Beteiligung an Chancen und Risiken. Es lebe die Bonus-Bank!

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1 Stern Stewart Research // Volume 40 Beteiligung an Chancen und Risiken. Es lebe die Bonus-Bank! Die Wiederauferstehung einer alten aber bestechend einfachen Idee. von Dr. Maximilian Koch und Markus Pertl Executive Summary Kaum ein Thema erregt die Gemüter momentan mehr als die Managementvergütung. Durchaus zu Recht, wie die Ursachenforschung der momentanen Wirtschaftskrise zeigt. Die zum Teil verständliche Wut führt allerdings nicht zu sinnvollen Lösungsvorschlägen. Die Deckelung von Gehältern und das damit faktisch verbundene Abschaffen von Erfolgsbeteiligungen nimmt das Management erst Recht nicht in die Verantwortung für die eingegangenen Risiken. Umgekehrt kann es auch nicht das Ziel der Vergütung sein, dem Management den Glauben an die Chancen von unternehmerischen Entscheidungen zu nehmen. Es besteht kein Zweifel, dass das Standard-Vergütungsmodell nicht nur bei Banken vom Aufsichtsrat und Vorstand bis weit in die Organisation hinein den Anforderungen der Realität nicht genügt. Wirklich unternehmerische Vergütungssysteme erfüllen daher drei zentrale Kriterien: 1. Klarheit über die Definition und Messung von Erfolg 2. Belohnung nur nachhaltiger, langfristiger Wertsteigerung 3. Beteiligung an den unternehmerischen Chancen, aber auch an den Risiken Die Wucht der Krise schafft jetzt den Raum, sich von althergebrachten Vergütungssystemen in der Organisation zu verabschieden und eine wirkliche und nachhaltige Beteiligung des Managements an Chancen und Risiken umzusetzen.

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3 Warum derzeitige Vergütungssysteme nicht geeignet sind Fast alle Unternehmen zahlen ihren höheren Führungskräften und Geschäftsführern neben dem Fixgehalt einen variablen Bonus. Die Höhe dieses Bonus soll sich so der Anspruch nach dem Wertbeitrag richten, den die Führungskraft für das Unternehmen erbringt. Die derzeitige Krise zeigt, dass in vielen Unternehmen die Vergütungspraxis ganz anders aussieht. Kaum wurden Rekordgewinne ausgewiesen und Boni in Millionenhöhe an einzelne Führungskräfte bezahlt, schreiben nicht wenige dieser Unternehmen Verluste oder stehen gar kurz vor dem Bankrott. Wie kann das sein? Wurden da nicht zu schnell zu hohe Boni bezahlt, obwohl sich die Performance als keineswegs nachhaltig erwiesen hat? Aber noch wichtiger ist die Frage: Wie lassen sich solche Fehler in der Zukunft vermeiden, ohne die variable Vergütung gleich ganz abzuschaffen? Die drei Kardinalfehler heutiger Vergütungssysteme sind: 1. Die verwendeten Performancekennzahlen sind falsch und sagen nichts darüber aus, ob Wert geschaffen wurde 2. Vermeintliche Erfolge werden sofort belohnt, auch wenn sie nur ein Strohfeuer sind 3. Die Manager werden an den Chancen, nicht aber an den Risiken beteiligt Jeder einzelne dieser Systemfehler führt zu falschen Handlungsanreizen. Kumulieren sich die Probleme gar, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass genau das Gegenteil dessen erreicht wird, was eigentlich beabsichtigt ist, d.h. das Vergütungssystem belohnt Wertvernichtung und bestraft nachhaltig Wert steigernde Maßnahmen. Um Mitarbeiter zu motivieren, wirklich unternehmerisch zu denken und zu handeln, müssen Vergü- tungssysteme gar nicht kompliziert sein, sondern lediglich ein paar elementare Bedingungen erfüllen. 1. Bedingung: Klarheit über die Definition und Messung von Erfolg Eine einheitliche Definition darüber, was Erfolg ist und wie er sich messen lässt, gibt es in der Unternehmenspraxis nicht. Dennoch werden einige gängigen Performancegrößen immer wieder für die Performancemessung herangezogen. Diese sind jedoch unzulänglich und für die Steuerung meist sogar kontraproduktiv. Problematik gängiger absoluter Performancegrößen Die Mehrheit der Unternehmen verwendet als quantitative Performancegröße entweder EBIT, EBITDA, Operating Profit oder den Jahresüberschuss (Net Income). Der Vorteil dieser Kennzahlen 2009 // All rights reserved for Stern Stewart & Co. 3

4 ist, dass sie Bestandteil einer jeden Erfolgsrechnung sind und häufig auch für einzelne Sparten oder operative Einheiten berechnet werden. Die Vorteile dieser Kennzahlen ändern jedoch nichts daran, dass sie für die Performancemessung problematisch sind: Beim EBIT und EBITDA bleiben nämlich die Kapitalkosten gänzlich unberücksichtigt, und selbst beim Jahresüberschuss (Net Income) sind zwar die Fremdkapitalkosten abgezogen, aber die Eigenkapitalkosten werden weiterhin ignoriert. Bis heute werden die Opportunitätskosten der Eigenkapitalgeber weder nach deutschem HGB noch nach internationalen Bilanzierungsstandards (IFRS, US-GAAP) ausgewiesen. Unternehmerisches Handeln erfordert aber Kapital, teils für Investitionen, teils als Risikopuffer für etwaige Verluste. Die Kosten für dieses Kapital müssen vollumfänglich berücksichtigt werden, andernfalls wird das Risiko unternehmerischen Handelns systematisch zu gering veranschlagt. In der Buchhaltung steigt das Ergebnis und somit der Bonus aber selbst dann, wenn eine Investition die Kosten des eingesetzten Kapitals nur teilweise oder gar nicht erwirtschaftet. Keine der genannten Gewinngrößen erlaubt daher einen eindeutigen Rückschluss darüber, ob mit einer unternehmerischen Aktivität tatsächlich Wert geschaffen wurde oder nicht. Die logische Konsequenz ist, dass diese Performancegrößen weder als Indikator für Wertsteigerung noch als Bemessungsgrundlage für die Vergütung geeignet sind. Problematik gängiger relativer Performancegrößen Um die Rendite auf das investierte Kapital ebenfalls zu berücksichtigen, verwenden viele Unternehmen ergänzend Performancekennzahlen wie den ROI, ROCE und den ROE. Eine solche Performancemessung wird auch vom Deutschen Corporate Governance Kodex empfohlen, der den geschäftlichen Erfolg an die Kapitalrendite gekoppelt sehen möchte. Aber so naheliegend es auch erscheinen mag, mit einer Kombination aus EBIT und ROI die Performance zu ermitteln, so irreführend ist doch das Resultat. Denn bei Renditekennzahlen ist ausschließlich die derzeitige Performance die Messlatte für die Bewertung von Investitionen (siehe Grafik 1: Die Renditefalle in der Unternehmenssteuerung). Abbildung 1: Die Renditefalle in der Unternehmenssteuerung ROCE (%) Wertschaffung A 1 Wertschaffende Investments, die den ROCE des Bereichs A reduzieren Kapitalkosten/WACC Wertvernichtung B 2 Wertvernichtende Investments, die den ROCE des Bereichs B erhöhen geschäftsvermögen // All rights reserved for Stern Stewart & Co. ROCE = Geschäftsergebnis / Geschäftsvermögen

5 Renditen verbessern sich, wenn eine neue Investition eine höhere Rendite als das bislang bestehende Geschäft abwirft. Je profitabler das bestehende Geschäft ist, desto schwieriger wird es, die Rendite weiter zu steigern und desto höher liegt die Messlatte für weitere Investitionen (vgl. Bereich 1 der Grafik). Je unprofitabler das bestehende Geschäft ist, desto leichter ist es, diese Rendite zu verbessern (vgl. Bereich 2 der Grafik). Dabei müssen diese Investitionen dann noch nicht einmal ihre Kapitalkosten verdienen, solange sie nur eine höhere Rendite als die derzeitige erzielen. Im Extremfall wirkt in einer Verlustgesellschaft schon eine Investition mit einer Rendite von Null positiv auf die Gesamtrendite, da Null immer noch besser ist als eine negative Rendite. Vergütungssysteme, die streng danach bewerten, ob sich die Rendite verbessert, drehen de facto in profitablen Geschäftsbereichen den Investitionshahn zu und fördern in unprofitablen Bereichen wertvernichtende Investitionen. Die starke Fokussierung auf die Kapitalrendite war in den letzten Jahren in vielen Unternehmen für dramatische Fehlentwicklungen verantwortlich. Der Anreiz, Renditekennzahlen vor allem durch eine Reduktion des Nenners (also der Kapitalbasis) zu maximieren, war gerade in der Bankenwelt gang und gebe. Um ehrgeizige ROE Ziele von 25% oder mehr zu erreichen, wurden z.b. mit Vorliebe Aktienrückkäufe getätigt. Bei einem Aktienrückkauf wird das Eigenkapital reduziert und das gleiche Geschäft nun mit weniger Kapital hinterlegt. Dadurch erhöht sich zwar die Rendite auf das Eigenkapital, aber automatisch auch das Risiko einer Insolvenz bzw. eines Konkurses. In anderen Branchen ist dieser Trend ebenfalls ungebrochen und wird noch von den Buchhaltern durch aktives Bilanzmanagement unterstützt. In der Praxis bedeutet das, die Verbindlichkeiten so weit wie möglich aus der Bilanz rauszuhalten und dadurch die Bilanzsumme zu reduzieren. Ob durch Leasing, Factoring oder andere Formen der Off-Balancesheet-Finanzierung, die gültigen Regelungen der Buchhaltung werden bis ans Limit ausgeschöpft. Als ehrlicher Kaufmann sollte man stattdessen versuchen, die wirtschaftlichen Verhältnisse so realistisch wie möglich abzubilden und die unternehmerischen Risiken vollumfänglich in der Bilanz und somit auch in der Kapitalbasis der Performancekennzahlen zu berücksichtigen. Ökonomische Übergewinngrößen als Lösung Der eigentliche Maßstab für die Bewertung von Investitionen sollten ihre Kapitalkosten sein und nicht etwa die Rentabilität des bestehenden Geschäfts. Als Performancegrößen für die Erfolgsmessung eignen sich daher nur absolute Übergewinngrößen (wie z.b. der Economic Value Added EVA ), bei der die Kapitalkosten für Eigen- und Fremdkapital berücksichtigt und vom operativen Ergebnis abgezogen werden // All rights reserved for Stern Stewart & Co. 5

6 2. Nachhaltigkeit des Erfolgs sicherstellen Das Problem der derzeitigen variablen Managementvergütung liegt weniger in deren Höhe selbst als vielmehr darin, dass hohe Boni auch für mäßige Performance bzw. für kurzfristige Ergebnissteigerungen bezahlt werden, auch wenn sich diese anschließend als Strohfeuer erweisen. Für diesen Missstand sind zwei Dinge verantwortlich: zum einen die Beurteilung der Performance gegenüber dem jährlichen Budget und zum anderen die sofortige Auszahlung des Bonus, ohne dass sichergestellt ist, dass der erzielte Erfolg auch nachhaltig ist. Problematik der Performancebeurteilung gegenüber dem Budget Um zu beurteilen, ob eine gegebene Performance gut ist, wird diese typischerweise mit einer Zielgröße verglichen, meist dem jährlichen Plan oder Budget. Der Zielbonus wird dann erreicht, wenn der Plan bzw. das Budget erfüllt wird. Ist das Ergebnis besser als der Plan, gibt es mehr, ansonsten weniger Bonus. Durch die Koppelung des Zielbonus an die jährliche Planung wird diese aber politisiert, d.h. jeglicher Anreiz, sich und seinem Verantwortungsbereich ambitionierte Ziele zu setzen, wird dem Management dadurch genommen, dass die eigene Performance anschließend an der Erreichung eben dieses Ziels gemessen wird. Hierin liegt der Hauptgrund für die meist langwierigen und müßigen Planungsprozesse, in denen die Manager versuchen, sich möglichst leicht zu erfüllende Ziele zu setzen, um sich so ihre eigene Vergütung zu sichern. Lösen lässt sich das Dilemma nur, indem die Zielvorgaben des Vergütungssystems strikt vom Planungsprozess getrennt werden. Die Zielvorgaben des Vergütungssystems müssen aus der langfristigen Strategie abgeleitet werden und dürfen nicht jährlich neu verhandelt werden. Ziel muss die Beteiligung an der tatsächlichen Wertschaffung sein z.b. gemessen am ökonomischen Gewinn (Economic Value Added EVA ). Aus dem langfristigen Gesamtziel für das Unternehmen können dann top down die Teilziele für die einzelnen Unternehmensbereiche und für jedes einzelne Jahr festgelegt werden. Der jährliche Planungsprozess ist hiervon unabhängig zu führen. In der jeweiligen Planung für das folgende Jahr gilt es, ehrgeizige, aber realisierbare Ziele für das kommende Jahr zu bestimmen. Diese Ziele können durchaus über oder unter den Zielvorgaben für das Vergütungssystem liegen. Durch die strikte Trennung erhalten Manager den Anreiz, sich in der jährlichen Planung ehrgeizige Ziele zu setzen, da ihre Vergütung sich an den längerfristigen Zielen für das Vergütungssystem orientiert, die eben nicht jährlich neu adjustiert werden. Problematik der sofortigen Auszahlung des vollen Bonus Unabhängig von der Performancegröße lässt sich aber nicht ausschließen, dass sich eine gegebene Performancesteigerung als nicht nachhaltig erweist und das Ergebnis in der Folge wieder zurück // All rights reserved for Stern Stewart & Co.

7 fällt. In diesem Fall sollte das Vergütungssystem verhindern, dass Manager hohe Boni kassieren und anschließend für den Performancerückgang nicht zur Verantwortung gezogen werden können. Wird aber die Performance auf Jahresbasis (oder gar auf Halbjahres- oder Quartalsbasis) gemessen, zeigt sich die Kurzfristigkeit der Performance erst, nachdem das Unternehmen bereits hohe Boni an die Mitarbeiter ausgezahlt hat. Für die Verschlechterung in den Folgejahren werden dann Begründungen außerhalb des Einflussbereichs des Managements gesucht und die Ziele entsprechend nach unten korrigiert. Wie lässt sich sicherstellen, dass ausschließlich für die Erzielung nachhaltiger Wertsteigerung, und nicht für kurzfristige Optimierungen, hohe Boni gewährt werden? Die Lösung ist weniger in der Performancemessung selbst, als im Auszahlungsmodus des Bonus an den Manager zu suchen. Hohe Boni können zwar ermittelt werden, sie dürfen aber nicht in voller Höhe gleich an die Manager ausbezahlt werden. Wird ein Teil des Bonus zunächst einbehalten und quasi ins Risiko gestellt, kann dieser Bonusteil in den Folgejahren bei schlechter Performance auch wieder verloren gehen. Stern Stewart & Co. hat hierzu ein umfassendes Konzept entwickelt, die so genannte Bonusbank. Das Konzept der Bonusbank Die Bonusbank ist keine Bank im eigentlichen Sinne, sondern eine Art Performance-Gedächtnis. Mit einer Bonusbank wird der errechnete Bonus eines Jahres nicht sofort ausbezahlt, sondern ein Teil des Bonus wird zunächst der persönlichen Bonusbank gutgeschrieben. Vom Guthaben der Bonusbank wird jedes Jahr ein festgesetzter Prozentsatz ausbezahlt, während der Restbetrag vorgetragen wird. Dadurch bekommt das Vergütungssystem eine mittelfristige Komponente, die sogar die Zuweisung negativer Boni in einzelnen Jahren möglich macht. Mit der Integration einer Bonusbank bleibt jeweils ein signifikanter Anteil der Bonifikation im Risiko stehen, was eine Form der aktiven Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen darstellt. Nur langfristige und nachhaltige Wertsteigerungen werden mit entsprechend hohen Boni entlohnt. ABBILDUNG 2: BONUSBANK 3. Beteiligung an Chancen und Risiken BONUS 1x Bonusbank Errechneter Bonus Ausbezahlter Bonus Bonusbank Ist-Verbesserung Nachhaltige Wertschaffung 2009 // All rights reserved for Stern Stewart & Co. 7

8 Wer an den Chancen unternehmerischen Handelns beteiligt sein will, muss auch bereit sein, einen Teil des Risikos zu übernehmen. Genau das erfolgt aber in den meisten traditionellen Vergütungssystemen nicht. Nach einem guten Jahr erhalten die Manager hohe Boni, und selbst in schlechten Jahren wird meistens noch ein Bonus bezahlt. Von einer Verlustbeteiligung ist jedoch niemals die Rede, selbst wenn die Eigentümer (Aktionäre) des Unternehmens erhebliche Einbußen hinnehmen müssen. Risiken wirklich teilen Das Bonusbankkonzept ermöglicht es, die Mitarbeiter sowohl an den Chancen als auch an den Risiken zu beteiligen. Da ein Teil des Bonus nicht sofort ausgeschüttet wird und in der Bonusbank verbleibt, steht dieser auch im unternehmerischen Risiko. Wenn einmal ein Jahr richtig schlecht wird, kann der rechnerische Bonus sogar negativ sein. Ein negativer Bonus wird anschließend in die Bonusbank eingestellt und mit dem positiven Saldo verrechnet. Manager, die ihre eigenen Boni in das Risiko stellen, handeln weitsichtiger und haben aus dem Vergütungssystem heraus keinen Anreiz zur Kurzfristoptimierung. Abbildung 3: Beispielhaftes Bonusbankmodell Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Erarbeiteter Bonus Auszahlung Zielbonus = Zuführung Bonusbank Bonuskonto Jahresanfang = Gesamter Bonusbestand x Auszahlung aus Bonusbank in % 25% 25% 25% = zusätzliche Auszahlung absolut Gesamtauszahlung Die oben stehende Abbildung zeigt, wie sich der Bonus über einen Dreijahreszeitraum entwickeln kann und zu welcher Auszahlung das jeweils an den Mitarbeiter führt. Im dargestellten Beispiel beträgt der Zielbonus eines Mitarbeiters 100. Aufgrund der glättenden Wirkung der Bonusbank kann das Vergütungssystem noch unternehmerischer sein, d.h. eine stärkere Erfolgsbeteiligung bieten als traditionelle Systeme. Während nämlich der errechnete Bonus zwischen (Jahr 2) und - 40 (Jahr 3) schwankt, bleibt der ausbezahlte Bonus verhältnismäßig stabil (140 im Jahr 2 und 20 im Jahr 3). Im zweiten Jahr werden von dem hohen errechneten Bonus (260) 120 einbehalten und stehen für die // All rights reserved for Stern Stewart & Co.

9 Folgejahre im Risiko. Im dritten Jahr erzielt das Unternehmen ein so schlechtes Ergebnis, dass der rechnerische Bonus sogar negativ ist. Durch die Bonusbank kann dies aufgefangen werden. Die - 40 werden mit den Bonusbankbestand aus dem Jahr 2 saldiert. Von den verbleibenden 80 bekommt der Mitarbeiter wiederum 25%, also 20 ausbezahlt. Trotz des Verlustes im dritten Jahr hat der Mitarbeiter somit zwar einen kleinen Bonus erhalten, dafür aber auch sein Bonusbanksaldo von 120 auf 60 reduziert und somit effektiv Geld verloren. Kontinuität in der Erfolgsbeteiligung schafft Vertrauen Nicht zuletzt liegt eines der Probleme derzeitiger Vergütungssysteme darin, dass vor dem Design des Systems die Frage nicht geklärt wird, ob das Management wirklich nur für das Ergebnis seiner Leistung honoriert werden soll oder auch für die Bemühung selber. Viele Unternehmen verwechseln Leistung und Erfolg und sprechen von einer Erfolgsbeteiligung, meinen aber eigentlich eine Belohnung für Leistung. Das manifestiert sich immer dann, wenn auch bei schwacher Performance mit der Begründung hohe Boni ausbezahlt werden, dass sich alle stark angestrengt hätten und das Marktumfeld ja ausgesprochen schwierig gewesen sei. Wenn unter diesen Umständen ein geringer Bonus (oder gar ein Null-Bonus) als ungerechtfertigt niedrig erscheint, wird meist das Ziel nach unten korrigiert, so dass sich auch rechnerisch ein Bonus aus dem Vergütungssystem ableiten lässt. Gerade in der derzeitigen Finanzkrise hört man immer wieder, beim Design des Vergütungssystems habe man eine solche Marktentwicklung nicht vorhergesehen und müsse daher jetzt das System ändern. Aber was ist mit der proklamierten Beteiligung an Chancen und Risiken? Gehört es nicht zum unternehmerischen Risiko, dass die Zeiten auch einmal härter sein können und sich das Ergebnis trotz größter Bemühungen verschlechtert? Häufige Systemänderungen am Vergütungssystem untergraben die Glaubwürdigkeit des gesamten Vergütungssystems sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der Wahrnehmung von außen. Daher muss das Vergütungssystem so gestaltet sein, dass es auch in unerwartet schwierigen Zeiten immer noch einen Anreiz bietet, das Ergebnis zu verbessern. Gleichzeitig muss vorab eindeutig geklärt werden, welcher Anteil des Bonus wirklich nur von der langfristig erwarteten Performanceentwicklung abhängen soll. Im Zweifel ist es besser, diesen Anteil nicht zu hoch anzusetzen, dafür dann aber auch nicht ständig nach zu justieren // All rights reserved for Stern Stewart & Co. 9

10 Fazit: Die derzeitige Praxis variabler Vergütungssysteme ist stark in Misskredit geraten und bedarf dringend einer Korrektur. Dabei muss die Beteiligung des Managements am Erfolg des Unternehmens keineswegs abgeschafft werden. Vielmehr muss sichergestellt werden, dass der ökonomische Erfolg unter Berücksichtigung aller Kosten für das investierte Kapital als Grundlage für die Bonusberechnung verwendet wird. Außerdem darf großer Erfolg nur dann zu hohen Bonuszahlungen führen, wenn er sich als nachhaltig erweist. Das Schönen der Bilanz durch geschickte Vermeidung des Ausweisens von Verbindlichkeiten und Risiken ist ebenso wenig zur nachhaltigen Wertsteigerung geeignet wie die schlichte Reduktion des eingesetzten Eigenkapitals zur Erhöhung des ROE. Mit einem geeigneten Vergütungssystem können derartige Fehlsteuerungen vermieden und dem Management ein Anreiz gegeben werden, ökonomisch sinnvolle und nachhaltig Wert schaffende Strategien zu verfolgen. Die derzeitige Wirtschaftskrise bietet Managern und Aufsichtsräten eine gute Möglichkeit, ihre Vergütungssysteme neu auszurichten. Die wichtigsten Schritte dazu sind: die Ziele für die Vergütung mehrjährig setzen und von der jährlichen Planung trennen bei der Performancemessung absolute Übergewinngrößen unter Berücksichtigung der vollen Kosten für das eingesetzte Kapital verwenden mit Hilfe eines Bonusbankkonzepts die Manager neben den Chancen auch an den Risiken beteiligen Die Ergänzung des Vergütungssystems um eine Bonusbank bietet eine einfache, aber sehr effektive Möglichkeit, die hier geforderte Beteiligung des Managements an den Chancen und an den Risiken effektiv umzusetzen. Die Autoren Markus Pertl ist Managing Partner, Dr. Maximilian Koch ist Partner im Münchener Office von Stern Stewart & Co. Dr. Maximilian Koch Markus Pertl // All rights reserved for Stern Stewart & Co.

11 Stern Stewart & Co. steht für: Unabhängigkeit Persönliches Engagement der Partner Ausschließlicher Fokus auf die Kernfragen des Managements Wir sind eine unabhängige Strategieberatungsboutique, die seit jeher ein Beratungsziel über alles andere stellt: Unternehmen wertvoller zu machen. Dafür stehen alle Partner seit der Gründung 1982 in New York mit ihrer vollen Überzeugung. Unsere Kernkompetenzen sind»strategie und Bewertung«sowie»Steuerung und Orga ni sation«.

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