CAF-Leitfaden für NÖ-Umweltverbände

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1 CAF-Leitfaden für NÖ-Umweltverbände Version 3 verfasst von Mag. Thomas Prorok Mag. FH Bernadette Tropper-Malz, MAS KDZ Managementberatungs- und Weiterbildungs GmbH Guglgasse 13 A-1110 Wien T: F: -20 institut@kdz.or.at

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3 INHALT Inhaltsverzeichnis I Grundlegendes zum CAF Das CAF-Qualitätsprogramm Phase 1: CAF-Selbstbewertung Phase 2: CAF-Aktionsplan Phase 3: CAF-Umsetzung Das Wichtigste zum CAF Vorteile der Anwendung des Common Assessment Framework Das CAF-Modell Bewertung Weitere Begriffserklärungen... 9 II Leitfaden für die Anwendung des CAF in den NÖ-Umweltverbänden Das CAF-Raster-Tool für NÖ-Umweltverbände Bereich 1: CAF-Bewertungsraster NÖ-Umweltverbände Bereich 2: Mindeststandards Umweltverbände Quick-CAF-Tool Ablauf der CAF-Anwendung im Umweltverband / Bereich Abfallwirtschaft der Stadt CAF-Standardprozess für Umweltverbände III Der CAF-Raster für NÖ-Umweltverbände im Detail Themenfelder, Kriterien, Bewertung Befähigerkriterien Ergebniskriterien IV CAF-Begleitung durch KDZ V Anhang Anhang 1: Original des CAF Anhang 2: Mindeststandards-Umweltverbände Anhang 3: Muster Kommunikationsplan

4 INHALT 4 Anhang 4: Muster CAF-Aktionsplan

5 GRUNDLEGENDES ZUM CAF I Grundlegendes zum CAF Der CAF (Common Assessment Framework) ist ein Qualitätsmanagementsystem für öffentliche Verwaltungen, mit dem MitarbeiterInnen und Führungskräfte ihre Organisation selbst bewerten, gemeinsam deren Stärken und Verbesserungspotenziale feststellen und in weiterer Folge Verbesserungen auch umsetzen. 1 Das CAF-Qualitätsprogramm Die gemeinsame Selbstbewertung ist als Anfang eines umfassenden Verbesserungsprozesses gedacht. Der CAF darf keinesfalls nur auf die gemeinsame Selbstbewertung reduziert werden. Der CAF ist Qualitätsmanagement und das Ziel des CAF ist es, in der Organisation ein System und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserungen einzuführen. Dies ist von Anfang an zu bedenken und erfordert klare Verantwortlichkeiten und AnsprechpartnerInnen für den CAF. Die CAF-Selbstbewertung ist in ein Qualitätsprogramm einzubetten, welches aus drei Phasen besteht. Abbildung 1: Phasen des CAF Quelle: KDZ, eigene Darstellung, Wien Phase 1: CAF-Selbstbewertung Hier erfolgt eine gemeinsame Selbstbewertung der Organisation durch MitarbeiterInnen und Führungskräfte anhand des CAF-Fragebogens, um Stärken und Verbesserungspotenziale festzustellen. Bei der CAF-Bewertung findet keine Fremdbewertung durch Externe statt, eine Moderation durch Externe ist jedoch üblich. Zentrales Ergebnis dieser Phase ist, neben der 5

6 GRUNDLEGENDES ZUM CAF Bewertung, ein Katalog mit Verbesserungsvorschlägen für die Weiterentwicklung der Organisation. 1.2 Phase 2: CAF-Aktionsplan Auf Basis der in Phase 1 entwickelten Verbesserungsvorschläge wird ein CAF-Aktionsplan erstellt, der die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge konkretisiert. Hierbei werden die einzelnen Maßnahmen priorisiert, mit Zeitplänen und Verantwortlichkeiten versehen und die notwendigen Ressourcen zugeordnet. 1.3 Phase 3: CAF-Umsetzung Die komplexeste und umfassendste Phase des CAF-Qualitätsprogrammes ist die Umsetzung des CAF-Aktionsplans. Nun sind die im CAF-Aktionsplan festgelegten Maßnahmen und Projekte durchzuführen; dies kann mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Nach Abschluss der Phase 3 wird empfohlen, wieder eine CAF-Selbstbewertung durchzuführen und erneut bei Phase 1 zu beginnen. Dies geschieht oft im Abstand von zwei bis drei Jahren. 2 Das Wichtigste zum CAF CAF ist Qualitätsmanagement! Wie bereits erwähnt, ist CAF mehr als nur ein gemeinsames Qualitätsbewertungssystem. Richtig angewandt stößt der CAF mithilfe einer gemeinsamen Selbstbewertung kontinuierliche Verbesserungen in der Organisation an. Insofern lässt sich feststellen, dass die eigentliche Arbeit erst nach der Selbstbewertung beginnt. CAF ist Selbstbewertung durch Mitglieder der Organisation! Die MitarbeiterInnen und Führungskräfte bewerten die Organisation auf Basis des eigenen Wissens und der eigenen Erfahrungen. Der CAF ist insofern auch eine Chance, das umfassende Wissen der Organisation zu nutzen und aktiv Veränderungen zu starten. CAF benötigt Selbstbewertungsteams! In den meisten Fällen können nicht alle MitarbeiterInnen und Führungskräfte an der Selbstbewertung teilnehmen. Je nach Größe der Organisation werden ein oder mehrere Selbstbewertungsteams zusammengestellt. Diese sollten die Organisation widerspiegeln und aus acht bis maximal 15 Mitgliedern bestehen. In den meisten Fällen kommt pro Organisation ein Selbstbewertungsteam zum Einsatz. CAF ist ein Fragebogen mit 200 Fragen! Der CAF-Raster stellt sich als Fragebogen mit rund 200 Fragen dar, welche vom Selbstbewertungsteam bewertet werden müssen. CAF bedeutet Konsens! Die Mitglieder des Selbstbewertungsteams füllen den CAF zunächst individuell aus. Danach trifft sich das Selbstbewertungsteam in einem Selbstbewertungsworkshop, in dem die unterschiedlichen Bewertungen und Sichtweisen diskutiert und im Regelfall zu einem Konsens zusammengeführt werden. 6

7 GRUNDLEGENDES ZUM CAF CAF ist ein Leitfaden für Public Management und Governance! Bei der Nutzung des CAF ist zu bedenken, dass dieser nicht nur auf anerkannten Grundlagen des Qualitätsmanagements beruht, sondern auch ein gemeinsames Produkt der europäischen Verwaltungen ist. Die Fragen des CAF sind mit der IPSG (Innovative Public Sector Group) der Europäischen Union und deren Mitgliedsländern abgestimmt und deshalb für alle Verwaltungen als relevant zu betrachten. Insofern ist der CAF nicht nur als Raster für die Selbstbewertung zu sehen sondern auch als Leitfaden für Public Management und Good Governance zu betrachten. CAF-Selbstbewertung als Hilfsmittel um Verbesserungspotenziale zu erkennen! Die CAF- Selbstbewertung und das Vergeben von Punkten auf Basis des CAF-Schemas erleichtern das Finden der Verbesserungspotenziale und garantieren eine systematische Vorgehensweise. CAF ist Benchlearning! Der CAF dient auch der Vernetzung von öffentlichen Verwaltungen und dem gegenseitigen Wissensaustausch. Dabei geht es nicht um einen Vergleich der Bewertungsergebnisse zweier Organisationen, sondern um ein strukturiertes Lernen durch gegenseitige Unterstützung. 3 Vorteile der Anwendung des Common Assessment Framework Mehrere Gründe sprechen dafür den CAF als System des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung zu nutzen. Zugeschnitten auf die Bedürfnisse öffentlicher Verwaltungen: Der CAF ist ein Werkzeug des Qualitätsmanagements, das von öffentlichen Verwaltungen für öffentliche Verwaltungen entwickelt worden ist. Verbesserung der Leistungen von öffentlichen Verwaltungen: Der CAF zeigt Stärken und Schwächen der Organisation auf, öffnet aber auch gleichzeitig die Augen für Verbesserungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung. Einfache Anwendung: Der CAF wurde entwickelt, um von öffentlichen Verwaltungen selbstständig oder nur mit geringer externer Unterstützung eingesetzt zu werden. Rasche Ergebnisse bei geringen Kosten: Der CAF-Fragebogen steht auf der Homepage zur Verfügung. Im Vergleich zu anderen Werkzeugen des Qualitätsmanagements sind die Ergebnisse schnell greifbar. Nachhaltigkeit: Selbstbewertung und Qualitätsmanagement mit dem CAF sind der Beginn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in einer Organisation. Die mehrmalige Anwendung des CAF (optimal alle zwei Jahre) empfiehlt sich. Externes Feedback: Das CAF-Gütesiegel ermöglicht Erkenntnisgewinne durch externes Feedback von erfahrenen CAF-AnwenderInnen oder QualitätsmanagerInnen. Lernen durch Vergleichen und Netzwerken: Der CAF wurde für alle öffentlichen Verwaltungen in der EU entwickelt. CAF-AnwenderInnen können auf Basis des CAF- Rasters die eigenen Ergebnisse mit anderen vergleichen und gemeinsam lernen. Verbesserung des Images öffentlicher Verwaltungen: Der CAF führt zu einer modernen, bürgerinnenorientierten und effizienten Organisation, welche Transparenz und Partizipation lebt und damit die Legitimität von öffentlichen Verwaltungen stärkt. BürgerInnen, KundInnen, MitarbeiterInnen sowie Politik und Verwaltung profitieren von einem besseren Image. 7

8 GRUNDLEGENDES ZUM CAF 4 Das CAF-Modell Die nachstehende Abbildung des CAF-Modells zeigt die neun Themenfelder. Diese grenzen die wichtigsten Bereiche ab, die bei der Bewertung einer Organisation zu berücksichtigen sind. Abbildung 2: Die neun Themenfelder des CAF NUV Mindeststandards Quelle: In Anlehnung an das EFQM-Modell Die Themenfelder eins bis fünf behandeln die Befähigerkriterien (Potentiale) der Organisation. Diese geben Auskunft darüber, welche Aktivitäten die Organisation in den Bereichen Führung (1), Strategie (2), Personal (3), Partnerschaften und Ressourcen (4) sowie Prozesse (5) umsetzt und wie sie an ihre Aufgaben herangeht, um die erwünschten Ergebnisse zu erzielen. Die Themenfelder sechs bis neun legen den Fokus auf die Ergebnisse der Organisation. Dabei werden die Sichtweisen von BürgerInnen und KundInnen (6), von MitarbeiterInnen (7), weiters die Ergebnisse sozialer Verantwortung (8) sowie die wichtigsten Leistungsergebnisse (8) mit Hilfe von Wahrnehmungsmessungen und internen Indikatoren gemessen. Die neun Themenfelder setzen sich aus 28 Kriterien zusammen. Diese wiederum werden anhand von Beispielen erläutert, welche auf die verschiedenen Bereiche hinweisen, die für qualitätsvolle Verwaltungen maßgeblich sind. 5 Bewertung Die CAF-Selbstbewertung erfolgt auf Basis zweier unterschiedlicher Bewertungsschemata, auf die bei den entsprechenden Themenfeldern näher eingegangen wird: Befähigerthemenfelder (Themenfeld 1 bis 5) sind anhand der Bewertungsskala für Befähigerkriterien zu bewerten. Ergebnisthemenfelder (Themenfeld 6 bis 9) sind anhand der Bewertungsskala für Ergebniskriterien zu bewerten. 8

9 GRUNDLEGENDES ZUM CAF 6 Weitere Begriffserklärungen Der CAF verwendet zentrale Begriffe, für die vor der CAF-Selbstbewertung ein gemeinsames Verständnis zu erarbeiten ist. Interessengruppen sind all jene, die ein Interesse, ob finanzieller oder sonstiger Art, an der Organisation und ihrer Geschäftstätigkeit haben. Dies sind beispielsweise politische EntscheidungsträgerInnen, BürgerInnen, KundInnen, MitarbeiterInnen, Zulieferer, aber auch die Gesellschaft etc. Interessengruppen des Umweltverbandes sind z.b. MitarbeiterInnen des Verbandes, KundInnen des Verbandes, Betreiber des ASZ, Umweltorganisationen, Entsorger, Firmen, AuftragnehmerInnen, andere Umweltverbände, BAWU, Sammel- und Verwertungssysteme, Wirtschaftskammer, Landwirtschaftskammer, Bezirkshauptmannschaft, Gemeinden,. Niederösterreichischer Abfallwirtschaftsverein, Land Niederösterreich, Medien. BürgerInnen/KundInnen: Wenn die öffentliche Verwaltung als DienstleisterIn agiert, spricht man von KundInnenbeziehung. Im Gegensatz dazu betrifft die BürgerInnenbeziehung jene Bereiche, in denen die Verwaltung an der Gestaltung der Bedingungen mitwirkt, unter denen sich das wirtschaftliche und soziale Leben abspielt. Die Abgrenzung lässt sich nicht genau festlegen. Jedenfalls ist es notwendig, beide Aspekte von BürgerInnen und KundInnen im Verhältnis zur Verwaltung zu bedenken. BürgerInnen im Sinne des Umweltverbandes sind alle BewohnerInnen des Verbandsgebietes. Diese haben ein Interesse an einer gut funktionierenden Abfallwirtschaft. KundInnen des Umweltverbandes sind sämtliche private Haushalte des Verbandsgebietes sowie Gewerbebetriebe, die Leistungen des Verbandes in Anspruch nehmen. Partnerschaft: Darunter versteht man die Zusammenarbeit mit Dritten auf geschäftlicher oder nicht-geschäftlicher Grundlage um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, wobei für die Organisation und ihre KundInnen/Interessengruppen ein Mehrwert entsteht. PartnerInnen des Umweltverbandes sind z.b. Niederösterreichischer Abfallwirtschaftsverein, Bezirkshauptmannschaft, Gemeinden, Sammel- und Verwertungssysteme, BAWU, EntsorgerInnen, AuftragnehmerInnen. Beziehung zur Politik: Es ist Aufgabe der Führungskräfte, angemessene Beziehungen zur Politik zu pflegen. Dies können LandesrätInnen, BürgermeisterInnen, Landtagsabgeordnete, GemeinderätInnen, Abgeordnete zum Nationalrat, MinisterInnen etc. sein. Welche die relevanten PolitikerInnen für die Organisation sind, sollte im Vorfeld der CAF- Selbstbewertung definiert werden. Relevante PolitikerInnen des Umweltverbandes sind z.b. Obmann/Obfrau, Obmann- Stellvertreter, Vorstandsmitglieder, PolitikerInnen von Gemeinden, Bezirk und Land. 9

10 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN II Leitfaden für die Anwendung des CAF in den NÖ-Umweltverbänden Die NÖ Abfallverbände haben den gesetzlichen Auftrag, das NÖ Abfallwirtschaftsgesetz, sowie in mittelbarer Bundesverwaltung, das Bundesabfallwirtschaftsgesetz für die Gemeinden zu vollziehen. Sie sind also für all jene Abfälle zuständig, die üblicherweise in privaten Haushalten anfallen, oder aber in Betrieben, Anstalten und sonstigen Einrichtungen, wenn dort das Abfallaufkommen mit einem privaten Haushalt vergleichbar ist. Um die Dienstleistungen der 22 NÖ-Umweltverbände und drei Städte auf gleich hohem Niveau zu erbringen wurden bereits vor einigen Jahren Mindeststandards definiert. Trotz der vereinbarten Mindeststandards sind in den einzelnen Verbänden und Städten unterschiedliche Leistungsportfolios, Strukturen, Prozesse und Ergebnisse feststellbar. Die Mitglieder des NÖ-AWV planen diese Unterschiede schrittweise auszugleichen und zu hochqualitativen Leistungsportfolios, Strukturen, Prozessen und Ergebnissen zu kommen. Hierfür bedient man sich dem Qualitätsmanagementinstruments Common Assessment Framework (CAF), das durch eine Arbeitsgruppe (bestehend aus den Regionssprechern der NÖ-Umweltverbände sowie VertreterInnen des NÖ-Abfallwirtschaftsvereins und des Landes Niederösterreich) im Vorfeld individuell an die Umweltverbände angepasst wurde. Damit wird den einzelnen Verbänden ein für sie maßgeschneidertes Instrument zur Verfügung gestellt, das sie bei der individuellen Weiterentwicklung ihrer Organisation unterstützt. Den Verbänden stehen folgende Möglichkeiten offen: CAF-Anwendung im eigenen Verband Auf freiwilliger Basis sind die NÖ-Umweltverbände eingeladen, den CAF im eigenen Verband anzuwenden und damit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu initiieren. Hierbei entwickeln sich die einzelnen Verbände individuell auf Grundlage ihres Status Quo sukzessive weiter. Jeder Umweltverband/ jede Stadt in Niederösterreich kann sich entscheiden, ob die Verbandsorganisation mit Hilfe einer CAF-Anwendung weiterentwickelt werden will. Trifft ein Verband/ Stadt die Entscheidung den CAF anzuwenden, so erfolgt die CAF- Anwendung nicht gemeinsam mit mehreren Verbänden/Städten sondern ausnahmslos und anonym für den einen Verband/die eine Stadt. Besonders hervorzuheben ist, dass die CAF-Ergebnisse nicht für Vergleichszwecke zwischen den Verbänden/Städten herangezogen werden. Die CAF-Ergebnisse werden weder an das Land, den Verein noch andere Verbände weitergegeben. Bei der Weiterentwicklung der Organisation mit dem CAF steht Freiwilligkeit und Anonymität an oberster Stufe. Bei der ersten CAF-Anwendung ist eine externe Betreuung durch das KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung zu empfehlen. Generell sollte die CAF-Anwendung alle zwei bis drei Jahre wiederholt werden. Auszeichnung mit Gütesiegel Verbände und Städte die sich entscheiden den CAF anzuwenden, haben die Möglichkeit 10

11 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN für ihre qualitätsvolle Weiterentwicklung der Organisation und die Einhaltung der Mindeststandards dem CAF-Gütesiegel ausgezeichnet zu werden. Voraussetzung für das CAF-Gütesiegel ist die Urkunde CAF-Umweltverband. Mit der Urkunde wird der Verband nicht nur für seine Mühen belohnt, sondern kann auch seine qualitätsvolle Arbeit nach außen sichtbar machen. Details zur Zertifizierung sind derzeit noch in Ausarbeitung und werden Anfang März in einem gesonderten Leitfaden erläutert. Abbildung 3: Evaluierungsoptionen Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien Das CAF-Raster-Tool für NÖ-Umweltverbände Das CAF-Raster-Tool für NÖ-Umweltverbände wurde durch eine Arbeitsgruppe (bestehend aus den Regionalsprechern der NÖ-Umweltverbände sowie VertreterInnen des NÖ-Abfallwirtschaftsverein und des Landes) im Vorfeld individuell an die Umweltverbände angepasst. Im Wesentlichen ist das CAF-Raster-Tool für NÖ-Umweltverbände ein Excel- Dokument, das in zwei zentralen Tabellenblättern folgende Bereiche behandelt: Bereich 1: CAF-Bewertungsraster NÖ-Umweltverbände Bereich 2: Mindeststandards Umweltverbände 11

12 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN 1.1 Bereich 1: CAF-Bewertungsraster NÖ-Umweltverbände Der CAF-Bewertungsraster ist ein Fragenkatalog der 28 wichtige Verbandsthemen (Kriterien) behandelt und umfasst ungefähr 200 Beispiele. In einem ersten Schritt ist der CAF-Bewertungsraster der NÖ-Umweltverbände durch alle CAF- Teammitglieder individuell zu befüllen. In einem zweiten Schritt wird im Konsensworkshop auf Basis des CAF-Bewertungsrasters der NÖ-Umweltverbände der Konsens des CAF-Teams für jedes Kriterium gesucht. Ziel ist, dass der Raster zu jedem wichtigen Verbandsthema (28 CAF- Kriterien) dokumentiert: welche Stärken der Verband aufweist, welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt, welche Aktivitäten zur Verbesserung des Verbandes umgesetzt werden sollen sowie eine Punktebewertung zwischen 0 und 100 Punkten. Nachfolgende Abbildung zeigt die Ansicht im CAF-Raster. Der gesamte CAF-Bewertungsraster der NÖ-Umweltverbände findet sich im Kapitel III. Abbildung 4: Ausschnitt CAF-Bewertungsraster NÖ-Umweltverbände Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien Bereich 2: Mindeststandards Umweltverbände Dieser Bereich ist in einem ersten Schritt durch den/die GeschäftsführerIn oder durch eine/n von der Geschäftsführung beauftragte/n MitarbeiterIn vor dem Konsensworkshop zu befüllen. Anhand einer 4-teiligen Punkteskala (0 Punkte bis 3 Punkte) wird bekanntgegeben, inwieweit der Verband die Mindeststandards-Umweltverbände erfüllt. 12

13 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Abbildung 5: Bewertungsskala Mindeststandards-Umweltverbände Bewertungsskala 0 = Der Mindeststandard ist nicht umgesetzt. 1 = Der Mindeststandard ist teilweise umgesetzt. (z.b. Standard ist in einigen ASZs umgesetzt, in einigen aber noch nicht) 2 = Der Mindeststandard ist größtenteils umgesetzt. (z.b. Standard ist in allen bis auf einem ASZ, einer Gemeinde, einer Liegenschaft umgesetzt) 3 = Der Mindeststandard ist vollständig umgesetzt. Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien Die Mindeststandards-Umweltverbände unterscheiden zwischen Standards mit Priorität I und Priorität II: Standards mit Priorität I sind von besonderer Wichtigkeit und müssen jedenfalls zu 100 Prozent erfüllt sein. Standards mit Priorität II sind von geringerer Wichtigkeit und müssen nicht zu 100 Prozent erfüllt sein. Der CAF-Bewertungsraster NÖ-Umweltverbände verlinkt in seinen Beispielen zu den Mindeststandards-Umweltverbände. Demzufolge wird als zweiter Schritt im Konsensworkshop auch die Einhaltung der Mindeststandards-Umweltverbände, auf Basis der durch die Verbands- Geschäftsführung vorausgefüllten Mindeststandard-Tabelle, diskutiert. Nachfolgende Abbildung zeigt die Ansicht im CAF-Raster-Tool. Die gesamte Liste der Mindeststandards-Umweltverbände findet sich im Anhang 2. Abbildung 6: Ausschnitt Mindeststandards-Umweltverbände Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien

14 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN 1.3 Quick-CAF-Tool Die zwei Bereiche des CAF-Raster-Tools für NÖ-Umweltverbände werden für den Konsensworkshop in das Quick-CAF-Tool des KDZ integriert. Die Verwendung des Quick-CAF- Tools ermöglicht, dass sofort nach dem Konsensrasters folgende erste Ergebnisse automatisch dargestellt werden: Zusammenfassung der festgelegten Stärken, Verbesserungspotenziale und Maßnahmen des Verbandes; Vergleich mit dem Durchschnitt der österreichischen CAF-AnwenderInnen; Überblick welche Mindeststandards-Umweltverbände der Verband erfüllt und welche nicht. 2 Ablauf der CAF-Anwendung im Umweltverband / Bereich Abfallwirtschaft der Stadt Beim CAF-Standardprozess wird unterschieden zwischen: Umweltverbänden Städten St. Pölten, Krems, Klosterneuburg Entscheidet sich ein Verband/ eine Stadt den CAF anzuwenden sieht der Anwendungsprozess im Überblick wie folgt aus: Abbildung 7: Überblick CAF-Anwendungsprozess für den NÖ-Umweltverband /die Stadt Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien

15 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Wie der CAF-Standardprozess für NÖ-Umweltverbände im Detail aussieht, beschreibt nachfolgendes Unterkapitel. (Der CAF-Standardprozess für den Bereich Abfallwirtschaft in der Stadt ist in einem gesonderten Leitfaden dargestellt.) 2.1 CAF-Standardprozess für Umweltverbände Phase 1 Start des CAF-Projektes Schritt 1 Entscheidung für CAF-Anwendung Entscheidet sich ein Verband den CAF in seiner Organisation anzuwenden ist v.a. bei der Erstanwendung des CAFs dringend die Beiziehung externer ExpertInnen zu empfehlen. Das KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung steht hier mit externen ExpertInnen zur Verfügung. Schritt 2 Einrichten von Projektstrukturen Zur reibungslosen Abwicklung der CAF-Anwendung im Verband definiert der/die GeschäftsführerIn des Verbandes gemeinsam mit dem/der externen ExpertIn Projektstrukturen. Folgende Projektstrukturen sind zu festzulegen: Die CAF-Anwendung erfolgt für den gesamten Verband. D.h. erbringt ein Verband neben den abfallwirtschaftlichen Pflichtleistungen auch freiwillige Zusatzleistungen, so bezieht sich die CAF-Anwendung auch auf diese. Entsprechend sind alle VerbandsmitarbeiterInnen zumindest über das CAF-Vorhaben und die CAF-Ergebnisse zu informieren. VerbandsmitarbeiterInnen sind jene MitarbeiterInnen, die ein aufrechtes Dienstverhältnis mit dem Verband haben. Das sind: - MitarbeiterInnen der Verbandverwaltung; - MitarbeiterInnen der Altstoffsammelzentren, sofern das ASZ mit VerbandsmitarbeiterInnen betrieben wird; - Alle anderen MitarbeiterInnen, die ein bestehendes Dienstverhältnis zum Verband haben. Das CAF-Raster-Tool für Umweltverbände wird zur Anwendung des CAFs im Verband herangezogen. Dieses Raster ist durch eine Arbeitsgruppe (Regionssprecher, Land, NÖ-AWV, KDZ) bereits individuell an die Bedürfnisse der NÖ-Umweltverbände angepasst worden. Eine inhaltliche, zeitlich und Ressourcen-Planung (Terminfixierung) des CAF- Anwendungsprozesses individuell für den jeweiligen Verband ist zu fixieren. Für den CAF sind in jedem Verband pro CAF-Teammitglied mit fünf bis sechs Arbeitstage zu kalkulieren. Ausarbeitung eines Kommunikationsplans. Dieser beinhaltet wer (alle MitarbeiterInnen, CAF-Team, Obmann/Obfrau, Vorstand etc.), über welche CAF-Inhalte wann und durch welche Kommunikationsinstrumente (persönlich, , Laufwerk etc.) informiert wird. (Muster eines Kommunikationsplans siehe Anhang 3) 15

16 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Folgende Funktionen im CAF-Prozess und dessen Aufgaben und Zuständigkeiten sind festzulegen: - Die Verbands-Geschäftsführung leitet den CAF-Prozess; - Eine administrative Unterstützung CAF-SupporterIn ist zu bestimmen. Der/Die SupporterIn stammt aus dem GeschäftsführerInnensekretariat des Verbandes. - Ein CAF-Team ist einzurichten. Dieses umfasst mindestens drei Verbands- MitarbeiterInnen (zumindest aus jeder Abteilung ein/e MitarbeiterIn), die sich freiwillig zum CAF-Team melden. Jedenfalls Teil des CAF-Teams sind die/der GeschäftsführerIn, ein/e MitarbeiterIn aus der Gebührenvorschreibung (sofern Verband mit Gebührenhoheit), ein/e AbfallberaterIn und (sofern im Verband beschäftig), eine ASZ-MitarbeiterIn (sofern ASZ-MitarbeiterInnen im Verband angestellt sind). (siehe dazu Schritt 4) Aufgaben und Zuständigkeiten der Verbands-Geschäftsführung im CAF-Prozess sind: - Das inhaltliche und zeitliche Planen und Koordinieren des CAF-Anwendungsprozesses; - Das Informieren der Belegschaft, zumindest zu Beginn und am Ende sowie das Sicherstellen einer effektiven Information und Kommunikation während des CAF- Anwendungsprozesses Ausarbeitung eines Kommunikationsplans; - Nach freiwilliger Meldung der MitarbeiterInnen zum CAF-Team legt die Geschäftsführung nach bestimmten Kriterien das CAF-Teams fest; - Das Abnehmen des CAF-Endergebnisses und Sorge tragen für die Umsetzung der Maßnahmen. Aufgaben und Zuständigkeiten der administrativen Unterstützung CAF- SupporterIn im CAF-Prozess sind: - Unterstützung der Geschäftsführung bei CAF-Agenden; - Organisation und Vorbereitung der Workshops (Einladung der TeilnehmerInnen, Vorbereitung der Räumlichkeiten, Ausdrucke vorbereiten etc.); - Das Aufbereiten und aktuell halten aller notwendigen Informationen sowie Kommunikationsinstrumente; - Ergebnisdokumentation des CAF-Konsensworkshops; - Ergebnisdokumentation des Aktionsplan-Workshops. Aufgaben und Zuständigkeiten des CAF-Teams im CAF-Prozess sind: - Teilnahme an der CAF-Schulung; - Individuelle Befüllung des CAF-Rasters (Selbstbewertung); - Teilnahme am CAF-Konsensworkshop; - Teilnahme am CAF-Aktionsplanworkshop; - Bereitschaft bei der Umsetzung der CAF-Maßnahmen mitzuwirken. Schritt 3 Information der MitarbeiterInnen Damit von Anfang an Transparenz gewährleistet ist und alle MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben, sich in die CAF-Anwendung einzubringen, ist vor der Festlegung des CAF-Teams eine 16

17 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN etwa ein- bis zweistündige MitarbeiterInneninformation sinnvoll. Die Teilnahme des/der Obmanns/Obfrau an der MitarbeiterInnenInformation wird empfohlen. Bei der MitarbeiterInneninformation werden: Der CAF, seine Ziele, die Vorgehensweise und die zu erwartenden Ergebnisse vorgestellt; Die MitarbeiterInnen eingeladen innerhalb von zwei Wochen bei der Geschäftsführung, ihr Interesse beziehungsweise ihre Bereitschaft zum Mitmachen im CAF-Team bekannt zu geben; Die Auswahlkriterien der CAF-Teammitglieder erläutert; Die Geschäftsführung legt nach Ablauf der zwei-wöchigen Meldefrist das CAF-Team nach bestimmten Auswahlkriterien (unter Schritt 4 aufgelistet) fest. Die Auswahlkriterien sind den MitarbeiterInnen bei der MitarbeiterInneninformation jedenfalls zu erläutern. Die MitarbeiterInneninformation kann von externen ExpertInnen übernommen werden. Das KDZ bietet den Verbänden im Sinne der Sparsamkeit die Möglichkeit an, dass die MitarbeiterInneninformation für mehrere kleine und mittelgroße Verbände gebündelt stattfindet. Phase 2 CAF-Selbstbewertung Schritt 4 Auswahl des CAF-Teams Im Anschluss an die MitarbeiterInneninformation wird den MitarbeiterInnen zwei Wochen Zeit gegeben, ihr Interesse beziehungsweise ihre Bereitschaft zum Mitmachen im CAF-Team bei der Geschäftsführung bekannt zu geben. Der/Die GeschäftsführerIn ist für die korrekte Zusammensetzung des CAF-Teams verantwortlich. Im CAF-Team ist aus jedem Leistungsbereich bzw. jeder Abteilung zumindest ein/e MitarbeiterIn vertreten. Zusätzlich hat das CAF-Team aus zumindest drei MitarbeiterInnen zu bestehen. Liegt die GesamtmitarbeiterInnenanzahl des Umweltverbands unter vier MitarbeiterInnen sind alle MitarbeiterInnen Teil des CAF-Teams. Mitglieder des CAF-Teams: Verpflichtende Mitglieder des CAF-Teams im Verband sind jedenfalls: - die/der GeschäftsführerIn; - ein/e MitarbeiterIn aus der Gebührenvorschreibung (sofern Verband mit Gebührenhoheit); - ein/e ASZ-MitarbeiterIn (sofern ASZ-MitarbeiterInnen im Verband angestellt sind), - ein/e AbfallberaterIn; - aus jedem Leistungsbereich bzw. aus jeder Abteilung ein/e MitarbeiterIn. Weitere Auswahlkriterien für alle im CAF-Team vertretenen sind: - alle Hierarchieebenen; - alle inhaltlichen Bereiche; - alle Bildungsebenen; - Frauen und Männer; - junge, ältere sowie neue und lange tätige MitarbeiterInnen; - Führungskräfte und ausführende Bedienstete; 17

18 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN - Menschen mit besonderen Bedürfnissen. Zu viele oder zu wenige Mitarbeiter melden sich freiwillig zum CAF-Team Wenn sich mehr MitarbeiterInnen als nötig freiwillig melden beziehungsweise zu viele den einzelnen Auswahlkriterien entsprechen, muss der/die VerbandsgeschäftsführerIn eine Auswahl vornehmen. Melden sich zu wenige beziehungsweise sind einzelne Gruppen nicht oder ungenügend im CAF-Team vertreten, hat der/die VerbandsgeschäftsführerIn auf entsprechende Personen zuzugehen und diese einzuladen oder auch zur Teilnahme aufzufordern. Schritt 5 Einschulung des CAF-Selbstbewertungsteams Im Rahmen einer ein-tägigen Einschulung durch das KDZ werden die Mitglieder des CAF- Teams mittels Präsentationen, Probebewertungen, Gruppenarbeiten und praktischen Beispielen mit dem CAF vertraut gemacht und in ihre konkreten Aufgaben eingeführt. Das KDZ bietet den Verbänden im Sinne einer Kostenreduktion an, dass CAF-Teams aus mehreren kleinen und mittelgroßen Verbänden eine gemeinsame CAF-Schulung absolvieren. Insgesamt darf jedoch eine Gruppengröße von 15 TeilnehmerInnen nicht überschritten werden. Schritt 6 Individuelle Bewertungsphase In dieser Phase sollen alle CAF-Teammitglieder einzeln ihre individuelle CAF-Selbstbewertung durchführen. Dafür wird das vorhandene CAF-Raster-Tool für Umweltverbände im Excel- Format verwendet. Dieses Raster besteht aus zwei Bereichen: Bereich 1: CAF-Bewertungsraster NÖ-Umweltverbände (siehe Abb. 8) Dieser Bereich ist durch alle CAF-Teammitglieder individuell zu befüllen. Das CAF-Bewertungsraster ist ein Fragenkatalog der die 28 wichtigsten Verbandsthemen behandelt und umfasst ungefähr 200 Beispiele. Jedes CAF-Teammitglied soll den CAF- Raster für Umweltverbände basierend auf ihrem/seinem eigenen Wissen und auf ihrem/seinem eigenen Arbeitserfahrungen in Verband befüllen. Jedes CAF-Teammitglied notiert im Excel-Raster CAF-Umweltverbände zu jedem wichtigen Verbandsthema (28 CAF-Kriterien) ihre/seine Einschätzung: - Welche Stärken weist der Verband auf? - Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es? - Welche Aktivitäten zur Verbesserung des Verbandes sollen umgesetzt werden? - Eine Punktebewertung zwischen 0 und 100 Punkten (siehe dazu Kapitel III). Die individuelle Bewertungsphase dauert zwischen vier und sechs Wochen, wobei die einzelnen CAF-Teammitglieder etwa ein bis zwei Tage für diese Bewertungen benötigen. Für diese Arbeitstage sollte seitens der Verbandsleitung der notwendige Freiraum geschaffen werden. Während der individuellen sollen sich die CAF-Teammitglieder in kleineren Gruppen treffen. Zumindest zwei Treffen aller Mitglieder des CAF-Teams sind vorzusehen, um etwaige inhaltliche Unklarheiten oder Verständnisfragen zu besprechen und zu klären. 18

19 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Abbildung 8: Ausschnitt CAF-Bewertungsraster NÖ-Umweltverbände Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien Bereich 2: Mindeststandards-Mindeststandards (siehe Abb. 9) Dieser Bereich ist in einem ersten Schritt durch den/die GeschäftsführerIn oder durch eine/n von der Geschäftsführung beauftragten MitarbeiterIn vor dem Konsensworkshop zu befüllen. Befüllt werden muss, inwieweit der Verband die AWV-Mindeststandards erfüllt. Im Konsensworkshop wird die Einhaltung der AWV-Mindeststandards, auf Basis der durch den/die VerbandsgeschäftsführerIn vorausgefüllten AWV-Mindeststandard-Tabelle, diskutiert. Hierbei kommt die Konsensmethode nicht zum Einsatz. Dem/Der GeschäftsführerIn soll ein Feedback gegeben werden, das ihm/ihr etwaige Korrekturen und Erläuterungen zu dem Mindeststandard-Raster ermöglicht. 19

20 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Abbildung 9: Ausschnitt Mindeststandards-Umweltverbände Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien Am Ende der vier- bis sechs-wöchigen individuellen Bewertungsphase werden die einzelnen ausgefüllten Bewertungsraster dem KDZ zur Vorbereitung des CAF-Konsensworkshops übermittelt. Die Bewertungen der einzelnen CAF-Teammitglieder werden anonym und vertraulich behandelt. Schritt 7 Vorbereitung des CAF-Konsensworkshops Der CAF-Konsensworkshop wird durch externe ExpertInnen (KDZ) moderiert. Die Vorbereitung erfolgt inhaltlich durch die/den externe/n ModeratorIn; organisatorisch durch die administrative Unterstützung CAF-SupporterIn. 20

21 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Tabelle 1: Wichtige Punkte der Workshop-Vorbereitung Inhaltliche Vorbereitung (externe/r ModeratorIn) Anonymisiertes Zusammenführen der individuellen Bewertungen zu einer gemeinsamen Datei (Auflistung aller einzelnen Bewertungen, ermitteln von durchschnittlichen Punktebewertungen, Listung aller Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten und vorgeschlagene Aktivitäten zur Verbesserung des Verbandes). Vorbereiten eines Ablaufsplans für den 1,5- tägigen Workshop (Tagesstruktur). Nach Vereinbarung kann der WS an 4 Nachmittagen durchgeführt werden. Erstellen der Workshopunterlagen (Arbeitsdokument zur Präsentation). Formulieren von Spielregeln der Zusammenarbeit für den Workshop. Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien Organisatorische Vorbereitung (CAF-SupporterIn) Bereitstellen eines Workshopraums (Empfehlung: außerhalb des Verbandes). Bereitstellen der benötigten Workshopausstattung wie Beamer, Leinwand, Moderationskoffer, Flipchart, Sessel und Tische. Organisieren der Pausen- und Mittagsverpflegung Klären, ob ein gemeinsames Abendprogramm vorgesehen ist. Workshop-Protokoll in Abstimmung mit dem/r ModeratorIn verfassen. Schritt 8 CAF-Konsensworkshop: Gemeinsam auswerten, Konsens in der Gruppe erzielen Am Konsensworkshop nehmen neben der/dem ModeratorIn nur die Mitglieder des CAF-Teams teil. Der CAF-Aktionsplan kann je nach leichterer Handhabbarkeit für den Verband folgendermaßen konzipiert sein: entweder als Block-Workshop: 1,5 Tage am Stück (dabei hat sich bewährt, den ersten Tag mit open end einzuplanen.) oder durch drei zeitlich nahe beieinander liegenden halb-tägigen Workshops (die Zeitspanne zwischen den Workshops sollte eine Woche nicht überschreiten). Zu Beginn werden gemeinsame Spielregeln vereinbart: Wir sind pünktlich und haben ausreichend Zeit. Wir arbeiten aktiv und gemeinsam im Interesse des gesamten Verbandes. Jede Meinung und Frage ist erlaubt und erwünscht. Es gibt keine Hierarchie, alle sind gleich berechtigt. Das Handy wird abgeschaltet. Gegenseitige Wertschätzung wird gelebt. Realistische Vorschläge werden eingebracht. Vertraulichkeit: Alle Diskussionen und Inhalte des Konsensworkshops bleiben im Raum. Ziel ist eine gemeinsame Sichtweise und ein gemeinsamer Bericht. Wir streben einen Konsens an. 21

22 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Die/der ModeratorIn stellt jeweils kurz das CAF-Themenfeld vor, erläutert anhand eines ersten Überblicks die Ergebnisse der einzelnen Kriterien auf Basis der individuellen Selbstbewertung und führt die Diskussion mit dem Schwerpunkt, wo Defizite erkannt wurden/werden, und regt an Verbesserungsvorschläge zu formulieren. Wesentlicher Grundsatz ist, dass im Workshop nach der Konsensmethode gearbeitet wird. Das heißt, das CAF-Team finden zu jedem Verbandsthema (28 Kriterien) gemeinsame Stärken des Verbandes; Verbesserungsmöglichkeiten im Verband; Aktivitäten die umgesetzt werden sollen um den Verband zu verbessern; eine Punktebewertung zwischen 0 und 100 Punkten (siehe dazu Kapitel III). Auch wird im Konsensworkshop die Einhaltung der Mindeststandards-Umweltverbände, auf Basis der durch den/die VerbandsgeschäftsführerIn vorausgefüllten Mindeststandard-Tabelle, diskutiert. Durch Informationsaustausch und Diskussion soll es zu einer konsensualen Einschätzung kommen. Die/der CAF-SupporterIn dokumentiert die Ergebnisse des Konsensworkshops. Dafür wird vom KDZ das Quick-CAF-Tool bereitgestellt. Die Verwendung des Quick-CAF-Tools ermöglicht, dass sofort nach dem Konsenworkshop folgende erste Ergebnisse automatisch dargestellt werden: Zusammenfassung der festgelegten Stärken, Verbesserungspotenzialen und Maßnahmen des Verbandes; Vergleich mit dem Durchschnitt der österreichischen CAF-AnwenderInnen; Überblick welche Mindeststandards-Umweltverbände der Verband erfüllt und welche nicht. Schritt 9 CAF-Selbstbewertungsbericht Die/der ModeratorIn erstellt nach dem Konsensworkshop den CAF-Selbstbewertungsbericht. Ein Muster des CAF-Selbstbewertungsberichtes wird den NÖ-Umweltverbänden vom KDZ zur Verfügung gestellt. Auch gibt der CAF-Selbstbewertungsbericht Auskunft darüber, welche Mindeststandards- Umweltverbände der Verband erfüllt und nicht erfüllt. Der CAF-Selbstbewertungsbericht des Verbandes wird durch das KDZ der/m GeschäftsführerIn übergeben. Für CAF-Teammitglieder ist der Selbstbewertungsbericht dort einsehbar. Phase 3 CAF-Aktionsplan Schritt 10 Workshop für den CAF- Aktionsplan Auf Basis des CAF-Selbstbewertungsberichtes findet ein ¾-tägiger Workshop zur Erstellung des CAF-Aktionsplanes statt. In diesem Workshop werden die im Konsens vorgeschlagenen Verbesserungsaktivitäten priorisiert und kategorisiert (wichtig, dringlich etc.) und mit Verantwortlichkeiten und Zeitplänen versehen. Am CAF-Aktionsplan des Bereichs Abfallwirtschaft haben zumindest drei Personen des CAF- Teams, jedenfalls aber folgende Personen, teilzunehmen: GeschäftsführerIn, zwei weitere CAF-Teammitglieder. Diese werden am Ende des CAF-Konsensworkshop vom CAF-Team nominiert. 22

23 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Die Vorbereitung des CAF-Aktionsplanworkshops erfolgt inhaltlich durch die/den externe/n ModeratorIn; organisatorisch durch die administrative Unterstützung CAF-SupporterIn. Tabelle 2: Wichtige Punkte der Workshop-Vorbereitung Inhaltliche Vorbereitung (externe/r ModeratorIn) Vorbereiten eines Ablaufsplans für den eintägigen Workshop (Tagesstruktur). Erstellen der Workshopunterlagen (Arbeitsdokument zur Präsentation). Formulieren von Spielregeln der Zusammenarbeit für den Workshop. Quelle: KDZ - Eigene Darstellung, Wien Organisatorische Vorbereitung (CAF-SupporterIn) Bereitstellen eines Workshopraums (Empfehlung: außerhalb des Verbandes). Bereitstellen der benötigten Workshopausstattung wie Beamer, Leinwand, Moderationskoffer, Flipchart, Sessel und Tische. Organisieren der Pausen- und Mittagsverpflegung Workshop-Protokoll in Abstimmung mit dem/r ModeratorIn verfassen. Schritt 11 Erstellen des CAF- Aktionsplans Auf Basis des Aktionsplan-Workshops wird (vom KDZ) ein CAF-Aktionsplan erstellt, welcher dem Verband als Leitfaden für die Umsetzung der CAF-Verbesserungsaktionen dient. (Ein Muster findet sich im Anhang 3). Es ist zu empfehlen, den CAF-Aktionsplan zur Umsetzung mehreren Gruppen ( CAF-Aktionsgruppen ) zuzuteilen, welche zusammengehörige Maßnahmen bündeln. Auf diesen CAF-Aktionsgruppen kann dann in Phase 4 CAF-Umsetzung aufgebaut werden. Schritt 12 Information der Verbandsgremien sowie der MitarbeiterInnen Die Verbands-Geschäftsführung ist für die Kommunikation der CAF-Ergebnisse an die Verbandsgremien sowie die MitarbeiterInnen verantwortlich. Wer welche CAF-Ergebnisse (CAF-Selbstbewertungsbericht, Erfüllungsgrad der Mindeststandards-Umweltverbände, Aktionsplan zur Verbesserung des Verbandes) ausgehändigt bekommt zeigt nachfolgende Tabelle: CAF-Selbstbewertungsbericht inkl. Mindeststandards-Tabelle CAF-Aktionsplan GeschäftsführerIn Erhält Bericht durch KDZ Erhält Aktionsplan durch KDZ CAF-Team Alle MitarbeiterInnen Bericht liegt bei GeschäftsführerIn auf. CAF-Team kann Einsicht nehmen. CAF-Aktionsplan wird allen MitarbeiterInnen mündlich präsentiert. Eine schriftliche Kurzfassung des CAF-Aktionsplans 23

24 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN MitarbeiterInnen die CAF-Aktionen umsetzen Obmann/ Obfrau Vorstand Der Bericht wird durch den/die GeschäftsführerIn dem Obmann/ der Obfrau übergeben Der Obmann/ die Obfrau berichtet in der Vorstandssitzung dem Vorstand über die CAF-Ergebnisse. wird jedem/r MitarbeiterIn übermittelt. Information durch den/die GeschäftsführerIn vor der Information über den CAF- Aktionsplan an alle MitarbeiterInnen. Die Abstimmung des CAF- Aktionsplans mit dem Obmann/ der Obfrau erfolgt über den/die GeschäftsführerIn. Der Obmann/ die Obfrau berichtet in der Vorstandssitzung dem Vorstand über den CAF- Aktionsplan. Inwieweit der Obmann über die hier beschriebene Information hinausgehend in den CAF-Prozess einbezogen wird (z.b. durch Teilnahme des Obmanns bei der MitarbeiterInneninformation) obliegt jedem Verband individuell. Zu unterstreichen ist, dass keine CAF-Ergebnisse des Verbandes (weder Stärken-Schwächen- Liste, Aktionsplan zur Verbesserung des Verbandes, CAF-Selbstbewertungsbericht, Erfüllungsgrad der Mindeststandards-Umweltverbände) an das Amt der Niederösterreichischen Landesregierung oder den Abfallwirtschaftsverein verpflichtend zu übermitteln sind. Phase 4 CAF-Umsetzung Nun sind die im CAF-Aktionsplan festgelegten Verbesserungsaktionen und Projekte durchzuführen. Hier ist im Aktionsplan ein Zeitrahmen von ein bis drei Jahren vorzusehen. Schritt 13 Vorbereitung der Umsetzung des CAF-Aktionsplans Der CAF-Aktionsplan ist die Grundlage für die Umsetzung der vielfältigen Verbesserungsvorschläge. Die Verbandsgeschäftsführung ist für die Steuerung der Umsetzung, die laufenden Beobachtung der Realisierungsschritte und für allenfalls notwendige Entscheidungsfindung bei Unklarheiten zuständig. Auch ist es wichtig, die Umsetzungsfortschritte ständig den MitarbeiterInnen sowie PartnerInnen, KundInnen etc. zu kommunizieren. Auch dafür trägt die Geschäftsführung Sorge. Schritt 14 Struktur der Umsetzung des CAF-Aktionsplans Für die einzelnen CAF-Aktionen (z. B. Relaunch Intranet, Standards für Abteilungsbesprechungen, Leitbild) ist jeweils ein/e ProjektleiterIn zu nominieren. Die CAF- Aktionen sind im CAF-Aktionsplan beschrieben und sollten als Projekt konzipiert werden. Die Projektleitung jeder CAF-Aktion berichtet regelmäßig über Umsetzungsfortschritt der CAF- Aktion in CAF-Jour-Fixes, die die Verbandsgeschäftsführung vierteljährlich einberuft. 24

25 LEITFADEN FÜR DIE ANWENDUNG DES CAF IN DEN NÖ-UMWELTVERBÄNDEN Schritt 15 Verbandsübergreifende Verbesserungsaktionen gemeinsam umsetzen Verbände die den CAF-Anwendungsprozess bereits durchlaufen haben und einen CAF- Aktionsplan für ihren Verband erarbeitet haben können sich auf freiwilliger Basis der verbandsübergreifenden CAF-Arbeitsgruppe unter Leitung des Abfallwirtschaftsvereines anschließen. Ziel der Arbeitsgruppe ist es verbandsübergreifende Verbesserungsaktionen zu erkennen und effizient gemeinsam umzusetzen. Z.B. ein Großteil der Verbände hat als CAF-Verbesserungsaktion die Einführung von MitarbeiterInnengesprächen definiert. Entsprechend wird verbandsübergreifend eine Schulung MitarbeiterInnengespräche richtig führen gemeinsam für alle VerbandsgeschäftsführerInnen organisiert. 25

26 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG III Der CAF-Raster für NÖ-Umweltverbände im Detail Themenfelder, Kriterien, Bewertung Im Folgenden werden die neun Themenfelder des CAF für NÖ-Umweltverbände sowie ihre Kriterien und Beispiele einzeln dargestellt. Wobei eine Unterscheidung zwischen Befähigerkriterien (Themenfeld 1 bis 5) und Ergebniskriterien (Themenfeld 6 bis 9) stattfindet. Auch werden die beiden Bewertungsschemata (für Befähiger- und Ergebniskriterien) veranschaulicht. 1 Befähigerkriterien Die Themenfelder 1 bis 5 behandeln die Befähigerkriterien des Verbandes / der Stadt. Diese bestimmen die Tätigkeiten des Verbandes / der Stadt und die Art und Weise, wie sie ihre Aufgaben erfüllt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die Themenfelder sind: Führung Strategie und Planung Personalmanagement Partnerschaften und Ressourcen Prozesse Bewertung Bei der Bewertung der Befähigerkriterien kommt der PDCA-Zyklus zur Anwendung, der ein zentrales Element des Qualitätsmanagements darstellt. Dieser PDCA-Zyklus (PDCA steht für: plan, do, check, act) bringt zum Ausdruck, dass die Maßnahmen im Qualitätsmanagement zuerst geplant ( plan ) werden müssen und die geplanten Maßnahmen anschließend umzusetzen und auszuführen ( do ) sind. In der dritten Phase ( check ) werden die gesetzten Maßnahmen überprüft, d.h. hinsichtlich der Zweckmäßigkeit, der erreichten Verbesserungen und der erzielten Qualität evaluiert. In der vierten Phase ( act oder weiterentwickeln) werden die erkannten Verbesserungsmaßnahmen beziehungsweise Anpassungen der Leistungs- und Qualitätsstandards entsprechend den Evaluierungsergebnissen umgesetzt. 26

27 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG Abbildung 10: PDCA-Zyklus ACT Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen ACT PLAN PLAN Zieldefinition Maßnahmenplanung CHECK Überprüfung der Zielerreichung CHECK DO DO Umsetzung der Maßnahmen Excellence Quelle: KDZ, eigene Darstellung, Wien 2010 Dabei wird nach Belegen für die Einschätzungen gefragt. Die Mitglieder des CAF-Teams sollen ihre Einschätzungen mit Maßnahmen, Aktivitäten, Dokumenten oder sonstigen Unterlagen der Organisation belegen. Die Bewertung der Maßnahmen erfolgt auf der Grundlage der Bewertungsskala für Befähigerkriterien: Tabelle 3: Bewertungsskala für Befähigerkriterien (Themenfeld 1 bis 5) Phase Beschreibung Punkte Wir sind in diesem Bereich nicht tätig. Wir verfügen über keinerlei oder sehr lückenhafte Informationen Planen Wir benützen einen Plan, um eine Aktivität zu setzen Durchführen Wir führen diese Aktivität durch / setzen sie um Überprüfen Weiterentwickeln PDCA Wir überprüfen laufend/nachträglich, ob wir die richtigen Aktivitäten in geeigneter Weise setzen, bzw. gesetzt haben. Auf der Grundlage unserer laufenden oder nachträglichen Überprüfungen nehmen wir gegebenenfalls Anpassungen vor. Wir führen alle Aktivitäten durch, planen sie, setzen sie um, nehmen regelmäßig Anpassungen vor und lernen von anderen. Alle unsere Aktivitäten unterliegen einem laufenden Verbesserungszyklus Quelle: KDZ, eigene Darstellung, 2010 in Anlehnung an: Bundeskanzleramt Österreich: CAF 2006, Wien 2006, S

28 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG Bei der Bewertung jedes Kriteriums der Themenfelder 1 bis 5 ist zuerst festzustellen, in welcher Phase sich die Aktivitäten befinden: in der Planungs-, Durchführungs-, Überprüfungs- oder Weiterentwicklungsphase. Bei der Bewertung muss erst eine Phase abgeschlossen werden (z. B. die Überprüfungsphase), bevor die nächste Phase beginnen kann (z. B. die Weiterentwicklungsphase). Als zweiter Schritt sind für jedes Kriterium Punkte zwischen 0 und 100 entsprechend dem Entwicklungsniveau zu vergeben. Mittels dieser Punkteskala wird der Grad der Durchführung und Umsetzung angegeben. Nachfolgend werden die Kriterien 1 bis 5 und dazugehörigen Beispiele des CAF für NÖ- Umweltverbände dargestellt. Der CAF für NÖ-Umweltverbände wurde durch eine Arbeitsgruppe (bestehend aus den Regionalsprechern der NÖ-Umweltverbände sowie VertreterInnen des NÖ- Abfallwirtschaftsvereins und des Landes) speziell an die Bedürfnisse der Umweltverbände in Niederösterreich angepasst. Das Original des CAF-2013 findet sich im Anhang 1. Themenfeld 1: Themenfeld 1: Führung - Beurteilen Sie, was die Leitung der Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 1,1 Leitung entwickelt Mission, Vision und Werte a Die Aufgaben (Mission) des Verbandes sind eindeutig und klar. b Die Ziele des Verbandes sind: "Abfallwirtschaft professionell betreiben", KundInnenorientierung, "Höchste ökologische Entsorgungssicherheit zu besten ökonomischen Bedingungen", "gleiche Leistungen zum gleichen Preis in der Region anbieten", "Transparenz", "Dienstleister für Gemeinden" etc. c Im Verband werden die Werte "faire Behandlung von MitarbeiterInnen und KundInnen, gegenseitiger Respekt, Offenheit für Neues, kein Alkohol am Arbeitsplatz und höchstmögliche Verantwortung des Einzelnen" etc. gelebt. d Die Ziele, Aufgaben und Werte des Verbandes stehen schriftlich allen MitarbeiterInnen zur Verfügung (z.b. Leitbild). e Die Umsetzungsmaßnahmen des Landesabfallwirtschaftsplans werden im jährlichen Strategiegespräch festgelegt. f Alle MitarbeiterInnen kennen die Ziele, Aufgaben und Werte des Verbandes. g Die Satzungen des Verbandes stimmen mit den tatsächlichen Aufgaben überein. h Zur Korruptionsprävention steht ein Verhaltenskodex zur Verfügung (z.b. Bund-Länder- Gemeinden-Kodex: "Die Verantwortung liegt bei mir"). 1,2 Steuerung des Verbandes und seiner Leistungsfähigkeit CAF-Beispiele CAF-Beispiele a Ein aktuelles Organigramm beschreibt die Ebenen, Funktionen und Zuständigkeiten im Verband. b Aktuelle Stellenbeschreibungen definieren die Aufgaben und Kompetenzen der MitarbeiterInnen. c Die Abläufe im Verband sind klar geregelt, z.b. durch eine Geschäftsordnung, Verbandsstatuten. d Im Verband werden Kennzahlen eingesetzt, um die Leistungserbringung zu steuern. e Management-Systeme kommen zum Einsatz (z.b. elektronischer Akt, Gemdat- Anwendungen (K5), Dokumentenmanagementsysteme, elektronische Archive, Balanced Scorecard). f Projektarbeit wird im Verband unterstützt. 28

29 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG g Ein Müllabfuhrplan wird jährlich aufgestellt. h Die Kommunikation zwischen MitarbeiterInnen untereinander und zwischen Führung und MitarbeiterInnen ist gut organisiert (periodische Besprechungen, IT-Unterstützung, Jour Fixes etc.). 1,3 Motivation und Unterstützung der Beschäftigten CAF- Beispiel a Die MitarbeiterInnen werden von der Geschäftsführung (Amtsleitung) unterstützt und motiviert. Die Beschäftigten werden gefördert, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln 1,4 Angemessene Beziehungen zur politischen Ebene und anderen Interessengruppen CAF- Beispiele Themenfeld 2: a Die Geschäftsleitung stimmt sich permanent mit Obmann, Obmann-Stv. und Vorstandsmitgliedern sowie PolitikerInnen von Gemeinden, Bezirk und Land ab. b Die Geschäftsleitung ist in permanentem Kontakt mit den relevanten Interessengruppen (z.b. Wirtschaftskammer, Landwirtschaftskammer, Bezirkshauptmannschaft, AuftragnehmerInnen, Firmen, Umweltverbände). c Die Geschäftsleitung pflegt Partnerschaften und Netzwerke und nimmt an Aktivitäten von Interessengruppen teil (z.b. Teilnahme an BürgermeisterInnenkonferenzen, Gepräche mit Fraktionen). Themenfeld 2: Strategie und Planung - Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 2,1 Gewinnen von Informationen über Bedürfnisse der Interessengruppen sowie relevante Managementinformationen. CAF- Beispiele a Die relevanten Interessengruppen sind im gesamten Verband bekannt und dokumentiert. (z.b. Wirtschaftskammer, Landwirtschaftskammer, Bezirkshauptmannschaft, AuftragnehmerInnen, Firmen, Umweltverbände). b Der Verband weiß über die Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen Bescheid. c Der Verband weiß über neueste Entwicklungen in den Bereichen Abfallwirtschaft Bescheid und hat einen Marktüberblick (technologische Entwicklungen, Umweltstandards, innovative Lösungen). d Der Verband nimmt regelmäßig an GeschäftsführerInnenkonferenzen teil, um neueste Informationen zu bekommen. e Der Verband nimmt regelmäßig an den Generalversammlungen teil. 2,2 Entwicklung von Strategie und Planung CAF-Beispiele a Der Verband verfügt über eine Strategie in schriftlicher Form. b Die Verbandsstrategie ist abgestimmt (Obmann oder Vorstand). c Die Verbandsstrategie umfasst sowohl Pflichtleistungen als auch freiwillige Leistungen. d Die Interessengruppen sind in die Strategieentwicklung einbezogen (durch Umfragen, gemeinsame Workshops etc.). e Es wird regelmäßig evaluiert, ob die Aufgaben des Verbandes noch "zeitgemäß" erledigt werden. f Der Verband hat mittel- bis langfristige Ziele definiert. 29

30 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG 2,3 Umsetzung der Strategie und Planung a Für die Umsetzung der Strategie liegt ein Aktionsplan bzw. eine Maßnahmenliste vor. b Die Umsetzung der Strategie und der Ziele wird evaluiert (Kennzahlen sind vorhanden). c Die Strategie und die Ziele sind allen MitarbeiterInnen bekannt. d Das Abfallwirtschaftsgesetz und deren Verordnungen werden umgesetzt. e Die Übernahme von Abfallmengen wird dokumentiert um die Kosten dieser den Gemeinden weiterzuverrechnen. f Jährlich wird ein Abfallwirtschaftsbericht erstellt und dem Land übermittelt. g Die Abfallwirtschaftsbilanz wird jährlich erstellt und in die EDM-Datenbank eingegeben. h Die Einhaltung der Mindeststandards wird laufend überprüft. 2,4 Innovation und Veränderung im Verband CAF-Beispiele CAF-Beispiele a Aus- und Fortbildung werden im Verband gefordert und gefördert. b Die MitarbeiterInnen bringen Vorschläge für Verbesserungen im Verband ein. c Der Verband lernt von anderen Organisationen und Verbänden. d Pilotprojekte ermöglichen es, Innovationen zu probieren. e Relevante Interessengruppen werden befragt, um Hinweise für Innovationen und Veränderungen im Verband zu bekommen. f Der Verband fördert die Nutzung von E-Government. Themenfeld 3: Themenfeld 3: Personal - Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 3,1 Planung, Steuerung und Weiterentwicklung von Personalressourcen a Ein Personalbedarfsplan für die nächsten Jahre ist vorhanden. b Der Dienstpostenplan spiegelt den tatsächlichen Personalbedarf wider. c Die Leitlinien des Personalmanagements sind dokumentiert (z.b. flexible Arbeitszeiten, Vater- und Mutterschaftsurlaub bzw. Elternkarenz, Sabbaticals, Chancengleichheit, Gender und kulturelle Diversität, Beschäftigung von Menschen mit Behinderung). d Der Verband verfolgt eine klare Personalpolitik in Bezug auf die Personalbeschaffung, Beförderung, Entlohnung, Belohnung, Führungsfunktionen. e Der Verband hat Weisungsbefugnis für die ASZ-MitarbeiterInnen. Sofern es sich dabei um Gemeindebedienstete handelt, sind hierfür Vereinbarungen mit den Gemeinden abgeschlossen. f Die Vereinbarungen mit den Gemeinden bezüglich ASZ-MitarbeiterInnen werden eingehalten. g Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile sind vorhanden und aktuell. h Stellvertretungsregelungen sind vorhanden. i Bei der Besetzung von Führungsfunktionen werden bei gleicher Qualifikation Frauen bevorzugt. 3,2 Fähigkeiten der Beschäftigten erkennen, weiterentwickeln und nutzen CAF-Beispiele CAF- Beispiele a Eine Liste der durchgeführten Weiterbildungen wird durch das Sekretariat geführt. b Ein Fortbildungsbudget ist vorhanden. c Die MitarbeiterInnen besuchen regelmäßig Weiterbildungsveranstaltungen. d Die Geschäftsführung stellt sicher, dass jede/r MitarbeiterIn laufend an Schulungen teilnimmt. 30

31 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG e Die Weiterbildungsangebote werden vom Verband hinsichtlich ihres Nutzens regelmäßig überprüft. f Weiterbildungen zur Korruptionsprävention und zum Risikomanagement werden angeboten. g Die ASZ-MitarbeiterInnen nehmen am angebotenen Schulungsprogramm teil. h Die Weiterbildungsangebote des Ausschusses Bildung werden wahrgenommen. 3,3 MitarbeiterInnen beteiligen und dadurch ihr Wohlbefinden unterstützen CAF-Beispiele Verbandstandard a Der Verband fördert eine Kultur der offenen Kommunikation, des Dialogs und der Teamarbeit. b Die MitarbeiterInnen können offen Vorschläge einbringen. c MitarbeiterInnen sind in die Entwicklung von Plänen, Strategien und Zielen einbezogen. d Die Informationen aus den RegionssprecherInnensitzungen werden an den Verband weitergeleitet. e MitarbeiterInnenbefragungen werden regelmäßig durchgeführt. f Die Gesundheits- und Sicherheitsbestimmungen werden eingehalten. g Flexible Arbeitszeiten sind möglich. h Die persönlichen Bedürfnisse von Menschen mit Behinderung an die Arbeitsplatz- Ausstattung werden beachtet. Bei der Problemstoffsammlung sind mindestens zwei ArbeitnehmerInnen anwesend. Ein/e Geschäftsführer/in ist im Verband hauptberuflich tätig. Themenfeld 4: Themenfeld 4: Partnerschaften und Ressourcen - Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 4,1 Partnerschaften mit relevanten Organisationen entwickeln und steuern CAF-Beispiele a Die SchlüsselpartnerInnen u.a. Bezirkshauptmannschaft, Gemeinden, Sammel- und Verwertungssysteme, BAWU, NÖ-AWV, Entsorger, AuftragnehmerInnen sind bekannt und es finden regelmäßige Kontakte statt. b Der Verband nimmt an den GeschäftsführerInnensitzungen, AbfallberaterInnentagungen, Regionssitzungen, Arbeitskreisen, Ausschüssen und Generalversammlungen teil. c Die Verträge mit externen Entsorgern sind aktuell. d Die Abstimmung mit den externen Entsorgern erfolgt regelmäßig (z.b. Abstimmung des jährlichen Müllabfuhrplans). e Der Verband ist für die Beauftragung und Vertragsgestaltung mit externen Entsorgern zuständig. f Vereinbarung mit Gemeinden über Dienstleistungen, die sie für den Verband erbringen, sind abgeschlossen (z.b. ASZ-Personal, Ausgabe von Säcken, ASI-Reinigung). g Der Verband ist für die Entsorgung im gesamten Verbandsgebiet zuständig. h Gemeinsame Projekte mit anderen Verbänden werden durchgeführt. 4,2 Partnerschaften mit BürgerInnen und KundInnen entwickeln und steuern. CAF- Beispiele a Über Homepage, Broschüren, Zeitungen etc. wird über den Verband, Öffnungszeiten, Zuständigkeiten und Neuigkeiten im Abfallbereich informiert. b Vorschläge, Ideen, Beschwerden von BürgerInnen und KundInnen werden aktiv eingefordert. 31

32 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG c Jahresberichte, Pressekonferenzen, Informationen im Internet zeigen die Aktivitäten des Verbandes. 4,3 Finanzen steuern a Die effiziente, effektive und wirtschaftliche Finanzgebarung ist sichergestellt. b Vermögen, Schulden und Haftungen sind transparent dargestellt und abgesichert. c Voranschlag und Rechnungsabschluss sind für alle Verbandsorgane klar, transparent und verständlich. d Die Kontierung erfolgt gemäß der VRV. e Der Verband kontiert auf Basis eines standardisierten Kontenplans. f Ein Produkt- und Leistungskatalog ist vorhanden. g Eine Kosten- und Leistungsrechnung ist im Einsatz. h Das System der Kosten- und Leistungsrechnung ist mit anderen Verbänden abgestimmt. i Die Gebührenkalkulation ist transparent und nachvollziehbar. j Die mittelfristige Finanzplanung umfasst die wichtigsten Investitionen und Änderungen der nächsten Jahre. k Bei Investitionen werden Kosten-Nutzen Berechnungen angestellt. 4,4 Wissensmanagement betreiben CAF-Beispiele a Ein Wissensmanagement-System steht zur Verfügung. b Die Informationen des AWV werden regelmäßig von allen MitarbeiterInnen genutzt (z.b. Intranet, Aussendungen). c Im EDV Netzwerk ist ein gemeinsames Laufwerk für fachliche Informationen und Dokumente eingerichtet. d Mentoring und Coaching kommen zum Einsatz. e Mit Intranet oder internen Informationsblättern werden die MitarbeiterInnen über Neuigkeiten informiert (Rechtsfragen, Gebühren, Neuerungen im Abfallwesen). f Die Abläufe von Arbeitsprozessen sind dokumentiert. g Die neuesten gesetzlichen Änderungen sind verständlich aufbereitet und stehen den MitarbeiterInnen zur Verfügung. h Die Verantwortlichkeit der Aufbereitung der Informationen ist klar geregelt. i Für neue MitarbeiterInnen steht eine Einsteigermappe zur Verfügung. j Mit MitarbeiterInnen, welche den Verband verlassen, werden Austrittsgespräche geführt. 4,5 Technologiemanagement betreiben CAF-Beispiele a Für den Einsatz von EDV-Geräten und Programmen besteht ein Plan. b Es stehen ausreichend EDV Geräte und sonstige technischen Ausstattungen zur Verfügung (Drucker, Fax, ASZ-Geräte). c Moderne EDV-Programme für Projektmanagement, Buchhaltung, Personalverrechnung, Wissensmanagement, elektronischer Akt, Dokumentenmanagement etc. stehen zur Verfügung. d Regelmäßiger Datenabtausch mit den Gemeinden findet statt (z.b. wurde jeder Haushalt angeschlossen?). e Mittels SMS-Service werden die BürgerInnen an Entleerungstermine erinnert. f Online-Services zur Bestellung und Änderung von Müllgebinden stehen zur Verfügung. 4,6 Gebäudemanagement betreiben CAF-Beispiele CAF- Beispiele a Die Gebäude (Büros, ASZ, Sammelstellen) entsprechen den Bedürfnissen der Beschäftigten und KundInnen. b Die Büroausstattung entspricht den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen (z.b. zeitgemäße technische Ausstattung, Größe der Büros, Licht, Klimaanlage, Parkplätze, Sozialraum, 32

33 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG Verband- Standard Küche). c Die ASZ-Ausstattung entspricht den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen (z.b. Umkleideräume - getrennt M/W, Waschräume - getrennt M/W) d Für die Instandhaltung von Gebäuden, ASZ, Sammelstellen, etc. liegen Pläne und gesicherte Finanzierungen (Rücklagen, Abschreibungen etc.) vor. e Bei Gebäuden des Verbandes wird auf Energieeffizienz geachtet. f Die Gebäude des Verbandes sowie die ASZ und Sammelstellen sind barrierefrei und mit öffentlichen Verkehrsmitteln erreichbar. Der Verband verfügt über ein eigenes Verbandsbüro. Themenfeld 5: Themenfeld 5: Prozesse - Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 5,1 Prozesse laufend identifizieren, gestalten, steuern und Innovationen vornehmen a Die Prozesse zur "Erfassung und Behandlung von Restmüll" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. b Die Prozesse zur "Erfassung von Sperrmüll, Altstoffen und Problemstoffen" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. c Die Prozesse zur "Erfassung und Behandlung von Biomüll" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. d Die Prozesse zur "Erfassung von Altpapier, Verpackungskunststoffen und Altstoffen in Altstoffsammelinseln" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. e Die Prozesse zur "Erfassung im Altstoffsammelzentrum" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. f Die Prozesse zur "Öffentlichkeitsarbeit" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. g Die Prozesse zur "Einhebung der Abfallwirtschaftsgebühren und -abgaben" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. h Die Prozesse zur "Erstellung eines Abfallwirtschaftsberichts" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. i Die Prozesse zu "allgemeinen Verwaltungs- und Führungsleistungen" sind schriftlich dokumentiert und werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. j Den wichtigsten Verbandsleistungen (z.b. ASZ, Restmüllentleerung, Biomüllentleerung, ) sind Prozessverantwortliche zugeteilt. Deren Aufgabenbereich ist klar geregelt. k Bei Verbesserungen der Verbandsleistungen und -prozesse werden MitarbeiterInnen und externe Interessengruppen (z.b. Betreiber des ASZ, KundInnen, Umweltorganisationen) einbezogen. l Den wichtigsten Verbandsleistungen sind Kennzahlen zugeordnet (z. B. Wartezeit der KundInnen, Schnelligkeit der MitarbeiterInnen, Qualität). 5,2 KundInnen-/BürgerInnenorientierte Dienstleistungen und Produkte entwickeln und zur Verfügung stellen CAF-Beispiele CAFBeispiel e a BürgerInnen bzw. KundInnen sind in die Gestaltung und Verbesserung der Müllentsorgung, Gebührenverrechnung und weiterer Services einbezogen (z.b. in Form von Umfragen). b BürgerInnen/KundInnen sind in die Entwicklung der Mindeststandards einbezogen. c BürgerInnen/KundInnen sind in die Leistungserbringung einbezogen (z.b. Aktion 33

34 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG "Frühjahrsputz"). d Verlässliche Informationen für BürgerInnen/KundInnen über das Leistungsangebot sowie über Veränderungen werden bereitgestellt (z.b. in Verbandszeitung, Homepage, Plakate, Infoflyer). e Der Verband ist nutzerinnenfreudlich erreichbar (z.b. flexible Öffnungszeiten und Angebot von Dokumenten in leicht verständlicher Sprache, über das Internet, Plakate, Broschüren, Blindenschrift). f Der Verband geht mit KundInnenanliegen und -beschwerden professionell um und nutzt ein Beschwerdemanagementsystem. 5,3 Prozesse innerhalb des Verbandes und mit anderen relevanten Organisationen koordinieren CAF-Beispiele a Die gemeinsame Leistungserbringung mit externen Entsorgungsfirmen funktioniert reibungslos und wird laufend überprüft. b Die gemeinsame Leistungserbringung mit den Gemeinden (z.b. ASZ, Gebührenfestlegung und -einhebung) funktioniert reibungslos und wird laufend überprüft. c Die gemeinsame Leistungserbringung mit weiteren PartnerInnen (z.b. BAWU, NÖ AWV) funktioniert reibungslos und wird laufend überprüft. d Mindeststandards sind definiert und mit dem Verein abgestimmt. e Organisationsübergreifende Arbeitsgruppen sind eingerichtet (z.b. NÖ-AW-Verein GeschäftsführerInnensitzungen, Arbeitsgruppe mit BAWU). 2 Ergebniskriterien Ab Themenfeld 6 verlagert sich der Schwerpunkt der Bewertung von den Befähigerkriterien hin zu den Ergebniskriterien. Die Themenfelder 6 bis 8 bestehen jeweils aus zwei Kriterien, welche unterschiedliche Blickwinkel auf die Ergebnisse der Organisation ermöglichen. So werden in den Themenfeldern BürgerInnen/KundInnenbezogene Ergebnisse (6), MitarbeiterInnenbezogene Ergebnisse (7) und Ergebnisse sozialer Verantwortung (8) zunächst die Erwartungen und externen Sichtweisen der jeweils Betroffenen betrachtet (siehe Kriterien 6.1, 7.1 und 8.1). Dabei steht im Mittelpunkt, was die BürgerInnen/KundInnen, MitarbeiterInnen sowie die Gesellschaft des Verbandes / der Stadt wahrnehmen. Diesem Außenblick auf externe Erwartungen und Sichtweisen stehen in den Kriterien 6.2, 7.2 und 8.2 interne Indikatoren gegenüber, welche direkt die Ergebnisse der Organisation hinsichtlich der BürgerInnen/KundInnen, MitarbeiterInnen und der sozialen Verantwortung messen. Themenfeld 9 präsentiert auch die zwei Blickwinkel. Die Leistungsergebnisse der Organisation werden anhand externer Resultate und Wirkungen (Kriterium 9.1) gemessen. Im Mittelpunkt dieses Kriteriums steht das Erreichen der Ziele (z.b. Menge entsorgtem Restmüll, Anzahl ausgelieferter Mülltonnen, Höhe Gebühreneinnahmen, Beitrag zum Umweltschutz). Kriterium 9.2 misst interne Ziele. Dies wird mit Kennzahlen zum internen Funktionieren der Organisation, d.h. unter anderem zu ihrer Führung, zum Stand der Modernisierung und des Controllings gemessen. Bewertung Die Themenfelder 6 bis 9 BürgerInnen-/KundInnenorientierung, Mitarbeiterorientierung, gesellschaftliche Ergebnisse und Leistungsergebnisse werden mit dem CAF-Bewertungsraster für Ergebniskriterien bewertet. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt: Misst die Organisation die Ergebnisse ihrer Leistungen? Wird diese Frage mit nein beantwortet, ist eine Bewertung von 0 34

35 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG Punkten angebracht. Wird die Leistung gemessen, ist die Tendenz oder der Grad der Zielerreichung zu bewerten. Somit sind drei verschiedene Varianten zu unterscheiden: Ergebnisse werden nicht gemessen: 0 bis 10 Punkte. Ergebnisse werden gemessen, aber die Ergebnisse zeigen negative Tendenzen oder bleiben hinter den relevanten Zielen zurück: 11 bis 30 Punkte. Ergebnisse werden gemessen und zeigen positive Tendenzen oder erreichen die gesetzten Ziele: je nach Intensität der Tendenzen oder Zielerreichung: 31 bis 100 Punkte. Die Punktevergabe erfolgt auf Basis des CAF-Bewertungsrasters für Ergebniskriterien: Tabelle 4: Bewertungsskala für Ergebniskriterien (Themenfeld 6 bis 9) Phasen Beschreibung Punkte Keine Messung Ergebnisse werden nicht gemessen Messung: negative Tendenz Messung: moderate Fortschritte Messung: erhebliche Fortschritte Messung: hervorragende Fortschritte Messung: exzellente Ergebnisse Die wichtigsten Ergebnisse werden gemessen und zeigen negative Tendenzen bzw. die Ergebnisse bleiben hinter den relevanten Zielen zurück. Die Ergebnisse werden gemessen und zeigen moderate Fortschritte bzw. einige relevante Ziele werden erreicht. Die Ergebnisse werden gemessen und zeigen erhebliche Fortschritte bzw. die meisten relevante Ziele werden erreicht. Die Ergebnisse werden gemessen und zeigen hervorragende Fortschritte bzw. alle relevanten Ziele werden erreicht. Es werden positive Vergleiche zu den eigenen Zielen gezogen und im Leistungsvergleich mit relevanten Organisationen ausschließlich positive Ergebnisse erreicht Quelle: KDZ, eigene Darstellung, 2010 in Anlehnung an: Bundeskanzleramt Österreich: CAF 2006, Wien 2006, S. 29 Nachfolgend werden die Kriterien 6 bis 9 und die dazugehörigen Beispiele des CAF für NÖ- Umweltverbände dargestellt. Der CAF für NÖ-Umweltverbände wurde speziell an die Bedürfnisse der Umweltverbände in Niederösterreich angepasst. Das Original des CAF-2013, mit seinen ursprünglichen Kriterien und Beispielen, findet sich im Anhang 1. Themenfeld 6: Themenfeld 6: KundInnen-/BürgerInnenorientierte Ergebnisse - Beurteilen Sie aufgrund von Ergebnissen der Wahrnehmungsmessungen (6.1) und Leistungsmessungen (6.2), inwieweit die Organisation die Erwartungen und Bedürfnisse der KundInnen/BürgerInnen erfüllt: 6,1 KundInnen/BürgerInnenbefragungen Führt der Verband KundInnen/BürgerInnenbefragungen durch? Wenn ja, welche Ergebnisse CAF- Beispiele zeigen sich? Wie zufrieden sind KundInnen/BürgerInnen mit? a Welches Imagebild hat die Öffentlichkeit vom Verband. b Wie zufrieden sind BürgerInnen/KundInnen mit der Möglichkeit sich bei Arbeits- und Entscheidungsprozessen einzubringen (z.b. gemeinsame Müllsammelaktion, z.b. Mitentscheidung bei der Fixierung der Müllentleerungshäufigkeit im Sommer) c Wie zufrieden sind BürgerInnen/KundInnen mit den Öffnungzeiten, der 35

36 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG CAF verkehrsgünstigen Lage, der telefonsichen Erreichbarkeit der ASZ und des Verbandes. d Wie zufrieden sind BürgerInnen/KundInnen mit dem Angebot an Entsorgungsmöglichkeiten (z.b. Häufigkeit der Müllabholung, Sperrmüllentsorgung, ASZ, ). e Wie zufrieden sind BürgerInnen/KundInnen mit den VerbandsInformationen zum Thema "Abfall". 6,2 KundInnenbezogene Kennzahlen Erhebt der Verband folgende interne Kennzahlen? Wenn ja, welche Ergebnisse zeigen sich? CAF-Beispiele Verband- Standard Themenfeld 7: a Anzahl der BürgerInnen/KundInnen, die bei Verbandsaktionen mitmachen. (z.b. gemeinsame Müllsammelaktion) b Anzahl der erhaltenen und umgesetzten Vorschläge von BürgerInnen/KundInnen. c Öffnungszeiten des Verbandes d Wartezeiten, Bearbeitungs- und Bereitstellungszeiten. e Kosten für die unterschiedlichen Leistungen (z.b. Kosten pro Mülltonne, Kosten pro Haushalt). f Anzahl der Informationskanäle (z.b. Verbandzeitung, Homepage, Briefaussendungen). g Verfügbarkeit und Richtigkeit der Informationen. h Anzahl und Bearbeitungszeit von Beschwerden. Erreichbarkeit des Verbandes (AbfallberaterIn und Sekretariat) innerhalb der üblichen Geschäftszeit. Einhaltung der Mindesöffnungszeiten der Abfallsammelzentren abhängig von der Gemeindegrößenklasse. Themenfeld 7: MitarbeiterInnenbezogene Ergebnisse - Beurteilen Sie aufgrund von Ergebnissen der Wahrnehmungsmessungen (7.1) und Leistungsmessungen (7.2), inwieweit die Organisation die Bedürfnisse und Erwartungen der MitarbeiterInnen erfüllt: 7,1 MitarbeiterInnenbefragungen Führt der Verband Mitarbeiterinnenbefragungen durch? Wenn ja, welche Ergebnisse zeigen sich? Wie zufrieden sind MitarbeiterInnen mit? a Welches Image haben die MitarbeiterInnen vom Verband? b Wie motiviert sind die MitarbeiterInnen? c Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit der Gesamtsituation im Verband? d Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit den Leistungen des Managements? e Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit der Möglichkeit ihre Ideen in den Verband einzubringen? f Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit dem Informationsaustausch (welche Infos wann und an wen ergehen)? g Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit der Aufgabenverteilung und dem Beurteilungssystem? h Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit der Anerkennung von Einzel- und Teamleistungen? i Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit dem Betriebsklima/Teamarbeit? j Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit der Ausstattung des Arbeitsplatzes? k Wie zufrieden sind die MitarbeiterInnen mit den Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten? 7,2 MitarbeiterInnenbezogene Kennzahlen Erhebt der Verband folgende interne Kennzahlen? Wenn ja, welche Ergebnisse zeigen sich? CAF-Beispiele - Beis piele a Verhalten der Beschäftigten (z. B. unentschuldigtes Fernbleiben vom Arbeitsplatz, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Fluktuationsrate, Anzahl von Beschwerden). 36

37 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG b Motivation und Einbeziehung (z. B. Rücklaufquoten bei Befragungen der MitarbeiterInnen, Beteiligung an Verbesserungsinitiativen wie Vorschlagswesen, Teilnahme an internen Diskussionsrunden). c Schulungsmaßnahmen (z. B. Teilnahme bei Schulungsmaßnahmen, effektive Nutzung von Schulungsbudgets). d Fähigkeit der Beschäftigten, mit BürgerInnen/KundInnen umzugehen (z.b. Anzahl der MitarbeiterInnen, die an Seminaren zum Umgang mit schwierigen KundInnen teilnehmen). Themenfeld 8: Themenfeld 8: Ergebnisse sozialer Verantwortung - Beurteilen Sie aufgrund von Ergebnissen der Wahrnehmungsmessungen (8.1) und Leistungsmessungen (8.2), was die Organisation hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung erreicht: 8,1 Soziale Verantwortung - Wahrnehmung Nehmen Interessengruppen wahr, dass der Verband seiner sozialen Verantwortung nachkommt? Erhebt / Misst der Verband dies? Wenn ja, welche Ergebnisse zeigen sich? ("Erhebt / Misst" = z.b. aus Umfragen, Berichten, durch unmittelbares Feedback von Verbänden und der Nachbarschaft) a Sicht der Interessengruppen zu: Wie wirksam sind die Verbandstätigkeiten zur Verbesserung der Lebensqualität von BürgerInnen/KundInnen (z. B. Aktion "Frühjahrsputz", Aktion Kooperation Handelsbetriebe - Verpackungsexperten)? b Sicht der Interessengruppen zu: Wie sozial ist das Image des Verbandes? (z. B. sozial gestaffelte Gebührenvorschreibung, als ArbeitgeberIn, durch Beiträge zu lokalen oder globalen gesellschaftlichen Aktivitäten)? c Sicht der Interessengruppen zu: Wie wirksam sind die Verbandstätigkeiten, um der Bevölkerung den korrekten Umgang mit Abfall und Umwelt näher zu bringen (z. B. Aktion "Start Smart - Schule g scheit beginnen!", Aktion "Restlkoch-Challenge, Aktion "Umwelttheater - Es kumd zrugg", Aktion "Goldene Mülltonne")? d Sicht der Interessengruppen zu: Welche wirtschaftlichen Auswirkungen haben die Verbandsaktivitäten in der Region (z.b.arbeitgeberin, AuftraggeberIn, Servicierung von Betrieben, Konkurrenz zu privaten Entsorgern)? 8,2 Soziale Verantwortung - Kennzahlen Kennzahlen über soziale Verantwortung des Verbandes CAF-Beispiele CAF-Beispiele a Kennzahlen für Aktivitäten des Verbandes zum Schutz und Erhalt von Ressourcen? (z.b. extern für BürgerInnen: Aktion "Start Smart - Schule g scheit beginnen!", Aktion "Restlkoch-Challenge, Aktion "Umwelttheater - Es kumd zrugg", Aktion "Goldene Mülltonne"; z.b. intern im Verband: Verfügbarkeit von AnbieterInnen mit sozialem Profil, Einhaltung von Umweltstandards, Verwendung von Recycling-Materialien und Produkten, Nutzung umweltfreundlicher Verkehrs- und Transportmittel, Reduzierung von Beeinträchtigungen und Schäden sowie Lärmreduzierung, sparsame Nutzung von Wasser, Strom, Gas usw.). b Kennzahlen für Aktivitäten des Verbandes zur Förderung des gemeinwohlorientierten Engagements seiner BürgerInnen/KundInnen, anderer Interessengruppen sowie seiner Beschäftigten (z.b. Aktion "Start Smart - Schule g scheit beginnen!", Aktion "Restlkoch- Challenge, Aktion "Umwelttheater - Es kumd zrugg", Aktion "Goldene Mülltonne") c Kennzahlen für Aktivitäten des Verbandes, um Wissen und Information mit anderen auszutauschen? (z.b. Anzahl frei zugänglicher Konferenzen des Verbandes, Anzahl von Mitwirkungen in nationalen und internationalen Kolloquien). d Kennzahlen für Aktivitäten des Verbandes in internationalen oder grenzüberschreitenden Projekten. e Kennzahlen über Programme des Verbandes zum Schutz von BürgerInnen und MitarbeiterInnen vor Gesundheitsrisiken und Unfällen. f Kennzahlen über positive und negative Berichterstattung in den Medien über den Verband (Anzahl von Beiträgen, Inhalt). 37

38 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG Themenfeld 9: Themenfeld 9: Wichtigste Leistungsergebnisse - Beurteilen Sie die Zielerreichung der Organisation in Bezug auf ihre externen Ergebnisse (9.1) und ihre internen Ergebnisse (9.2) 9,1 Externe Ergebnisse - Leistungen des Verbandes Erhebt / Misst der Verband, welche Leistungen erbracht und welche Ziele erreicht wurden? Wenn CAF-Beispiele Verband-Standards AWV-Kennzahlen ja, welche Ergebnisse zeigen sich? a Welche Leistungen werden vom Verband in welchen Mengen und zu welcher Qualität bereitgestellt? (z.b. Mindeststandards werden eingehalten: kostenlose Sperrmüllabholmöglichkeit einmal pro Jahr je Haushalt, Liter Mindestvolumen Restmüll je Haushalt, mindesten 13 Restmüllabholungen pro Jahr und Haushalt, Altpapiersammlung erfolgt durch Holsammlung; z.b. Kennzahlen liegen vor wie: Entsorgungsvolumen Restmüll je Haushalte in Liter, Abfallaufkommen, notwendige Entleerungshäufigkeit) b Was kosten die Leistungen des Verbandes? (z.b. Entleerungspreis, Verwertungspreis, Betriebskosten für ASZ, Altstofferlöse) c Welche Wirkungen erzielt der Verband durch seine Leistungen? (z.b. saubere Straßen, Vermeidung von Seuchen, Steigerung der Lebensqualität, Wissenserweiterung zum Thema Umweltschutz und Abfallentsorgung, Beitrag zum Klimaschutz, Nachhaltigkeit, Bewusstseinsbildung) d Was haben die Kontrollen von Land und Rechnungshof ergeben? e Was haben Vergleiche mit anderen Abfallwirtschaftsverbänden ergeben? Der Verband hält folgende Mindeststandards ein: Restmüll Private Haushalte: Behälterleerung; Mindestvolumen von 1560 Liter pro Jahr; mindestens 13 Entleerungen pro Jahr. Sperrmüll Private Haushalte: regelmäßige, kostenfreie Abgabemöglichkeit im ASZ; einmal pro Jahr kostenfreie Abholung auf Anmeldung. Altpapier Private Haushalte: Holsammlung von allen Liegenschaften mit RM-Anschluss; Behältersammlung, mindestens sechs Abholungen pro Jahr. Biogene Abfälle Private Haushalte: Behälterleerung; Anschlussmöglichkeit für alle Liegenschaften mit Restmüll (außer Ausnahmen). Abfallsammelzentren Private Haushalte: Sammlung von Mindestfraktionen (Sperrmüll, Holz, Eisen, NÖLI, EAG, PS, Grün- und Strauchschnitt, Karton); mindestens ein ASZ je EW; Mindestöffnungszeiten je Gemeindegrößenklasse. Der Verband erhebt folgende Mindestkennzahlen: Entsorgungsvolumen Restmüll: a) je Haushalt in l; b) je EinwohnerIn in l Entsorgungsvolumen Biomüll: a) je Haushalt in l; b) je EinwohnerIn in l Entsorgungsvolumen Altpapier: a) je Haushalt in l; b) je EinwohnerIn in l Restmüllquote je EinwohnerIn in kg Sperrmüllquote je EinwohnerIn in kg Biogene-Abfall-Quote je EinwohnerIn in kg Altpapiersammelquote je EinwohnerIn in kg Sperrmüllquote je EinwohnerIn in kg Altholzquote je EinwohnerIn in kg Altmetallquote je EinwohnerIn in kg Altspeisefettquote je EinwohnerIn in kg Elektroaltgerätequote je EinwohnerIn in kg Problemstoffsammelquote je EinwohnerIn in kg Grün- und Strauchschnittquote je EinwohnerIn in kg Kartonagensammelquote je EinwohnerIn in kg Kunststoffverpackungssammlung (gemischte) je EinwohnerIn in kg Kunststoffverpackungssammlung (Hohlkörper) je EinwohnerIn in kg 38

39 DER CAF-RASTER FÜR NÖ-UMWELTVERBÄNDE IM DETAIL THEMENFELDER, KRITERIEN, BEWERTUNG Glassammlung je EinwohnerIn in kg Ausgabendeckungsgrad gesamt in % Gesamterlöse Euro Gesamtaufwendungen in Euro Überschuss/Defizit in Euro Behandlungskosten je Tonne Restmüll in Euro Schüttkosten je Behälter Restmüll in Euro Behandlungskosten je Tonne Biomüll in Euro Schüttkosten je Behälter Biomüll in Euro Behandlungskosten je Tonne Altpapier in Euro Schüttkosten je Behälter Altpapier in Euro Erlöse je Tonne in Euro Kosten je Altstoffsammelzentrum je EinwohnerIn in Euro Erlöse je Altstoffsammelzentrum je EinwohnerIn in Euro Kosten mobiler Sperrmüll pro Tonne in Euro 9,2 Interne Ergebnisse - Management und Effizienz des Verbandes Erhebt / Misst der Verband Kennzahlen zum Management und zur Effizienz? Wenn ja, welche Beispiele Verband- Standards AWV- Kennzahlen Ergebnisse zeigen sich? a Wie effizient setzt der Verband seine verfügbaren Ressourcen ein? (z.b. Kennzahlen: Anzahl der eingegangenen Beschwerden, Anzahl der Verbesserungsvorschläge der MitarbeiterInnen) b Liegen der Verbandsleitung regelmäßige Controllingergebnisse vor? c Liegen Ergebnisse des Risikomanagements vor? d Liegen Ergebnisse von Benchmarking und Vergleichen mit anderen Verbänden vor? e Nimmt der Verband an Wettbewerben und Qualitätspreisen teil? f Wird das Budget im Verband eingehalten? (z.b. Kennzahlen: Ausgabendeckungsgrad, Gesamtaufwendungen, Überschuss/Defizit) g Zu welchen Ergebnissen ist der Verband bei internen Revisionen, Finanzprüfungen des Controllings gekommen? Der Verband hält folgende Mindeststandards ein: Öffentlichkeitsarbeit: Herausgabe einer Verbandszeitung vier mal pro Jahr; eine AbfallberaterIn pro EW; Teilnahme an NÖ AWV-Aktionen. AWG-Gebühren: Mitgliedsgemeinden übertragen die Gebührenhoheit an den Verband. Der Verband erhebt folgende Mindestkennzahlen: Weiterbildungsquote je MitarbeiterIn Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit je MitarbeiterIn in Jahren Altersstruktur MitarbeiterInnen Durchschnittsalter der MitarbeiterInnen Beschwerde pro Monat Beschwerdequote p.a. 39

40 CAF-BEGLEITUNG DURCH KDZ IV CAF-Begleitung durch KDZ Verbänden und Städten ist vor allem bei der ersten CAF-Anwendung die Begleitung durch externe ExpertInnen vom KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung empfohlen. Nachfolgend wird beschrieben, mit welchen Leistungen und Kosten einerseits der Verband und andererseits die Stadt bei einer Beauftragung des KDZ mit der Begleitung des CAF-Anwendungsprozesses rechnen kann. CAF-Begleitung eines Umweltverbandes /einer Stadt KDZ-Leistungen und Kosten Beauftragt ein Umweltverband /der Abfallwirtschaftsbereich der Stadt das KDZ mit der Begleitung des CAF-Anwendungsprozesses, so kann vom KDZ folgendes Leistungsspektrum erbracht werden. Der tatsächliche Leistungsumfang des KDZ wird an die individuellen Bedürfnisse des Verbandes / der Stadt angepasst. Tabelle 5: KDZ-Leistungen bei der Begleitung eines Umweltverbandes Meilenstein To Do Leistungen des KDZ 1. Betreuung der Projektleitung 2. Einrichten von Projektstrukturen 3. Information der MitarbeiterInnen 4. Auswahl des CAF- Teams laufendes Projektmanagement Einrichten von internen Projektstrukturen, Erstellen des Programmplans, Vorbereitung der Auswahl des CAF-Teams, Kommunikationsplan Information über die bevorstehenden CAF- Aktivitäten Hinweise zur Durchführung des CAFs; Klärung von offenen Fragen; Inhaltliche Unterstützung der Verbands- Geschäftsführung Teilnahme an Steuerungssitzungen. Inhaltliche Unterstützung der Verbands- Geschäftsführung; Vorbereitung, und Durchführung der MitarbeiterInneninformation Leistungen des Verbandes Leitung des CAF- Projektes Einrichten der internen Projektstrukturen Teilnahme an der Mitarbeiterinformation; Auswahl des CAF- Teams Zeitplan laufend Monat 1 Monat 2 5. Schulung des Bewertungsteams 6. Individuelle Bewertungsphase Die MA-Information dauert ca. 1,5 Stunden. In einem 1-tägigen Workshop werden die Mitglieder des CAF-Teams in den CAF eingeführt, die Indikatoren erläutert und anhand von Beispielen die Anwendung geübt. Nach den Schulungen hat das CAF-Team 5 bis 6 Wochen Zeit, um die CAF- Bewertung individuell durchzuführen. Eine Woche vor dem Bewertungsworkshop haben die TeilnehmerInnen ihre Bewertungen in Excel- Dokumenten an das KDZ zu übermitteln. Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des eintägigen Schulungs- Workshops. KDZ steht als Projektcoach telefonisch zur Verfügung. - anonymisierte Zusammenfassung der individuellen Einzelbewertungen Der/die CAF-SupporterIn sorgt für die Übermittlung der Bewertungsergebnisse der einzelnen BewerterInnen in Exceldokumenten an das KDZ - 1 Woche vor dem Workshop. Monat 2 (rd. 2-3 Wochen nach MA- Information) Monat 3-4 (ab Schulung 5-6 Wochen Zeit geben) 7. Durchführung des Konsensworkshops Durchführung des/der Konsensworkshops Monat 4 (rd. 6-7 Wochen nach 40

41 CAF-BEGLEITUNG DURCH KDZ Variante 1: 1,5-tägige Blockveranstaltung Variante 2: 3 halbtägige zeitlich versetzte Workshops Vorbereiten, Durchführen, Nachbereiten des Workshops Vorbereiten, Durchführen, Nachbereiten der Workshops Der/die CAF-SupporterIn dokumentiert die Ergebnisse des Workshops. Der/die CAF-SupporterIn dokumentiert die Ergebnisse der Workshops. Schulung) 8. CAF- Selbstbewertungsbericht Erstellen des CAF- Selbstbewertungsberichts. Erstellen des CAF- Selbstbewertungsberichts und Übermittlung an Verbandsgeschäftsführung Abnahme des Berichts. Monat 4 9. Workshop Aktionsplan Durchführen des 3/4-tägigen Workshops zur Erstellung des CAF-Aktionsplans. Vorbereitung und Durchführung des 1- tägigen Workshops. Ausgewählte Mitglieder des Bewertungsteams nehmen teil. Der/die CAF- SupporterIn dokumentiert die Ergebnisse der Workshops. Monat Erstellung des CAF- Aktionsplanes Zusammenstellen des CAF- Aktionsplanes auf Basis der Workshopergebnisse KDZ erstellt in Abstimmung mit der Verbandsgeschäftsführung den Aktionsplan Abnahme des Aktionsplans Monat Koordinierung und Servisierung der verbandsübergreifenden CAF-Arbeitsgruppe Koordinierung der CAF- Arbeitsgruppe und Bereitstellung erforderlicher Unterlagen und Schulungen Quelle: KDZ-Eigene Darstellung, Wien Das KDZ bietet den Verbänden im Sinne der Sparsamkeit die Möglichkeit an, dass die MitarbeiterInneninformation für mehrere kleine und mittelgroße Verbände gebündelt stattfindet; die CAF-Teams mehrerer kleiner und mittelgroßer Verbände eine gemeinsame CAF- Schulung absolvieren. Insgesamt darf jedoch eine maximale Gruppengröße von 15 TeilnehmerInnen nicht überschritten werden. Die Begleitung des CAF-Anwendungsprozesses kostet dem Verband / der Stadt zwischen Euro und Euro (exkl. USt und zuzüglich anfallender Reisekosten) - abhängig vom beauftragten Leistungsspektrum des KDZ (ein oder oder ModeratorInnen vor Ort, Information der MitarbeiterInnen, Schlusspräsentation) der Größe des Verbandes sowie den genutzten Synergien (gemeinsame Schulung, gemeinsame MitarbeiterInneninformation mehrerer Verbände) 41

42 ANHANG V Anhang 1 Anhang 1: Original des CAF-2013 Themenfeld 1 Führung Kriterium 1.1 Der Organisation durch die Entwicklung einer Mission, einer Vision sowie von Werten eine Richtung vorgeben Kriterium 1.2 Die Organisation, ihre Leistungsfähigkeit und ihre kontinuierliche Verbesserung steuern Kriterium 1.3 Die Beschäftigten der Organisation motivieren und unterstützen und eine Vorbildfunktion ausüben Kriterium 1.4 Angemessene Beziehungen zur Politik und zu anderen Interessengruppen pflegen In einer repräsentativen Demokratie treffen die gewählten PolitikerInnen strategische Entscheidungen und legen die Ziele fest, die sie in den verschiedenen Handlungsfeldern erreichen wollen. Die Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung unterstützen die Politik bei der Gestaltung politischer Programme, indem sie auf der Grundlage ihrer Fachkenntnisse als RatgeberInnen tätig werden. Sie sind für die Umsetzung der Programme verantwortlich. Im CAF- Modell wirdklar zwischen der Rolle der Politik und der Rolle der Verwaltungsleitung/der Führungskräftedes öffentlichen Sektors unterschieden. Dabei wird die Bedeutung einer guten Zusammenarbeit zwischen beiden AkteurInnen für die Ergebnisse hervorgehoben.themenfeld 1 betrifft die Führung der Verantwortlichen der Organisation. Sie haben eine komplexe Aufgabe zu erfüllen. Als gute Führungskräfte schaffen sie Klarheit über den Zweck und die Ziele der Organisation. Sie schaffen ein Umfeld, in dem die Organisation und ihre MitarbeiterInnen herausragende Leistungen erbringen können, und sorgen für einen geeigneten Steuerungsmechanismus. Sie unterstützen die MitarbeiterInnen der Organisation und pflegen Beziehungen mit allen Interessengruppen, insbesondere mit der Politik. Bewertung Beurteilen Sie, was die Leitung der Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 1.1 Der Organisation durch die Entwicklung einer Mission, einer Vision sowie von Werten eine Richtung vorgeben Die Führungskräfte stellen sicher, dass die Organisation einer klaren Mission und Vision sowie ihren Grundwerten folgt. Das bedeutet, dass sie die Mission (Warum sind wir da? Was ist unser Auftrag?), die Vision (Welchen Weg wollen wir einschlagen? Wonach streben wir?) und die Werte (Was bestimmt unser Verhalten?) entwickeln, um den langfristigen Erfolg der Organisation zu sichern. Sie kommunizieren Mission, Vision und Werte und sorgen für ihre Umsetzung. Jede Organisation braucht Werte, die einen Handlungsrahmen bilden und in Einklang mit ihrer Mission und Vision stehen. Besondere Aufmerksamkeit verdienen jedoch jene Werte, die speziell für eine Organisation des öffentlichen Sektors bedeutsam sind. Mehr noch als private Unternehmen, die 42

43 ANHANG den Regeln der Marktwirtschaft unterworfen sind, müssen sich Organisationen des öffentlichen Sektors aktiv für Werte wie Demokratie, Rechtsstaatlichkeit, Bürgernähe, Diversität, Gleichstellung der Geschlechter, faire Arbeitsbedingungen, Korruptionsprävention, soziale Verantwortung und Gleichbehandlung einsetzen, da gerade diese Werte auch als Vorbild für die gesamte Gesellschaft dienen. Eine gute Führung schafft Bedingungen, in denen diese Werte gelebt werden können. Beispiele: Die Mission und Vision der Organisation unter Einbeziehung der relevanten Interessengruppen und der Beschäftigten entwickeln und formulieren. Einen Werterahmen schaffen, der für alle Mitglieder in der Organisation handlungsleitend ist. Er ist auf die Mission, Vision der Organisation ausgerichtet und berücksichtigt die allgemeinen Werte des öffentlichen Sektors (z.b. Rechtmäßigkeit, Gleichbehandlung, Unbestechlichkeit). Für eine breite Kommunikation der Mission, Vision, der Werte sowie der strategischen und operativen Ziele an alle Beschäftigten und andere Interessengruppen sorgen. Die Mission, Vision, Werte und Ziele laufend an Veränderungen des Umfeldes (z.b. politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische und demografische Entwicklungen) anpassen. Ein Managementsystem entwickeln, das unethischem Verhalten vorbeugt und die Beschäftigten im Umgang mit Wertekonflikten und Unvereinbarkeiten unterstützt. Korruptionsprävention betreiben, indem potenzielle Interessenkonflikte identifiziert und den Beschäftigten Richtlinien für den Umgang mit ihnen zur Verfügung gestellt werden. Das gegenseitige Vertrauen, die Loyalität und die gegenseitige Achtung innerhalb der Organisation stärken (z.b. durch Definieren von Standards guter Führung, durch Evaluierung der Mission, Vision und der Werte). 1.2 Die Organisation, ihre Leistungsfähigkeit und ihre kontinuierliche Verbesserung steuern Führungskräfte entwickeln das Managementsystem einer Organisation, setzen es um und passen es bei Bedarf an. Eine geeignete Organisationsstruktur mit klaren Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen sowie festgelegte Management-, Unterstützungs- und Kernprozesse sollten eine effiziente Umsetzung der Strategie der Organisation für Ergebnisse (Output) und Wirkungen (Outcome) sicherstellen. Management und Steuerung beruhen auf festgelegten, messbaren Zielen, welche die Ergebnisse und Wirkungen der Organisation widerspiegeln. Integrierte Steuerungssysteme verknüpfen Ergebnisse und Wirkungen mit den Ressourcen und steuern so auf der Grundlage von Fakten. Dies ermöglicht eine regelmäßige Überprüfung der Leistungen und der Ergebnisse. Führungskräfte sind für die Verbesserung der Leistung verantwortlich. Sie bereiten die Organisation auf die Zukunft vor, indem sie die zur Erfüllung der Mission notwendigen Veränderungen herbeiführen. Das Anstoßen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist ein wesentliches Ziel des Qualitätsmanagements. Führungskräfte schaffen die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung, indem sie eine offene Kultur der Innovation und des Lernens fördern. Beispiele: Angemessene Strukturen festlegen (Ebenen, Funktionen, Zuständigkeiten und Kompetenzen) und ein System für die Steuerung von Prozessen und Partnerschaften in 43

44 ANHANG Übereinstimmung mit Strategie und Planung und den Bedürfnissen und Erwartungen der Interessengruppen sicherstellen. Notwendige Veränderungen der Strukturen, der Leistung und des Managements der Organisation identifizieren und priorisieren. Messbare Ergebnis- und Wirkungsziele für alle Ebenen und Bereiche der Organisation definieren. Dabei werden die Bedürfnisse und Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen ausbalanciert und die kundinnenspezifischen Bedürfnisse berücksichtigt (z.b. Gender Mainstreaming, Diversität). Ein Management-Informationssystem entwickeln, das Folgendes enthält: Informationen aus dem Risikomanagement, aus dem internen Kontrollsystem, kontinuierliche Informationen über die Zielerreichung der Organisation auf strategischer und operativer Ebene (z.b. Balanced Scorecard). Die TQM-Prinzipien anwenden und ein Qualitätsmanagement-System/eine Zertifizierung einführen, z.b. mit CAF, EFQM oder ISO Eine E-Government-Strategie formulieren, die an den strategischen und operativen Zielen der Organisation ausgerichtet ist. Angemessene Bedingungen für Prozess- und Projektmanagement und Teamarbeit gestalten. Voraussetzungen für effektive interne und externe Kommunikation schaffen und sich bewusst sein, dass Kommunikation einer der bedeutendsten Erfolgsfaktoren von Organisationen ist. Engagement für kontinuierliche Verbesserung und Innovation in der Organisation zeigen, indem eine Innovationskultur und kontinuierliche Verbesserung gefördert und das Feedback durch die Beschäftigten angeregt wird. Die Gründe für Veränderungsinitiativen und die erwarteten Auswirkungen an die Beschäftigten und relevante Interessengruppen kommunizieren. 1.3 Die Beschäftigten der Organisation motivieren und unterstützen und eine Vorbildfunktion ausüben Führungskräfte motivieren und unterstützen die Beschäftigten durch ihr persönliches Verhalten und ihr Personalmanagement. Als Vorbilder spiegeln Führungskräfte die festgelegten Ziele und Werte wider und fördern so ein entsprechendes Verhalten der Beschäftigten. Die Beschäftigten werden von den Führungskräften beim Erfüllen ihrer Aufgaben unterstützt. Ein Führungsstil, der auf gegenseitigem Feedback, Vertrauen und offener Kommunikation basiert, motiviert die MitarbeiterInnen zum Erfolg der Organisation beizutragen. Neben dem persönlichen Führungsverhalten sind auch die Leitung der Organisation und das Management-System wichtige Faktoren für die Motivation und Unterstützung der Beschäftigten. Das Delegieren von Aufgaben und Zuständigkeiten einschließlich Verantwortung, ist ein wesentlicher Grundstein für die Motivation der MitarbeiterInnen. Motivierend wirken zudem Möglichkeiten der persönlichen Weiterentwicklung und Weiterbildung/Fortbildung sowie ein System für die Anerkennung und Belohnung von Leistungen. Beispiele: Eine Vorbildfunktion durch persönliches Handeln in Übereinstimmung mit den festgelegten Zielen und Werten übernehmen. 44

45 ANHANG Eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und der Achtung zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen fördern, indem Diskriminierungen aller Art proaktiv entgegengewirkt wird. Die Beschäftigten in die wichtigsten Themen der Organisation einbeziehen und sie regelmäßig informieren. Die Beschäftigten dabei unterstützen, ihre Vorgaben, Pläne und Ziele zu erreichen, um so die Erfüllung der Organisationsziele zu steigern. Allen Beschäftigten Feedback geben, um die Leistung von Teams und Einzelnen zu verbessern. Die Beschäftigten durch das Übertragen von Befugnissen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bestärken, ermutigen und motivieren. Eine Lernkultur fördern und die Beschäftigten anregen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Persönliche Bereitschaft zeigen, Vorschläge der Beschäftigten anzunehmen, indem die Leitung auf konstruktive Kritik angemessen reagiert. Die Leistung Einzelner und von Teams anerkennen und belohnen. Die individuellen Bedürfnisse und die persönliche Situation der Beschäftigten respektieren und berücksichtigen. 1.4 Angemessene Beziehungen zur Politik und zu anderen Interessengruppen pflegen Durch gezielten Dialog pflegen die Führungskräfte Beziehungen zu den Interessengruppen. Im öffentlichen Sektor sind die Führungskräfte die Schnittstelle zwischen der Organisation und der politischen Ebene. Kriterium 1.4 beschreibt einen der Hauptunterschiede zwischen Organisationen des öffentlichen und des privaten Sektors. Organisationen des öffentlichen Sektors stehen in vielfältigen Beziehungen zur politischen Ebene. Einerseits können einzelne PolitikerInnen eine Führungsfunktion innehaben, wenn sie gemeinsam mit der Leitung der öffentlichen Organisation Ziele festlegen. Organisationen des öffentlichen Sektors dienen dabei als Ausführungsorgane der politischen Ebene. Andererseits kann die Politik als spezielle Interessengruppe auftreten, mit der sich die Organisation auseinandersetzen muss. Beispiele: Eine Analyse der Interessengruppen erarbeiten, deren wichtigste aktuelle und künftige Bedürfnisse definieren und diese Erkenntnisse an die Organisation kommunizieren. Die politische Ebene bei der Formulierung der politischen Vorgaben für die Organisation unterstützen. Die relevanten politischen Vorgaben identifizieren und übernehmen. Sicherstellen, dass die Ergebnis- und Wirkungsziele der Organisation mit politischen Vorgaben und Entscheidungen im Einklang stehen und mit der politischen Ebene die erforderlichen Ressourcen vereinbaren. Politische und andere Interessengruppen in die Entwicklung des Managementsystems der Organisation einbeziehen. Proaktive und regelmäßige Beziehungen zu politischen Stellen der Exekutive und Legislative (z. B. Ausschüsse) pflegen. Partnerschaften und Netzwerke mit wichtigen Interessengruppen entwickeln und pflegen (z.b. mit BürgerInnen, Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs), interessierten Gruppen und Berufsverbänden, Wirtschaft, anderen Behörden). An Aktivitäten von Berufsverbänden, Interessengruppen oder ähnlichen Organisationen teilnehmen (auch: Austausch mit der Wissenschaft). 45

46 ANHANG Die positive Wahrnehmung der Organisation in der Öffentlichkeit fördern, einen guten Ruf der Organisation und ihrer Leistungen anstreben. Ein produkt- und serviceorientiertes Marketingkonzept entwickeln, das die Interessengruppen im Blick hat. Themenfeld 2 Strategie und Planung Kriterium 2.1 Informationen über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Interessengruppen sowie relevante Managementinformationen gewinnen Kriterium 2.2 Strategie und Planung auf der Grundlage der gesammelten Informationen entwickeln Kriterium 2.3 Strategie und Planung in der gesamten Organisation kommunizieren, umsetzen und regelmäßig überprüfen Kriterium 2.4 Innovation und Veränderung planen, umsetzen und überprüfen Bewertung: Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 2.1 Informationen über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Interessengruppen sowie relevante Managementinformationen gewinnen Der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) ist für die Entwicklung und Umsetzung von Strategie und Planung in einer öffentlichen Organisation von besonderer Bedeutung. Zunächst werden zuverlässige Informationen über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse aller Interessengruppen, über die Ergebnisse und Wirkungen der Organisation sowie über externe Entwicklungen zusammengetragen. Diese Informationen sind für den Prozess der strategischen und operativen Planung unverzichtbar. Außerdem sind sie die Grundlage für die Steuerung geplanter Leistungssteigerungen. Entsprechend dem PDCA-Zyklus sollten gemeinsam mit den Interessengruppen regelmäßig deren sich ändernde Bedürfnisse und ihre Zufriedenheit überprüft werden. Die Qualität dieser Informationen sowie die systematische Analyse des Feedbacks der Interessengruppen sind Voraussetzungen für die Qualität der beabsichtigten Ergebnisse. Beispiele: Die relevanten Interessengruppen der Organisation identifizieren und in der gesamten Organisation kommunizieren. Informationen über die Interessengruppen, ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Zufriedenheit beschaffen, analysieren und überprüfen. Regelmäßig Informationen beschaffen und hinsichtlich wichtiger Einflussfaktoren wie politische, soziokulturelle, ökologische, ökonomische, technische und demografische Entwicklungen analysieren und überprüfen. Systematisch relevante Management-Informationen wie etwa zur Leistung der Organisation gewinnen. 46

47 ANHANG Systematisch interne Stärken und Schwächen analysieren (z. B. durch TQM-Analyse mit CAF oder EFQM) einschließlich Gefahren und Chancen (z. B. durch SWOT-Analyse, Risikomanagement). 2.2 Strategie und Planung auf der Grundlage der gesammelten Informationen entwickeln Eine Strategie zu entwickeln bedeutet, strategische Ziele in Einklang mit den politischen Programmen, mit den Bedürfnissen der Interessengruppen und mit der Vision der Organisation festzulegen. Dabei werden auch die verfügbaren Managementinformationen sowie Informationen über externe Entwicklungen einbezogen. Die strategischen Schwerpunkte und Entscheidungen der obersten Führungsebene sollten klare Zielvorgaben für Ergebnisse und Wirkungen enthalten sowie die dafür benötigten Ressourcen sicherstellen. Die soziale Verantwortung von Organisationen des öffentlichen Sektors sollte sich in ihrer Strategie widerspiegeln.die Planung umfasst einen bewussten und methodischen Ansatz, der allen Ebenen der Organisation als Leitfaden für die Erreichung der strategischen Ziele dient. Für eine wirksame Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie ist es entscheidend, auf der Grundlage einer belastbaren Risikoanalyse und eines zuverlässigen Risikomanagements Ziele festzulegen und Bedingungen zu ermitteln, die erfüllt sein müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Kennzahlen und Systeme zur Überprüfung der Ergebnisse, die in der anschließenden Durchführungsphase verwendet werden, sollten bereits während der Planung festgelegt werden. Durch das Zusammenwirken von Strategien und Maßnahmenplänen entsteht ein Rahmen für die Messung der Ergebnisse, die in den Themenfeldern 6 bis 9»KundInnen- / BürgerInnenbezogene Ergebnisse«(Themenfeld 6),»MitarbeiterInnenbezogene Ergebnisse«(Themenfeld 7),»Ergebnisse sozialer Verantwortung«(Themenfeld 8) und»wichtigste Leistungsergebnisse«(Themenfeld 9) bewertet werden. Beispiele: Die Mission und Vision auf Basis einer soliden Risikoanalyse in strategische und operative Ziele und Maßnahmen übertragen. Interessengruppen in die Entwicklung von Strategie und Planung einbeziehen. Dabei werden deren Erwartungen und Bedürfnisse ausgeglichen und priorisiert. Bestehende Aufgaben hinsichtlich Ergebnisse und Wirkungen ebenso wie die Qualität der strategischen und operativen Pläne evaluieren. Die Verfügbarkeit von Ressourcen sichern, um die Strategie der Organisation zu entwickeln und zu aktualisieren. Eine Balance zwischen Aufgaben und Ressourcen, lang- und kurzfristigen Notwendigkeiten sowie zwischen den unterschiedlichen Anforderungen der Interessengruppen herstellen. Leitlinien für soziale Verantwortung entwickeln und in die Strategie und Planung der Organisation integrieren. 2.3 Strategie und Planung in der gesamten Organisation kommunizieren, umsetzen und regelmäßig überprüfen Die Fähigkeit der Organisation, ihre Strategie umzusetzen, hängt von der Qualität der Pläne und Programme ab, in denen die Ziele und erwarteten Ergebnisse für jede Organisationsebene und die Beschäftigten beschrieben sind. Interessengruppen und Beschäftigte der verschiedenen Ebenen sollten daher gut über ihre Ziele informiert sein. Die Strategie muss auf jeder Ebene der Organisation umgesetzt werden. Dabei sollte die Führungsebene sicherstellen, dass die richtigen 47

48 ANHANG Prozesse, die richtige Projekt- und Programmleitung und die richtigen Organisationsstrukturen eingerichtet sind, damit die Umsetzung wirksam und rechtzeitig erfolgt. Organisationen sollten die Umsetzung ihrer Strategien und Pläne konsequent und kritisch überprüfen sowie Vorgehensweisen und Prozesse bei Bedarf anpassen. Beispiele: Strategie und Planung umsetzen, indem Prioritäten gesetzt, ein Zeitrahmen festgelegt und geeignete Prozesse, Projekte und Organisationsstrukturen eingerichtet werden. Die strategischen und operativen Ziele in Pläne und Aufgaben für Organisationseinheiten und Einzelpersonen in der Organisation übertragen. Pläne und Programme mit Zielen und erwarteten Ergebnissen für jede Organisationseinheit entwickeln. Die Ergebnisse werden anhand von Kennzahlen und Indikatoren gemessen, welche sowohl die geplanten als auch die erreichten Ergebnisse abbilden. Die Ziele, Pläne und Aufgaben durch effektive Kommunikation in der Organisation bekannt machen. Methoden entwickeln und einsetzen, mit denen die Leistung der Organisation auf allen Ebenen (Bereiche, Funktionen, Organigramm) überprüft, gemessen und / oder evaluiert werden kann, um so die Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Methoden der Leistungsmessung auf allen Ebenen der Organisation entwickeln und anwenden, welche einerseits das Verhältnis zwischen Input und Output (Effizienz) und andererseits zwischen Output und Outcome (Effektivität) darstellen. Überprüfen, ob Vorgehensweisen zur Entwicklung von Strategie und Planung umgestellt oder verbessert werden müssen und dabei Interessengruppen einbeziehen. 2.4 Innovation und Veränderung planen, umsetzen und überprüfen Ein leistungsfähiger öffentlicher Sektor benötigt innovative und veränderte Vorgehensweisen, um neuen Erwartungen der BürgerInnen / KundInnen gerecht zu werden, um die Qualität seiner Dienstleistungen zu erhöhen und Kosten zu senken. Innovation kann sehr unterschiedlich stattfinden: durch Einführung innovativer Methoden und Prozesse für die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen, z. B. durch Einbindung von BürgerInnen / KundInnen in den Prozess der Gestaltung und Lieferung; mit neuen Methoden zur Steuerung; durch Einführung innovativer Produkte oder Dienstleistungen, die den BürgerInnen / KundInnen einen zusätzlichen Nutzen bieten. Die Entwicklungsphase ist maßgeblich für spätere Entscheidungen, für die operative Erbringung der Dienstleistungen und für die Evaluierung der Innovationen an sich. Eine wichtige Aufgabe der Führungsebene ist es daher, eine offene und fördernde Einstellung gegenüber Verbesserungsvorschlägen aus allen Richtungen zu entwickeln und zu kommunizieren. Beispiele: Eine neue Kultur und Bereitschaft zur Innovation durch Aus- und Fortbildung, Benchlearning und Einrichten von Lernlabors entwickeln. Systematisch die internen Indikatoren / treibenden Kräfte für Veränderungen sowie die externen Anforderungen an Innovation und Veränderung beobachten. 48

49 ANHANG Geplante Modernisierung und Innovation sowie deren Umsetzung mit relevanten Interessengruppen diskutieren. Ein wirksames Change-Managementsystem nutzen (Veränderungsmanagement, z. B. Projektmanagement, Benchmarking und Benchlearning, Pilotprojekte, Beobachtung, Berichtswesen über die weiteren Schritte, Umsetzung des PDCA usw.). Die Verfügbarkeit notwendiger Ressourcen zur Umsetzung der geplanten Veränderungen sichern. Einen ausgewogenen Ansatz des Veränderungsmanagements zwischen top-down und bottom-up nutzen. Die Nutzung von E-Government-Werkzeugen fördern, um die Effektivität der angebotenen Leistungen zu steigern und um Transparenz und Interaktion zwischen der Organisation und BürgerInnen / KundInnen zu erhöhen. Themenfeld 3 - Personal Kriterium 3.1 Personalressourcen mit Blick auf die Strategie und Planung der Organisation transparent planen, steuern und weiterentwickeln Kriterium 3.2 Die Fähigkeiten der Beschäftigten erkennen, weiterentwickeln, nutzen und dabei die individuellen Ziele und die Ziele der Organisation in Einklang bringen Kriterium 3.3 MitarbeiterInnen durch Dialog und Stärkung der Eigenverantwortung beteiligen und dadurch zu ihrem Wohlbefinden beitragen Bewertung Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 3.1 Personalressourcen mit Blick auf die Strategie und Planung der Organisation transparent planen, steuern und weiterentwickeln Ein strategischer und umfassender Ansatz für das Personalmanagement und die Gestaltung der Arbeitskultur und -umgebung ist ein Schlüsselelement der strategischen Planung einer Organisation. Ein erfolgreiches Personalmanagement ermöglicht es den MitarbeiterInnen, wirksam und produktiv zur Mission und Vision der Organisation sowie zum Erreichen ihrer Ziele beizutragen. Das Kriterium 3.1 beschäftigt sich mit der Frage, ob eine Organisation ihre strategischen Ziele mit ihren Personalressourcen abgleicht. Dazu sollte das Personal auf transparente Weise ausgewählt, entwickelt und eingesetzt werden, um den optimalen Erfolg der Organisation sicherzustellen. In diesem Zusammenhang wird gefragt, wie die Organisation erfolgreich geeignete MitarbeiterInnen gewinnt und an sich bindet. Geeignete MitarbeiterInnen sind in der Lage, in Einklang mit den festgelegten Zielen Produkte und Dienstleistungen herzustellen und dabei die Bedürfnisse und Erwartungen der KundInnen zu berücksichtigen. Dazu ist eine regelmäßige Analyse des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs erforderlich sowie die Entwicklung und Umsetzung einer Personalpolitik mit objektiven Kriterien für die Personalbeschaffung, berufliche Entwicklung, Beförderung, Bezahlung, Belohnung und Übertragung von Führungsverantwortung. 49

50 ANHANG Beispiele: Regelmäßig den aktuellen und zukünftigen Personalbedarf analysieren und dabei die Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen sowie Strategie und Planung berücksichtigen. Leitlinien des Personalmanagements auf Grundlage von Strategie und Planung entwickeln. Dabei werden sowohl die künftig erforderlichen Kompetenzen als auch soziale Erwägungen berücksichtigt (z. B. flexible Arbeitszeiten, Vater- und Mutterschaftsurlaub bzw. Elternkarenz, Sabbaticals, Chancengleichheit, Gender und kulturelle Diversität, Beschäftigung von Menschen mit Behinderung). Sicherstellen, dass Fähigkeiten und Wissen des Personalmanagements (Personalbeschaffung, -einstellung und -entwicklung) vorhanden sind, damit die Aufgaben erfüllt und in Einklang mit Verantwortlichkeiten gebracht werden. Eine klare Personalpolitik in Bezug auf die Peronalbeschaffung, Beförderung, Entlohnung, Belohnung, Übertragung von Leitungsfunktionen entwickeln und umsetzen. Eine Leistungskultur fördern, beispielsweise durch leistungsbezogene Bezahlung oder Leistungsprämien auf Basis der Ergebnisse von Teams und Einzelpersonen. Anforderungsprofile, Tätigkeits- und Funktionsbeschreibungen für die Personalbeschaffung und Personalentwicklung nutzen, sowohl für MitarbeiterInnen als auch Führungskräfte. Die Personalressourcen besonders aufmerksam beobachten, die benötigt werden, um EGovernment und elektronische Dienstleistungen zu entwickeln und zu betreiben (z. B. durch Bereitstellen notwendiger Schulungen und Rahmenbedingungen / Strukturen). Bei der Personaleinstellung und Karriereentwicklung faire Beschäftigungsverhältnisse, Chancengleichheit und Diversitätsaspekte beachten (Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Alter, verschiedene Ethnien und Religionen). 3.2 Die Fähigkeiten der Beschäftigten erkennen, weiterentwickeln, nutzen und dabei die individuellen Ziele und die Ziele der Organisation in Einklang bringen Ein wichtiges Element dieses Kriteriums ist die Bewertung, wie die Organisation die Kompetenzen der MitarbeiterInnen ermittelt, entwickelt und erhält. Indem die Organisation ihren MitarbeiterInnen ermöglicht ihre Kompetenzen laufend auszubauen, größere Eigenverantwortung zu übernehmen und mehr Initiative zu zeigen, werden MitarbeiterInnen in die Lage versetzt ihren Arbeitsplatz mitzugestalten. Dies lässt sich dadurch erreichen, dass sie motiviert werden, ihre eigenen Leistungsziele an den strategischen Zielen der Organisation auszurichten, und auch dadurch, dass sie in Maßnahmen für die Weiterbildung, Motivation und MitarbeiterInnenauszeichnung einbezogen werden. In der Praxis lässt sich dies im Personalentwicklungskonzept zusammenfassen, in dem die Notwendigkeit der Kompetenzentwicklung und die anzuwendenden Methoden beschrieben sind (z. B. Lernen von KollegInnen, Job-Rotation / -Mobilität, Schulung). Beispiele: Die Fähigkeiten das aktuelle Wissen, Können und Verhalten jedes einzelnen Beschäftigten und der Organisation als Ganzes identifizieren; diese Fähigkeiten systematisch mit den Anforderungen der Organisation vergleichen. Eine Strategie zur Entwicklung der Kompetenzen diskutieren, erstellen und kommunizieren. Diese umfasst einen Aus- und Fortbildungsplan, welcher auf den 50

51 ANHANG aktuellen und zukünftigen Anforderungen der einzelnen Beschäftigten und der Organisation basiert. Individuelle Fortbildungs- und Entwicklungspläne für alle Beschäftigten und / oder Teams in Übereinstimmung mit der Strategie entwickeln, vereinbaren und überprüfen. Dabei wird die Zugänglichkeit für Teilzeitbeschäftigte oder Beschäftigte in Vaterschafts- oder Mutterschaftsurlaub (auch Elternkarenz) berücksichtigt. Die individuellen Kompetenzentwicklungspläne sind Teil der Orientierungsgespräche für MitarbeiterInnen (MitarbeiterInnengespräche), die die Möglichkeit zum gegenseitigen Feedback und Abgleich der gegenseitigen Erwartungen bieten. Sowohl Management- und Führungsfähigkeiten als auch Fähigkeiten zur Gestaltung von Beziehungen zu MitarbeiterInnen, BürgerInnen, KundInnen und PartnerInnen entwickeln. Neue MitarbeiterInnen einführen und unterstützen (z. B. durch Mentoring, Coaching, individuelle Beratung). Interne und externe Arbeitsplatz-Mobilität der Beschäftigten fördern. Moderne Schulungsmethoden entwickeln und fördern (z. B. informelles Lernen, Projektlernen, Multimedia-Ansatz, training-on-the-job, E-Learning, Nutzung sozialer Medien). Schulungsaktivitäten planen und Kommunikationstechniken für den Umgang mit Risiken und Interessenkonflikten, Diversitätsmanagement, Gender Mainstreaming, Integrität oder Ethik entwickeln. Die Auswirkungen von Schulungs- und Personalentwicklungsprogrammen auf den Arbeitsbereich sowie die Weitergabe der Schulungsinhalte an KollegInnen beurteilen und in Relation zu den Kosten stellen (durch Monitoring oder Kosten-Nutzen-Berechnungen). Die Notwendigkeit überprüfen, die Karriereentwicklung von Frauen zu fördern und entsprechende Pläne zu entwickeln. 3.3 MitarbeiterInnen durch Dialog und Stärkung der Eigenverantwortung beteiligen und dadurch zu ihrem Wohlbefinden beitragen Die Beteiligung der MitarbeiterInnen schafft eine Kultur, in der die MitarbeiterInnen Einfluss auf Entscheidungen und Maßnahmen haben, die ihre Arbeit betreffen. Kreativität, gute Ideen und besondere Anstrengungen sollten anerkannt und belohnt werden. Dadurch wird auch die Umsetzung von Mission, Vision und Werten in der Organisation unterstützt. Kriterium 3.3 hebt die Fähigkeit der Führungskräfte und Beschäftigten hervor, aktiv und kooperativan der Weiterentwicklung der Organisation mitzuwirken. Durch die Etablierung eines Dialogs können starre Strukturen und Denkweisen überwunden, Freiräume für Kreativität und Innovation geschaffen sowie Anregungen zur Leistungsverbesserung gewonnen werden. Die MitarbeiterInnen sollten dabei unterstützt werden, ihr volles Potenzial zu entfalten. Die Umsetzungeiner geeigneten Personalpolitik muss von allen Führungskräften der Organisation mitgetragen werden. Damit stellen sie unter Beweis, dass ihnen Personalfragen und das Wohlbefinden ihrer MitarbeiterInnen am Herzen liegen und sie eine Kultur der offenen Kommunikation und der Transparenz aktiv fördern wollen. Das Engagement der MitarbeiterInnen lässt sich in formellen Foren wie Beratungsgremien und im täglichen Gespräch fördern (z. B. über Verbesserungsvorschläge).Es hat sich auch als nützlich erwiesen, Befragungen zur MitarbeiterInnenzufriedenheit und Führungskräftebeurteilungen durchzuführen. Dadurch entsteht ein genaueres Bild des Arbeitsklimas, und die Ergebnisse lassen sich für Verbesserungen nutzen. 51

52 ANHANG Beispiele: Eine Kultur der offenen Kommunikation, des Dialogs und der Teamarbeit fördern. Proaktiv ein Umfeld schaffen, das Ideen und Vorschläge der MitarbeiterInnen fördert und geeignete Mechanismen dafür entwickeln (z. B. ein wirksames Ideenmanagement, Vorschlagswesen, Arbeitsgruppen, Brainstorming). Die MitarbeiterInnen und ihre Interessenvertretungen (z. B. Gewerkschaften) in die Entwicklung von Plänen, Strategien und Zielen sowie in die Gestaltung von Prozessen und das Identifizieren und Umsetzen von Verbesserungsmaßnahmen einbeziehen. Einigung / Konsens zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen über Ziele und die Art und Weise, wie die Zielerreichung gemessen wird, anstreben. Regelmäßig Befragungen der MitarbeiterInnen durchführen, die Ergebnisse und Zusammenfassungen/ Auswertungen / Verbesserungsmaßnahmen veröffentlichen und kommentieren. Sicherstellen, dass die Beschäftigten die Möglichkeit haben, Feedback zur Führungsqualität ihrer Vorgesetzten zu geben. Gute Arbeitsbedingungen in der Organisation sicherstellen. Dies umfasst auch das Einhalten der Gesundheits- und Sicherheitsbestimmungen. Bedingungen schaffen, die ein Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben der Beschäftigten ermöglichen (Work-Life-Balance), z. B. durch flexible Arbeitszeiten. Dabei wird auch das Bedürfnis von Teilzeitbeschäftigten und von MitarbeiterInnen in Vater- oder Mutterschaftsurlaub (auch Elternkarenz) beachtet, Zugang zu relevanten Informationen und Schulungen zu haben und in relevante Themen der Organisation einbezogen zu werden. Besonders aufmerksam die persönlichen Bedürfnisse von Menschen mit Behinderung und ihre speziellen Anforderungen an die Arbeitsplatz-Ausstattung berücksichtigen. Geeignete Modelle und Methoden zur nichtfinanziellen Belohnung von MitarbeiterInnen bereitstellen (z. B. durch Planung und Evaluierung des für die MitarbeiterInnen erzielbaren Nutzens und durch Unterstützung sozialer, kultureller und sportlicher Aktivitäten, die auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten ausgerichtet sind). Themenfeld 4 Partnerschaften und Ressourcen Kriterium 4.1 Partnerschaften mit relevanten Organisationen entwickeln und steuern Kriterium 4.2 Partnerschaften mit BürgerInnen und KundInnen aufbauen und weiterentwickeln Kriterium 4.3 Finanzen steuern Kriterium 4.4 Wissens- und Informationsmanagement betreiben Kriterium 4.5 Technologiemanagement betreiben 52

53 ANHANG Kriterium 4.6 Gebäudemanagement betreiben Bewertung Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 4.1 Partnerschaften mit relevanten Organisationen entwickeln und steuern Da sich unsere Gesellschaft im ständigen Wandel befindet und immer komplexer wird, sind öffentliche Organisationen gezwungen, Beziehungen mit anderen Organisationen zu pflegen, um ihre strategischen Ziele zu erreichen. Dabei kann es sich um private, nichtstaatliche oder öffentliche PartnerInnen handeln. Organisationen sollten ihre Partnerschaften festlegen, z. B. mit ErbringerInnen von Dienstleistungen und Zuliefernden von Produkten, ausgelagerten Diensten, Kooperationen zur Erreichung gemeinsamer Ziele etc. Damit politische Programme in bestimmten Handlungsfeldern erfolgreich sind, kann die Zusammenarbeit zwischen öffentlichen Verwaltungen derselben Verwaltungsebene (z. B. Bundesebene), aber auch zwischen Organisationen verschiedener Verwaltungsebenen (Bund, Länder und Kommunen) von wesentlicher Bedeutung sein. Organisationen sollten klären, welcher Dienstleistungskette / welchen Netzwerken sie in ihrem Sektor angehören und wie sie am Erfolg des gesamten Netzwerkes mitwirken. Beispiele: Private, zivilgesellschaftliche und öffentliche SchlüsselpartnerInnen und die Art und Weise der Partnerschaften identifizieren (z. B. KäuferInnen-AnbieterInnen, LieferantInnen, MitproduzentInnen,alternative LeistungserbringerInnen). Angemessene Vereinbarungen mit PartnerInnen entwickeln und steuern und dabei die verschiedenen Aspekte sozialer Verantwortung berücksichtigen wie etwa sozialwirtschaftliche und umweltbezogene Einflüsse der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Aufgabenspezifische Partnerschaften initiieren und gestalten und gemeinsame Projekte mit anderen Einrichtungen des öffentlichen Sektors der gleichen Aufgabensparte / Dienstleistungskette und unterschiedlichen institutionellen Ebenen entwickeln und durchführen. Regelmäßig die Umsetzung und die Ergebnisse der Partnerschaften beobachten und bewerten. Den Bedarf an langfristigen Public-Private-Partnerships (PPP) identifizieren und nach Bedarf aufbauen. Die Verantwortungen aller PartnerInnen für das Management der Partnerschaften einschließlich Kontrollen, Evaluierung und Bewertung festlegen. Die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern, indem die Möglichkeiten von Berufspraktika genutzt werden. Sich über gute Praxiserfahrungen mit PartnerInnen austauschen und Benchlearning und Benchmarking nutzen. Im Rahmen öffentlicher Aussschreibungen AnbieterInnen wählen, deren Profil von besonderer sozialer Verantwortung gekennzeichnet ist. 53

54 ANHANG 4.2 Partnerschaften mit BürgerInnen und KundInnen aufbauen und weiterentwickeln BürgerInnen und KundInnen nehmen zunehmend die Rolle der aktiven PartnerInnen der öffentlichen Verwaltung ein. Der Begriff BürgerIn einerseits und KundIn andererseits umschreibt die unterschiedlichen Rollen der Menschen als Angehörige von Interessengruppen und als NutzerIn von Dienstleistungen. Die Einbeziehung der BürgerInnen / KundInnen wird zunehmend zum notwendigen Hebel, um die Effizienz und Effektivität öffentlicher Organisationen zu steigern. Ihre Rückmeldungen in Form von Beschwerden, Ideen und Vorschlägen werden als ein wichtiger Beitrag zur Verbesserung der Dienstleistungen und Produkte angesehen. Die Rolle von BürgerInnen / KundInnen kann insgesamt aus vier Perspektiven betrachtet werden: als MitgestalterInnen, MitentscheiderInnen, MitproduzentInnen und MitbewerterInnen. Als MitgestalterInnen haben sie Einfluss darauf, welche Dienstleistungen öffentliche Organisationen aufgrund eines bestimmten Bedarfs erbringen und wie sie dies tun. Als MitentscheiderInnen werden die BürgerInnen stärker in die Entscheidungen eingebunden, die sie betreffen, und tragen mehr zu ihrem Zustandekommen bei. Als MitproduzentInnen sind die BürgerInnen selbst am Kreislauf von Produktion und / oder an der Erbringung von Dienstleistungen und ihrer Qualität beteiligt. Schließlich äußern sich die BürgerInnen als MitbewerterInnen selbst zur Qualität politischer Programme und der von ihnen in Anspruch genommenen Dienstleistungen.In diesem Kriterium wird das Hauptaugenmerk auf die Einbeziehung von BürgerInnen in öffentliche Angelegenheiten und in die Gestaltung von öffentlichen Programmen gelegt sowie auf das Eingehen auf ihre Bedürfnisse und Erwartungen. Öffentliche Organisationen sollten die BürgerInnen und KundInnen in diesen Rollen unterstützen. Beispiele: Eine proaktive Informationspolitik sicherstellen, beispielsweise darüber, wie die Organisation arbeitet, über die Zuständigkeiten der verschiedenen Behörden / Abteilungen, über ihre Strukturen und Prozesse. BürgerInnen / KundInnen aktiv ermutigen, sich selbst zu organisieren und ihre Bedürfnisse und Anforderungen zu benennen. Partnerschaften mit BürgerInnen / KundInnen, repräsentativen Gruppen von BürgerInnen (Fokusgruppen) und mit Organisationen der Zivilgesellschaft unterstützen. Die Konsultation und aktive Partizipation der KundInnen / BürgerInnen sowie ihrer VertreterInnen in Entscheidungsprozessen der Organisation fördern (als MitgestalterInnen und MitentscheiderInnen) etwa durch Beratungsgruppen, Untersuchungen, Meinungsumfragen und Qualitätszirkel. Rahmenbedingungen für die aktive Suche nach Ideen, Vorschlägen und Beschwerden von BürgerInnen / KundInnen gestalten und geeignete Verfahren anwenden, um diese zu sammeln, auszuwerten und die Ergebnisse zu kommunizieren, z. B. Befragungen, Beratungsgruppen, Fragebögen, Beschwerdestellen, Meinungsumfragen. Transparenz über die Arbeitsweise der Organisation und ihre Entscheidungsprozesse schaffen, z. B. durch Jahresberichte, Pressekonferenzen, Informationen im Internet. Die Rolle von BürgerInnen / KundInnen als MitgestalterInnen der Dienstleistungen definieren und vereinbaren (beispielsweise im Zusammenhang mit der Abfallsammlung) sowie als MitbewerterInnen (z. B. durch systematische Zufriedenheitsmessungen). Ein effektives Management der Erwartungen der KundInnen entwickeln, indem die Organisation den KundInnen erklärt, welche Leistungen sie erwarten können; dies schließt auch Qualitätsindikatoren ein, z. B. durch Bürgerchartas. 54

55 ANHANG Einen aktuellen Informationsstand darüber gewährleisten, wie sich individuelles und gesellschaftliches Verhalten der BürgerInnen / KundInnen entwickelt, um zu vermeiden, dass veraltete Beratungsprozesse oder Leistungen angeboten werden. 4.3 Finanzen steuern Die Möglichkeiten öffentlicher Verwaltungen, zusätzliche Einnahmen zu generieren, sind meist ebenso begrenzt wie ihr Spielraum bei der Verwendung ihrer Mittel für freiwillige Leistungen. Eine sorgfältige Vorbereitung des Haushalts ist der erste Schritt zu einem wirtschaftlichen, nachhaltigen und verantwortlichen Finanzmanagement, auch wenn die einzelne öffentliche Organisation oftmals wenig Einfluss auf die Verteilung von Ressourcen hat. Eine durchgängige Ausgabentransparenz erfordert umfassende Rechnungslegungssysteme und interne Kontrollen. Sie bilden die Grundlage für realistische Kalkulationen und können dazu beitragen, dass eine Organisation bei Bedarf mehr und bessere Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten erbringt und dass mehr innovative Dienstleistungen oder Produkte schneller eingeführt werden. Beispiele: Das Finanzmanagement auf die strategischen Ziele ausrichten und dabei effizient, effektiv und wirtschaftlich vorgehen. Chancen und Risiken finanzieller Entscheidungen analysieren. Finanz- und Haushaltstransparenz gewährleisten. Den kostengünstigen, effektiven und wirtschaftlichen Einsatz finanzieller Ressourcen sicherstellen, indem ein effektives betriebliches Rechnungswesen und Controlling genutzt werden. Systeme zur Haushaltsplanung und -überwachung nutzen (z. B. Mehrjahreshaushalte, Projekthaushalte, Energiebudgets sowie Gender- und Diversitäts-Budgets). Die Verantwortung für finanzielle Ressourcen auf die dezentralen Ebenen delegieren und gleichzeitig eine strategische Gesamtsteuerung durch ein zentrales Controlling sichern. Investitionsentscheidungen und finanzielle Kontrollen auf Basis von Kosten-Nutzen- Analysen, Nachhaltigkeits- und Ethik-Betrachtungen treffen und durchführen. Nicht-finanzbezogene Leistungsdaten in Haushaltsunterlagen integrieren, etwa Informationen über Ergebnis- und Wirkungsziele. 4.4 Wissens- und Informationsmanagement betreiben Um die strategischen Ziele zu erreichen und sich auf zukünftige Anforderungen vorzubereiten, müssen Organisationen ihren Wissens- und Informationsbedarf kennen. Die notwendigen Kenntnisse und Informationen sollten systematisch für die Organisation beschafft und an die betreffenden Beschäftigten weitergegeben werden. Sie sollten in der Organisation verbleiben, wenn MitarbeiterInnen aus der Organisation ausscheiden. Die Beschäftigten sollten unmittelbaren Zugang zu den Informationen und Wissensbeständen haben, die sie benötigen, um ihre Aufgaben optimal zu erledigen. Die Organisation sollte auch dafür sorgen, dass sie wichtige Informationen und bedeutsames Wissen an ihre wichtigsten PartnerInnen und andere Interessengruppen weitergibt. Beispiele: Systeme zur Steuerung, Speicherung und zur Bewertung von Informationen und Wissen in der Organisation in Übereinstimmung mit den strategischen und operativen Zielsetzungen entwickeln. 55

56 ANHANG Sicherstellen, dass extern verfügbare relevante Informationen gewonnen, verarbeitet, gespeichert und effektiv genutzt werden. Ständig die Informationen und das Wissen innerhalb der Organisation überprüfen und deren Relevanz, Richtigkeit, Verlässlichkeit und Sicherheit sicherstellen. Die Übereinstimmung mit der Strategie sowie die Ausrichtung auf die aktuellen und zukünftigen Anforderungen der Interessengruppen gewährleisten. Interne Kanäle aufbauen, über die alle Beschäftigten Zugang zu den Informationen und Wissensinhalten haben, die sie für das Erledigen ihrer Aufgaben und das Erreichen ihrer Ziele benötigen (Intranet, Newsletter, Hausmitteilung usw.). Einen ständigen Wissenstransfer zwischen den MitarbeiterInnen sicherstellen (z. B. durch Mentoring, Coaching, Handbücher usw.). Sicherstellen, dass alle Interessengruppen Zugang zu relevanten Informationen und Daten in systematischer und nutzungsfreundlicher Aufbereitung haben und dass ein Austausch darüber mit ihnen stattfindet. Dabei die besonderen Bedürfnisse aller gesellschaftlichen Gruppen wie z. B. älterer Menschen, Menschen mit Behinderung berücksichtigen. Sicherstellen, dass zentrale Informationen und das Wissen von ausscheidenden MitarbeiterInnen erhalten bleiben. 4.5 Technologiemanagement betreiben Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und weitere technische Maßnahmen müssen so gesteuert werden, dass sie das Erreichen der strategischen und operativen Ziele der Organisation unterstützen. Mit einer strategischen Steuerung können sie zu wichtigen Werkzeugen für eine Leistungssteigerung von Organisationen des öffentlichen Sektors werden und Entwicklungen im E-Government fördern. Schlüsselprozesse können durch die angemessene Nutzung geeigneter Technologien bedeutend verbessert werden. Elektronische Dienste können Dienstleistungen für KundInnen zugänglicher machen und Verwaltungslasten wesentlich verringern. Innerhalb der Verwaltung können intelligente IKT-Lösungen eine effizientere Nutzung der Ressourcen ermöglichen. Beispiele: Das Technologie-Management in Übereinstimmung mit den strategischen und operativen Zielen gestalten. Die Kosten-Nutzen-Relation der eingesetzten Technologie überwachen und evaluieren. Die Amortisationsdauer sollte so kurz wie möglich sein und es sollten verlässliche Messkriterien herangezogen werden. Die sichere, effektive und effiziente Nutzung von Technologie sicherstellen und dabei Rücksicht auf die Fähigkeiten der Beschäftigten nehmen. Geeignete Technologien effizient einsetzen, z. B. für das Steuern von Projekten und Aufgaben, Wissensmanagement, Unterstützung von Lernprozessen und Verbesserungsmaßnahmen, Unterstützung der Interaktion mit Interessengruppen und PartnerInnen, Unterstützung der Entwicklung und Pflege interner und externer Dienstleistungen. Festlegen, wie IT genutzt werden kann, um die Leistungserbringung zu verbessern, z. B. indem die»enterprise Architecture«(Unternehmensarchitektur)-Methode für Informationsmanagement in der öffentlichen Verwaltung angewendet wird. 56

57 ANHANG Die passende IT und die erforderlichen Ressourcen für die Bereitstellung intelligenter und effektiver Online-Services wählen, um die Leistungserbringung für die KundInnen zu verbessern. Die technologischen Innovationen aufmerksam beobachten und die IT-Strategie bei Bedarf anpassen. Die sozialwirtschaftlichen und umweltbezogenen Wirkungen von IT berücksichtigen, z. B. die eingeschränkte Erreichbarkeit von Menschen ohne Computer oder Internetzugang, die Entsorgung von Farbkartuschen. 4.6 Gebäudemanagement betreiben Öffentliche Organisationen müssen regelmäßig den Stand ihrer verfügbaren Infrastruktur beurteilen. Die verfügbare Infrastruktur muss effizient und wirtschaftlich gesteuert werden, damit sie den Bedürfnissen der KundInnen gerecht wird und gute Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten bietet. Die Nutzung nachhaltiger Materialien, die Auswirkungen auf die Umwelt sowie die soziale Verantwortung der Organisation sind wichtige Erfolgsfaktoren für dieses Kriterium. Beispiele: Einen Ausgleich zwischen der Wirtschaftlichkeit der Infrastruktur und den Erwartungen der Beschäftigten und der KundInnen schaffen (z. B. Zentralisierung versus Dezentralisierung der Büros / Standorte, Belegung der Büroräume, Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln). Dafür sorgen, dass Büros und Ausstattung sicher, effektiv und effizient genutzt werden (z. B. Großraumbüros versus Einzelbüros, mobile Büros). Basis sind die strategischen und operativen Ziele, die Bedürfnisse der Beschäftigten, örtliche Gepflogenheiten, physikalische Einschränkungen. Eine wirtschaftliche und nachhaltige Instandhaltung von Gebäuden, Büros, technischen Geräten und Einrichtungsgegenständen gewährleisten. Eine wirtschaftliche und nachhaltige Nutzung von Transportmitteln und Energieressourcen sowie deren laufende Optimierung gewährleisten. Geeignete Zugangswege zu Gebäuden entsprechend den Bedürfnissen und Erwartungen der Beschäftigten und BürgerInnen / KundInnen sicherstellen (z. B. barrierefreie Zugänge, Parkplätze für Menschen mit Behinderungen, Zugang zu öffentlichen Verkehrsmitteln). Eine integrierte Strategie zur Steuerung materieller Vermögenswerte entwickeln. Dabei Fragen der sicheren Entsorgung / Recycling beachten (z. B. durch Direktmanagement oder Vertrag mit Externen). Öffentliche Einrichtungen (Flächen, Räume, Gebäude usw.) für das Gemeinwesen nutzbar machen. Themenfeld 5 Prozesse Kriterium 5.1 Prozesse laufend unter Einbeziehung der Interessengruppen identifizieren, gestalten, steuern und Innovationen vornehmen Kriterium

58 ANHANG KundInnen- / BürgerInnenorientierte Dienstleistungen und Produkte entwickeln und zur Verfügung stellen Kriterium 5.3 Prozesse koordinieren, sowohl innerhalb der Organisation als auch mit anderen relevanten Organisationen Bewertung Beurteilen Sie, was die Organisation unternimmt, um folgende Kriterien zu erfüllen: 5.1 Prozesse laufend unter Einbeziehung der Interessengruppen identifizieren, gestalten, steuern und Innovationen vornehmen In diesem Kriterium wird untersucht, wie die Prozesse die strategischen und operativen Ziele der Organisation unterstützen, wie sie identifiziert, gestaltet und gesteuert werden und wie Innovationen daran vorgenommen werden. Wie Führungskräfte und Beschäftigte der Organisation sowie die verschiedenen externen Interessengruppen in den Prozess der Gestaltung, Steuerung und Innovation einbezogen werden, hat großen Einfluss auf die Qualität der Prozesse und bedarf einer eingehenden Analyse. Beispiele: Prozesse identifizieren, beschreiben, dokumentieren, abbilden und laufende Anpassungen sicherstellen. Prozessverantwortliche benennen und ihnen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zuweisen. Die Prozesse, Risiken und Erfolgsfaktoren im Hinblick auf die Ziele und das sich wandelnde Umfeld analysieren und evaluieren. Sicherstellen, dass die Prozesse die strategischen Ziele unterstützen; die Prozesse planen und steuern, um die festgelegten Zielvorgaben zu erreichen. Beschäftigte und relevante externe Interessengruppen in die Gestaltung und Verbesserung der Prozesse einbeziehen. Basis dafür sind Messergebnisse der Prozesse betreffend Effizienz und Effektivität sowie Ergebnisse und Wirkungen. Den Prozessen Ressourcen zuweisen, unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Bedeutung für die strategischen Ziele der Organisation. Prozesse laufend vereinfachen und bei Bedarf Änderungen der gesetzlichen Bestimmungen vorschlagen. Leistungsziele definieren, die sich an den Erwartungen der Interessengruppen orientieren und Leistungsindikatoren festlegen, um die Effektivität der Prozesse zu überwachen (z. B. in Bürgerchartas, Leistungsvereinbarungen, Kontrakten, Service Level Agreements). Die Auswirkungen von IT- und E-Services auf die Prozesse beobachten und evaluieren (z. B. hinsichtlich Effizienz, Qualität, Effektivität). Prozessinnovationen umsetzen, die auf den Erkenntnissen von regelmäßig durchgeführten nationalen und internationalen Benchlearning-Aktivitäten basieren. Dabei gilt das besondere Augenmerk den Innovationshindernissen und den erforderlichen Ressourcen. 58

59 ANHANG 5.2 KundInnen- / BürgerInnenorientierte Dienstleistungen und Produkte entwickeln und zur Verfügung stellen Im Kriterium 5.2 wird bewertet, wie Organisationen ihre Dienstleistungen / Produkte entwickeln und bereitstellen, um die Bedürfnisse der BürgerInnen / KundInnen durch Einbeziehung zu erfüllen. Der Rückgriff auf das Fachwissen und die Kreativität der BürgerInnen sowie der Zivilgesellschaft fördert einen effizienten, effektiven und innovativen öffentlichen Sektor, der kostengünstig angemessene öffentliche Dienstleistungen erbringt. Die BürgerInnen / KundInnen können auf drei Ebenen dazu beitragen, die Qualität der Dienstleistungen und Produkte zu steigern: Einbindung von VertreterInnen der BürgerInnen / KundenInnen, Verbänden oder eigens eingerichteten Bürgergremien in die Gestaltung und Evaluierung der von der Organisation angebotenen Dienstleistungen und Produkte (Mitgestaltung, Mitbewertung); Übertragung von mehr Verantwortung für die Entscheidung über die Art der anzubietenden Dienstleistungen und Produkte an die BürgerInnen / KundInnen (Mitentscheidung); Zusammenarbeit mit BürgerInnen / KundInnen bei der Umsetzung der Dienstleistungen und Produkte oder Übertragung von Verantwortung bei der eigentlichen Bereitstellung von Dienstleistungen und Produkten (Mitproduktion). Die Mitproduktion von Dienstleistungen dient der Qualitätssicherung, weil die Beteiligten einen Teil der Verantwortung übernehmen und der Ablauf der Produktion sichtbarer, verständlicher und damit legitimierter und befriedigender wird. Beispiele: Die Ergebnisse (Produkte und Dienstleistungen) der Kernprozesse identifizieren. BürgerInnen / KundInnen in die Gestaltung und Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen einbeziehen (z. B. durch Untersuchungen, Rückmeldungen, Umfragen, Fokusgruppen, um zu erfahren, ob diese geeignet sind und Gender- oder Diversitätsaspekte berücksichtigen.) BürgerInnen / KundInnen und andere Interessengruppen in die Entwicklung von Qualitätsstandards für Dienstleistungen und Produkte (Prozessergebnisse) unter Berücksichtigung ihrer Erwartungen einbeziehen, soweit von der Organisation durchführbar. BürgerInnen / KundInnen in die Leistungserbringung einbeziehen und sie und die Beschäftigten auf die damit verbundenen veränderten Rollen vorbereiten. BürgerInnen / KundInnen in die Gestaltung und Entwicklung von neuen interaktiven Services, Informationsquellen und -kanälen einbeziehen. Geeignete und verlässliche Informationen bereitstellen, um BürgerInnen / KundInnen zu unterstützen und sie über umgesetzte Veränderungen zu informieren. Die Zugänglichkeit der Organisation fördern, beispielsweise durch flexible Öffnungszeiten, durch Dokumente in verschiedenen Formaten (Papierform, elektronisch) und geeigneten Sprachen, durch das Internet, durch Plakate oder Broschüren, durch Blindenschrift und Vorleseprogramme (Screen-Reader). Verlässliche Systeme und Verfahren für die Behandlung allgemeiner Anfragen und für das Beschwerdemanagement entwickeln. 59

60 ANHANG 5.3 Prozesse koordinieren, sowohl innerhalb der Organisation als auch mit anderen relevanten Organisationen Anhand dieses Kriteriums wird bewertet, wie gut die Prozesse aufeinander abgestimmt sind, sowohl innerhalb der Organisation als auch mit den Prozessen anderer Organisationen in derselben Dienstleistungskette. Die Effektivität öffentlicher Organisationen hängt häufig davon ab, wie sie mit den anderen öffentlichen Organisationen zusammenarbeiten, mit denen sie eine Art Dienstleistungskette bilden. Diese ist auf gemeinsame Wirkungen ausgerichtet. Bereichsübergreifende Prozesse sind in der öffentlichen Verwaltung verbreitet. Solche Prozesse sind erst dann effektiv und effizient, wenn sie zwischen den beteiligten Bereichen abgestimmt sind. Beispiele: Die Dienstleistungskette definieren, welcher die Organisation und ihre PartnerInnen angehören. Prozesse mit SchlüsselpartnerInnen im privaten und öffentlichen Sektor und bei NGOs koordinieren und verbinden. Ein gemeinsames System mit den PartnerInnen in der Dienstleistungskette entwickeln, um den Datenaustausch zu erleichtern. So genannte»customer / Citizen Journeys«durch verschiedene Organisationen unternehmen, um etwas über bessere Prozesskoordination zu lernen und Organisationsgrenzen zu überwinden. Organisationsübergreifende Arbeitsgruppen einrichten, um auftretende Probleme zu lösen. Anreize und Rahmenbedingungen für Führungskräfte und MitarbeiterInnen schaffen, um organisationsübergreifende Prozesse zu entwickeln (z. B.»shared service«und gemeinsame bereichsübergreifende Prozessentwicklung). Eine Kultur des Arbeitens in bereichsübergreifenden Prozessen schaffen, um das Bereichsdenken zu überwinden, Prozesse verschiedener Bereiche zu koordinieren oder bereichsübergreifende Prozesse zu entwickeln (z. B. Durchführung der Selbstbewertungen für die gesamte Organisation und nicht für einzelne Abteilungen). Themenfeld 6 KundInnen- /BürgerInnenbezogene Ergebnisse Kriterium 6.1 Wahrnehmungsmessungen Kriterium 6.2 Leistungsmessungen Bewertung Beurteilen Sie aufgrund von Ergebnissen der Wahrnehmungsmessungen (6.1) und Leistungsmessungen (6.2), inwieweit die Organisation die Erwartungen und Bedürfnisse der KundInnen/ BürgerInnen erfüllt: 6.1 Wahrnehmungsmessungen Die unmittelbare Messung der Wahrnehmungen der BürgerInnen / KundInnen und ihrer Zufriedenheit ist von besonderer Bedeutung. Die Wahrnehmung der BürgerInnen / KundInnen zu 60

61 ANHANG messen bedeutet, sie direkt zu befragen und ein direktes Feedback und Informationen zu verschiedenen Aspekten der Leistung der Organisation zu erhalten. Entsprechend dem Grundsatz des auf konkreten Fakten beruhenden Managements geht die Organisation nicht von eigenen Annahmen zur KundInnenzufriedenheit aus. Stattdessen stellen die unmittelbaren Äußerungen der KundInnen / BürgerInnen die objektiven Informationen dar. In der Regel erfolgt dies in Form von KundInnen- oder BürgerInnenbefragungen. Auch ergänzende Instrumente wie Fokusgruppen oder NutzerInnen-Panels kommen zum Einsatz. Mit diesem Kriterium wird bewertet, ob die Organisation diese Messungen vornimmt und welche Messergebnisse sie erzielt. Beispiele: Ergebnisse von Wahrnehmungsmessungen: Das Image der Organisation insgesamt und ihr öffentliches Ansehen (z. B. hinsichtlich Freundlichkeit, faire Behandlung, Offenheit, Klarheit / Verständlichkeit der bereitgestellten Informationen, Bereitschaft der Beschäftigten zuzuhören, Empfang, Flexibilität und Fähigkeit, individuelle Lösungen anzubieten). Einbeziehung der BürgerInnen / KundInnen und Beteiligung an Arbeits- und Entscheidungsprozessen der Organisation. Erreichbarkeit der Organisation (z. B. Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln, barrierefreier Zugang, Öffnungs- und Wartezeiten, One-Stop-Shop, Servicekosten)? Transparenz (z. B. hinsichtlich der Arbeitsweise der Organisation, Erläuterung der gesetzlichen Grundlagen und der Entscheidungsprozesse). Dienstleistungen und Produkte (z. B. hinsichtlich Qualität, Zuverlässigkeit, Einhaltung von Qualitätsstandards, Bearbeitungs- oder Bereitstellungszeit, Qualität der Beratung, umweltpolitische Einstellung). Differenzierung der Dienstleistungen entsprechend der unterschiedlichen Bedürfnisse von BürgerInnen / KundInnen (z. B. Geschlecht, Alter). Verfügbare Informationen hinsichtlich Menge, Qualität, Zuverlässigkeit, Transparenz, Verständlichkeit, Verwendbarkeit für die Zielgruppe usw. Praxistauglichkeit der Informationen für BürgerInnen und KundInnen. Häufigkeit von Befragungen. Ausmaß des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Organisation und ihre Produkte / Dienstleistungen? 6.2 Leistungsmessungen Neben der unmittelbaren Messung der BürgerInnen- und KundInnenwahrnehmung kann die Qualität der für BürgerInnen / KundInnen erbrachten Dienstleistungen auch aufgrund interner Indikatoren (mittelbar) gemessen werden. Hier werden interne Leistungsergebnisse gemessen, wie z. B. Bearbeitungszeit, Wartezeit, Anzahl der Beschwerden. Daraus können Rückschlüsse auf die Qualität der Leistungserbringung gezogen werden. CAF gibt im Folgenden einen Überblick über mögliche interne Indikatoren für Leistungsmessungen, die Aussagen darüber zulassen, inwieweit die Bedürfnisse und Erwartungen von KundInnen / BürgerInnen erfüllt werden. Beispiele: Ergebnisse in Bezug auf Einbeziehung: Ausmaß der Einbeziehung von BürgerInnen / KundInnen in die Gestaltung von Dienstleistungen oder Produkten und in die Gestaltung von Entscheidungsprozessen. 61

62 ANHANG Anzahl der erhaltenen und umgesetzten Vorschläge von BürgerInnen / KundInnen. Ausmaß der Nutzung neuer und innovativer Formen des Umgangs mit BürgerInnen / KundInnen. Belege für den angemessenen Umgang mit Gender-Aspekten sowie kultureller und sozialer Diversität der BürgerInnen / KundInnen. Ausmaß regelmäßiger Reflexionsbesprechungen mit den Interessengruppen, um geänderte Bedürfnisse und den Grad der Zufriedenheit zu ermitteln. Ergebnisse zur Erreichbarkeit der Organisation: Öffnungszeiten der verschiedenen Bereiche / Abteilungen. Wartezeiten, Bearbeitungs- und Bereitstellungszeiten. Kosten der Dienstleistungen. Verfügbarkeit von Informationen über die Leitungsverantwortung für die einzelnen Dienstleistungen. Ergebnisse zur Transparenz der Dienstleistungen und Produkte. Anzahl der Informationskanäle und deren Effizienz. Verfügbarkeit und Richtigkeit der Informationen. Verfügbarkeit von Leistungszielen und -ergebnissen der Organisation. Anzahl von Interventionen durch eine Beschwerdestelle (z. B. BürgerInnenbeauftragte,»Ombudsperson«). Umfang der Maßnahmen für eine bessere Verfügbarkeit, höhere Genauigkeit und größere Transparenz von Informationen. Ergebnisse zur Qualität von Dienstleistungen und Produkten: Anzahl und Bearbeitungszeit von Beschwerden. Anzahl von fehlerhaften Dokumenten (z. B. Bescheiden), Zahl der Fälle, die neu bearbeitet werden müssen / Schadenersatzfälle. Einhaltung festgelegter Dienstleistungsstandards, z. B. gesetzlicher Grundlagen. Themenfeld 7 MitarbeiterInnenbezogene Ergebnisse Kriterium 7.1 Wahrnehmungsmessungen Kriterium 7.2 Leistungsmessungen Bewertung Beurteilen Sie aufgrund von Ergebnissen der Wahrnehmungsmessungen (7.1) und Leistungsmessungen (7.2), inwieweit die Organisation die Bedürfnisse und Erwartungen der MitarbeiterInnen erfüllt: 7.1 Wahrnehmungsmessungen In diesem Kriterium wird bewertet, ob die MitarbeiterInnen ihre Organisation für einen attraktiven Arbeitsplatz halten und ob sie in ihrer tagtäglichen Arbeit dazu motiviert sind, das Beste für ihre Organisation zu tun. Es ist für alle Organisationen im öffentlichen Sektor wichtig systematisch zu messen, wie die eigenen MitarbeiterInnen die Organisation und die von ihr bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen wahrnehmen. 62

63 ANHANG Beispiele: Ergebnisse der allgemeinen Wahrnehmung: Image und die Gesamtleistung der Organisation (für die Gesellschaft, BürgerInnen / KundInnen, andere Interessengruppen). Einbeziehung der Beschäftigten in die Organisation und in Entscheidungsprozesse sowie Bewusstsein der Beschäftigten in Bezug auf Mission, Vision und Werte der Organisation. Einbeziehung der Beschäftigten in Verbesserungsmaßnahmen. Bewusstsein der Beschäftigten für mögliche Interessenkonflikte und die Wichtigkeit ethischen Verhaltens. Instrumente des Informationsaustausches und des Dialogs. Soziale Verantwortung der Organisation. Ergebnisse zur Wahrnehmung des Managements und des Managementsystems: Fähigkeit der obersten und mittleren Führungsebene die Organisation zu steuern (z. B. durch Zielvereinbarungen, Ressourcenverteilung, Evaluierung der Gesamtleistung der Organisation, Personalmanagement-Strategie) und darüber zu kommunizieren. Gestaltung und Steuerung der Prozesse der Organisation. Aufgabenverteilung und das MitarbeiterInnen-Beurteilungssystem. Ausmaß und Qualität der Anerkennung von Einzel- und Teamleistungen. Haltung der Organisation gegenüber Innovationen. Ergebnisse zur Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen: Betriebsklima (z. B. wie mit Konflikten, Missständen, Personalproblemen, Mobbing am Arbeitsplatz umgegangen wird) und die Kultur der Organisation (z. B. Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Bereichen usw.). Herangehen an soziale Themen (z. B. flexible Arbeitszeiten, Ausgleich zwischen Berufsund Privatleben, Gesundheitsvorsorge). Umgang mit Chancengleichheit, fairer Behandlung und integerem Verhalten in der Organisation. Ausstattung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung. Ergebnisse zur Wahrnehmung von Karrierechancen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten: Systematische Karriere- und Kompetenzentwicklung. Stärkung der Eigenverantwortung. Verfügbarkeit und Qualität von Aus- Weiterbildungsmöglichkeiten in Übereinstimmung mit den strategischen Zielsetzungen. 7.2 Leistungsmessungen Leistungsmessungen erfolgen aufgrund von internen, mitarbeiterinnenbezogenen Indikatoren, anhand derer die Organisation messen kann, welche Ergebnisse sie in Bezug auf das Gesamtverhalten der MitarbeiterInnen, ihre Leistung, die Entwicklung ihrer Fertigkeiten, ihre Motivation und den Grad ihrer Einbeziehung in die Organisation erzielt hat. Diese Ergebnisse beinhalten in der Regel auch interne Messungen zum Verhalten der MitarbeiterInnen (z. B. Krankentage, Fluktuationsrate, Anzahl der Beschwerden von MitarbeiterInnen, Anzahl der Verbesserungsvorschläge etc.). Beispiele: Verhalten der Beschäftigten (z. B. unentschuldigtes Fernbleiben vom Arbeitsplatz, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Fluktuationsrate, Anzahl von Beschwerden, Anzahl von Streiktagen). 63

64 ANHANG Motivation und Einbeziehung (z. B. Rücklaufquoten bei MitarbeiterInnenbefragungen, Beteiligung an Verbesserungsinitiativen wie Vorschlagswesen, Teilnahme an internen Diskussionsrunden). Arbeitsleistung der Beschäftigten (z. B. Ergebnisse von MitarbeiterInnenbeurteilungen). Ausmaß der Einbeziehung der MitarbeiterInnen in Verbesserungsmaßnahmen. Ausmaß der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie. Hinweise zur Entwicklung von Fähigkeiten / Kompetenzen, z. B. Teilnahme- und Erfolgsquoten bei Schulungsmaßnahmen, effektive Nutzung von Schulungsbudgets). Fähigkeit der Beschäftigten, mit BürgerInnen / KundInnen umzugehen und auf ihre Bedürfnisse einzugehen (z. B. Anzahl von Schulungsstunden je MitarbeiterIn zum Thema Customer Relationship Management, Anzahl von BürgerInnen- / KundInnenbeschwerden über das Verhalten der Beschäftigten, Messung der Einstellung der Beschäftigten zu BürgerInnen / KundInnen). Häufigkeit der Anerkennung Einzelner und Teams. Anzahl gemeldeter ethischer Konflikte / Probleme (z. B. mögliche Interessenkonflikte). Freiwillige Teilnahme an Aktivitäten sozialer Verantwortung, die die Organisation fördert. Themenfeld 8 Ergebnisse sozialer Verantwortung Kriterium 8.1 Wahrnehmungsmessungen Kriterium 8.2 Leistungsmessungen Bewertung Beurteilen Sie aufgrund von Ergebnissen der Wahrnehmungsmessungen (8.1) und Leistungsmessungen (8.2), was die Organisation hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung erreicht: 8.1 Wahrnehmungsmessungen Wahrnehmungsmessungen konzentrieren sich darauf, wie die Leistung der Organisation auf kommunaler, nationaler oder internationaler Ebene von der entsprechenden Gemeinschaft wahrgenommen wird. Die Wahrnehmung kann verschiedenen Quellen entnommen werden, z. B. aus Umfragen, Berichten, öffentlichen Medienveranstaltungen, NGOs, zivilgesellschaftlichen Organisationen, unmittelbarem Feedback seitens der Interessengruppen und der Nachbarschaft etc. Die Wahrnehmung zeigt, wie wirksam die gesellschafts- und umweltbezogenen Strategien sind. Sie beinhaltet z. B. die Einschätzung zur Transparenz der Organisation, zum Einfluss der Organisation auf die Lebensqualität und die Qualität der Demokratie, die Sicht auf ihr moralisches Verhalten zur Unterstützung der BürgerInnen, ihren grundsätzlichen Ansatz bei Umweltfragen und die dabei erzielten Ergebnisse usw. Beispiele: Öffentliche Wahrnehmung des Einflusses der Organisation auf die Lebensqualität von BürgerInnen / KundInnen (z. B. gesundheitliche Aufklärung, Unterstützung sportlicher 64

65 ANHANG und kultureller Aktivitäten, Teilnahme an humanitären Einsätzen, spezielle Aktivitäten für Menschen mit Behinderung, kulturelle Aktivitäten für die Öffentlichkeit). Image der Organisation (z. B. als ArbeitgeberIn oder durch Beiträge zu lokalen oder globalen gesellschaftlichen Aktivitäten). Wahrnehmung der wirtschaftlichen Auswirkungen der Organisation auf die Gesellschaft auf lokaler, regionaler, nationaler und internationaler Ebene (z. B. Gründung von Kleinbetrieben in der Nachbarschaft, Bereitstellung öffentlicher Straßen und Verkehrsmittel, die auch private Betriebe bedienen). Wahrnehmung des Umgangs mit Umweltthemen (z. B. Wahrnehmung des ökologischen Fußabdrucks, Energiemanagement, reduzierter Strom- und Wasserverbrauch, Schutz gegen Lärm, Luftverschmutzung, Anregung zur Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel, Abfallentsorgung von Gefahrstoffen). Wahrnehmung des Einflusses auf Nachhaltigkeit auf lokaler, regionaler, nationaler oder internationaler Ebene (Einkauf von Produkten aus fairem Handel, Recycling-Produkte, erneuerbare Energie usw.). Wahrnehmung des sozialen oder gesellschaftlichen Einflusses durch die Umsetzung demokratischer Prinzipien bei der Beteiligung der BürgerInnen auf lokaler, regionaler, nationaler oder internationaler Ebene (z. B. öffentliche Konferenzen, Einbindung in Beratungs- und Entscheidungsprozesse über den möglichen Einfluss der Organisation auf Sicherheit und Mobilität). Die Sichtweise der Öffentlichkeit zur Offenheit und Transparenz der Organisation sowie ihrem ethischen Verhalten (Achtung der Grundsätze und Werte bei der Erbringung öffentlicher Leistungen wie etwa Gleichheit, Kontinuität usw.). Wahrnehmung der Einbeziehung in die Gemeinschaft, in die die Organisation eingebettet ist, durch finanzielle oder sonstige Unterstützung, durch das Organisieren kultureller oder sozialer Veranstaltungen usw. Wahrnehmung der Organisation in der Medienberichterstattung hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung. 8.2 Leistungsmessungen Leistungsmessungen konzentrieren sich hier auf die Maßnahmen, die die Organisation ergreift, um ihre Leistung im Hinblick auf ihre soziale Verantwortung zu überprüfen, zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern. Die Leistungsmessungen sollten ein klares Bild ergeben, wie wirksam die Ansätze der Organisation zu gesellschaftlichen Themen sind. Sie können sich auf das moralische Verhalten, die Initiativen und die Ergebnisse der Verhinderung von Gesundheitsrisiken und die Initiativen zum Wissensaustausch, zur Wahrung von Ressourcen und zur Verringerung von Umwelteinwirkungen beziehen. Beispiele: Aktivitäten der Organisation zum Schutz und Erhalt von Ressourcen. (Beispiele: Verfügbarkeit von Anbietern mit sozialem Profil, Einhaltung von Umweltstandards, Verwendung von Recycling-Materialien und -Produkten, Nutzung umweltfreundlicher Verkehrs- und Transportmittel, Reduzierung von Beeinträchtigungen und Schäden sowie Lärmreduzierung, sparsame Nutzung von Wasser, Strom, Gas usw.). Qualität von Beziehungen zu relevanten Behörden, Gesellschaftsgruppen und ihren VertreterInnen. 65

66 ANHANG Ausmaß und Bedeutung negativer und positiver Berichterstattung in den Medien (z. B. Anzahl von Beiträgen, Inhalt). Unterstützung für sozial benachteiligte BürgerInnen (z. B. Bewertung der Kosten für diese Hilfe, Anzahl der Anspruchsberechtigten). Als ArbeitgeberIn eine Politik der Diversität, der Integration und Akzeptanz ethnische Minderheiten und von Menschen mit besonderen Bedürfnissen unterstützen (z. B. durch Organisation von Programmen / Projekten, um ethnische Minderheiten zu beschäftigen). Unterstützung internationaler Entwicklungsprojekte und Teilnahme von Beschäftigten an humanitären Aktivitäten. Unterstützung des gemeinwohlorientierten Engagements der BürgerInnen, anderer Interessengruppen und der Beschäftigten. Austausch von Wissen und Information mit anderen (z. B. Anzahl frei zugänglicher Konferenzen der Organisation, Anzahl von Mitwirkungen in nationalen und internationalenkolloquien). Programme zum Schutz der BürgerInnen / KundInnen sowie der Beschäftigten vor Gesundheitsrisiken und Unfällen (z. B. Anzahl und Arten von Vorsorgeprogrammen, Hilfe bei der RaucherInnenentwöhnung, Ernährungsberatung, Anzahl der NutzerInnen sowie das Verhältnis von Kosten / Qualität dieser Programme). Messergebnisse sozialer Verantwortung (z. B. Bewertung nicht-finanzieller Aspekte). Themenfeld 9 Wichtigste Leistungsergebnisse Kriterium 9.1 Externe Ergebnisse: Ergebnisse und Wirkungen Kriterium 9.2 Interne Ergebnisse: Effizienzgrad Bewertung Beurteilen Sie die Zielerreichung der Organisation in Bezug auf ihre externen Ergebnisse (9.1) und ihre internen Ergebnisse (9.2): 9.1 Externe Ergebnisse: Ergebnisse und Wirkungen Die externen Ergebnisse zeigen auf, wie effektiv die Strategie der Organisation ist, um die Erwartungen externer Interessengruppen in Übereinstimmung mit der Mission und Vision zu erfüllen. Jede Organisation im öffentlichen Sektor sollte beurteilen, inwieweit sie ihre wichtigsten Ziele hinsichtlich Ergebnisse (Dienstleistungen und Produkte) und Wirkungen (Einfluss ihrer Kernaktivitäten auf externe Interessengruppen und die Gesellschaft) erreicht. Dies versetzt sie in die Lage, ihre Leistung auf effektive Weise zu verbessern. Beispiele: Output-Ergebnisse (Menge und Qualität der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen). Outcome-Ergebnisse (die Wirkungen der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft und auf die LeistungsempfängerInnen / KundInnen). 66

67 ANHANG Qualitätsniveau der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zu Standards und Vorschriften. Grad der Erfüllung von Kontrakten / Vereinbarungen der Organisation mit übergeordneten Behörden. Ergebnisse von Kontrollen und Revisionen hinsichtlich Outputs und Outcomes. Benchmark-Ergebnisse (Leistungsvergleiche mit anderen Organisationen) hinsichtlich Outputs und Outcomes. Ergebnisse hinsichtlich Innovation der Produkte und Dienstleistungen zur Verbesserung ihrer Wirkung. 9.2 Interne Ergebnisse: Effizienzgrad Die internen Ergebnisse beziehen sich auf die Effizienz und die Effektivität der internen Prozesse sowie auf Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen zur Arbeitsweise der Organisation. Eingegangen wird dabei auf das Prozessmanagement (z. B. die Produktivität, das Kosten-Nutzen-Verhältnis), die wirtschaftlichen Ergebnisse (effizienter Einsatz finanzieller Ressourcen, Haushaltskonformität), den effizienten Einsatz von Ressourcen (Partnerschaften, Information, Technik etc.), auf die Einbeziehung von Interessengruppen in die Organisation und die Ergebnisse interner Prüfungen. Beispiele: Reaktion der Führungskräfte auf Ergebnisse und Erkenntnisse von Messungen einschließlich Risikomanagement. Effizienz der Organisation beim Management der verfügbaren Ressourcen, einschließlich Personalmanagement, Wissensmanagement und Management der Gebäude (Input im Verhältnis zum Output). Ergebnisse hinsichtlich Verbesserungen und Innovationen der Produkte und Dienstleistungen. Benchmarking-Ergebnisse (Leistungsvergleiche mit anderen Organisationen). Effektivität von Partnerschaften (z. B. Grad der Zielerreichung von Partnerschaftsvereinbarungen, gemeinsamen Aktivitäten). Mehrwert von IT-Anwendungen zur Steigerung der Effizienz, zur Überwindung administrativer Hürden sowie zur Leistungsverbesserung (z. B. geringere Kosten, weniger Bearbeitungsaufwand, Zusammenarbeit mit anderen, Kompatibilität, Zeitersparnis). Ergebnisse von internen Revisionen, Audits, Prüfungen und des Controllings über das Funktionieren der Organisation. Ergebnisse der Teilnahme an Wettbewerben und Qualitätspreisen sowie von Qualitätsmanagement-Zertifizierungen (Excellence Awards usw.). Einhaltung von Budgets und Erfüllung finanzieller Ziele. Ergebnisse von Inspektionen und Audits zum Finanzmanagement. Kosteneffektivität (Erreichen der Wirkungen mit geringstmöglichen Kosten). 67

68 ANHANG 2 Anhang 2: Mindeststandards-Umweltverbände Mindeststandards-Umweltverbände Ziele der Mindeststandards: Permanente Verbesserung der NÖ Abfallwirtschaft Weiterentwicklung der VBD als Dienstleister für Gemeinden (z. B. Abgabeneinhebung) Abfallwirtschaft der gleichen Geschwindigkeit Gleiche Qualität für alle NÖ BürgerInnen Höchste ökologische Entsorgungssicherheit zu besten ökonomischen Bedingungen Erhaltung und Stärkung der Konkurrenzfähigkeit der VBD 1 Restmüll Private Haushalte 1.1 Das entleerte Mindestvolumen von Restmüll beträgt Liter pro Jahr und Durchschnittshaushalt mit Normbehältern (Berechnung: Restmüllvolumen / Anzahl der Haushalte). Ausnahmen: Kleingartenanlagen, Ferienbereiche. 1.2 Restmüll wird mindestens 13 mal pro Jahr entleert (alle 4 Wochen). Ausnahmen: Kleingartenanlagen, Ferienbereiche. 1.3 Die Restmüllsammlung erfolgt durch Behältersammlung mit Normbehältern (Ausnahme: entlegene Liegenschaften). 1.4 Die Normbehälter für Restmüll verfügen über schwarze oder anthrazitfarbige Deckel beziehungsweise sind Metallbehälter (770 oder Liter). 2 Sperrmüll- Private Haushalte 2.1 Sperrmüll wird kostenfrei abgeholt oder übernommen. 2.2 Einmal pro Jahr hat jeder Haushalt (auf Anmeldung/Anforderung durch den/die BürgerIn) die Möglichkeit Sperrmüll kostenfrei abholen zu lassen. 3 Altpapier- Private Haushalte 3.1 Bei allen Liegenschaften mit Restmüll-Anschluss erfolgt getrennte Sammlung von Altpapier durch Bring- oder Holsammlung. 3.2 Altpapiersammlung erfolgt durch Holsammlung von allen Liegenschaften mit Restmüll-Anschluss. Ausnahmen hierfür sind Platzmangel in urbanen Liegenschaften oder Platzprobleme in urbanen Räumen, bei denen gemischte Systeme mit Sammelbehältern im Bring-System in Form von Sammelinseln möglich sind. 3.3 Im Holsystem wird Altpapier mindestens 6 mal pro Jahr abgeholt. 3.4 Die Hol- und Bringsammlung von Altpapier erfolgt durch Normbehälter. 3.5 Die Normbehälter für Altpapiersammlung verfügen über rote Deckel. 68