Zur Rolle von Führungskräften bei der Konzeption und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen **

Transkript

1 28 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns * Zur Rolle von Führungskräften bei der Konzeption und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen ** In Anlehnung an kognitive Modelle der Organisations- und Führungstheorien werden Erwartungen und Interessen von Führungskräften bei einer Mitarbeiterbefragung untersucht. Mit einer Fallstudie wird gezeigt, wie sich situative Ursachenzuschreibungen und das Anpassungsverhalten von Führungskräften auf den Verlauf einer Mitarbeiterbefragung auswirken und wie sich bei Feedback-Aktivitäten vereinbarte Maßnahmen in alltägliche Prozesse des Führens verzweigen. Es sind Routinen der Führung sowie das Vertrauen in bewährte Formen des Kooperations- und Führungsverhaltens, die den Prozessverlauf strukturieren. Für weitergehende Forschung ist davon auszugehen, dass kurzfristig zwar Erfolge von Mitarbeiterbefragungen erkennbar sein können. Längerfristig ignorieren Führungskräfte dieses Instrument oder integrieren es in ihre Führungsroutinen. Against the background of cognitive theories of organisation and leadership, the study investigates the expectations and interests of executives concerning a employee survey. A case study shows how attribution to situational causes and levels of adaptation in the executives behaviour influence the survey and the way in which feedback is deployed into everyday leadership processes. Routines and reliance on established modes of co-operation and leadership structure the processes. With regard to future research we assume that the success of surveys may be visible in the short run. In the long run executives ignore this tool or integrate it into their usual routines. * Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder, Jg. 1951, Universität Hannover, Institut für Betriebsforschung, Abteilung Personal und Arbeit, Königsworther Platz 1, Hannover. Dr. Hans-Jürgen Bruns, Jg. 1960, Hochschulassistent, Universität Hannover, Institut für Betriebsforschung, Abteilung Personal und Arbeit, Königsworther Platz 1, Hannover. ** Artikel eingegangen: / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert:

2 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Führung und Führungsprozesse bei Mitarbeiterbefragungen Unternehmen setzen Mitarbeiterbefragungen bereits seit Mitte der 80-er Jahre als Informations- und Diagnoseinstrument für das Mitarbeiterverhalten ein. Diese Verfahren gelten als gut dokumentiert und sind in ihren Konstruktionsprinzipien bekannt (vgl. Domsch/Schneble 1992a, 1992c, Borg 1995, Freimuth/Kiefer 1995, Bungard/Jöns 1997). Seit den 90-er Jahren gewinnt dieses personalwirtschaftliche Instrument im Rahmen unternehmensstrategischer Anpassungsprozesse eine modifizierte Bedeutung. In diesen Reorganisationsprojekten werden Mitarbeiterbefragungen und damit verbundene Feedback-Prozesse als Instrumente zur Beurteilung ihres Anpassungserfolgs und der Steuerung von Veränderungsmaßnahmen eingesetzt (vgl. Zeitz/Briegel 1996, Zeitz 1998, Stitzel/Bierwirth 1997, Bungard 1997, Pobel/Müller 1995, Klein 1997). Als personalpolitisches Führungsinstrument ist eine Mitarbeiterbefragung eine Intervention zur Steigerung der Effektivität des Arbeits-, Kooperations- und Führungsverhaltens in Unternehmen (vgl. French/Bell 1990, 124ff.). Diese Zweckbestimmung grenzt die Mitarbeiterbefragung über das Spektrum ihrer Facetten hinweg (vgl. Jöns 1997a, Ladwig/Domsch 1997, Bögel/Rosenstiel 1997, Scholz/Scholz 1995, Borg 1997 grundlegend: Payne/Fineman/Wall 1976) von personalwirtschaftlichen Instrumenten ab, die auf das individuelle Leistungsverhalten gerichtet sind, wie etwa Personalbeurteilungen von Fach- und Führungskräften. Der spezifische Vorteil von Mitarbeiterbefragungen besteht in der Initiierung von betrieblichen Anpassungsprozessen, die nicht personen- oder ereignisabhängig sind und im Ergebnis auch zu neuen Personaltechnologien führen (z.b. Entwicklung neuer Führungsleitlinien, Veränderung von Beurteilungsverfahren). Das Erreichen dieser Zielsetzung beruht auf zwei Bausteinen, in denen die Grundkonzeption einer Mitarbeiterbefragung als Survey-Feedback zum Ausdruck kommt (vgl. Cummings/Worley 1997, French/Bell 1990, Nadler 1977, 1979): Bei der Gestaltung der Organisationsdiagnose werden bewährte Dimensionen und Skalen zur Erhebung und Analyse von Einflussgrößen des Leistungsverhaltens von Organisationsmitgliedern eingesetzt (etwa zur Arbeitszufriedenheit, zum Führungsverhalten oder zum Organisationsklima vgl. Gebert 1992, Conrad/Sydow 1991, Staehle/Conrad 1987). Diese entsprechen den Gütestandards einer quantitativ ausgerichteten Sozialforschung und werden für ihre betriebliche Anwendbarkeit als gültig und zuverlässig eingestuft (vgl. Domsch/Siemers 1995, Siemers 1993, Borg 1995, Bruns/Knap/Hagspiel 1999 zur Konstruktion der Instrumentenentwicklung Bögel/Rosenstiel 1997, Neuberger/Kompa 1987). Die Prozessunterstützung beinhaltet Methoden zur Rückkopplung der Organisationsdiagnose an Führungskräfte und Mitarbeiter (vgl. French/Bell 1990, Jöns 1997b, Fettel 1997). Der Einbeziehung von Mitarbeitern werden häufig Erkenntnisse aus der Organisationsentwicklung zu Grunde gelegt (vgl. Comelli 1997, Jöns 1997b, Borg/Bergermaier 1995 zur Einordnung Freimuth/Hoets 1995, Nieder 1993, Wächter 1992, Schein 1989, Schreyögg/Noss 1995). Zu Standardformen der Ergebnisrückkopplung zählen die Veröffentlichung der Befragungsergebnisse (z.b. in Betriebszeitungen, auf Belegschaftsversammlungen) sowie ihre Präsentation in Or-

3 30 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) ganisationseinheiten zur Ableitung von Maßnahmen (vgl. Bungard/Fettel/Jöns 1997). Zunehmend wird dies in formal geordneten Verfahren an das untere und mittlere Management als der für operative Entscheidungen in Organisationseinheiten verantwortlichen Führungsebene delegiert (vgl. Cummings/Worley 1997, 134ff. z.b. Ganserer 1997, Ganserer/Große-Peclum 1995). Dieses Delegationsprinzip führt zu einem Widerspruch in sich: Führungskräfte tragen in ihrer Rolle als Implementeure der Mitarbeiterbefragung die Verantwortung für die Koordination und Umsetzung der strategischen Veränderungsabsichten. Dieselben Führungskräfte sind als Linienverantwortliche zugleich Betroffene einer Mitarbeiterbefragung, weil die Beurteilung und Anpassung ihres Kooperations- und Führungsverhaltens ein Objekt strategischer Gestaltungsabsichten ist. Führungskräfte werden daher folgerichtig im Prozess der Mitarbeiterbefragung unterschiedlich eingeordnet. Zuschreibungen als Promotoren, aber auch als Bremser (vgl. Ladwig/Domsch 1997, Borg 1995, 121f. zum Promotorenkonzept Hauschildt/Schewe 1997) verweisen auf die Doppelrolle von Führungskräften, die auch in Untersuchungen zu Reorganisationsprozessen geläufig ist (vgl. Schirmer/Staehle 1990, Schirmer/Smentek 1994, Schirmer 1999). Bislang wenig erforscht ist die Frage, in welcher Weise solche Verhaltensweisen von Führungskräften als situationsgebundene Regel- Variationen betrachtet werden können, um Widersprüche im Prozess des organisatorischen Wandels zu managen. Aus dieser Sicht weisen entsprechende Beobachtungen (vgl. Süßenguth 1997, Pittner 1997, Reimers/Böttcher 1997) zunächst nicht mehr als Unterschiede bei der Wahl von Führungsinterventionen aus. Wir gehen davon aus, dass Führungskräfte funktions- und rollengebundene Erwartungen an den personalpolitischen Leistungsbeitrag einer Mitarbeiterbefragung entwickeln und die Wahl ihrer Führungsinterventionen durch das Nadelöhr ihrer Gestaltungsinteressen geht. Ziel unseres Beitrags ist eine theoretisch angeleitete, explorative Analyse der Führungsleistungen des unteren und mittleren Managements im Prozess einer Mitarbeiterbefragung. Wir wollen prüfen, wie diese Führungsinterventionen im Prozess der Mitarbeiterbefragung wirksam werden. Hieraus ergeben sich grundlegende Fragestellungen: Welche Unterschiede zeigen Führungskräfte in ihren Gestaltungserwartungen und worauf sind diese Erwartungen zurückzuführen? Welche Wirkungen auf den Verlauf einer Mitarbeiterbefragung haben diese Gestaltungserwartungen von Führungskräften, insbesondere wenn ihre Führungsleistung das Objekt strategischer Gestaltungsabsichten in von ihnen zu verantwortenden Leistungsprozessen bildet? Und wie passen Führungskräfte ihre Führungsleistung als Reaktion auf entsprechende Vereinbarungen an? Zur Bearbeitung dieser Fragestellungen ziehen wir Erkenntnisse aus der kognitiven Organisations- und Führungsforschung heran (Kap. 2) Auf dieser Basis zeigen wir Ergebnisse aus einer explorativen Fallstudie (Kap. 3) zu den Erwartungen, Interessen und Verhaltensweisen von Führungskräften (Kap. 3.1). Anschließend präsentieren wir Ergebnisse im Hinblick auf Wirkungen von differenten Führungsinterventionen nach Ablauf der Mitarbeiterbefragung (Kap. 3.2).

4 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Die Rolle von Führung(skräften) im Prozess der Mitarbeiterbefragung Führungsleistungen im unteren und mittleren Management sind keine isolierten Entscheidungen einzelner Führungskräfte, beispielsweise bei der Wahl von Maßnahmen zur Reduzierung von Widerständen. Es handelt sich um Aktivitäten in einem mehrstufigen Prozess wechselseitiger Beeinflussung zwischen beteiligten Akteuren. Bezugsprobleme dieser Interaktionsprozesse sind funktions- und rollenspezifische Erwartungen und Interessen, weil Akteure auf Grund ihrer hierarchischen Position und ihrer Funktion in Veränderungsprozessen verschiedene Rollen einnehmen (vgl. Kanter/Stein/Jick 1992, 369ff., Kieser/Hegele/Klimmer 1998, 106ff., Gomez/Müller-Stewens 1994, 172ff.). Führen im Prozess einer Mitarbeiterbefragung kann insofern nicht als einfacher, situationsbedingter Zusammenhang zwischen einem Vorgesetzten und den Mitarbeitern einer Organisationseinheit gefasst werden, wie dies etwa ein situatives Führungsverständnis nahe legt (vgl. Neuberger 1997, Schreyögg 1995, Ridder/Schirmer 1998). Wir konzeptualisieren im Anschluss an Weick (1995) Führen als Prozess des Organisierens, um zu zeigen, dass Führungsinterventionen im Prozess einer Mitarbeiterbefragung von subjektiv begründeten Ursachenzuschreibungen der Führungskräfte ausgehen (vgl. Ridder 1999, 512ff.). In einem zweiten Schritt untersuchen wir, wie Ursachenzuschreibungen im Verlauf einer Mitarbeiterbefragung Führungsprozesse verändern, aber auch bestehende Führungsprozesse stabilisieren. 2.1 Ursachenzuschreibungen betrieblicher Akteure bei Mitarbeiterbefragungen Die grundlegende Analyseeinheit für die Beschreibung der wechselseitigen Beeinflussung zwischen beteiligten Akteuren einer Mitarbeiterbefragung sind sich bedingende (doppelte) Interakte (vgl. Weick 1995, 130f.). Diese Interakte sind je spezifische Aushandlungsprozesse, weil sich Führungskräfte in ihrer Rolle als Implementeure ihren eigenen Erwartungen und Erfahrungen folgend unterschiedliche Urteile über die Gründe für ein Mitarbeiterverhalten bilden sowie sich bei der Wahl ihrer Verhaltensweisen in verschiedener Weise auf diese Ursachenzuschreibung beziehen (vgl. z.b. Mitchell 1995, Heckhausen 1989, 387ff., Kelley 1973, Heider 1977). Entsprechend gehen auch Mitarbeiter von ihrem Verständnis der Ursachen eines Führungsverhaltens aus, wenn sie ihre Reaktion auf dieses Führungsverhalten wählen. Insofern beruht organisiertes Handeln auf Annahmen über Bedingungen und Wirkungen von Handeln, die in Form von Ursachenkarten gespeichert sind (vgl. zu Funktion und Arten von Ursachenkarten Lehner 1996, Huff 1990). Als Interpretationsschemata leiten Ursachenkarten Akteure durch die Auswahl, Klassifikation und Zuordnung von Ereignissen zum Verstehen von Situationen an. Für den Umgang mit diesen Situationen werden Handlungsdirektiven gebildet, um zufrieden stellende Ergebnisse zu erreichen oder nicht erwünschte Konsequenzen zu vermeiden (vgl. Weick 1995, 64ff.). Wechselseitige Beeinflussung in dieser Verhaltenssequenz bedeutet, dass Aktivitäten von Führungskräften verschiedenartige Aktionen von Mitarbeitern auslösen (etwa akzeptierend, ablehnend, modifizierend siehe Weick 1995, 165ff.), die wiederum Ak-

5 32 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) tionen von Führungskräften (ebenso akzeptierend, ablehnend, modifizierend) bedingen. Diese Verhaltenssequenz bildet erneut den Anlass für sich anschließende (doppelte) Interakte, durch die ein Prozess ineinander greifender Verhaltenssequenzen entsteht. Die organisatorische Qualität doppelter Interakte liegt in ihrem Zusammenbau zu Prozessen des Organisierens, d.h. in der Art und Weise, wie ineinander greifende Verhaltenssequenzen innerhalb einer Organisation miteinander verbunden werden. Es wird angenommen, dass in Organisationen je spezifische Regeln existieren, mittels derer Prozesse des Organisierens konstituiert werden. Einflussreiche Organisationsmitglieder nutzen und kombinieren diese (Montage-)Regeln, um doppelte Interakte zu Prozessen des Organisierens zusammenzufügen. Beispiele für diese miteinander kombinierbaren Regeln sind: Erfolg wähle den Weg, der in der Vergangenheit am erfolgreichsten war, Störung wähle den Weg, der wenige Unterbrechungen des laufenden Systems verursacht, Geschwindigkeit wähle den Weg, der am schnellsten zum Ziel führt. Die Auswahl dieser Regeln wird von dem Ausmaß an wahrgenommener Mehrdeutigkeit geleitet, als Metaregel der Auswahlregeln (vgl. Weick 1995, 167). Wenn ein Ereignis wie z.b. die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung als in hohem Maße mehrdeutig angesehen wird, dann besteht bei Akteuren Unsicherheit darüber, wie dieses Ereignis einzuordnen und zu behandeln ist. Wenige Regeln haben insofern viele Verhaltenszyklen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zur Folge, um die wahrgenommene Mehrdeutigkeit zu reduzieren. Wenn jedoch das Ereignis als weniger mehrdeutig angesehen wird, besteht ein höheres Maß an Sicherheit über das Problem und wie es behandelt werden sollte, z.b. wenn Personalverantwortliche zur Problembearbeitung die Einführung von Rückkehrgesprächen vorschlagen, weil es zu ihrem Aufgabenbereich gehört. Hier werden etablierte Regeln (z.b. Verantwortungszuweisung an Personalbereich, Auswahl eines Gestaltungsinstruments mit Wirkungsvermutungen, Implementierung des Instruments) benutzt, so dass in der Folge zwischen den Akteuren nur wenige Verständigungsprozesse notwendig sind. Mit diesem Führungsverständnis ist davon auszugehen, dass Führungsinterventionen im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung keine homogenen Wirkungen erzeugen. In Erweiterung der bisherigen Forschung, nach der die Konzeption einer Mitarbeiterbefragung auf die Beseitigung von organisatorischen Schwachstellen ausgerichtet ist, gehen wir davon aus, dass Veränderungsabsichten in Prozessen des Führens entstehen und für Akteure nicht vorhersehbar sind. Mit dieser erweiterten Führungsperspektive wollen wir empirisch zeigen, dass die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung den Ausgangspunkt für die Reetablierung bestehender Regeln bzw. die Verständigung über die Modifikation von Regeln der Kooperation in Arbeits- und Führungsbeziehungen bildet. 2.2 Anpassung in Prozessen des Organisierens bei einer Mitarbeiterbefragung Prozesse des Organisierens sind in einer bestimmten Art und Weise angeordnet (vgl. Weick 1995, 174ff.). Eine Mitarbeiterbefragung ist die gestaltbare Umwelt, auf die sich das Interesse der Organisationsmitglieder richtet. Sie erzeugt für Akteure Handlungszwänge: Weil mit der Durchführung einer Organisationsdiagnose aus dem konti-

6 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) 33 nuierlichen Strom alltäglicher Ereignisse bestimmte Verhaltenssequenzen zu einer Problembeschreibung verdichtet werden und weil (vor-)strukturierte Beschreibungen bestimmter Ausschnitte betrieblichen Leistungsverhaltens immanent mehrdeutig sind, zieht diese Aktivität Prozesse des Führens nach sich. Diese Prozesse lassen sich in Anlehnung an Weick in zwei Schritten entwickeln: Gestaltung von Mitarbeiterbefragung : Für die Gestaltung einer Mitarbeiterbefragung stellt die Konzeption zur Datenerhebung und Prozessunterstützung nur einen (im Regelfall externen) Input dar. Ein zentraler zweiter Input sind bewährte Ursachenkarten der beteiligten Akteure für die Initiierung solcher Anpassungsprozesse, d.h. Ursachenzuschreibungen, die sich bereits in der Vergangenheit als hilfreich für die Einordnung vergleichbarer Situationen oder Ereignisse erwiesen haben (vgl. insbesondere Weiner et al. 1978). Diese bewährten Ursachenkarten markieren Grenzen der Anpassungsfähigkeit: Je weniger beteiligte Akteure die Gestaltung einer Mitarbeiterbefragung als relevant für die Anpassung des Leistungsverhaltens anerkennen, desto niedriger wird die Fähigkeit zur Anpassung ausgeprägt sein unabhängig von der methodischen Qualität der Mitarbeiterbefragung. Die in der Literatur geführte Diskussion zur Differenz methodischer und pragmatischer Gütekriterien einer Mitarbeiterbefragung (vgl. Bungard 1997, 10f., Zeitz 1998, 74f., Ganserer/Große-Peclum 1995, 106ff.) hat hier ihren systematischen Standort und kann insofern präziser als Wahlmöglichkeit der Gestaltung einer Mitarbeiterbefragung aufgeschlüsselt werden. Aus dieser Perspektive sind die Strukturen und Prozesse einer Mitarbeiterbefragung von der Bewertung ihrer Funktionalität durch die beteiligten Akteure abhängig. Die Anerkennung ebenso wie die Ablehnung einer Organisationsdiagnose ist in den Erfahrungen beteiligter Akteure verankert und spiegelt sich in der Verschiedenartigkeit ihrer Zielsetzungen und Vorgehensweisen wider. Dies erscheint insbesondere in Situationen von Bedeutung, wo in Unternehmen keine Erfahrungen mit einem Survey-Feedback als personalwirtschaftlichem Führungsinstrument vorhanden sind. In der Folge ist zu erwarten, dass die der Gestaltung einer Mitarbeiterbefragung inhärente Mehrdeutigkeit in Prozessen des Führens in je unterschiedlicher Weise bearbeitet wird, und zwar sowohl im Hinblick auf ihre Funktionalität als Anpassungsinstrument als auch im Hinblick auf die mit dem Verfahren durchgeführte Diagnose des Leistungsverhaltens von Organisationsmitgliedern. Insofern besteht der konzeptionelle Zugewinn dieser Sichtweise darin, die pragmatischen Gründe für die von den Führungskräften verfolgten Zielsetzungen systematisch einzuordnen und als Einflussgröße der Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen zu unterscheiden. Feedback und Führungsinterventionen als Prozesse des Führens: Der zentrale Charakter von Ergebnisrückkopplungen als Prozess des Führens besteht in der Einklammerung von Problembeschreibungen, die für das Leistungsverhalten relevant sind, und der Selektion von Führungsinterventionen, die zur Anpassung (oder Bestätigung) bewährter Ursachenzuschreibungen führen. Akteure richten ihr Verhalten darauf, jene Variablen und kausalen Beziehungen zu identifizieren, die ein Verstehen von Ereignissen ermöglichen. Akteure entwickeln zugleich Annahmen über die Wirksamkeit von Interventionen zur Veränderung dieses Verhaltens oder der Situation, um die aus ihrer Sicht anzustrebenden Ergebnisse zu erreichen. In dieser Hinsicht dienen Prozesse des

7 34 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Führens der konsensuellen Validierung anzuerkennender Ursachen für ein Verhalten oder ein Ereignis. Insofern entstehen mehr oder neue Überlappungen sich zusammenfügende Marken (vgl. Lehner 1996, Bougon 1992) in Ursachenkarten der Akteure. Auf Grund des Interesses der Akteure an Problembeschreibungen, die für ihr Leistungsverhalten relevant sind, konzentrieren sich Gestaltungsaktivitäten auf sachlich begrenzte Ereignisse (bzw. Ereignisfolgen). Diese Einklammerung von Ereignissen bedeutet zugleich nicht, dass sich beteiligte Akteure einig sind über den Ursachenzusammenhang, auf den die Wahrnehmung und die Beurteilung eines Verhaltens oder einer Situation zurückzuführen sind. Aus Sicht der Organisationsmitglieder sind Befragungsergebnisse mehrdeutiges Rauschen, so dass Akteure eine Beziehung herstellen zwischen den im Rahmen der Organisationsdiagnose entwickelten Problembeschreibungen und den in alltäglichen Arbeits- und Führungsprozessen begründeten Ursachenzuschreibungen. Insofern findet ein personalwirtschaftliches Problem, wie z.b. die Gerechtigkeit eines Leistungsbeurteilungsverfahrens, keine Aufmerksamkeit, wenn es von Akteuren entweder als unbedeutend eingestuft oder eigenes Verhalten als irrelevant für seine Veränderung angesehen wird. Diese pragmatische Qualität der für eine Ergebnisrückkopplung verwendeten Daten kann nicht antizipativ bestimmt werden. Über die hier in der Literatur ausgewiesenen Anforderungen an die Datenaufbereitung Daten sollen etwa relevant, verständlich und verstehbar sein (vgl. Cummings/Worley 1997, 130f.) entscheiden Beteiligte auf Grund ihrer Ursachenzuschreibungen bei der Wahrnehmung der Organisationsdiagnose. Für die Selektion von Führungsinterventionen ist entscheidend, wie ambivalent sich die Akteure in Interaktionsprozessen zur Gültigkeit der Ursachenzuschreibung verhalten. Dieses Funktionserfordernis bezeichnet Weick als notwendige Mannigfaltigkeit (1995, 271). Für die Bereitschaft zur Anpassung bei Feedback-Aktivitäten sind insbesondere zwei Aspekte von Interesse: die Qualität, die von den beteiligten Organisationsmitgliedern der Datenanalyse qua Methode zugeschrieben wird, sowie die Routinen im Führungsverhalten der beteiligten Führungskräfte. Wird der Datenanalyse eine hohe Güte zugeschrieben, d.h. werden die aus den Daten abgeleiteten Problembeschreibungen als richtige Ursachenzuschreibungen (mit in der Folge klaren Problemlösungen) anerkannt, wird ihre Diskutierbarkeit im Sinne ihrer Kontextualisierung in Ursachenkarten verschiedener Akteure (vgl. Lehner 1996, 99f.) begrenzt, und damit der Möglichkeitsraum für die Anpassung des Leistungsverhaltens verändert. Ein vergleichbarer Effekt entsteht aus Routinen der Führung, d.h. aus den bestehenden Interpretationsschemata von Führungskräften für richtiges Verhalten in Führungssituationen (und ebenso in der Anerkennung dieses Führungsverhaltens auf der Seite geführter Mitarbeiter). Wenn Gewohnheit und Vertrauen in bewährte Formen des Führungsverhaltens vorherrschend sind, ist Testvermeidung (vgl. Weick 1995, 291) eine wahrscheinliche Folge. Die Variation von Ursachenzuschreibungen wird in einem nicht angemessenen Ausmaß vereinfacht und die Bereitschaft zur Anpassung bleibt begrenzt. Dieses Problemverständnis führt uns im Ergebnis zu einer weiterführenden Beschreibung der Führungsleistungen bei Mitarbeiterbefragungen. Es ist evident, dass Führungskräfte sich auf Grund ihrer Positionen und Rollen unterschiedlich zu einer Mitarbeiterbefragung stellen. Ein Erklärungsfaktor für diese Beobachtung ist, dass die

8 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) 35 in Ursachenkarten gespeicherte und zu verändernde kognitive Ordnung des Arbeits-, Kooperations- und Führungsverhaltens die Fähigkeit und Bereitschaft von Organisationsmitgliedern strukturiert, sich in Prozessen des Führens über die Problembeschreibungen einer Mitarbeiterbefragung zu verständigen. Für die Prozesse des Führens ist anzunehmen, dass die Wahl von Führungsinterventionen durch die grundsätzliche Bewertung dieses Veränderungsinstruments durch Führungskräfte geleitet wird. Diese Selektion ist insofern von Bedeutung, weil Führungskräften qua Verfahren die Initiierung der Ergebnisrückkopplung und die Verantwortung für die Umsetzung von Maßnahmen zugewiesen wird. Für den Verlauf der Führungsprozesse ist dann entscheidend, inwieweit Ambivalenz im Kooperations- und Führungsverhalten der Führungskräfte die notwendige Bereitschaft zur Anpassung des auf Arbeitsoperationen bezogenen Leistungsverhaltens erkennen lässt. Auf der Basis dieser theoriegeleiteten Erklärungsskizze werden wir im Folgenden Erwartungen und Interessen von Führungskräften und damit verbundenen Wirkungen auf den Prozess der Mitarbeiterbefragung anhand einer Fallstudie nachgehen. 3. Führen im Prozess einer Mitarbeiterbefragung Ergebnisse aus einer explorativen Fallstudie Unsere Erhebungen haben wir in einem Dienstleistungsunternehmen durchgeführt, das als Organisationseinheit mit unternehmerischer Verantwortung eines weltweit agierenden Konzernunternehmens hochwertige Konsumgüter sowie produktbezogene Serviceleistungen anbietet. Anhand betrieblicher Kennzahlen (z.b. Umsatz, Personalbestand) ist dieses rechtlich abhängige, wirtschaftlich aber weitgehend selbständig agierende Unternehmen als mittelständisch einzuordnen. Die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen ist zwischen Konzernvorstand und Gesamtbetriebsrat vereinbart (vgl. zur rechtlichen Einordnung Böhm 1997). Es steht im Ermessen der Entscheidungsträger der Organisationseinheiten, ob und in welchem Rahmen diese gestaltet wird. Problemanlass für die Durchführung der von uns untersuchten Mitarbeiterbefragung sind Veränderungen im Führungs- und Organisationsklima, die mit strategisch begründeten Reorganisationsmaßnahmen im Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Zur Durchführung der Mitarbeiterbefragung liegt vonseiten der Konzernzentrale ein Fragebogenentwurf vor, der mit leichten Modifikationen eingesetzt wird. Der Fragebogen entspricht in seinen Themenbereichen (z.b. Arbeitsgestaltung, Führung, Zusammenarbeit, Management/Organisation) und seiner Fragenformulierung (z.b. Einsatz 5-stufiger Likertskalen) einem Standard-Fragebogen (vgl. Domsch/Siemers 1995, 47ff., Domsch/Schneble 1992a, 167ff. weitere Beispiele: Borg 1995, 67ff.). Unsere Untersuchung beruht auf den Befragungsdaten der durchgeführten Mitarbeiterbefragung und der prozessbegleitenden Dokumentation und Protokollierung von bereichsbezogenen Ergebnisrückkopplungen als Feedback-Aktivitäten (n=5). In einer leitfadengestützten Befragung haben wir Führungskräfte des Unternehmens (n=12) nach der Durchführung der Organisationsdiagnose zu Themenbereichen wie ihren Zielsetzungen und die Auswahl und Umsetzung von Gestaltungsmaßnahmen sowie ihre

9 36 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Einordnung von Ergebnisrückkopplungen und der Wirkung der Mitarbeiterbefragung auf der Führungs- und Mitarbeiterebene befragt. 3.1 Gestaltung einer Mitarbeiterbefragung Ursachenkarten und ihre Wirkungen in Prozessphasen der Organisationsdiagnose Mitarbeiterbefragung als Gestaltungsproblem Ursachenkarten von Führungskräften Von zentraler Bedeutung für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist die Differenz zwischen dem funktionalen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang und der Repräsentation der zu gestaltenden Ereignisse in Ursachenkarten von Entscheidungsträgern und Führungskräften. Wenn es zwischen beteiligten Akteuren erhebliche Unterschiede gibt, dann ist die Gestaltung einer Mitarbeiterbefragung insbesondere in den Prozessphasen der Organisationsdiagnose durch multiple Realitäten (Weick 1995, 214) gekennzeichnet. Es ist dann anzunehmen, dass die Beurteilung ihrer funktionalen Brauchbarkeit die Anstrengung und das Ausmaß beeinflusst, die Führungskräfte auf sich nehmen, um ihre Aufgaben im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung zu erfüllen, und sich dieses Gestaltungsproblem auf (nachfolgende) Prozesse des Führens der Mitarbeiterbefragung auswirkt (vgl. zu diesem Grundproblem Nadler 1977, 1979). Unterschiede in Ursachenkarten verschiedener Akteure kommen in Risiken zum Ausdruck, die dem Survey-Feedback generell zugewiesen werden z.b. unklare Zielsetzungen, ein nicht akzeptabler Problemzuschnitt, fehlendes Vertrauen in methodische Sicherungssysteme und die Verlässlichkeit der Befragung, mit Blick auf die Rolle von Führungskräften im Besonderen: der Grad der Beurteilbarkeit ihres Führungsverhaltens (vgl. Cummings/Worley 1997, 136f., Bungard/Jöns/Schultz-Gambard 1997, Borg 1995, Zeitz 1998). Die prinzipielle Wirkung dieses Gestaltungsproblems haben wir mit Hilfe einer exemplarischen Ursachenkarte konfiguriert (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Mitarbeiterbefragung als Gestaltungsproblem Ursachenkarte 7 Bedrohung des Führungsverhaltens Motivation von Führungskräften, mit der Organisation zu arbeiten 8 Bereitschaft, Ergebnisse zu unterstützen 1 Brauchbarkeit von Survey-Feedback als Führungsinstrument - 2 Qualität der Befragung (Fehlertoleranz) 4 Bereitschaft, Probleme zu identifizieren und Problemlösungen zu suchen 5 Effektivität des Survey-Feedback 3 Prozeßunterstützung

10 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) 37 Diese Ursachenkarte repräsentiert Ziel- und Ergebniserwartungen von Führungskräften als kausale, sich selbst verstärkende Wirkungskette zwischen der Qualität der Befragung (2), der Prozessunterstützung (3), der Bereitschaft, Daten zur Identifikation und Lösung von Problemfeldern zu nutzen (4) und der Effektivität des Survey-Feedback (5) als zentralen Prozessereignissen. Diese Wirkungskette wird durch zwei aus Funktionen und Rollen von Führungskräften ableitbaren Variablen beeinflusst: ihre Motivation, Aufgaben zur Gestaltung des Leistungsverhaltens zu bearbeiten (6): eine hohe Ausprägung dieser Motivation wird sich verstärkend auf die Bereitschaft zur Identifizierung und Lösung von Problemfeldern auswirken (4); der Grad der Beurteilbarkeit des individuellen Führungsverhaltens und ihr damit berührtes Eigeninteresse an der Veränderung des Leistungsverhaltens (7): eine hohe Ausprägung der Bedrohung des Führungsverhaltens wird die Motivation zur Gestaltung des Leistungsverhaltens vermindern (6), und die Bereitschaft sinkt, Vereinbarungen zur Problembearbeitung zu unterstützen (8). Auslösendes Element für Dynamik in der Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen ist die Wahrnehmung der Brauchbarkeit einer Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument (1). Diese funktionale Brauchbarkeit ist eine für alle Organisationsmitglieder relevante Referenzmarke für ihre Ziel- und Ergebniserwartungen. Wird von Führungskräften die funktionale Brauchbarkeit einer Mitarbeiterbefragung als hoch eingestuft (1), sinkt das Risiko der individuellen Beurteilbarkeit ihres Führungsverhaltens, etwa weil entsprechende Sicherungssystematiken Anerkennung finden (7). Dies wirkt sich positiv verstärkend auf die Motivation zur Gestaltung des Leistungsverhaltens aus (6). Für diesen, die Bereitschaft zur Problemidentifikation und lösung verstärkenden Effekt ist eine zweite Kausalkette relevant. Eine hohe Einordnung der funktionalen Brauchbarkeit senkt die Fehlertoleranz. Es werden weniger methodische Fehler und damit eine höhere Qualität der Organisationsdiagnose erwartet, z.b. durch die Auswahl eines anerkannten Personaldienstleisters/Prozessberaters (2). Eine Erhöhung dieses Qualitätsbewusstseins wirkt sich positiv verstärkend auf die Bereitschaft zur Problemidentifikation und lösung aus (4). Diese wird wiederum positiv verstärkend auf die Beurteilung der Effektivität des Feedbacks wirken (5). Diese Ursachenkarte zeigt die zentrale Bedeutung, die der Einordnung der Funktionalität einer Mitarbeiterbefragung zukommt und welche Konsequenzen sich aus dieser Zuschreibung für die Bereitschaft von Führungskräften ergeben, Führungsprozesse im Verlauf der Mitarbeiterbefragung zu gestalten. Die Wirkung dieser Zuschreibungen in den Prozessphasen einer Organisationsdiagnose können wir mit unseren Befragungsergebnissen zu Ziel- und Ergebniserwartungen von Führungskräften aufzeigen Reformer, Konservative und Betroffene Ergebniserwartungen von Führungskräften in Prozessphasen der Organisationsdiagnose Abb. 2 zeigt die Ziel- und Ergebniserwartungen der von uns befragten Führungskräfte als Ausdruck ihrer alltagstheoretisch fundierten Ursachenkarten zu einer Mitarbeiterbefragung. Diese Erwartungen weisen ein sehr heterogenes Spektrum aus. Wir unterscheiden Reformer von Konservativen und Betroffenen, um bestehende Unter-

11 38 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) schiede in Ergebniserwartungen von Führungskräften hervorzuheben. Diese reichen von der Initiierung organisationsweiter Maßnahmen zur Anpassung der Führungskultur über bereichsbezogene Ziele zur Wirkung von Veränderungsmaßnahmen bis zu personengebundenen Zielen einzelner Führungskräfte, z.b. die Bestätigung der eigenen Beurteilung bestimmter Mitarbeitergruppen. Abb. 2: Ergebniserwartungen und ihre Wirkung auf Zielsetzungen und Vorgehensweise bei einer Mitarbeiterbefragung Ergebniserwartung Diagnose der Führungssituation Feedback als Instrument Schwachstellen identifizieren und Ursachen für Führungs- und Kommunikationsprobleme analysieren Rechtfertigung Zielsetzung Vorgehensweise Reformer Konservative Betroffene Anpassung der Führungskultur Feedback als Modell Aktive Mitwirkung der Führungskräfte Einbeziehung von Mitarbeitern Stärkung der Kommunikation durch Gruppengespräche Diagnose des Führungsverhaltens Befragung als Instrument Keine spezifischen bereichsbezogenen Ziele Diagnose des Organisationsklimas nach Durchführung von Veränderungsmaßnahmen Niedrige Bereitschaft zu Feedback-Aktivitäten Reformer: Für den Prozessverlauf sind die Ergebniserwartungen der Reformer von besonderer Bedeutung. Als Initiatoren und Prozesspromotoren gestaltet diese relativ kleine Gruppe von Führungskräften wesentliche Parameter der Organisationsdiagnose und sieht die Mitarbeiterbefragung als Mittel, um bereichsvergleichend die Wirkung unterschiedlicher Führungsprinzipien auf das Arbeits- und Leistungsverhalten zu analysieren und im Unternehmen zu thematisieren. Diese reformorientierte Ergebniserwartung wird insbesondere dadurch geleitet, dass aufgrund von Bereichsegoismen Probleme der Führungskultur im Rahmen regelmäßiger Führungsaufgaben keine analytische und gestalterische Aufmerksamkeit finden. Als Effekt wird erwartet, dass Feedback-Prozesse modellhaft eine Reflexion des Führungsverhaltens auslösen und damit eine Anpassung der Führungskultur. Diese Interessen schlagen sich im Verlauf der Mitarbeiterbefragung in der direkten Teilnahme dieser Führungskräfte an Feedback-Aktivitäten nieder. Hier werden Kompetenz und Kontrolle aufgebaut, die sich auf Inhalte von Prozessaktivitäten und die Konfiguration von Maßnahmen auswirken. Zu zentralen Elementen ihrer Vor-

12 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) 39 gehensweise gehören die aktive Mitwirkung von Führungskräften, die Einbeziehung von Mitarbeitern und die Stärkung der Kommunikation durch Gruppengespräche. Diese Ergebniserwartungen werden als heimliche Agenda nicht öffentlich vorgetragen und zur Diskussion gestellt. Konservative: Die Ergebniserwartungen der Konservativen sind eher allgemein und operativ formuliert. Diese Führungskräfte sind nicht unmittelbar in die Konzeption der Mitarbeiterbefragung eingebunden und haben vor allem Ergebniserwartungen im Hinblick auf die Diagnose ihres Führungsverhaltens. Ihr Ziel ist, durch die Befragungsergebnisse die Identifikation von Ursachen für bereits erkannte Leistungsprobleme voran zu treiben (z.b Fluktuation/Krankenstand). Auf die Organisation insgesamt gerichtete Zielsetzungen werden eher allgemein formuliert (z.b. Verbesserung des Organisationsklimas). Die Mitarbeiterbefragung wird als ein positiv zu bewertendes Instrument eingeschätzt, das zur Verbesserung des Organisationsklimas beitragen kann. Zu den konservativen Führungskräften zählt überwiegend die zweite Führungsebene, aus denen sich jene Gruppe von Führungskräften rekrutiert, an die im Verlauf der Mitarbeiterbefragung die Umsetzung von Gestaltungsmaßnahmen delegiert wird. Ihre Erwartungen an eine Mitarbeiterbefragung sind eher unspezifisch und neutral. Im Hinblick auf Feedback-Prozesse verhalten sich diese Führungskräfte eher abwartend. Hier werden Bedenken artikuliert im Hinblick auf das Entstehen zusätzlicher und nicht vertretbarer Belastungen der täglichen Führungspraxis. Entsprechend ist eine aktive Beteiligung dieser Führungskräfte an der Konzeption der Mitarbeiterbefragung nicht festzustellen. Betroffene: Deutliche Verschiebungen in der Interessenlage von Führungskräften entstehen jedoch, als sie auf Grund von Ergebnissen der Organisationsdiagnose zu Betroffenen der Mitarbeiterbefragung werden. Diese Führungskräfte werden mit ihren Ergebniserwartungen erst relevant, nachdem die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung veröffentlicht sind. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden für das Gesamtunternehmen und je Organisationsbereich aufbereitet und als Ergebnisprofile dargestellt. Darüber hinaus werden Analyseergebnisse für ausgewählte Problemfelder in Organisationseinheiten einbezogen (vgl. zum Datenmanagement Trost 1997, Jesske-Müller 1995, zur Auswertung Domsch/Siemers 1995, 53ff. als Anwendungsbeispiele Berkemeier 1997, Kaulard 1997, Stockhausen/Pütz 1997, Pütz/Stockhausen 1997, Zielke 1997). Die aufbauorganisatorisch strukturierte Form der Ergebnispräsentation impliziert nach unseren Befunden die Zurechenbarkeit von Befragungsergebnissen zu Führungsbereichen, insofern ist eine Verknüpfung von Mitarbeiterbefragung und Vorgesetztenbeurteilung unvermeidlich (vgl. Jöns 1997a, Wiendieck 1997 zur Benchmarking- Funktion Fies/Schmitt 1997). Diese Beurteilbarkeit des Führungsverhaltens führt in Abhängigkeit vom Grad der individuellen Betroffenheit zu unterschiedlichen Formen der Einklammerung von Ergebnispräsentationen durch die Führungskräfte und beeinflusst ihre Diagnose der Führungssituation. Als ein bereichsübergreifendes Problemfeld weist die Organisationsdiagnose Aspekte der strukturalen Führung im Unternehmen aus. Die statistische Analyse zeigt et-

13 40 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) wa, dass Erwartungen von Mitarbeitern im Hinblick auf ihre Arbeitsplatzsicherheit oder die Aufwertung ihrer Arbeitsbedingungen (z.b. durch Delegation von Aufgaben) in ihrer Wahrnehmung des Managementverhaltens keine Entsprechung finden. Diese Befragungsergebnisse sind als grundsätzliche Kritik der Mitarbeiter an der betrieblichen Personalpolitik interpretierbar. Die Befragungsergebnisse zur strukturalen Führung stellen insofern keine direkte Bedrohung des Führungsverhaltens dar und haben in unserer Untersuchung nur bedingten Einfluss auf die Gestaltungsbereitschaft von Führungskräften. Bei Führungskräften der ersten Führungsebene ist keine Bereitschaft zur Problembearbeitung in Reaktion auf die vergleichende Analyse der Organisationseinheiten zu registrieren. Aus ihrer Sicht bezieht sich diese Kritik nicht direkt auf ihr persönliches Führungsverhalten, und es liegt bei den jeweils Verantwortlichen, die Relevanz dieser Befragungsergebnisse für den eigenen Aufgabenbereich anzuerkennen oder zurückzuweisen. Insofern zeichnet sich hier die Zurechnung der Verantwortung für die Bearbeitung strukturaler Führungsprobleme als ein systematisch zu erwartender Defekt bei der Anwendung von Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument in einer dezentralen Führungsorganisation ab. Hingegen sehen sich insbesondere jene Führungskräfte unter einem Rechtfertigungszwang, deren personelle Führungsleistung im internen Vergleich als relativ schlechter hervorgehoben wird. Dies wird von Führungskräften unmittelbar als Bedrohung ihrer Position und ihres innerbetrieblichen Status erlebt. Diese Bedrohung begründet für die von uns befragten Führungskräfte unmittelbar die Notwendigkeit, Schwachstellen ihres Kommunikations- und Führungsverhaltens mit Mitarbeitern zu identifizieren und die Umsetzung gemeinsam erarbeiteter Problemlösungen zu unterstützen. Dies bedeutet nicht, dass es sich hierbei um konfliktfreie Prozesse handelt. Schon bei der Ergebnispräsentation sind relativ konkrete Gestaltungsvorschläge der Mitarbeiter Anlass für Rechtfertigungen des bisherigen Führungsverhaltens und für die aus Sicht dieser Führungskräfte bestehende Fehleinschätzung ihres Führungsverhaltens durch die Mitarbeiter ( Anspruchsdenken ). Auch nicht betroffene Führungskräfte, die sich aber im Prinzip in einer vergleichbaren Führungssituation sehen, beurteilen nunmehr die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung deutlich vorsichtiger. Insofern ist hier ein wesentlicher Unterschied zu verzeichnen im Bewusstsein für die individuellen Risiken, die sich aus einer Mitarbeiterbefragung ergeben können. Neben diesen gut identifizierbaren Ergebniserwartungen lässt sich eine heterogene Gruppe von Führungskräften erkennen, die sich mehr oder weniger offen gegen die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung aussprechen. Hierbei kann es sich um Widerstand handeln, weil Führungskräfte auf Grund der Konzeption der Mitarbeiterbefragung (nicht ihrer Ergebnisse) Risiken für ihre Führungsposition befürchten. Es kann sich aber ebenso um Widerspruch handeln, wenn wie in unserem Fall Führungskräfte eine Mitarbeiterbefragung zwar prinzipiell für vernünftig halten, aber auf Grund aktueller Führungserfolge keinen plausiblen Grund für ihre Durchführung sehen. Insbesondere dieser vorlaufende Widerspruch entzieht sich auf Grund der unspezifischen Interessen dieser Führungskräfte weitgehend einer Beobachtung.

14 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Prozesse des Führens bei einer Mitarbeiterbefragung Ergebnisrückkopplung als Selektionsprozess Die Rückkopplung der Befragungsergebnisse in die Organisationseinheiten des Unternehmens orientiert sich an dem aus der Organisationsentwicklung gut bekannten Verfahren des Konfrontationstreffens (vgl. French/Bell 1990, 159ff., Cummings/Worley 1997 zusammenführend: Jöns 1997b). Es werden bereichsbezogene Ergebnisrückkopplungen mit den Führungskräften und ausgewählten Mitarbeitern durchgeführt, in denen hierarchie- und funktionsbezogene Gruppen gebildet werden. Die Führungskräfte bilden eine eigene Gruppe, während die Mitarbeitergruppen aufgabenübergreifend zusammengesetzt sind. Insgesamt wurden 5 Workshops mit je 3-4 Gruppen durchgeführt, deren Verlauf und Ergebnisse wir prozessbegleitend protokolliert und ausgewertet haben. Der Ablauf ist ausgehend von einer Präsentation bereichsbezogener Ergebnisse in zwei Arbeitsschritten aufgebaut. In Rahmen der Problemdiagnose werden in Arbeitsgruppen zur bereichsbezogenen Ergebnispräsentation die aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte bedeutsamen Ursachen für zentrale Problemfelder analysiert. Diese Analysen werden zur Wahrung der Anonymität der Gruppenmitglieder von einem gewählten Sprecher im Plenum allen Workshop-Teilnehmern präsentiert. In der Konzeptions- und Vereinbarungsphase werden ausgehend von einem Ranking der Problemfelder Ansätze zur Gestaltung von Interventionen entwickelt. Für diese Ansätze werden Maßnahmen und Verantwortungsträger vereinbart. Die Dokumentation der Ergebnisse und Vereinbarungen wird den Führungskräften der Organisationseinheiten zur Verfügung gestellt. Für die beteiligten Akteure wird durch dieses Verfahren der Ergebnisrückkopplung die Unterschiedlichkeit ihrer Ursachenzuschreibungen hervorgehoben, die sich insbesondere als Differenz in der Ursachenanalyse von Führungskräften und Mitarbeitern zeigt (ohne damit zugleich eine Homogenität von Ursachenzuschreibungen zu unterstellen). Der aus Untersuchungen zu KVP-Prozessen bekannte Verfremdungseffekt, wonach gleiche Sachverhalte unterschiedlich interpretiert werden und sich durch die Aufhebung kommunikativer Restriktionen anders lösen lassen, findet hier seine Entsprechung (vgl. Antoni 1997). Aus der vergleichenden Analyse der Ergebnisrückkopplungen sind aus unserer Sicht bezogen auf den Ablauf der Workshops folgende Beobachtungen hervorzuheben: (a) Problembeschreibungen werden von den beteiligten Akteuren kontextualisiert, d.h. auf zum Zeitpunkt der Reflexion relevante praktische Ereignisse bezogen. Diese Übersetzung ist notwendig, um zwischen den Beteiligten Ursachenanalysen zu den abstrakten Daten der Mitarbeiterbefragung zu kommunizieren: Sachinformationen werden Bedeutungen (z.b. unterstützende Argumente, widersprechende Argumente vgl. Lehner 1996) zugewiesen und als Argumentationsmarken verstanden, die den Akteuren eine Verkettung ihrer Ursachenkarten ermöglicht. Ursachenanalysen werden hierbei wechselseitig polarisiert. Mitarbeiter sehen Ursachen für Problemfelder zunächst bei Führungskräften bzw. im Management und vi-

15 42 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) ce versa. Der Fokus wird dadurch von der Sachebene auf die Ebene der Vorgesetzten- Mitarbeiter-Beziehung verlagert. Dieser Effekt zeigt sich durchgängig bei allen Feedback-Aktivitäten und wird durch die Teilnehmerstruktur ein relativ größerer Anteil von Mitarbeitern steht einer kleineren Gruppe von Führungskräften gegenüber verstärkt. In diese Richtung weist auch unsere Befragung der Führungskräfte: Sie gehen davon aus, dass Mitarbeiter generell dazu neigen, Probleme im Leistungshandeln Führungskräften zuzuweisen. Dies führt im Rahmen der Ergebnisrückkopplung dazu, dass Führungskräfte ihr Verhalten nicht als Verursachungsfaktor betrachten, wenn diese bewährte Ursachenzuschreibung für das Mitarbeiterverhalten greift. (b) Ursachenzuschreibungen beruhen auf in Ursachenkarten gespeicherten Variablen und Ursache-Wirkungs-Annahmen. Die in den Workshops durchgeführte Problemdiagnose weist in erster Linie beobachtbare Verhaltensweisen und Aktivitäten von Personen als mögliche Verursachungsfaktoren aus. Das Spektrum der Problemdiagnose ist in der Regel breit. In der anschließenden Phase der Vereinbarung zeigt sich eine Differenz zwischen diesem Problemspektrum und den Zuschreibungen, welche Gestaltungsmaßnahmen angemessen sind und wer für diese Probleme die Verantwortung übernehmen sollte. Weil sich Gestaltungsmaßnahmen nicht auf ruhende Dinge, sondern regelmäßig auf Verhaltenssequenzen beziehen (z.b. das Führungsverhalten von Vorgesetzten bei der Leistungsbeurteilung), erfordert die gemeinsame Identifikation der für dieses Verhalten als relevant angesehenen Gestaltungsvorschläge eine erneute und wiederholte Betrachtung ihrer Wirkung, die aber aus methodischen Gründen weder eine standardisierte Befragung noch eine zeitpunktbezogene Ergebnisrückkopplung leisten kann. Die Verantwortung für Gestaltungsmaßnahmen weisen Mitarbeiter überwiegend den Führungskräften zu, während Führungskräfte an die individuelle Verantwortung eines jeden Einzelnen appellieren oder übergeordnete Regeln als Begründung für fehlende Veränderungsbereitschaft anführen. Insofern besteht ein systematischer Unterschied zwischen beiden Prozessschritten. Unsere Befunde legen hier die Annahme nahe, dass trotz der Polarisierung Faktoren der Problemdiagnose weitaus eher anschlussfähig sind als die von den Teilnehmern erarbeiteten Gestaltungsansätze. In Konfliktsituationen wird die Lösung von Problemen von Mitarbeitern eher klassisch an Führungskräfte delegiert. Dieser Effekt wird verstärkt durch den Umstand, dass die Delegation von Problemlösungen an die Führungskräfte eine angemessene Bearbeitung außerhalb der Workshops beinhaltet, z.b. indem die Fortsetzung von Ergebnisrückkopplungen als in der Zukunft durchzuführende Teamgespräche Informationsbereitschaft und Beteiligung an Entscheidungsprozessen signalisiert. Aus diesen Beobachtungen zum Verlauf der bereichsbezogenen Ergebnisrückkopplungen ergibt sich die starke Annahme, dass eine systematische Evaluation von Wirkungen der Gestaltungsmaßnahmen nicht möglich ist, weil sich Gestaltungsvereinbarungen in das alltägliche Kooperations- und Führungsverhalten der Akteure verzweigen.

16 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Gestaltung von Führungsinterventionen als Retentionsprozess Unsere Befragungsergebnisse zeigen, wie sich die bei bereichsbezogenen Ergebnisrückkopplungen getroffenen Vereinbarungen in unterschiedlichen Formen der Umsetzung anlassgesteuerter Maßnahmen im Führungsalltag niederschlagen (vgl. Abb. 3). Abb. 3: Führungsinterventionen Ein Vergleich von Prozessen des Führens bei einer Mitarbeiterbefragung Wirkungsintention Organisation Maßnahmen auf der Führungsebene Reformer Konservative Betroffene neue Signale setzen Einführung dauerhafter Steuerungssysteme Einführung fester Abteilungsgespräche Führungskraft- Feedback Aufgaben delegieren Anpassung der organisatorischen Abläufe Dezentralisierung der Führungsverantwortung Probleme erledigen Neuregelung der Führungsorganisation Aufteilung von Verantwortungsbereichen Führungsinterventionen der Reformer : Auf Grund ihrer Erwartung, dass durch die Mitarbeiterbefragung eine Anpassung der Führungskultur erreicht werden kann, steht im Organisationsbereich der Prozesspromotoren der Modellcharakter des Feedback-Vorgehens im Vordergrund. Mit dem Leitbild eines offenen und Gesprächsbereitschaft signalisierenden Führungsverhaltens soll die Vorgehensweise gegenüber Führungskräften und Mitarbeitern als innerbetriebliches Pilotprojekt neue Signale setzen. Auf der Führungsebene werden Abteilungsgespräche initiiert, um die Gestaltungsansätze sowie neue Problemfelder in einem formal geregelten Zeitrhythmus zu bearbeiten. Dies wird vom Bereichsmanagement zum Führungsprinzip erklärt, weil diese Verfahrensweise von allen Führungskräften auf ihre jeweiligen Arbeitsbereiche übertragen werden soll. Eine wichtige, wenn auch nicht hinreichende Voraussetzung für eine relativ geschlossene Unterstützung durch die Führungskräfte ist die Rolle des Bereichsleiters als formell Verantwortlicher für die Mitarbeiterbefragung und als informeller Führer des Veränderungsprozesses. Insofern beurteilt er sein Führungsverhalten auch als Modell für das Verhalten der Führungskräfte in seinem Aufgabenbereich und bringt dies mit der systematischen Durchführung eines individuellen Verhaltens-Feedbacks der Führungskräfte zum Ausdruck. Sein Interesse an einer nachhaltigenden Umsetzung dieses Führungsprinzips kommt in der Anweisung zum Ausdruck, Inhalte und Ergebnisse dezentraler Besprechungen zu protokollieren. Dieses Verfahren dient insbesondere dazu, im Führungskreis regelmäßig die Erörterung des Kooperations- und Führungsverhaltens zu institutionalisieren.

17 44 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) Die praktische Umsetzung in den Abteilungen wird jedoch von der jeweils vorherrschenden Führungsbeziehung geprägt, so dass bestehende Kooperationsformen nicht zwingend dieser Vorgehensweise angepasst werden und werden können. Führungskräftebeurteilungen werden insbesondere in personell klein besetzten Abteilungen als unangemessen empfunden. Gleichwohl verändern sich auch hier Gesprächsinhalte in der Form, dass Probleme des Kooperations- und Führungsverhaltens mehr Aufmerksamkeit finden. Darüber hinaus richten sich Bereichsgespräche an alle Mitarbeiter dieser Organisationseinheit, um regelmäßig ähnlich einer Belegschaftsversammlung über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen zu informieren. Diese gegenüber den Mitarbeiter offenere Informationspolitik findet intern positive Resonanz. Führungsinterventionen der Konservativen : In Organisationsbereichen, in denen die Mitarbeiterbefragung für die Diagnose des Führungsverhaltens instrumentalisiert wird, werden auf der Führungsebene gemeinsam vor allem operative Problemlösungen zu den getroffenen Vereinbarungen gesucht. Entsprechend ist die Gestaltung von Führungsinterventionen eher reaktiv und nach innen gerichtet. Die Vereinbarungen aus den bereichsbezogenen Ergebnisrückkopplungen bilden den Anlass, um auf der Führungsebene entsprechende Maßnahmen zur Anpassung der organisatorischen Abläufe zu entwickeln (z.b. Qualifizierung von Gruppenleitern zur Leistungsbeurteilung, neue Führungsprinzipien beim Reklamationsmanagement). Diese Vorgehensweise wird durch den delegativen Führungsaufbau dieses Organisationsbereichs verstärkt. Für die operative Umsetzung dieser Aufgaben ist nicht der Bereichsleiter zuständig, sondern die jeweils verantwortlichen Betriebsleiter. Als Effekt dieser Dezentralisierung der Führungsverantwortung beobachten wir eine Diffusion der Vereinbarungen entlang persönlicher Ergebniserwartungen der Führungskräfte. Führungskräfte, die Ursachenanalysen bereichsbezogener Ergebnisrückkopplungen durch Fremdattributionen nicht ihrer individuellen Führungsleistung zurechnen, sehen keinen Anlass zur aktiven Gestaltung von Führungsinterventionen. So werden Ergebnisse der Organisationsdiagnose etwa als Abrechnung mit der Führungsleistung des vorherigen Positionsinhabers verstanden, oder die Mitarbeiterbefragung wird auf Grund der familiären Verhältnisse im Betrieb als nicht notwendig erachtet. Entsprechend folgen nur Aktivitäten, die auf Grund der Aufgabenverteilung im Führungskreis dieses Organisationsbereichs notwendig sind. Ein ähnliches Verständnis finden wir auch bei Führungskräften in anderen Organisationseinheiten, die wegen ihrer aktuellen positionalen Erfolge oder einer positiven Selbsteinschätzung ihres Führungsverständnisses und - verhaltens Gestaltungsvereinbarungen aus bereichsbezogenen Ergebnisrückkopplungen für ihr Führungsverhalten nur als relativ bedeutsam einordnen. Dies wird verstärkt durch Erwartungen, dass die Mitarbeiterbefragung beziehungsweise die Ergebnisrückkopplungen durch die Mitarbeiter auch als Blitzableiter genutzt werden. Eine grundsätzliche Bereitschaft zu offenen Gesprächen über das Arbeits-, Kooperations- und Führungsverhalten mit der Führungsebene ist nicht in ausreichendem Maße vorhanden. Vor allem vor dem Hintergrund der in den bereichsbezogenen Ergebnisrückkopplungen geäußerten Kritik der Mitarbeiter bringen Führungskräfte ihre Enttäuschung darüber zum Ausdruck, dass nur wenige Mitarbeiter konkret ihre Erwartungen und Interessen (z.b. an Weiterbildung, an innerbetrieblichem Arbeitsplatzwechsel) äußern. Einige Füh-

18 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) 45 rungskräfte sehen sich in ihrer Einschätzung bestätigt, dass auch bei Mitarbeitern eine Differenz besteht zwischen Ergebniserwartungen und ihrer Bereitschaft, persönlich einen Beitrag zum Erreichen von vereinbarten Zielen zu leisten. Führungsinterventionen der Betroffenen : Führungsleistungen als Objekt der Organisationsdiagnose und Führungsinterventionen sind in diesem Prozess eng gekoppelt, weil sie gleichen Führungspersonen zugerechnet werden und persönliche Betroffenheit erzeugen. Die notwendige Folge der engen Kopplung ist Testvermeidung. Es steht nicht das Führungsverhalten insgesamt zur Diskussion, sondern die Liste der Vereinbarungen wird mechanisch abgearbeitet. Das heißt, Führungsinterventionen sind auf die Erledigung von Problemen ausgerichtet. Persönliche Betroffenheit veranlasst Führungskräfte daher dazu, ihr Interesse schon bei der Ergebnisrückkopplung auf die Wahrnehmung ihres Kooperations- und Führungsverhaltens durch Mitarbeiter zu richten (z.b. offen und ehrlich sein, Unterstützung geben und zum Dialog bereit sein, verbindliche Entscheidungen treffen). In der Folge entstehen Vereinbarungen zur Neuregelung der Führungsorganisation, die als einfache Verfahrensvorschläge (z.b. Abstimmung von Führungsentscheidungen durch Einführung eines wöchentlichen jour fixe ) unmittelbar umgesetzt werden (allerdings nicht von langer Dauer sind). Komplexe Verfahrensvorschläge (z.b. die Durchführung eines Führungskräfte-Feedbacks) werden zwar vereinbart, aber nicht oder nicht systematisch umgesetzt. Hier äußern sich beteiligte Führungskräfte widersprüchlich, machen aber deutlich, dass durch die enger organisierte Kooperation grundsätzlich offener über Führungsprobleme gesprochen werden kann. Für die Einordnung dieser Führungsinterventionen spielt die risikobehaftete Erwartung eine zentrale Rolle, dass bei einer unveränderten Positionierung der Führungssituation im Ranking der Organisationsbereiche auch persönliche Konsequenzen zu ziehen sein werden. Deshalb bestehen die oberen Führungskräfte in diesem Bereich auf eine Neuaufteilung der Verantwortungsbereiche. Darin kommt zum Ausdruck, dass Gestaltungsaktivitäten in ihren positiven Effekten auf die Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehung konzentriert werden, die im Ergebnis auf Grund deutlich unterschiedlicher Führungsstile zu heterogenen Aktivitäten der einzelnen Führungskräfte führen (z.b. Einführung von Mitarbeitersprechstunden, soziale Aktivitäten). Die Ergebnisse aus der vergleichenden Betrachtung der von Führungskräften gewählten Vorgehensweisen und Interventionen stärken unseres Erachtens die These, dass Führungskräfte in der Abarbeitung der bei Ergebnisrückkopplungen vereinbarten Maßnahmen zu etablierten Regeln der Kooperation in ihren Arbeits- und Führungsbeziehungen zurückfinden. Die Gestaltung von Führungsinterventionen orientiert sich weniger formal an konkreten Vereinbarungen als an den von Führungskräften erwarteten Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung, und Führungsinterventionen erfahren einen entsprechenden Zuschnitt. 4. Forschungsperspektiven Häufig konzentrieren sich Untersuchungen und Praxisdarstellungen zu Mitarbeiterbefragungen auf die Akzeptanz dieses Instruments und die Bereitschaft der Mitar-

19 46 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) beiter, in Veränderungsprozesse einzutreten. Die Rolle von Führungskräften in diesem Prozess steht meist nicht im Zentrum des Interesses. Ihren Einflussmöglichkeiten in Prozessen der Mitarbeiterbefragung wird nicht systematisch nachgegangen. Bestenfalls wird die Bereitschaft von Führungskräften zur Unterstützung von Mitarbeiterbefragungen als eher zurückhaltend und in der Umsetzung vereinbarter Gestaltungsmaßnahmen als kritisch beurteilt. Diese Einschätzung wird mit der Notwendigkeit verbunden, Führungskräfte durch Qualifizierungsmaßnahmen zu schulen und durch entsprechende Anreize zu steuern, damit diese die ihnen zugeordneten Aufgaben sachlich angemessen ausfüllen. Allerdings stehen Führungskräfte diesem Aufgabenspektrum nicht neutral gegenüber, sondern sie wählen in ihrer jeweiligen Führungssituation auf Grund ihres Führungsverständnisses und auf Grund ihrer unterschiedlichen Identifikation mit Aufgabenund Rollenzuschreibungen verschiedene Verhaltensweisen. Diesem Phänomen sind wir in Anlehnung an eine Erklärungsskizze von Weick (1995) in einer Fallstudie zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung nachgegangen. Zusammenfassend lässt sich sagen: Führungskräfte beurteilen die grundsätzliche Funktionalität einer Mitarbeiterbefragung heterogen und entwickeln unterschiedliche Ergebniserwartungen und Ziele in Abhängigkeit von dieser Einordnung. Diese Ergebniserwartungen werden durch die individuelle Betroffenheit von Führungskräften nach der Ergebnispräsentation nachhaltig beeinflusst. Ziel- und Ergebniserwartungen prädisponieren nach unseren Befunden frühzeitig den Umgang von Führungskräften mit diesem Instrument. Für einen (kleinen) Teil von Führungskräften (Reformer) steht die Funktionalität nicht in Frage, weil eine Lösung offener oder verdeckter Führungs- und Gestaltungsprobleme erwartet wird. Die überwiegende Mehrzahl der Führungskräfte verhält sich eher konservativ und abwartend, wenn keine persönliche Betroffenheit erkennbar ist oder keine übergeordnete Notwendigkeit zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung gesehen wird. Sie folgen eher passiv öffentlich dokumentierten Zielen. Deutliche Verschiebungen ergeben sich in dieser Gruppe nach der Präsentation von Ergebnissen. Werden Ergebnisse den Strukturen der Organisation zugewiesen, verbleiben Führungskräfte in dieser Passivität und sehen keinen Anlass zu Führungsinterventionen oder zur Anpassung ihres Führungsverhaltens. Hier zeichnet sich ein systematisch zu erwartender Defekt für die Anwendung von Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument in dezentral strukturierten Führungsorganisationen ab. Bei den Führungskräften individuell zurechenbaren Ergebnissen verändern die nunmehr betroffenen Führungskräfte ihre Verhaltensweisen (Rechtfertigung, aktiv Schwachstellen beseitigen, Kommunikation usw.). In dieser Hinsicht unterstellen methodische Sicherungssysteme (z.b. Anonymität und Freiwilligkeit der Teilnahme, Einhaltung von Gütestandards) eine Neutralität, die sich für Führungskräfte als Fiktion erweist. Vor diesem Hintergrund ist es wenig erstaunlich, wenn die Akzeptanz (nicht: die Teilnahmequote) von Mitarbeiterbefragungen bei Führungskräften und ihre Bereitschaft zur aktiven Beteiligung als niedrig eingestuft werden. Auch in der Abarbeitung der Gestaltungsvereinbarungen aus Feedback-Gesprächen zeigen sich in unserer Fallstudie Grundmuster in den unterschiedlichen Verhaltensweisen der Führungskräfte. Lediglich reformorientierte Führungskräfte nehmen Gestal-

20 Hans-Gerd Ridder, Hans-Jürgen Bruns: Mitarbeiterbefragungen (ZfP 1/2000) 47 tungsvereinbarungen zum Anlass, um Gestaltungsmaßnahmen aktiv aufzugreifen und umzusetzen. Die überwiegende Mehrzahl der Führungskräfte kehrt zu etablierten Formen der Kooperation und Zusammenarbeit zurück. Führungskräfte überführen ihre Gestaltungsaufgaben in individuelle, auf ihre gewohnten Führungsprozedere bezogene Aktivitätsschemata. Die Reformer geraten auf diese Weise in die Defensive und müssen ihr außergewöhnliches Verhalten rechtfertigen. Für weitergehende Forschung wäre es daher von besonderem Interesse, ob mit diesem Hintergrund Berichte über erfolgreich durchgeführte Mitarbeiterbefragungen auf einer längerfristigen Zeitachse Bestand haben. Darüber hinaus wäre es interessant zu prüfen, ob sich die von uns vorgenommene Typisierung auch in weiteren Studien als tragfähig erweist. Literatur Antoni, C.H. (1997): Soziale und ökonomische Effekte der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen eine quasi-experimentelle Längsschnittstudie. In: Zeitschrift für Arbeitsund Organisationspsychologie 41. Jg., H. 3, Berkemeier, A. (1997): Ihre Meinung zählt Die Mitarbeiterbefragung bei der Schering AG. In: Personalführung 30. Jg., H. 2, Bögel, R./Rosenstiel L.v. (1997): Die Entwicklung eines Instruments zur Mitarbeiterbefragung: Konzept, Bestimmung der Inhalte und Operationalisierung. In: Bungard, W./Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Weinheim, Böhm, W. (1997): Mitarbeiterbefragung Juristische Rahmenbedingungen. In: Bungard, W./Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Weinheim, Borg, I. (1995): Mitarbeiterbefragungen Strategisches Auftau- und Einbindungsmanagement. Göttingen. Borg, I. (1997): Mitarbeiterbefragungen im Rahmen des Auftau- und Einbindungsmanagementprogramms (AEMP): Entwicklungen und Erfahrungen. In: Bungard, W./Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Weinheim, Borg, I./Bergermaier, R. (1995): Mitarbeiterbefragungen und Modelle des Mitarbeiters: Von mechanistischen Ansätzen zur strategischen Einbindung. In: Freimuth, J./Kiefer, B.-U. (Hrsg.): Geschäftsberichte von unten: Konzepte für Mitarbeiterbefragungen. Göttingen, Bougon, M.G. (1992): Congregate Cognitive Maps: A Unified Dynamic Theory of Organization and Strategy. In: Journal of Management Studies 29. Jg., H. 3, Bruns, G./Knab, B./Hagspiel, D. (1999): Unternehmensanalyse mit System. In: Personalwirtschaft 41. Jg., H. 4, Bungard, W. (1997): Mitarbeiterbefragungen als Instrument modernen Innovations- und Qualitätsmanagements. In: Bungard, W./Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Weinheim, Bungard, W./Fettel, A./Jöns, I. (1997): Mitarbeiterbefragungen: Verbreitung, Einsatzformen und Erfahrungen bei den 100 umsatzgrößten Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland. In: Bungard, W./Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung Ein Instrument des Innovationsund Qualitätsmanagements. Weinheim,