Organisationsanalyse zum transnationalen Kooperationsmanagement in ShelterNet

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1 Organisationsanalyse Seite 1 Organisationsanalyse zum transnationalen Kooperationsmanagement in ShelterNet Tanja Nölle Inhaltsverzeichnis 1 Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis Organisationsanalyse Methoden der Organisationsuntersuchung Die Fragebogen-Methode Die Interview-Methode Die Technik der Organisationsanalyse Die Analyse der Organisationsstruktur Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes Prüffragen Die Entwicklung von Alternativlösungen Die Analyse der Ablauforganisation Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes Die Analyse der Ziele und Zwecke Prüffragen und Alternativlösungen... 33

2 Organisationsanalyse Seite 2 1 Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis OE ist ein neuer Weg zur Entwicklung von Organisationen, mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen. Die Bedeutung von OE ist vor allem in der Tatsache begründet, dass der gegenwärtige Zustand einer Organisation meist nicht befriedigend ist. Die bestehenden Schwierigkeiten in der Organisation, im Informationsfluß und in der Zusammenarbeit der Menschen werden vielfach als gegeben hingenommen. Und so werden die innerbetrieblichen Reibungsverluste immer größer und die Schwierigkeiten und Verlustquellen weiter mitgeschleppt. Heute wird der Druck der Umwelt auf die Unternehmen so stark, dass der Vollzug oder Nichtvollzug von Veränderungen zur Existenzfrage wird. Methodisch vollzieht sich die OE als ein geplanter Prozeß in mindestens vier Schritten: 1. Diagnose Problemerhebung Problemanalyse Auswertung der Analyse 2. Planung Zielklärung Problemlösungsansätze Aktionsplanung 3. Aktion Einführung und Erprobung von Maßnahmen Überprüfung durch Zwischenergebnisse Durchführung bis zur Institutionalisierung 4. Auswertung Neue Bestandsaufnahme Ergebniskontrolle und Prozessanalyse Schlussfolgerung, neue Planung

3 Organisationsanalyse Seite 3 Ein brauchbares Diagnose-Modell zur Organisationsentwicklung ist das Diagnose-Dreieck, das auf die Gesamtorganisation bezogen in Form eines Dreiecks die verschiedenen Aspekte einer Organisation anschaulich darstellt. Leitbild-Entwicklung Entwicklung der Kundenorientierung Was konstelliert die Zusammenarbeit der Beteiligten? Strukturen Strukturentwicklung Ziele Wer sind wir? Was wollen wir? Was können wir? Kunden, Markt Aktivitäten Was geschieht in der Organisation? Umfeld - wirtschaftlich - gesellschaftlich - politisch Wer arbeitet mit wem wie zusammen? Beziehungen Kommunikationsentwicklung

4 Organisationsanalyse Seite 4 2 Organisationsanalyse Die Organisationsfachleute benutzen die verschiedensten Methoden, um eine Ist-Analyse durchzuführen, z.b. Auswertung vorhandener Materialien (Organigramme, Stellenbeschreibungen, personalpolitische Richtlinien, etc.), Befragungen (Einzelheiten zu aufgabenspezifischen Bedingungen, Regelungen bei Projektabläufen, etc.), Beobachtungen (ausgeführte Tätigkeiten an einer Arbeitsstelle, Abläufe bei Konferenzen und Informationsvorgängen, etc.). Der Organisationsanalyse im engeren Sinn geht in den allermeisten Fällen die Aufnahme und Darstellung des Ist-Zustandes voraus. Ohne exakte Angaben über den Ist-Zustand ist keine fruchtbare Organisationsanalyse möglich. Sieht man von rein wissenschaftlichen Untersuchungen ab, dann hat jede Organisationsanalyse den Zweck, Verbesserungsmöglichkeiten für die Organisation zu finden. Eine vollständige Organisationsanalyse setzt sich daher im allgemeinen aus der Aufnahme und Darstellung des Ist- Zustandes, seiner kritischen Prüfung auf Schwächen und Fehler und aus der Entwicklung und Beurteilung von Alternativlösungen zusammen. Die Ist-Aufnahme soll im allgemeinen ein Viertel bis ein Drittel der Zeit beanspruchen, die für die ganze Organisationsarbeit vorgesehen ist. Ein weiteres Drittel sollte der Analyse des Ist-Zustandes, der Diskussion verschiedener Alternativen und der Festlegung der Grundkonzeption des Soll- Zustandes dienen, während das letzte Drittel der detaillierten Ausarbeitung des Soll-Zustandes und seiner Einführung gewidmet sein soll. Bei der praktischen Organisationsarbeit ist der einzig brauchbare Maßstab für die Beurteilung einer bestehenden Organisation der Vergleich mit einer besseren und sei sie zunächst auch nur in Gedanken vorhanden. Darum besteht die Analyse der Organisation im wesentlichen in der Entwicklung einer Ideallösung und dem Vergleich dieser Ideallösung mit dem festgestellten Ist- Zustand. Für die Entwicklung von Ideallösungen lassen sich allerdings kaum brauchbare Regeln aufstellen, da es sich dabei vor allem um einen Vorgang der schöpferischen Phantasie handelt. Phantasie und kreative Fähigkeit können bei der praktischen Arbeit durch Erfahrung und eine ganze Reihe von methodischen Hilfsmitteln unterstützt werden.

5 Organisationsanalyse Seite Methoden der Organisationsuntersuchung Wenn man den Ist-Zustand einer Organisation aufnehmen will, dann muß man die organisatorischen Sachverhalte feststellen und sich dabei zu einem ganz wesentlichen Teil auf die Aussagen derjenigen Personen stützen, die in der Organisation beschäftigt sind. Das ist in besonderem Maße bei der Untersuchung der Organisationsabläufe der Fall, trifft aber auch auf die Untersuchung der Arbeitsabläufe zu. Es überwiegen bei weitem die Fälle, in denen menschliche Schwächen die Aufklärung des Ist-Zustandes einer Organisation erschweren. Dabei geht es vor allem um Motive wie Eitelkeit, Prahlsucht, Schönfärberei, Angst vor Bestrafung, Verschweigen oder Vertuschen von Mißerfolgen, Furcht vor Neuerungen und dem Gefühl der Unzulänglichkeit in einer Position oder einer Aufgabe gegenüber. Auch mangelndes Erinnerungsvermögen spielt eine Rolle. Für den Organisator ist es daher wichtig zu wissen, wie oft ein bestimmtes Ereignis tatsächlich eintritt. Eine andere Schwierigkeit bei der Untersuchung organisatorischer Sachverhalte ergibt sich häufig daraus, dass sich der zu untersuchende Tatbestand während der Untersuchung und bisweilen sogar durch die Untersuchung verändert. Mitunter führt schon allein die Untersuchung einer Organisation zu Verbesserungen, ohne dass es noch der Analyse oder der Entwicklung von Vorschlägen bedarf. Organisatorische Tatbestände werden meist durch Befragen der betroffenen Personen festgestellt. Die anderen Methoden haben fast immer nur ergänzenden Charakter. An die erste Erhebung eines Organisationszustandes schließt sich eine Prüfung des dabei gewonnenen Materials an. Das führt fast immer zu einer größeren Anzahl von Rückfragen. Erst ihre Beantwortung und Klärung ergibt dann ein vollständiges und klares Bild des Ist-Zustandes der Organisation Die Fragebogen-Methode Der Fragebogen enthält eine Reihe von Fragen über die Aufgaben, Tätigkeiten und Unterstellungsverhältnisse des Befragten sowie über seine Zusammenarbeit mit anderen. Die Fragebogen-Methode hat den Vorteil, dass sie schnell zu einem Ergebnis führt, das schriftlich festgelegt ist. Darüber hinaus beziehen sich alle Angaben im Fragebogen auf den Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt es handelt sich dann tatsächlich um eine Momentaufnahme der Organisation. Außerdem hat die Fragebogen-Methode noch den Vorteil, dass sie die geringsten Kosten verursacht. Bei der Fragebogen-Methode ist zu beachten, dass man in den meisten Fällen nicht mit einem einzigen Fragebogen auskommt. Man wird mindestens einen Fragebogen für überwiegend ausführende Tätigkeiten und einen weiteren für leitende Tätigkeiten verwenden müssen. In der Praxis wird leider häufig gegen die Forderung nach unterschiedlichen Fragebogen verstoßen in derartigen

6 Organisationsanalyse Seite 6 Standardbogen müssen die Fragen dann so allgemein gehalten werden, dass die Antworten auch entsprechend allgemein und nichtssagend ausfallen. Darüber hinaus muß in einem Standardbogen nach vielen Dingen gefragt werden, die irgendwo einmal vorkommen können, so dass oft viele Antwort-Felder mit einem Strich oder mit dem Wort entfällt versehen werden müssen. Derartige allgemein gehaltene Fragen rufen bei den Betroffenen oft Unwillen hervor. Wichtig ist bei der Formulierung der Fragen schließlich, dass sie dem Bildungsniveau der betroffenen Personen angepaßt sind. Ein Nachteil der Fragebogen-Methode ist die Unruhe, die die plötzliche Verteilung der Fragebogen in den Betrieb bringt. Quantitative Angaben sollten erst später ermittelt werden, entweder durch objektive Verfahren oder aber durch Zusatzbefragungen. Es ist fast immer besser, an die quantitative Untersuchung erst dann heranzugehen, wenn die qualitative Beschreibung des Ist-Zustandes fertiggestellt ist Die Interview-Methode In schwierigen Fällen wird man bei der Untersuchung der Organisation nicht ohne die Interview- Methode auskommen. Dabei werden die in die Untersuchung einbezogenen Personen von besonderen Interviewern, die über gründliche Kenntnisse auf dem Gebiet der Organisation verfügen müssen, über ihre Aufgaben, Tätigkeiten, Unterstellungsverhältnisse und über die Zusammenarbeit mit anderen befragt. Der Interviewer geht bei der Befragung nach einem vorher ausgearbeiteten Interview-Leitfaden vor. Man kann die Fragen jeweils den Besonderheiten der betreffenden Position, der Art der Arbeit und dem Niveau des Befragten anpassen. Überflüssige Fragen können von vornherein weggelassen werden. Schließlich ist es möglich, Zusatzfragen zustellen. Der persönliche Kontakt erleichtert es erheblich, eine genaue Vorstellung von der Position und ihrem Inhaber zu bekommen. Bei der Interview-Methode können zahlreiche Rückfragen vermieden werden, die bei Erhebungen durch Fragebogen immer wieder auftreten und viel Zeit beanspruchen. Der schwerwiegendste Nachteil ist der große Zeitaufwand und damit verbunden die hohen Kosten.

7 Organisationsanalyse Seite 7 Auf die folgenden Aspekte sollte bei der Ausarbeitung von Interview-Leitfäden besonderer Wert gelegt werden: sorgfältige Formulierung der Fragen, richtige Reihenfolge der Fragen, indirekte Fragen für schwierige Tatbestände, Vermeidung von Suggestiv-Fragen, Vermeidung von Kommentaren und Gefühlsäußerungen, Vermeidung von intelligenten Fragen, passiv formulierte Antworten nicht akzeptieren, Hast vermeiden das fragende Schweigen benutzen mit neutralen Zwischenbemerkungen nachfassen bei Zeit- und Mengenangaben eingabeln Die Aufnahme beginnt mit einer Befragung durch Fragebogen und die Ergebnisse der schriftlichen Befragung werden anschließend durch Interviews ergänzt. Es kommt so gut wie niemals vor, dass die Ergebnisse der ersten Aufnahme bereits ohne jeden Fehler und komplett sind. Es ist daher sehr darauf zu achten, dass für die Prüfung und Vervollständigung genügend Zeit zur Verfügung steht. Die Prüfung beginnt zunächst damit, dass man feststellt, ob bei der Untersuchung alle Personen erfasst wurden, die in dem betreffenden Unternehmen in irgendeiner Form tätig sind. Es wird ein Personenverzeichnis in alphabetischer Anordnung aufgestellt. Dann geht man dazu über, das Verzeichnis der Abteilungen und Stellen zu entwickeln. Im Verzeichnis der Arbeitsabläufe stehen in der ersten Spalte die vollständigen Bezeichnungen der Arbeitsabläufe, dann folgt in der nächsten Spalte eine Kurzbezeichnung für den Arbeitsablauf, dann schließt sich eine weitere Spalte für die Personen an, die an jedem Arbeitsablauf beteiligt sind. Zum Abschluss der Prüfung und Vervollständigung der Aufnahme wird eine Zusammenstellung der leitenden Aufgaben und Tätigkeiten/Funktionen angefertigt. Das sind insbesondere alle Tätigkeiten, die mit der Entfaltung von Initiative, der Entscheidung, Anordnung, Planung, Überwachung und Kontrolle der Organisation und schließlich mit der Disposition zu tun haben. Wenn diese Arbeiten abgeschlossen sind, kann damit begonnen werden, ein vorläufiges Funktionen-Diagramm zu entwickeln. Dabei wird von dem Funktionenverzeichnis ausgegangen, das zugleich die linke (Text-)Spalte des Funktionen-Diagramms ist. Das bereits vorher aufgestellte Verzeichnis der Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze wird zur Kopfleiste des Diagramms. Jeder der Beteiligten soll die Arbeitsunterlagen verstehen und sie ausdrücklich als vollständig und richtig bezeichnen.

8 Organisationsanalyse Seite 8 Fragebogen bzw. Interview-Leitfaden für leitende Stellen und Führungspositionen A l l g e m e i n e A n g a b e n 1. Bezeichnung der Position 2. Abteilung und Stelle 3. Name und Vorname des Befragten 4. Datum A u f g a b e n v e r t e i l u n g u n d K o m p e t e n z a b g r e n z u n g 5. Was ist (sind) Ihre Hauptaufgabe(n)? 6. Welches Ziel (welche Ziele) sollen Sie bei der Erfüllung dieser Aufgabe(n) möglichst erreichen? 7. Welche anderen Aufgaben haben Sie noch zu erfüllen? 8. Bestimmte Aufgaben fallen sehr oft an, wenn es sich um leitende Positionen handelt. Prüfen Sie daher an Hand der folgenden Liste noch einmal, ob Sie auch von diesen Aufgaben - die man leicht für selbstverständlich hält und daher nicht erwähnt - alle aufgezählt haben: Planungsaufgaben, wie Bestimmung von Planzielen für Ihren Arbeitsbereich, Ausarbeitung von Richtlinien für die Planerfüllung Ausarbeitung von Plänen und Arbeitsprogrammen für Ihren Arbeitsbereich Ausarbeitung von Kostenplänen Mitwirkung bei der Gesamtplanung des Unternehmens Organisationsaufgaben, wie Festlegung der Arbeitsbereiche und Kompetenzabgrenzung innerhalb des eigenen Bereichs Ausarbeitung von Arbeitsrichtlinien für den eigenen Bereich Regelung der Mitteilungswege innerhalb des eigenen Bereichs und des Verkehrs mit anderen Abteilungen und Stellen Koordinierungsaufgaben, wie Beratung mit anderen Stellen und Abteilungen, wie die Arbeiten aufeinander abgestimmt werden können Kontrollaufgaben, wie Kontrolle der Einhaltung von Arbeitsnormen Kontrolle der eigenen Mitarbeiter im Hinblick auf die Einhaltung der Arbeits- und Verfahrensrichtlinien

9 Organisationsanalyse Seite 9 9. Bei einem vielfältigen Arbeitsgebiet ist es nicht immer leicht, unvorbereitet alle Aufgaben aufzuzählen. Sehen Sie deshalb zur Kontrolle bitte einmal nach, was heute gerade unerledigt auf Ihrem Schreibtisch liegt (Liste anfertigen). Können Sie mir nun noch zu jeder dieser Angelegenheiten sagen, wie lange sie bereits unerledigt ist und warum sie noch nicht erledigt werden konnte, falls die Bearbeitung schon länger aussteht? 10. Glauben Sie, dass einige Ihrer Aufgaben eigentlich nicht in Ihren Aufgabenbereich gehören sollten, sondern besser zu einer anderen Abteilung oder Stelle? Wenn ja, welche sind das und warum sollten sie anderen zugeteilt werden? 11. Sind Sie der Ansicht, dass bestimmte Aufgaben, die von anderen Stellen oder Abteilungen erledigt werden, besser zu Ihrem Arbeitsbereich gehören sollten? Wenn ja, welche sind das und warum könnten Sie sie besser erledigen? 12. Meinen Sie, dass bestimmte Aufgaben aus Ihrem Arbeitsbereich völlig wegfallen könnten, ohne dass ein Schaden eintritt? Wenn ja, welche sind das und warum könnten sie wegfallen? 13. Welche Ihrer Aufgaben erledigen Sie am liebsten? Warum? 14. Gibt es schwierige und interessante Aufgaben, die eigentlich in Ihr Arbeitsgebiet gehören, die sich aber Ihr Vorgesetzter gern selbst vorbehält? Wenn ja, welche Aufgaben sind das? 15. Viele Chefs halten es für gut, wenn sie ab und zu selbst einmal wieder mit in die Speichen greifen, um den Kontakt mit der Arbeit ihrer Untergebenen nicht zu verlieren. Gibt es auch bei Ihnen Arbeiten, die Sie gern einmal selbst erledigen, obwohl sie streng genommen zum Aufgabengebiet eines Ihrer Untergebenen zählen? Wenn ja, welche Aufgaben sind das? U n t e r s t e l l u n g s v e r h ä l t n i s s e u n d E n t s c h e i d u n g s b i l d u n g 16. Wer ist Ihr direkter Vorgesetzter? 17. Wer ist Ihnen direkt unterstellt? 18. Welche wichtigeren Entscheidungen haben Sie für Ihren Arbeitsbereich in den letzten fünf Tagen gefällt? 19. Welche Entscheidungen, die Ihren Arbeitsbereich betreffen, fällen Sie im allgemeinen selbst? 20. Gibt es im Rahmen Ihres Arbeitsbereiches bestimmte Entscheidungen, die sich Ihr unmittelbarer Vorgesetzter vorbehalten hat? Wenn ja, welche sind das? 21. Haben Sie bei bestimmten Angelegenheiten Ihres Arbeitsbereiches die Entscheidung Ihren Untergebenen überlassen? Wenn ja, welche Angelegenheiten betrifft das? 22. Hat Ihnen Ihr unmittelbarer Vorgesetzter heute oder gestern einen neuen Auftrag gegeben oder eine neue Anweisung erteilt? Wenn ja, was war das? 23. Haben Sie heute oder gestern einem Ihrer direkten Untergebenen einen neuen Auftrag erteilt oder eine neue Anweisung gegeben? Wenn ja, was war das?

10 Organisationsanalyse Seite Es ist nicht immer leicht, gleich an alles zu denken, wenn man so unvermittelt über die Entscheidungsverhältnisse gefragt wird. Hier ist eine Liste mit wichtigen Entscheidungen, wie sie in vielen Unternehmen immer wieder getroffen werden. Gehen Sie diese Liste noch einmal durch und sagen Sie mir, wer in den betreffenden Angelegenheiten für Ihren Arbeitsbereich die Entscheidungen trifft: Einstellung und Entlassung von Personal Beförderung von Personal Genehmigung von Gehalts- (bzw. Lohn-)erhöhungen Entscheidung über Urlaubsregelungen Genehmigung von Reisespesen Genehmigung von Bedarfsanforderungen Bestellung von Material Bestellung von Gegenständen des Anlagevermögens Verkauf von Gegenständen des Anlagevermögens Abgabe von Angeboten Festsetzung von Verkaufspreisen Festsetzung von Verkaufskonditionen Annahme von Kundenbestellungen Regelung von Kundenreklamationen Genehmigung von Krediten Inanspruchnahme höherer Dienstleistungen (Auftragsforschung, Beratung u. ä.) 25. Warten Sie jetzt gerade auf eine Entscheidung Ihres unmittelbaren Vorgesetzten? Wenn ja, worum handelt es sich? 26. Gibt es Entscheidungen, die Sie fällen wollen, bei denen Sie im Augenblick aber noch darauf warten müssen, dass Ihnen das dazu erforderliche Material von Ihren Untergebenen oder anderen Abteilungen zur Verfügung gestellt wird? Wenn ja, worum handelt es sich? 27. Haben Sie in der letzten Woche die Entscheidung eines Ihrer Untergebenen wieder abändern müssen? Wenn ja, worum handelte es sich dabei? 28. Hat Ihr direkter Vorgesetzter in der letzten Woche eine Ihrer Entscheidungen wieder abgeändert? Wenn ja, was war das für eine Angelegenheit? 29. Haben Sie in bezug auf bestimmte Sachgebiete Anordnungsbefugnisse gegenüber anderen Abteilungen und Stellen, die Ihnen nicht direkt unterstehen? Wenn ja, welche Anordnungsbefugnisse sind das? 30. Haben andere Abteilungen und Stellen Ihnen gegenüber derartige Anordnungsrechte? Wenn ja, welche?

11 Organisationsanalyse Seite Ist es in der letzten Zeit wegen derartiger Anordnungsrechte einmal zu Schwierigkeiten gekommen? Wenn ja, worum handelt es sich? Gab es früher schon einmal Schwierigkeiten dieser Art? 32. Glauben Sie, dass diese Anordnungsrechte besser anders geregelt sein sollten, als das augenblicklich der Fall ist? Wenn ja, wie? 33. Erhalten Sie für Ihre Arbeit auch Aufträge von anderen als von Ihren direkten Vorgesetzten? Wenn ja, welche und von wem? 34. Geben Sie in ähnlicher Weise auch Aufträge an andere Abteilungen und Stellen, die Ihnen nicht unterstellt sind? Wenn ja, welche und an wen? 35. Haben Sie Prokura oder Handlungsvollmacht? Wenn ja, allein oder gemeinschaftlich? 36. Welche Schriftstücke, die von außen kommen, zeichnen Sie ab und versehen sie gegebenenfalls mit einem Bearbeitungsvermerk? 37. Welche Schriftstücke, die nach außen gehen, unterschreiben Sie allein, gemeinsam mit anderen, Unterschrift rechts, Unterschrift links? 38. Welche Schriftstücke, die nach außen gehen, zeichnen Sie intern ab, bevor sie von anderen unterschrieben werden? 39. Welche internen Schriftstücke unterschreiben Sie? 40. Welche Zahlungsanweisungen unterschreiben Sie? 41. Welche Schecks oder Überweisungen unterschreiben Sie? G r e m i e n 42. In welchen Ausschüssen (Kommissionen, Komitees, ständigen Konferenzen usw.) nehmen Sie an den Sitzungen teil? 43. Was ist Aufgabe und Ziel dieser Ausschüsse? 44. Welche dieser Ausschüsse sind beratend, informierend oder koordinierend und welche können Entscheidungen fällen? 45. Wie kommen die Beschlüsse in diesen Ausschüssen zustande? 46. Glauben Sie, dass - im ganzen gesehen - die Arbeit dieser Ausschüsse erfolgreich und notwendig ist? Wenn nein: Warum nicht? 47. Glauben Sie, dass sich die Arbeit der Ausschüsse zum Teil besser durch Einzelpersonen erledigen ließe? Wenn ja, welche Aufgaben und warum? 48. Meinen Sie, dass im allgemeinen die Zeit, die für Ausschussarbeit aufgewendet wird, sinnvoll eingesetzt wurde? 49. Möchten Sie in Zukunft an bestimmten Konferenzen, zu denen Sie bisher nicht geladen wurden, teilnehmen? Wenn ja, an welchen und warum?

12 Organisationsanalyse Seite Möchten Sie an anderen Konferenzen in Zukunft nicht mehr teilnehmen? Wenn ja, an welchen und warum? S t ä b e 51. In Ihrem Unternehmen gibt es einige Stellen, die nur beratend tätig sind und anderen Stellen und Abteilungen gegenüber kein Anordnungsrecht haben. Man nennt sie im allgemeinen Stabsstellen. Hier ist eine Liste dieser Stellen. Bitte geben Sie an, wann Sie das letzte Mal mit diesen Stellen zu tun hatten und in welcher Angelegenheit. 52. In welchen Fällen sind Sie von sich aus an die Stabsstelle herangetreten und in welchen Fällen ging der Anstoß von der Stabsstelle aus? 53. Was war das Resultat dieser Fühlungnahme in jedem Falle? 54. Was halten Sie im allgemeinen von dieser Art Arbeit mit Stabsstellen in einem Unternehmen? 55. Glauben Sie insbesondere, dass sich in Ihrem Unternehmen die Kosten für solche Stabsstellen lohnen? 56. Können Sie sich vorstellen, dass die Arbeit dieser Stäbe und ihre Beziehungen zu den anderen Abteilungen und Stellen verbessert werden kann? Wenn ja, wie? K o m m u n i k a t i o n u n d I n f o r m a t i o n 57. Mit welchen Personen kommen Sie bei Ihrer Arbeit im allgemeinen mehrmals am Tage zusammen? 58. Mit welchen kommen Sie mehrmals in der Woche zusammen? 59. Wie viel Zeit brauchen Sie - so gut Sie es jetzt ohne genauere Überlegungen schätzen können? 60. Welche Berichte erhalten Sie regelmäßig von anderen? 61. Welche Berichte geben Sie regelmäßig an andere? 62. Von welchen Schriftstücken oder Vorgängen erhalten Sie im allgemeinen Durchschläge oder Kopien? 63. Von welchen Schriftstücken oder Vorgängen, die in Ihrem Arbeitsbereich bearbeitet werden, geben Sie Durchschläge oder Kopien an andere? (Denken Sie an die wichtigsten Verteiler, die Sie benutzen.) 64. Haben Sie feste Sprechzeiten für Ihre Mitarbeiter eingerichtet? Wenn nein, warum nicht? 65. Möchten Sie bestimmte Dinge und Tatsachen über Ihr Unternehmen gern wissen, um Ihre Arbeit besser erledigen zu können, die man Ihnen bisher jedoch noch nicht zugänglich gemacht hat? Wenn ja, worum handelt es sich?

13 Organisationsanalyse Seite Welches ist - nach Ihrer Auffassung - das wichtigste Ziel der Unternehmensleitung in diesem Jahr, für die nächsten 3 Jahre, für die nächsten 10 Jahre? 67. Welche größeren Schwierigkeiten wird nach Ihrem Dafürhalten das Unternehmen in der Zukunft erfolgreich meistern müssen: in diesem Jahr, in den nächsten 3 Jahren, in den nächsten 10 Jahren? 68. Jede Abteilung des Unternehmens muss bei ihrer, Arbeit häufig mehr oder weniger große Schwierigkeiten überwinden. Nennen Sie bitte für jede der folgenden Abteilungen das wichtigste Problem, mit dem sie sich gegenwärtig auseinander zusetzen hat (Liste der Abteilungen und Stellen gleichen Ranges vorlegen). 69. Haben Sie in den letzten Tagen eine Entscheidung gefällt, die Sie heute gern rückgängig machen würden - wenn das noch möglich wäre - weil Ihnen neue Tatsachen bekannt geworden sind? Wenn ja, worum handelt es sich? Z u s a m m e n a r b e i t, M i t a r b e i t e r 70. Wie beurteilen Sie - im ganzen gesehen - die Arbeit der Ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter? 71. Glauben Sie insbesondere, dass Sie eigentlich bessere Mitarbeiter haben könnten? Wenn ja, warum haben Sie sie nicht? 72. Welche Aufgaben, die Sie jetzt selbst erledigen müssen, würden Sie gern an Ihre Untergebenen abgeben, wenn diese dazu genügend qualifiziert wären oder wenn Sie genügend Zeit hätten, sie entsprechend auszubilden? 73. Welcher Ihrer Mitarbeiter fragt wegen seiner Arbeit am meisten bei Ihnen zurück? Woran liegt das? 74. Welcher fragt Sie am wenigsten? Warum? 75. Sind in den letzten Tagen von den Ihnen unterstellten Mitarbeitern Arbeiten ungenügend erledigt worden, so dass Sie sich schließlich selbst mit der Angelegenheit beschäftigen mussten? Wenn ja, worum handelte es sich dabei und welche Gründe können Sie für die ungenügende Leistung des Mitarbeiters nennen? 76. Wie arbeiten Sie Mitarbeiter ein, die Ihnen neu unterstellt werden? 77. Auf welchen Gebieten haben Ihre Untergebenen bessere Kenntnisse als Sie selbst? S o n s t i g e F r a g e n 78. Haben Sie einen Assistenten? Wenn ja, welche Aufgaben hat er? Sind Sie zufrieden mit der Unterstützung, die Ihnen ein Assistent bei Ihrer Arbeit gibt? Wenn kein Assistent, warum nicht? Wenn kein Assistent, glauben Sie, dass Sie mit einem Assistenten besser arbeiten könnten?

14 Organisationsanalyse Seite Gibt es einen Maßstab, mit dem der Erfolg Ihrer Arbeit einigermaßen zuverlässig gemessen oder bestimmt werden kann? Wenn ja, welchen? 80. Auf welche Kenntnisse und Erfahrungen kommt es nach Ihrer Auffassung ganz besonders an, wenn man Ihre Aufgaben erfolgreich meistern will? 81. Welche charakterlichen Eigenschaften muss nach Ihren Erfahrungen ein Mann haben, der in einer Position wie der Ihren erfolgreich sein will? 82. Arbeiten Sie zufällig gerade an irgendeinem Verbesserungsvorschlag, den Sie in Kürze machen wollen? 83. Wie wird Ihrer Meinung nach die Reaktion der Kollegen sein, die von diesem Vorschlag betroffen werden? (Die Betroffenen einzeln durchgehen) 84. Beraten Sie mit Ihren Kollegen gerade Änderungen, die auch Ihren Arbeitsbereich betreffen werden? Wenn ja, welche Änderungen sind das? Was halten Sie selbst von diesen Vorschlägen oder Plänen? 85. Es kommt sicher von Zeit zu Zeit vor, dass Sie im Kreise Ihrer Kollegen eine wichtige Entscheidung in Ihrem Sinne beeinflussen wollen. Viele erfahrene Praktiker gehen dann so vor, dass sie die Angelegenheit erst mit einem einzelnen Kollegen besprechen, um ihn schon auf der eigenen Seite zu haben, wenn die entsprechende Konferenz beginnt. Machen Sie das auch so? Mit wem besprechen Sie dann die Angelegenheit im allgemeinen? 86. Worauf kommt es nach Ihrer Berufserfahrung vor allem an, damit eine größere Organisation wie dieses Unternehmen gut läuft? 87. Es wird heute oft behauptet, dass viele Betriebe mehr dezentralisiert werden müssten. Was halten Sie davon? 88. Wie steht es damit in Ihrem eigenen Unternehmen: Sollte mehr zentralisiert oder mehr dezentralisiert werden und warum? Was müsste dafür nach Ihrer Meinung anders geregelt werden, als es heute der Fall ist? 89. Eine andere Forderung, die heute oft erhoben wird, ist die, dass Vorgesetzte mehr Verantwortung an ihre Untergebenen abgeben sollen. Was haben Sie damit für Erfahrungen gemacht? 90. Viele Unternehmen versuchen, ihre Organisation schriftlich festzulegen und arbeiten dafür Organisations-Schaubilder, Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen u. ä. aus. Was halten Sie von diesen Dingen? 91. Was hat sich in der letzten Zeit in der Organisation Ihres Unternehmens geändert? Warum wurde das geändert? Wie beurteilen Sie diese Änderungen? 92. Was soll in der nächsten Zeit an der Organisation des Unternehmens geändert werden? Warum soll das geändert werden? Wie beurteilen Sie diese Pläne? 93. Welche Änderungen an der Organisation würden Sie vornehmen, wenn Sie darüber allein zu entscheiden hätten? Warum würden Sie das ändern?

15 Organisationsanalyse Seite Wie beurteilen Sie - als ganzes gesehen - den organisatorischen Zustand Ihres Unternehmens? 95. Bleiben Sie häufig nach Schluss der Arbeitszeit länger im Betrieb? 96. Arbeiten Sie auch noch zu Hause an Ihren dienstlichen Aufgaben? Wenn ja, wann und wie oft tun Sie das im allgemeinen? Warum arbeiten Sie zu Hause? Welche Arbeiten erledigen Sie zu Hause? 97. Es gibt heute sehr viele Schulungskurse, Seminare u. ä. über Probleme der Betriebsführung und andere Fachfragen. Haben Sie in den letzten Jahren an derartigen Veranstaltungen teilgenommen? Wenn ja, an welchen? Wenn nein, warum haben Sie nicht teilgenommen? Falls äußere Hindernisse genannt werden: An welchen Veranstaltungen hätten Sie gern teilgenommen? 98. Wer hat Sie in den letzten beiden Jahren bei Urlaub oder Krankheit vertreten? 99. Wen haben Sie in den letzten beiden Jahren bei Urlaub oder Krankheit vertreten? Fragebogen für überwiegend ausführende Tätigkeiten Bezeichnung des Arbeitsplatzes: Stelle: Abteilung: Name und Vorname: 1. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig jeden Tag? 2. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig an bestimmten Wochentagen? 3. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig an bestimmten Terminen, z.b.: in jeder Woche, alle 10 Tage, alle zwei Wochen, jeden 15. und jeden Monatsletzten, am Monatsende oder Monatsanfang, alle zwei Monate, alle drei Monate, halbjährlich, am Jahresende oder Jahresanfang, in anderen Abständen? 4. Welche unregelmäßig auftretenden Arbeiten verrichten Sie außerdem? 5. Bei welchen Arbeiten, für die eigentlich andere zuständig sind, helfen Sie gelegentlich aus? 6. Welche Meldungen, Berichte, Statistiken, Aufstellungen u. ä. geben Sie regelmäßig ab?

16 Organisationsanalyse Seite Welche Schriftstücke oder sonstigen Arbeitsunterlagen (z.b. Diktatfolien, Laborproben usw.) erhalten Sie von anderen Mitarbeitern, Stellen, Abteilungen oder Werken? 8. Welche Schriftstücke oder sonstigen Arbeitsunterlagen geben Sie an andere Mitarbeiter, Stellen, Abteilungen oder Werke weiter? 9. Welche Karteien, Listen, Aufstellungen, Verzeichnisse oder ähnliche Unterlagen verbleiben stets an Ihrem Arbeitsplatz und werden von Ihnen bearbeitet oder geführt? 10. Mit welchen Büromaschinen oder Bürogeräten arbeiten Sie? 11. Wer ist Ihr unmittelbarer Vorgesetzter? 12. Geben Ihnen auch noch andere Personen für Ihre Arbeit Aufträge oder Anweisungen? Wenn ja, wer und in welchen Fällen? 13. Mit welchen Personen haben Sie bei Ihrer Arbeit am meisten zu tun: jeden Tag, mehrmals in der Woche? 14. Mit wem haben Sie sonst noch zu tun? 15. Nehmen Sie regelmäßig oder gelegentlich an bestimmten Besprechungen teil? Wenn ja, worum handelt es sich? 16. Gibt es bestimmte Störungen oder Schwierigkeiten (z.b. häufig wiederkehrende Fehler oder Unklarheiten, Arbeitshäufung zu bestimmten Zeiten, Terminüberschreitungen u. ä.), die bei Ihrer Arbeit häufiger vorkommen? Wenn ja, schildern Sie diese Störungen oder Schwierigkeiten. 17. Würden Sie bestimmte Dinge ändern, wenn Sie allein darüber zu bestimmen hätten, wie die Arbeit an Ihrem Arbeitsplatz erledigt werden soll? Wenn ja, was würden Sie ändern? 18. Gibt es Dinge, die Sie für Ihre Arbeit gern wissen möchten,' die Sie aber bisher nicht erfahren konnten? Wenn ja, welche? 19. Wen vertreten Sie bei Krankheit oder Urlaub? 20. Wer vertritt Sie bei Krankheit oder Urlaub? Zusatzfragen für Neulinge 1. Seit wann haben Sie Ihren jetzigen Arbeitsplatz inne? 2. Sind Sie für Ihre neue Tätigkeit ausreichend angeleitet worden? 3. Haben Sie schriftliche Arbeitsanweisungen für Ihre neue Tätigkeit vorgefunden? Wenn ja, stimmen diese Anweisungen mit den tatsächlichen Arbeiten, wie Sie sie vorfanden oder wie man sie Ihnen zeigte, überein? 4. Haben Sie bei Antritt der Arbeit erhebliche Rückstände angetroffen? 5. Gab es bestimmte Schwierigkeiten, mit denen Sie am Anfang besonders zu kämpfen hatten? 6. Haben Sie insbesondere anfangs häufiger bestimmte Fehler gemacht?

17 Organisationsanalyse Seite Gab es Dinge, nach denen Sie zuerst häufiger fragen mussten? 8. Mussten Sie nach bestimmten Unterlagen oder Angaben anfangs häufiger suchen? 9. Hatten Sie den Eindruck, dass die Arbeitsunterlagen so, wie Sie sie vorfanden, zweckmäßig und sinnvoll geordnet waren? 10. Genügten die Unterlagen, die Sie vorfanden, für Ihre Arbeit? 11. Fehlten oder fehlen Ihnen gewisse Hilfsmittel, wie z.b. Büromaschinen, Bürogeräte, Tabellen usw.? 12. Halten Sie bestimmte Arbeiten oder Hilfsmittel für überflüssig? 13. Glauben Sie, dass bestimmte Arbeiten zweckmäßiger erledigt werden könnten? 14. Haben Sie den Eindruck, dass manche Arbeiten auch von weniger qualifizierten Kräften bewältigt werden können? 15. Konnten Sie schon in der ersten Woche mit der anfallenden Arbeitsmenge fertig werden? 16. Wie sah es damit nach vier Wochen aus? 17. Stört Sie etwas an Ihrem Arbeitsplatz? 18. Fühlen Sie sich im Kreise Ihrer neuen Kollegen wohler als an Ihrem früheren Arbeitsplatz oder ist das nicht der Fall? 2.2 Die Technik der Organisationsanalyse Nach der Aufnahme und Klärung des Ist-Zustandes der Organisation kann mit der eigentlichen Analyse begonnen werden. Diese Analyse ist im Grunde weiter nichts als die Prüfung des Ist- Zustandes auf Möglichkeiten seiner Verbesserung. Eine Prüfliste ist eine Zusammenstellung von Fragen, die bei jedem organisatorischen Sachverhalt gestellt werden sollen, damit keine wesentlichen Gesichtspunkte der Beurteilung außer Acht gelassen werden. Prüflisten sind so gut wie die Fragen, die in ihnen zusammengestellt sind. Eine gute und brauchbare Prüfliste zu entwickeln ist eine schwierige Aufgabe. Man steht dabei immer wieder vor dem Problem, ob man eine Frage sehr allgemein oder sehr konkret formulieren soll. Das Beste ist es, wenn man bei der Entwicklung von Prüflisten beide Gruppen von Fragen miteinander kombiniert: Eine allgemein gehaltene Prüffrage für ein großes Gebiet wird durch einzelne Prüflisten für Teilgebiete ergänzt. Diese speziellen Prüflisten müssen allerdings von Zeit zu Zeit überarbeitet werden, weil technischer Fortschritt und neue Erkenntnisse die ihnen zugrunde liegenden Erfahrungen veralten lassen. Die Wirksamkeit von Prüflisten kann dadurch beeinträchtigt werden, dass man die Fragen vorschnell und ohne Sorgfalt beantwortet.

18 Organisationsanalyse Seite 18 Wenn die Untersuchung des Ist-Zustandes auf Fehler und Unzweckmäßigkeiten mit Hilfe der Prüflisten abgeschlossen ist, kann dazu übergegangen werden, als nächste Phase der Analyse den Verfahrensvergleich einzusetzen. Dabei werden verschiedene Lösungen, die zur Erfüllung einer Aufgabe möglich sind, durch ein Bewertungsverfahren miteinander verglichen. Die erste wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung von Alternativlösungen ist die schriftliche Darstellung des Problems. Bei der schriftlichen Darlegung beginnt man vorteilhaft sofort mit der eigentlichen Fragestellung. Anschließend gibt man Erläuterungen zu der Frage und den verwendeten Begriffen und beschreibt, worauf es bei der gesuchten Lösung ankommt. Weiterhin sollte gesagt werden, welche Faktoren die Lösung voraussichtlich beeinflussen und wie sie im Idealfall aussehen soll. Eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung von Alternativlösungen besteht darin, Beispiele für die Lösung ähnlicher Probleme aus anderen Branchen, Wirtschaftszweigen oder Ländern zu suchen. Wenn man eine Reihe von Alternativlösungen gefunden hat, dann muss durch einen Verfahrensvergleich entschieden werden, welche Lösung am besten geeignet ist. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung kann für den Verfahrensvergleich überall dort eingesetzt werden, wo sich die Vorteile und Nachteile der zu vergleichenden Verfahren in Geldwerten ausdrücken lassen. Das Verfahren der Punktwertung kann zumeist dann angewandt werden, wenn eine Wirtschaftlichkeitsberechnung nicht mehr möglich ist, weil sich entweder die Kosten oder die Erträge oder sogar beide für die verschiedenen Lösungsmöglichkeiten nicht ermitteln lassen. Beim verbalen Vergleich legt man die Vorteile und Nachteile der verschiedenen Alternativlösungen schriftlich fest und untersucht, welche Bedeutung und Konsequenzen sie für das Gesamtergebnis haben. Abschließend stellt man das Ergebnis stichwortartig in einer Übersichtstabelle zusammen. 2.3 Die Analyse der Organisationsstruktur Der erste Schritt zur Analyse der Organisationsstruktur ist die Feststellung des Ist-Zustandes. Ihr folgt die Prüfung des dabei gewonnenen Ausgangsmaterials mit Hilfe von Prüflisten, wobei festgestellt werden soll, ob die Organisation mit Fehlern oder Unzweckmäßigkeiten behaftet ist. Anschließend werden Alternativlösungen entwickelt, die andere Möglichkeiten für die Aufgabenverteilung, die Regelung der Entscheidungsbildung oder den Informationsfluss geben sollen. Häufiger als vollständige Untersuchungen der Organisationsstruktur eines ganzen Unternehmens sind in der Praxis Untersuchungen von Teilbereichen. Es sollte jedoch hierbei darauf geachtet werden, dass zumindest auch die Nahtstellen zwischen dem untersuchten Teilbereich und dem Gesamtunternehmen in die Untersuchung einbezogen werden, damit nicht durch eine Veränderung, die im Teilbereich durchaus zweckmäßig ist, der Zusammenhang des ganzen Unternehmens gestört wird.

19 Organisationsanalyse Seite Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes Der Ist-Zustand wird entweder den bereits vorhandenen und auf ihre Richtigkeit geprüften Aufzeichnungen und Unterlagen des Unternehmens entnommen oder durch Fragebogen, Interviews und ergänzende Beobachtungen und Feststellungen für die Untersuchung besonders ermittelt. Für eine vollständige Darstellung des Ist-Zustandes sind folgende Aufzeichnungen erforderlich: Das Organisations-Schaubild soll den tatsächlichen Zustand wiedergeben. Das Schaubild stellt nur die Unterstellungsverhältnisse und die Anordnungswege dar, jedoch nicht die sonstigen Kontakte der Stellen und Abteilungen. Wo die Unterstellung unklar ist, ist statt einer Linie ein Fragezeichen einzusetzen. Funktionale Anordnungsrechte von Zentralabteilungen sollten im allgemeinen nicht dargestellt werden.

20 Organisationsanalyse Seite 20 Eine vollständige Stellenbeschreibung sollte folgende Angaben enthalten: die Bezeichnung der Stelle, den unmittelbaren Vorgesetzten der Stelle, die unmittelbaren Untergebenen der Stelle, eine kurze, allgemeine Darstellung der Aufgabe, wichtige Einzelaufgaben, die Regeln für die Zusammenarbeit mit anderen Stellen und Abteilungen Berichte, die die Stelle empfangen soll, Berichte, die die Stelle zu geben hat, Mitarbeit in Gremien, Bewertungsmaßstab für die Leistung der Stelle, Anforderungen an den Inhaber der Position. In einem besonderen Verzeichnis sollen für alle ständigen Kommissionen, Konferenzen, Ausschüsse, Komitees usw. folgende Angaben gemacht werden: Aufgabe des Gremiums, Charakter des Gremiums (informativ, koordinierend, beratend oder entscheidend), Mitglieder des Gremiums, Vorsitzender des Gremiums, Termine und Häufigkeit der Zusammenkünfte, Zustandekommen von Beschlüssen, Arbeitsausschüsse und Unterausschüsse des Gremiums. Das Funktionen-Diagramm zeigt in einer gedrängten und übersichtlichen Darstellung, wie die einzelnen Aufgaben, Funktionen und Entscheidungsbefugnisse auf die Stellen einer Abteilung oder die Personen einer Stelle verteilt sind. Die Spalten des Diagramms geben die einzelnen Stellen oder Arbeitsplätze wieder, in den Zeilen sind die Aufgaben und Funktionen aufgeführt. Nun lässt sich in den jeweiligen Feldern mit Kurzzeichen angeben, wie die Aufgaben den Stellen zugeordnet sind. Man hüte sich davor, in einem Funktionen-Diagramm zuviel aussagen zu wollen. Einzelheiten müssen vielmehr den Stellenbeschreibungen vorbehalten bleiben.

21 Organisationsanalyse Seite 21 Die Kommunikationsanalyse wird aus den Tätigkeitsaufzeichnungen für die einzelnen Arbeitsplätze entwickelt. Bei diesen Analysen wird für jeden Arbeitsplatz und jede Stelle der Zeitaufwand für jede Tätigkeit festgestellt, also auch für die Kontakte mit anderen Auftraggebern. Für die Kommunikationsanalyse lassen sich daraus Sammelbogen entwickeln. In den Zeilen des Bogens sind die Arbeitsplätze und Stellen aufgeführt, mit denen der jeweilige Auftraggeber Kontakt hat; in den Spalten ist die Kontaktzeit nach einzelnen wichtigen Kontaktursachen aufgegliedert. Bei dieser Auswertung kann die Intensität einer Verkehrsbeziehung entweder durch die Zeitdauer der Kontakte oder aber durch ihre Häufigkeit dargestellt werden. Am genausten ist die Berücksichtigung beider Gesichtspunkte.

22 Organisationsanalyse Seite 22 Aus den Sammelbogen für die einzelnen Arbeitsplätze werden dann Übersichten in der Form von Kommunikations-Diagrammen angefertigt. In einer Vorspalte sind alle Abteilungen und Stellen einschließlich der Unternehmensleitung aufgeführt. An die Vorspalte ist ein auf die Spitze gestelltes, diagonal halbiertes Quadrat angefügt, das durch Zeilen und Spalten in Felder eingeteilt ist, und zwar derart, dass zu jeder Zeile der Vorspalte jeweils eine Zeile und eine Spalte des halben Quadrats gehört. Jedes Feld dient der Darstellung der Kommunikationsbeziehung zwischen zwei Stellen; es liegt jeweils dort, wo sich die von zwei Stellen ausgehenden Zeilen oder Spalten kreuzen. Am Schluss der Zeilen der Vorspalten ist die gesamte Kommunikationszeit jeder Stelle angegeben, also die Summe der Zeiten, die jeweils in der dazugehörigen Diagonalzeile und Diagonalspalte stehen.

23 Organisationsanalyse Seite 23 In einer Zusammenstellung der Vertretungs-, Verfügungs- und Unterschriftsbefugnisse soll festgehalten sein, wer die Firma nach außen vertreten kann,... wer berechtigt ist, Zahlungen anzuweisen und über bank- und Postcheckkonten zu verfügen,... wird die Korrespondenz unterschreibt. Für die quantitative Analyse der Organisationsstruktur benötigt man eine möglichst genaue Untersuchung der Zeitverwendung der Mitarbeiter mit Leitungsfunktionen. Für eine Tätigkeitsanalyse ist es erforderlich, dass diese Mitarbeiter für längere Zeit Aufschreibungen über die Verwendung ihrer Arbeitszeit machen. Es ist gut, wenn der Organisator bereits eine genaue Vorstellung von den qualitativen Verhältnissen hat, bevor er an die quantitativen Untersuchungen herangeht. Die Aufzeichnungen werden auf einfachen Zeitermittlungsblättern vorgenommen. In der ersten Spalte werden die einzelnen Tätigkeiten eingetragen. In der nächsten Spalte wird die Dauer der Tätigkeit mit der Uhrzeit am Beginn und am Ende eingetragen. Auch die Pausen sollen angegeben werden. Um die Aufschreibungen nicht zu kompliziert zu machen, verzichtet man auf das Eintragen kurzer Einzeltätigkeiten und Unterbrechungen. Am Ende des Beobachtungszeitraums werden die Einzelheiten der Tagesbogen errechnet und das Ergebnis wird in Sammelbogen für Stellen und Abteilungen zusammengestellt. Diese Bogen geben dann ein Bild über die Verteilung der Gesamtarbeitszeit auf die einzelnen Aufgabengebiete und Tätigkeiten.

24 Organisationsanalyse Seite 24 In einem alphabetischen Verzeichnis sollen alle Personen mit Leitungsfunktionen aufgeführt werden. Bei jeder Person sind Abteilung, Stelle und Arbeitsplatz sowie Alter, Betriebszugehörigkeit und Gehalt anzugeben. Für die Darstellung der informellen Organisation eines Unternehmens gibt es noch kein allgemeingültiges und erprobtes Schema. Man weiß bisher lediglich, dass die informellen Beziehungen die Informationen in Geschwindigkeit und Inhalt beeinflussen und dass sie bei der Entscheidungsbildung von Bedeutung sind Prüffragen a) Allgemeine Organisation 1. Sind die Aufgaben der einzelnen Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze klar festgelegt? 2. Sind einzelne Aufgaben mehrfach verteilt worden oder überschneiden sich bestimmte Aufgaben? 3. Fehlen einzelne Aufgaben, die sonst bei Unternehmen dieser Branche oder dieser Größe vorkommen, völlig? 4. Sind die Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze so gebildet worden, dass sie leicht zu übersehen und zu beherrschen sind? Dies ist der Fall, wenn die Erfüllung der Aufgaben jeweils ähnliche Kenntnisse und Fähigkeiten verlangt und wenn bei der Arbeit ähnliche Schwierigkeiten überwunden werden müssen. 5. Begünstigt die Aufgabenverteilung die Spezialisierung der Mitarbeiter und die ständige Verbesserung ihrer Fachkenntnisse? 6. Sind die Aufgaben in den organisatorischen Einheiten (Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätzen) so zusammengefasst, dass sie sich entweder ähnlich sind oder aber dem gleichen (Teil-) Ziel dienen? 7. Sind die Einheiten so gebildet, dass sich ihre Leistungen leicht messen lassen? Das ist immer dann der Fall, wenn die Leistung einen neuen dauerhaften Zustand schafft. 8. Sind - ausgenommen bei der Unternehmensspitze - die Arbeitsplätze, Stellen und Abteilungen so gebildet worden, dass sie mit Personen besetzt werden können, wie sie nach Ausbildung, Fähigkeiten, Kenntnissen und Charaktereigenschaften im allgemeinen am Arbeitsmarkt verfügbar sind? Es ist z.b. schwierig (und daher teuer), Stellen zu besetzen, die ein abgeschlossenes Medizinstudium und gleichzeitig längere Praxis auf dem Gebiet des Marketing verlangen; Arbeitsplätze, die einen Fachingenieur verlangen, der mehrere Fremdsprachen spricht, sind ebenfalls schwer zu besetzen.

25 Organisationsanalyse Seite Weicht die Gliederung des Unternehmens von dem Gliederungs-Typus ab, der in der betreffenden Branche und bei der gleichen Betriebsgröße weit verbreitet ist? Wenn ja, sind für diese Abweichungen stichhaltige Gründe gegeben? 10. Sind solche Aufgaben, die gegenwärtig für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind, als einzige Aufgaben einer Person, Stelle oder Abteilung zugewiesen, damit sie sich nicht durch die gleichzeitige Beschäftigung mit anderen Aufgaben zersplittern können? Wer wichtige, schwierige und unangenehme Aufgaben zu bewältigen hat - wie z.b. Gewinnung eines neuen Marktes oder Senkung der Kosten - dem sollte nicht die Möglichkeit gegeben werden, auf andere (bequemere) Aufgaben, die er außerdem noch zu erledigen hat, auszuweichen. 11. Liegt die Anzahl der Untergebenen jedes Vorgesetzten - ausgenommen bei Vorgesetzten von Personen mit rein ausführender Tätigkeit - innerhalb des Bereichs von 4 bis 7 (Kontrollspanne)? Wenn das nicht der Fall ist: Sind die Abweichungen von diesem Wert - insbesondere höhere Untergebenenzahlen - sachlich hinreichend begründet? Größere Kontrollspannen können z.b. zweckmäßig sein, wenn die Arbeit der Untergebenen gleich oder sehr ähnlich ist (also z.b. bei reiner,,mengenteilung ) und wenn nur wenige Querverbindungen oder wenige Gruppenbeziehungen zwischen den Untergebenen eines Vorgesetzten bestehen (z.b. bei der Unterstellung von Verkaufsfilialen unter einen zentralen Verkaufsleiter). Wenn die Kontrollspanne größer ist: Zeigt die Tätigkeitsanalyse des Vorgesetzten, dass er trotz größerer Kontrollspanne seine Koordinierungsfunktion einwandfrei bewältigen kann? 12. Ist - bei sehr großen Unternehmen - die Gliederung nach Produktgruppen (Divisions) oder die regionale Gliederung zweckmäßig? 13. Gibt es bei der gegenwärtigen Organisationsstruktur genügend Positionen, in denen sich der Führungsnachwuchs weiterbilden und bewähren kann? Dezentrale Organisationen geben - unter sonst gleichen Bedingungen - im allgemeinen bessere Möglichkeiten für die Heranbildung des Führungsnachwuchses. 14. Nimmt die gegenwärtige Organisationsstruktur Rücksicht auf die vorhersehbare oder geplante Entwicklung des Unternehmens? Die Zukunft kann Veränderungen der Betriebsgröße, des Sortiments, der Märkte, des Produktionsprozesses usw. bringen. Die dafür erforderlichen organisatorischen Änderungen müssen oft schon lange im voraus vorbereitet werden. 15. Entsprechen Kopfzahl und Gehaltssumme jeder einzelnen Stelle der Bedeutung, die ihrer Aufgabe im Rahmen des gesamten Unternehmens zukommt? 16. Sind die Unterstellungsverhältnisse klar geregelt? Das bedeutet insbesondere: Weiß jeder, wem er disziplinarisch unterstellt ist und wer ihm disziplinarisch untersteht? Weiß jeder, wem gegenüber er funktionale Anordnungsrechte hat und wer ihm gegenüber funktionales Anordnungsrecht hat?

26 Organisationsanalyse Seite Sind die sonstigen Formen der Entscheidungsbildung und Zusammenarbeit eindeutig geregelt? Hierbei sind alle Fälle zu betrachten, bei denen mehrere an einer Entscheidung mitwirken (z.b. Verkaufsabteilung und Finanzabteilung, wenn einem Kunden ein Zahlungsbefehl geschickt werden soll). Es handelt sich im einzelnen um Formen gemeinsamer Entscheidung wie: Entscheidung im Gremium nur einstimmig möglich, Entscheidung durch Mehrheitsbeschluss im Gremium, Einspruch eines Beteiligten bewirkt Entscheidung durch nächsthöhere Instanz, Berechtigung, vor einer Entscheidung gehört zu werden, Berechtigung, von einer Entscheidung vorher informiert zu werden, Berechtigung, nach einer Entscheidung informiert zu werden. 18. Ist die Anzahl der schwebenden, d. h. noch nicht entschiedenen Angelegenheiten bei den einzelnen Instanzen normal? 19. Ist der Entscheidungs-Rückstand (Spanne zwischen Bitte um Entscheidung und Entscheidung selbst) normal? 20. Werden Entscheidungen niederer Instanzen von höheren häufig wieder aufgehoben? 21. Werden Stabsstellen mit echten Stabsaufgaben beschäftigt, d.h. mit Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung? 22. Decken sich die Ansichten, die die Mitglieder von Stäben über ihre Aufgaben und Befugnisse haben, mit den entsprechenden Vorstellungen der Unternehmensleitung und der übrigen Abteilungen und Stellen? 23. Haben die Inhaber von Stabsstellen Linienpraxis und die Inhaber von Linienstellen Stabspraxis? 24. Sind Ausschüsse für solche Aufgaben gebildet worden, die bei der gewählten Unternehmensgliederung zerschnitten werden mussten? Bei jeder Unternehmensgliederung werden Aufgaben, die unter bestimmten Aspekten zusammengehören, auseinandergerissen und auf verschiedene Stellen verteilt, weil man andere Aspekte für wichtiger hält. Gliedert man z.b. ein Unternehmen in der Spitze sofort nach Produktgruppen, dann gibt es keine zentrale Einkaufsabteilung, sondern für jede Produktgruppe eine besondere. Einheitliches Einkaufsgebaren (z.b. hinsichtlich der Konditionen) kann dann nur durch einen Einkaufsausschuss gesichert werden. 25. Sind Ziele, Aufgaben und Befugnisse (z.b. verbindliche Beschlüsse zu fassen) der Ausschüsse eindeutig festgelegt? 26. Sind die Ausschüsse nur für solche Aufgaben eingesetzt, die nicht von Einzelpersonen besser erledigt werden können? Schöpferische Arbeiten und komplizierte Einzelarbeiten können viel besser von Einzelpersonen als von Gremien erledigt werden. 27. Ist die Teilnehmerzahl der Ausschüsse richtig gewählt? Ausschüsse für Erfahrungsaustausch und Information können 6-10 Teilnehmer haben, Arbeitsausschüsse (z.b. für Planungsaufgaben) sollen kleiner sein (3-5 Personen).