das sei ihr kroatisches Erbe, sagt die Amerikanerin, die auf besten Wege ist, sich in der Schweiz einbürgern zu lassen. Aktuell erzählt und sucht die Forscherin Geschichten zum Thema Authentizität. Sie hat die These aufgestellt, dass ein Kundenerlebnis nur dann einen «Wow»-Effekt hat, wenn es von authentischen Mitarbeitern vermittelt wird. Jeder kann sich das vorstellen: Wenn der Angestellte am Tresen nur deshalb einen schönen Tag wünscht, weil es in seinen Arbeitsvorschriften steht, dann kann man auf den Gruss auch verzichten. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt haben es aber wirklich nicht leicht: Um unternehmensweit ein standardmässig gutes CX zu gewährleisten, haben viele Firmen detaillierte Handlungsanweisungen herausgegeben. Das Verhalten der Angestellten ist zu einem Differenzierungsmerkmal für die Marke geworden. Aber wie weit dürfen die Vorschriften gehen? Wie soll man gut gelaunt auf die Kunden zugehen, wenn man Kleidung tragen muss, in der man sich nicht wohlfühlt? Wie kann man ordnungsgemäss sympathisch und offen wirken, wenn man von Haus aus nun mal schüchtern ist? Mitunter hat die richtige Person den falschen Job. Und nicht jeder kann gut mit den Anforderungen umgehen: «Manche Angestellte haben sich eine Business-Persönlichkeit geschaffen.», konstatiert Nikolina. «Sie tragen im Geschäft eine Maske und sind nur nach Feierabend sie selber.» «Authentisches Verhalten bleibt dabei logischerweise auf der Strecke.» Die Unternehmenskultur ist der Schlüssel Professor Fuduric hat als Beraterin Einblick in die Praxis unterschiedlichster Unternehmen bekommen. «Im Workshop sind sich die Manager schnell einig, was passieren muss, um die Orientierung auf den Kunden zu verbessern aber wenn man nach einem halben Jahr wieder dort ist, ist oft nichts davon umgesetzt.» Die Gründe für die Probleme bei der Implementierung seien meist die gleichen. Es geht um Vorbehalte der Mitarbeiter. Sie reichen von «das darf ich nicht» über «das bringt ja doch nichts» bis zu «das geht mich nichts an». «Sehr verbreitet ist auch die Angst vor Fehlern.», so Nikolina Fuduric. «Also tun die Mitarbeiter vorsichtshalber gar nichts.» Einen typischen Fall hat die Professorin bei einer kleinen Firma in Basel erlebt: «In dem Unternehmen wussten die Chefs durch Customer Journey Analysen genau, wo ihre Probleme lagen. Die Angestellten am Front End aber gaben vor, dass alles reibungslos laufe.» Offenkundig hatten sie Angst vor Veränderungen. Die Mikrokultur im Unternehmen stimmte nicht. Sie erlaubte den Angestellten nicht, sich authentisch zu verhalten. Es mangelte an Mut. «Nur wenn wir den Mut finden, uns authentisch zu verhalten, brechen wir aus den business as usual aus und kommen zu neuen Win-Win-Situationen.», glaubt die Wissenschaftlerin. Kollektive versus individuelle Authentizität Wer in einer Organisation arbeitet, muss sich an zahllose implizite und explizite Regeln halten. Doch wann sind die Regeln so starr, dass aus der Community quasi eine Sekte wird und die positiven Effekte ins Gegenteil umschlagen? Das will Professor Fuduric erforschen. Ende 2014 will sie Ergebnisse vorlegen und vielleicht ein Tool für die Messung des Grads der Authentizität zur Verfügung stellen. Damit würde das Thema endlich akademisiert. «Noch steht es weit oben auf der Bedürfnispyramide, doch ich gehe von der These aus, dass es von grundlegender Wichtigkeit ist.» Ganz von vorne anfangen muss die Wissenschaftlerin nicht. Die bisherige Forschungsliteratur kennt immerhin schon Strategien für die Konstruktion, den Erhalt, die Verstärkung, die Instand-Setzung und den Ausbau von Legitimität im Unternehmen (Beaulieu & Pasquero 2003). «Möglicherweise lassen sich hier Erkenntnisse auf die Authentizität übertragen.» Ausserdem haben Yagil und Medler-Liraz 2013 fünf Dimensionen von Authentizität in der Interaktion mit Kunden festgestellt. Demnach gibt es menschliche Eigenschaften, die dem authentischen Service entgegen stehen, es gibt aber auch die Identifikation mit der Aufgabe, die psychologische Autonomie (die durch spontanes Verhalten und Gefühle mal mehr, mal weniger förderlich ist), das ehrliche authentische Verhalten und die Kosten von Authentizität. Wer ganz er selber ist, muss gegebenenfalls mit sozialer Ablehnung, Kontrollverlust und dem Gefühl der Illoyalität leben. Um die Modelle zu diskutieren und mehr über Authentizität im Customer Service herauszufinden, sucht Professor Fuduric nun noch Fallbeispiele aus der Praxis. Authentisches Verhalten von Führung und Mitarbeitern ist unverzichtbar. Die Unternehmenskultur muss den Mut zur Authentizität fördern. Wir brauchen ein Tool für die Messung des Grads der Authentizität. CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 9 13 Ó PROF. DR. NIKOLINA FUDURIC Institute for Competiveness & Communication, Fachhochschule Nordwestschweiz Ó Authentisches Verhalten trotz Verhaltenskodex und unterschiedlichsten Charaktereigenschaften eine Herausforderung.