Im Mittelpunkt steht die Wertschöpfung

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1 Balanced Scorecard als Instrument in der IT-Governance Im Mittelpunkt steht die Wertschöpfung IT-Governance ist als kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der sicherstellt, dass die Informationstechnologie den optimalen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leistet. Der Bezug der IT zur Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen muss gewährleistet sein und die Umsetzung muss messbar gemacht werden. Der Artikel zeigt auf, wie das Konzept der Balanced Scorecard, optimal in die IT-Governance eingebettet, dabei unterstützen kann. Die Zeiten der technologieorientierten Ausrichtung der Informationstechnologie (IT) in Unternehmen sind vorbei. Mit dem Anspruch der wertorientierten Ausrichtung der IT rückt die prozessbezogene IT-Steuerung in den Mittelpunkt. IT- Governance ist das Schlagwort, welches damit in Verbindung gebracht wird. Doch was heißt das eigentlich? Unter IT-Governance werden die prozessualen und organisatorischen Maßnahmen subsumiert, die die Führung und Steuerung der IT unterstützen. Jede IT-Organisation hat eine IT-Governance. Anforderungen werden aufgenommen, Programme und Projekte initiiert, Ressourcen verwaltet und Services erbracht. Die Fragen dabei lauten: Tun wir das Richtige? und Tun wir es richtig? oder Ist die IT effektiv und effizient?. Um diese Fragen zu beantworten, gilt es Transparenz zu schaffen und im Sinne You can t manage what you can t measure! Messbarkeit sicherzustellen. Balanced Scorecard zur Strategieoperationalisierung Um nun die Frage nach der Effektivität der IT ( Tun wir das Richtige? ) zu IT-Governance IT-Governance Big-Picture Implementation Operation Anforderungen Demand- Projekt- /- Controlling Servicekatalog- Corporate Business/Corporate Strategy Strategy- Portfolio- Programm- Servicelevel- Bereitstellung von IT-Funktionalitäten Accounting Dashboard Measure Analyse Control Bild 1: IT-Governance unterstützt als Führungssystem die Geschäftsstrategie. beantworten, ist es notwendig zu wissen, was denn das Richtige eigentlich ist. Wird die IT als Supportprozess verstanden, der die Geschäftsprozesse des Unternehmens bestmöglich unterstützen soll, um dem vorherrschenden Ziel der Gewinnmaximierung zu dienen, so ist eine Ausrichtung der IT- Strategie und der IT-Ziele an der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen sicherzustellen. IT-Business Alignment ist zu gewährleisten. An der IT-Strategie orientieren sich also alle Vorhaben und Aktivitäten der IT. Sowohl Projekte als auch die Ausgestaltung und Erbringung der Servi- IT

2 ces für die Kunden (früher auch Anwender genannt) haben einen Bezug zur IT-Strategie. Die Herausforderung besteht nun darin, die IT-Strategie umzusetzen, zu operationalisieren und die erfolgreiche Umsetzung zu überwachen und ggf. Korrekturmaßnahmen zu initiieren. An dieser Stelle kommt die Balanced Scorecard als Strategieoperationalisierungskonzept ins Spiel. Strategischen Zielen werden Programme zugeordnet bzw. sie werden entwickelt und durch die Definition von Kennzahlen, denen Zielwerte zugeordnet werden, wird die Umsetzung der Programme überwacht. Wie das in der Praxis aussehen kann, werden wir später sehen. Zunächst wollen wir den zweiten Anwendungsbereich der BSC im Zusammenhang mit IT-Governance beleuchten. BSC als Dashboard IT-Balanced-Scorecard Big-Picture Vision Mission Strategie Strategischer Erfolgsfaktor Wie lautet das langfristige,übergeordnete Ziel der IT-Organisation? Die IT-Organisation wird kundenorientierter Dienstleister Wie lautet der Auftrag der IT-Organisation? Die Geschäftsprozesse des Unternehmens werden optimal unterstützt Auf welche Weise sollen die langfristigen Ziele erreicht werden? Standardisierung der Serviceprozesse nach ITIL Key-Performance-Indicators (KPI) SEF SEF SEF SEF Bild 2: Systematisches Herunterbrechen der IT-Vision bis auf die entsprechenden Key-Performance-Indicators... Immanentes Kennzeichen der BSC ist die Definition von Kennzahlen zur Messung der erfolgreichen Umsetzung der festgelegten Ziele. Somit entsteht ein Set an Kenngrößen, das, je nach Durchdringung der BSC in der IT-Organisation, deren Status umfassend diskret abbildet. Werden die Kennzahlen im Sinne eines Cockpits in einer Interpretationsebene in analoge Aussagen übersetzt (etwa Ampeln), so können Ansichten generiert werden, die dem entsprechenden Empfänger unbar Auskunft über sein Interessenfeld geben. Es gilt also, die Kennzahlen zu ern, die als Leistungsindikatoren den Zustand der IT bestmöglich beschreiben. Diese stellen dann im Zusammenhang mit der BSC die Key-Performance-Indicators (KPIs) dar. Neben den KPIs geben Key-Goal-Indicators (KGIs) Auskunft über die Zielerreichung der Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT. Es lassen sich also Leistungs- und Zielindikatoren unterscheiden. Hier schließt sich dann der Kreis zur Effektivität und Effizienz: Die Zielindikatoren stehen im Bezug zur Effektivität ( Das Richtige tun. ), die Leistungsindikatoren geben Auskunft über den Erfolg der Umsetzung der Strategie in die Operation ( Es richtig tun. ). Damit sind die beiden wesentlichen Einsatzgebiete der BSC im Zusammenhang mit der IT-Governance herausgestellt: Sie dient zur Übersetzung der Strategie in die Operation und zur Messung der erfolgreichen Umsetzung. Die Übersetzung der Strategie Die BSC ist kein Instrument zur Entwicklung der IT-Strategie sondern setzt auf ihr auf. Nichts desto trotz folgt auf die Frage nach der IT-Strategie am Anfang eines BSC-Projektes oftmals zumindest eine Strategiekonsolidierung. Das unbedingt notwendige gleiche Verständnis der dem Handeln der IT zugrunde liegenden strategischen Grundlagen ist auch bei den typischerweise im ersten Projektschritt, der Entwicklung der Master-BSC, beteiligten Top- Managern nicht vorhanden. Existiert eine Corporate-BSC, so ist eine Adaption der relevanten Aussagen dieser für die IT-BSC anzustreben. Nachdem diese Voraussetzung geschaffen ist, erfolgt die Definition und Zuordnung der aus der IT-Strategie abgeleiteten strategischen Ziele zu den Perspektiven der BSC. Im ursprünglichen Modell von Kaplan & Norton [1] wurden vier Perspektiven verwandt. Entsprechend der Prioritäten des Unternehmens lassen sich diese um weitere Sichten erweitern wie eine Sicherheitsperspektive oder eine Lieferantenperspektive, wenn diese Sichten für die Erreichung der Ziele für wichtig erachtet werden. An dieser Stelle kommt der Terminus Balanced ins Spiel: Angestrebt werden sollte eine Ausgewogenheit im Sinne der Bottom- Up Beeinflussung der Perspektiven untereinander: : Welche pekuniären Erwartungen müssen von der IT erfüllt werden? : Welche Kundenanforderungen müssen erfüllt werden? : Wie müssen die internen Prozesse gestaltet werden? : Welche Potenziale müssen zur Verfügung gestellt und ausgebaut werden? Der Bezug der Perspektiven untereinander wird durch eine umfassende Ursache-Wirkungs-Beziehung sichergestellt. Dabei sollte die Validität und die Beeinflussbarkeit innerhalb der Beziehungen kritisch überprüft und Trivialität von Aussagen vermieden werden. Letztendlich ist zu beachten, dass alle im Zusammenhang mit den definierten Beziehungen stehenden Maßnahmen auf die IT

3 Beispiel eines Ursache-Wirkung-Netzes (Ausschnitt) Internationale Supportaufwände verringern Systemverfügbarkeit IT-Kosten senken Kundenzufriedenheit Antwortzeit verbessern Kosten für externe Dienstleistungen senken Anzahl Problemmeldungen reduzieren Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele konvergieren müssen. Nach der anschließenden Definition geeigneter Kennzahlen erfolgt die Festlegung von entsprechenden Zielgrößen. Drill down der IT-BSC Beispiel eines Kennzahlentableaus Einer Vielzahl von IT-Vorhaben wie das Programm der Einführung von Web-Services, das sich wiederum aus einer Vielzahl von Projekten zusam- Strategische Ziele Kennzahl Zielwert Standardisierung Beschaffungssynergien nutzen Infrastruktur modernisieren Entwicklungskompetenz steigern neue Medien benutzen Mitarbeitermotivation Call-Lösungszeit vermindern Qualifizierungsqualität der Calls Fachkompetenz der IT-Mitarbeiter Kompetenz Bild 3: Valide Bezüge zwischen Ursachen und Wirkungen sind sicher zu stellen. CFROI steigern Einhaltung des IT-Budgets Senkung relativer IT-Kosten Verwaltungskosten senken Kundenzufiedenheit steigern (Anwender) Systemausfälle minimieren Störungsbehebungsdauer verringern CFROI Relativer Budgetverbrauch IT-Kosten/Bezugsobjekt Verwaltungskostenanteil Kundenzufiedenheits-Index Systemverfügbarkeit MTTR (Mean-time-to repair) Geräteklassen/Varianten Lieferantenkomplexitätsindex Alter Geräte; Invest-Quote Kompetenzindex Anteil aut. Bestellvorgänge Fluktuationsrate, Mitarbeiterzufriedenheit Qualität der Problemmeldungen Business-Kompetenz Bild 4: Den definierten strategischen Zielen sind entsprechende Kennzahlen und Zielwerte zuzuordnen. 6 % 100 % 785 Euro 8 % 75 99,5 % 4 h Max Jahre, 5% % 67 % 3 %, 85 Anwenderschulungen sicherstellen Anwenderqualifikation Ausgehend von der nunmehr entwickelten Master-BSC folgt im weiteren Verlauf des Projektes das Roll-Out auf weitere geeignete Organisationseinheiten der IT. Zunächst sollte jedoch in einer hinreichend andauernden Pilotphase die Master-BSC verprobt werden. In der Pilotphase ist eine manuelle Erhebung der notwendigen Inputgrößen zu empfehlen. Eine eventuelle Toolunterstützung ist mit der Evaluierung am Markt verfügbarer Softwarelösungen nach Abschluss der Pilotphase zu beginnen. Der Roll-Out der BSC kann sich z.b. an den typischen IT-Prozessen Implementation- und Operation orientieren. Im Implementation sind z.b. projektbezogene Kennzahlen zu messen, im Operation Größen wie Service-Level-Einhaltung oder Verfügbarkeit von Systemen oder besser von Funktionalitäten. Je nach der Absicht der IT-Organisation die BSC in das Motivationssystem und in die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter der IT zu integrieren, kann die BSC bis auf die Ebene von Mitarbeiterteams oder sogar bis auf den einzelnen Mitarbeiter hinunter definiert werden. Balanced Scorecard und IT-Portfolio IT

4 Priorisierung der IT-Vorhaben in einem Portfolio Relativer Projektnutzen Roll-Out der IT-BSC über die gesamte IT-Organisation 1st Level 2nd Level 3rd Level 4th Level A Service-Center Customer... I K Segment I J B D SC II SC I B Bild 5: Die mehrdimensionale Bewertung der IT-Vorhaben führt zu einer strategiekonformen Priorisierung. Top-Level-Scorecard (z.b. Vorstandsbereich IT) SC III H SC = Service-Center Segment III Segment II Relative Projektkosten Teams/ Mitarbeiter dezentrale Leistungseinheiten Projektrealisierungsgrad Projektrisiko Bild 6: Der Roll-Out sollte sich an der Struktur der IT-Organisation ausrichten und somit das Benchmarking unterstützen. G E F 0 bis 25 % 25 bis 50 % 50 bis 75 % > 75 % zentrale Leistungeinheiten Rechenzentrum Call Center... UHD PC-Service Unix-Service Host Anwendungen mensetzt, stehen im betriebswirtschaftlichen Sinne knappe Ressourcen gegenüber. Die Herausforderung besteht also darin, finanzielle Mittel, Mitarbeiter und die zeitliche Dimension derart zu disponieren, dass Vorhaben entsprechend der umfassenden Bedeutung für das Unternehmen priorisiert werden. Hierzu ist eine mehrdimensionale Bewertung der Vorhaben vorzunehmen. Geeignete Dimensionen sind dabei: strategischer Nutzen des Vorhabens wirtschaftlicher Nutzen des Vorhabens absolute Kosten des Vorhabens mit dem Vorhaben verbundene Unternehmensrisiken Damit entsteht ein Vorhabenportfolio, dem unbar die umfassende Bedeutung der entsprechenden Vorhaben für den Unternehmenserfolg entnommen werden kann. Ausgangs- und Orientierungspunkt kann wiederum die BSC sein, in der die strategischen Eckpunkte für die Bewertung definiert sind. Somit ist der nächste Operationalisierungsschritt der IT-Strategie vollzogen. Vorhaben werden systematisch und methodisch bewertet und entsprechend ihrer Priorität umgesetzt. Auch das Portfolio ist wiederum in einen Prozess einzubetten, der kontinuierlich das Portfolio überprüft und nicht selten zu dem Ergebnis kommt, dass ein einmal initiiertes Projekt gar nicht mehr mit der IT-Strategie konform geht und eine Einstellung sinnvoller ist als eine Weiterführung. Benchmarking mit Hilfe der BSC Besonders wenn Benchmarking als Methode zur strategischen Unternehmensentwicklung verstanden wird, ist die BSC sehr gut geeignet, um unbar zum Vergleich geeignete Größen zu generieren. Besonders bei einem organisationsumfassenden Einsatz können Organisations IT

5 Zielgruppenbezogenes Dashboard Unabdingbar für den Erfolg der Nutzung des BSC-Konzeptes als Instrument der IT-Governance ist die Unterstützung des Top-s, das sich als Owner und nicht als beteiligte Instanz sehen muss. Weiterhin sind bei der Definition der Kennzahlen die Interessen der Stakeholder zu berücksichtigen. In diesem Zusammenhang gilt es ein smartes Vorgehen anzustreben. Nicht alles muss gemessen werden, sondern nur das, was wirklich in Bezug auf die strategische Zielerreichung von Bedeutung ist. Eine kritische Überprüfung des Verhältnisses des Aufwandes der Datenermittlung zu dem Nutzen der Information ist vorzunehmen. Ein Garant für den Misserfolg eines BSC Projektes ist die frühzeitige Toolfokussierung. Der Einsatz eines Tools sollte dann angestrebt werden, wenn die BSC sorgsam in der IT-Organisation als Steuerungsinstrument implementiert und von dieser als solches akzeptiert wird. Letztlich gilt es das Potenzial der BSC zu nutzen, dass der wertorientierte IT-Ansatz von allen IT-Mitarbeitern verfolgt wird. Wenn die BSC in das Motivations- und Anreizsystem des Unternehmens integriert wird, kann dieses gelingen. Ergebnis und Ausblick Bild 7: Die analoge Darstellung der Informationen stellt einen hohen Informationsgehalt auf einen Blick sicher. einheiten, die die gleiche Aufgabenstellung haben direkt miteinander verglichen werden. Weist beispielsweise das Service Center, das mit dem 2nd Level Anwendersupport betraut ist, im Süden Deutschlands eine nachhaltig höhere Call-Lösungsquote bei gleichzeitig eren Kosten je Call auf als das Service Center im Norden so ist im Sinne des Benchmarking (von den Besseren lernen) zu fragen, auf welche Ursachen diese Tatsache zurückzuführen ist. In IndiTango AG IndiTango ist eine IT-Unternehmensberatung. Die Mission von IndiTango ist Unternehmen dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung ihrer Informationstechnologie zu maximieren. Die Beratungsleistungen im Bereich IT-Governance haben das Ziel, die IT optimal an den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie auszurichten (Effektivität Das Richtige tun.) und die Wirtschaftlichkeit gleichzeitig zu maximieren (Effizienz Es richtig tun.). Für weitergehende Informationen steht Ihnen Herr Redenius gerne zur Verfügung: oder Tel.: +49(0) der Folge der Ursachenanalyse ist dann natürlich ein Verbesserungsprojekt zu initiieren, das die erten Best Practise adaptiert. Somit wird ein kontinuierlicher Lern- und Optimierungsprozess unterstützt. Faktoren der erfolgreichen Umsetzung Nicholas Carr stellt in seinem viel diskutierten Buch Does IT matter [4] fest, das IT ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor ist. Er stellt fest, das IT dann zu einem Wettbewerbsvorteil werden kann, wenn Unternehmen es schaffen, die IT optimal an den Anforderungen des Geschäftes auszurichten und die Wirtschaftlichkeit der IT sicherstellen. Um diese Chance zu nutzen, bedarf es der weiteren Professionalisierung der IT-Governance. IT-Governance verstanden als fortlaufender Prozess, der den Veränderungen einer dynamischen Umwelt ständig angepasst werden muss, kann Instrumente wie z.b. die IT-Balanced Scorecard nutzen, um dieser Anforderung gerecht zu werden. Doch auch die BSC wird nur dann den gewünschten Erfolg mit sich bringen, wenn bestimmte Regeln beachtet werden. Besonders das Commitment des Top-s als Eigner des BSC-Prozesses wird einen wesentlichen Einfluss auf die erfolgreiche Umsetzung haben. Jens O. Redenius Literatur [1] Kaplan, Robert S/ Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen; Schäffer- Poeschel, Stuttgart, [2] Kütz, Martin (Hrsg.): Kennzahlen in der IT: Werkzeuge für Controlling und, dpunkt Verlag, Heidelberg, [3] Weill, Peter/ Ross, Jeanne W.: IT Governance: How Top Performers Manage IT Decisions Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Boston, [4] Carr, Nicholas G.: Does IT Matter?, Information Technology And The Corrosion OF Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, IT