Handbuch zur Chancengleichheit

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1 Handbuch zur Chancengleichheit EIN LEITFADEN FÜR UNTERNEHMEN UND BESCHÄFTIGTE ZUR BETRIEBLICHEN FRAUEN- UND FAMILIENFÖRDERUNG

2 Initiative Taten statt Worte p. A. Gründerinnenzentrum Steiermark Nikolaiplatz 4/II A-8020 Graz Tel: +43 (0) 316/ Internet:

3 FAMILIENFREUNDLICH IN DIE ZUKUNFT Eine gelungene Personalpolitik ist der Schlüssel für den Erfolg zukunftsorientierter Unternehmen. Hier sind Frauen- und Familienfreundlichkeit zentrale Themen, denen vermehrt Beachtung geschenkt wird. Denn je besser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Familie und Beruf vereinbaren können, desto höher sind ihre Lebensqualität, ihre berufliche Motivation und ihre Loyalität gegenüber ihren ArbeitgeberInnen. Frauen- und Familienfreundlichkeit wird in immer mehr Betrieben ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur und gilt auch in der Öffentlichkeit als bedeutsamer Qualitätsstandard für das Image eines Unternehmens. Das kommt sowohl den ArbeitnemerInnen als auch den Betrieben zu Gute. Als Basis eines produktiven Miteinanders unserer Arbeitskräfte und unserer Wirtschaft dürfen Familie und Beruf kein Widerspruch sein. Der Initiative»Taten statt Worte«, die auch vom Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend unterstützt wird, ist es ein Anliegen, insbesondere Klein- und Mittelbetriebe zu motivieren, mit familienfreundlichen Maßnahmen für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erleichtern. Mit entsprechenden Regelungen, die nicht immer monetär sein müssen, haben die Betriebe es in der Hand, Müttern und Vätern eine Work-Life-Balance zu ermöglichen. Dadurch ist die Entscheidung für ein Kind keine»entweder-oder-frage«mehr. Dieses Handbuch soll UnternehmerInnen, Führungskräfte und alle Interessierten dazu anregen, sich mit diesem umfassenden Thema zu beschäftigen. Aber auch BetriebsrätInnen und die ArbeitnehmerInnen können von den Informationen profitieren. Anhand von konkreten Best Practice-Beispielen möchten wir aufzeigen, wie Vereinbarkeit in der Praxis zum Vorteil aller Beteiligten funktionieren kann. Wir wollen verdeutlichen, warum Unternehmen auch in Zukunft verstärkt von Familienfreundlichkeit profitieren können. Als»Werkzeuge«gibt Ihnen dieses Buch konkrete Maßnahmen und Tipps für eine familienfreundliche Arbeitsgestaltung in die Hand und zeigt anhand von Anregungen und Beispielen die positive Wirkung einer personenorientierten Unternehmensphilosophie auf. Ausgewählte Websites und Adressen zu diesem Thema vermitteln Ihnen vertiefende Information und weiter führende Kontakte. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre und viel Erfolg bei der Umsetzung in Ihrem eigenen Unternehmen. Dr. Reinhold Mitterlehner Bundesminister für Wirtschaft, Familie und Jugend Staatssekretärin Christine Marek Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend NAbg. Ridi M. Steibl Vorsitzende»Taten statt Worte«Österreich und Regionalkomitee Steiermark 3

4 INHALTSVERZEICHNIS 1. Vereinbarkeit von Beruf und Familie Beruf und Familie im Wandel der Zeit Wichtige Begriffe Work-Life-Balance Frauen- und Familienförderung und -freundlichkeit Chancengleichheit und Gleichstellung Diversity Corporate Social Responsibility (CSR) Chancengleichheit in der EU Geschlechterspezifische Förderungen Work-Life-Balance aus Sicht der Frauen Instrumente der Frauenförderung Work-Life-Balance aus Sicht der Männer Instrumente der Männerförderung Gleicher Lohn für gleiche Arbeit Betriebliche Gestaltungsbereiche zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie Grundsätzliches Sinn und Nutzen von Work-Life-Balance-Maßnahmen Familienbewusste Unternehmenskultur Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen Familiengerechte Arbeitszeitgestaltung Gleitzeit Teilzeit Arbeitszeitflexibilität in Bezug auf die Lage der zu leistenden Arbeit Familienbewusste Arbeitszeit durch Schichtmodelle Familienbewusste Arbeitszeit durch längere Beobachtungszeiträume Sabbaticals Job-Sharing Urlaubsplanung Vor- und Nachteile der Arbeitszeitflexibilisierung Best Practice: Familienbewusste Arbeitszeitgestaltung

5 3.3 Flexible Arbeit Flexibilität der Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte Flexibilität des Arbeitsorts Best Practice: Telearbeit Spezielle Angebote für Eltern Angebote während der Karenz Angebote beim Wiedereinstieg Serviceangebote für Eltern Best Practice: Spezielle Angebote für Eltern Kinder- und Angehörigenbetreuung Best Practice: Kinderbetreuung Unternehmensorganisation Kommunikation nach innen Kommunikation nach außen Gelebte Vorbilder Sensibilisierungsmaßnahmen Best Practice: Unternehmensorganisation Personalsuche und Personalentwicklung Personalsuche Personalentwicklung Best Practice: Personalentwicklung Unterstützungsangebote Initiative»Taten statt Worte« Wettbewerb»Frauen- und familienfreundlichste Betriebe« Länderwettbewerbe»Frauen- und familienfreundlichste Betriebe« Bundeswettbewerb»Frauen- und familienfreundlichste Betriebe« Taten statt Worte Österreich Gründerinnenzentrum Steiermark Business Incubator Graz Audit»Familie und Beruf« Kontakt»Taten statt Worte« Links

6 1. VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE 1.1 BERUF UND FAMILIE IM WANDEL DER ZEIT Beruf und Familie galten lange Zeit als zwei voneinander getrennte Lebensbereiche. Dabei wurde ersterer vorwiegend Männern und der zweite Frauen zugeordnet. Mit der Zunahme der Erwerbstätigkeit von Frauen wurden die Probleme bei der Vereinbarung von Berufs- und Familienleben deutlich: Der»Spagat«, den vor allem Frauen zwischen diesen Bereichen zu vollbringen haben, wurde zum Symbol der damit verbundenen Anforderungen. Überforderung, Burn-out, berufliche Unzufriedenheit, abgebrochene Karrieren und nicht genutzte Ausbildungspotenziale sind häufig Folgen, welche die Lebensqualität aller Beteiligten, der Familien, der Unternehmen und die Volkswirtschaft massiv belasten. Die Frauenerwerbsquote in Österreich liegt derzeit bei 65 %, ein guter Wert im internationalen Vergleich. Dennoch besteht Steigerungspotenzial: Vor allem in technischen Berufen und Führungspositionen ist der Frauenanteil noch sehr gering. Die Unternehmen müssen auf diesen Umstand reagieren. Mit frauen- und familienfreundlichen Maßnahmen werden sie besonders für weibliche Arbeitskräfte attraktiv und ermöglichen diesen eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Junge Frauen sind mittlerweile die gesellschaftliche Gruppe mit der besten Ausbildung und damit auch mit großem Potenzial für den Arbeitsmarkt. Heute unterliegt das gesellschaftliche Bild von Frauen und Männern einem starken Wandel: Erwerbstätigkeit wird für Frauen zunehmend selbstverständlich und auch immer mehr Männer wollen ihre Rolle innerhalb der Familie befriedigend leben. Familiäre Pflichten beschränken sich aber nicht nur auf die Kinderbetreuung. Oftmals sind alte und kranke Angehörige zu pflegen, viele Menschen üben ehrenamtliche Tätigkeiten aus und leben ihre Freizeit viel bewusster. So stehen Frauen wie Männer vor der Notwendigkeit, Wege zur Vereinbarung von Familie, Privatleben und Beruf zu finden. 6

7 Positive Effekte familienfreundlicher Maßnahmen auf einen Blick Steigerung der Motivation und der Zufriedenheit von MitarbeiterInnen Reduktion der Stressbelastung und damit effizienteres Arbeiten Weniger Krankenstände und Fehlstunden Geringere Personalfluktuation und damit weniger Probleme bei der Wiederbesetzung von Stellen Höhere Rückkehrquote und früherer Wiedereinstieg nach der Karenz Positives Unternehmensimage und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Die Wirtschaft kann es sich heute nicht mehr leisten, auf das Potenzial eines Großteils der Bevölkerung zu verzichten: Ab dem Jahr 2030 werden in Österreich jedes Jahr mehr Menschen in Pension gehen als neu ins Erwerbsleben eintreten. Niedrige Geburtenraten und eine geringe Frauenerwerbstätigkeit werden es für die Unternehmen immer schwieriger machen, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden (s. Tabelle 1, S. 8). Finden ArbeitnehmerInnen keine förderlichen Bedingungen zur Vereinbarung von Beruf und Familie vor, so sinkt auch die Motivation zur Qualifizierung. Die Folge ist verringerte Konkurrenzfähigkeit gegenüber qualifizierten Arbeitsuchenden aus anderen EU-Ländern, was zu Arbeitslosigkeit bei gleichzeitigem Arbeitskräftemangel führt. Familienförderung und Gender-Mainstreaming werden zu Qualitätsstandards bei der Beurteilung von Unternehmen. Betriebe, die keine entsprechenden Maßnahmen setzen, erfahren einen Image-Verlust. Dieser wirkt sich auf MitarbeiterInnen-Ebene durch weniger Zufriedenheit (und in der Folge geringere Arbeitsqualität und höhere Arbeitskräftefluktuation) aus, auf KundInnen-Ebene vor allem durch einen Rückgang der Nachfrage und ein Abwandern zur Konkurrenz. 1.2 WICHTIGE BEGRIFFE Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen und Erkenntnisse rücken in den letzten Jahren zunehmend Gedanken der Gleichstellung, Chancengleichheit und Work-Life-Balance in den Mittelpunkt politischer und unternehmerischer Bemühungen. Betriebswirtschaftliche Überlegungen stimmen hier mit ethischen Grundsätzen überein: Das bestehende Arbeitskräftepotenzial lässt sich effizienter nützen und dauerhafter an den Betrieb binden, wenn die»menschliche Seite«stimmt das heißt, wenn sich die ArbeitnehmerInnen in ihren vielfältigen gesellschaftlichen Rollen akzeptiert und unterstützt fühlen. 7

8 Die mit dem Thema Work-Life-Balance verbundenen Begriffe haben sich mit der Veränderung des Verhältnisses von Beruf und Familie vieler Menschen entwickelt. Sie beziehen sich alle auf eine bessere Vereinbarkeit der zwei Bereiche. Es bestehen aber Unterschiede in der Schwerpunktsetzung und der damit verbundenen Sichtweise der Thematik. Work-Life-Balance Dieser Begriff bezieht sich auf die Forderung nach mehr Vereinbarkeitsmöglichkeiten. Bisher wurde lediglich auf die Vereinbarkeit von Erwerbs- und Familienleben fokussiert, nun soll auch das außerfamiliäre Privatleben von Frauen und Männer miteinbezogen werden. Frauen und Männer sollen in allen Lebensbereichen gefördert und unterstützt werden. Nicht nur als Arbeitskräfte, Eltern und Pflegepersonen von Angehörigen, sondern auch in ihren Freizeitbedürfnissen, ehrenamtlichen Engagements und sonstigen wichtigen Lebensinhalten. Frauen- und Familienförderung und -freundlichkeit Frauen waren lange in ihren Entwicklungsmöglichkeiten eingeschränkt und müssen daher besonders berücksichtigt werden. Sie sollen bessere berufliche Chancen bekommen, wobei gleichzeitig die Familie nicht zu kurz kommen darf. Der Begriff Frauen- und Familienförderung/-freundlichkeit nimmt Bezug Tab. 1: Erwerbspersonen 2001 bis 2050 nach breiten Altersgruppen und Geschlecht Quelle: Statistik Austria 8

9 darauf, dass Frauen oft automatisch die alleinige Verantwortung für die Familie tragen und damit auch die Vereinbarung von Beruf und Privatleben vorwiegend selbst lösen müssen. Der Begriff Frauenförderung/Frauenfreundlichkeit unterstützt den Gedanken, dass Frauen unabhängig davon gefördert werden sollen, ob sie Familienpflichten haben oder nicht. Chancengleichheit und Gleichstellung Im Zuge der Einführung des Gender-Mainstreamings als Gestaltungsprinzip gesellschaftspolitischer Prozesse soll der Fokus nicht mehr allein auf der Förderung von Frauen liegen. Die Situationen von Frauen und Männern sollen untersucht und verglichen werden. Forderungen zur Chancengleichheit und Gleichstellung haben zum Ziel, dass Frauen und Männern die gleichen Entfaltungsmöglichkeiten offen stehen. Fördernde Maßnahmen sollen auf die unterschiedlichen Bedingungen Bezug nehmen, die Frauen und Männer benötigen, um ihre Ziele zu erreichen. Diversity Ein Schlüsselfaktor für den Erfolg jedes Unternehmens heißt Diversity, denn Vielfalt macht stark. Unterschiedliche Kulturen und Kompetenzen der MitarbeiterInnen leisten einen wichtigen Beitrag zu Kreativität, Innovation und wirtschaftlicher Stärke eines Betriebs. Mit heterogenen Teams können die verschiedensten persönlichen Stärken gebündelt werden, die so ein enormes Leistungspotenzial ergeben. Die MitarbeiterInnen werden unter dem Aspekt der Diversity vom Unternehmen in ihren Fähigkeiten und individuellen Eigenschaften und Besonderheiten gefördert, unabhängig von Geschlecht, Alter, Nationalität, sexueller Identität, Behinderung, Familienstand, und Religion. Maßnahmen zur Förderung von Diversity bilden somit einen wichtigen Qualitätsstandard für zukunftsorientierte Unternehmen. Diversity bedeutet Vielfalt und schließt alle Unterschiede mit ein, die von den MitarbeiterInnen als Individuen in das Arbeitsleben mit eingebracht werden. Akzeptanz, Respekt und Wertschätzung unterschiedlicher Persönlichkeiten und Charaktere stellen eine große Bereicherung für die Unternehmenskultur dar. Corporate Social Responsibility (CSR) Corporate Social Responsibility kann mit unternehmerischer Gesellschaftsverantwortung gleichgesetzt werden. Der Begriff umschreibt den freiwilligen Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen sozialen Entwicklung im Betrieb, die über die gesetzlich geforderten Standards hinausgeht. Soziale Verantwortung ist heute unumstritten ein Schlüsselthema für den Unternehmenserfolg. Verantwortungsbewusstes Handeln in Bezug auf die eigentliche Geschäftstätigkeit, ökologische Aspekte, die Beziehungen zu Dialoggruppen und zu den MitarbeiterInnen wird immer wichtiger. In diesem Zusammenhang wird auch besonders auf Familienfreundlichkeit Wert gelegt. 9

10 1.3 CHANCENGLEICHHEIT IN DER EU Die EU nimmt eine klare Stellung in der Thematik der Chancengleichheit und der Work-Life-Balance ein: Die Gleichstellung von Frauen und Männern ist durch mittlerweile sieben Richtlinien verankert. Der Artikel 13 des EG-Vertrags zur Bekämpfung von Diskriminierungen weitet das Prinzip der Gleichbehandlung auf alle Lebensbereiche aus. Gender-Mainstreaming ist ein Querschnittsthema, das die EU allen politischen Entscheidungen zugrunde legt. In diesem Zusammenhang bedeutet Gleichstellung nicht nur Vermeidung von Diskriminierungen, sondern aktive Förderung von Chancengleichheit. Artikel 13 EG-Vertrag: (1) Unbeschadet der sonstigen Bestimmungen dieses Vertrags kann der Rat im Rahmen der durch den Vertrag auf die Gemeinschaft übertragenen Zuständigkeiten auf Vorschlag der Kommission und nach Anhörung des Europäischen Parlaments einstimmig geeignete Vorkehrungen treffen, um Diskriminierungen aus Gründen des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Ausrichtung zu bekämpfen. 10

11 2. GESCHLECHTERSPEZIFISCHE FÖRDERUNGEN 2.1 WORK-LIFE-BALANCE AUS SICHT DER FRAUEN Frauen wurden lange Zeit eher als Arbeitskraftreserve denn als gleichberechtigte Arbeitnehmerinnen gesehen. Gesellschaftliche Wertschätzung erlebten Frauen dann, wenn sie Familie und Haushalt zu ihrem Lebensmittelpunkt machten. Dadurch begaben sie sich automatisch in vollständige Abhängigkeit vom Mann und stellten ihre persönliche Entwicklung hinter das Familienleben zurück. Mit der Veränderung der familiären Strukturen sowie der weiblichen Rolle in der Gesellschaft wurde Erwerbstätigkeit zu einem immer wichtigeren Faktor im Leben von Frauen. Alleinerziehung, wirtschaftlich schwierige Zeiten oder berufliche Erfüllung als Lebensinhalt sind Gründe, warum es heute für Mädchen selbstverständlich ist, eine Ausbildung zu absolvieren und die Erwerbstätigkeit in ihre Lebensplanung mit einzubeziehen. Trotzdem sehen sich Frauen noch häufig mit alten Vorurteilen und Rollenzuschreibungen konfrontiert. Vor diesem Hintergrund gehen auch heute weit mehr als 90 % der Mütter in Karenz, während Väter die Karenz nur selten und wenn kurz in Anspruch nehmen. Für Frauen bedeutet dies ein längeres Ausscheiden aus dem Erwerbsleben, womit häufig Karriereverlust und ein Knick im Selbstwertgefühl einhergehen. Der Wiedereinstieg ins Berufsleben gestaltet sich durch die Verantwortung für die Kinder und die Familienorganisation oft schwierig. Um diesen Diskriminierungen entgegenzuwirken wurden verschiedene Instrumente zur Frauenförderung entwickelt. Instrumente der Frauenförderung Betriebe und Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung haben eigene Frauenförderpläne entwickelt. Hier sind Bedingungen und Maßnahmen zur Förderung des Frauenanteils sowie zur Förderung der beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten von Frauen festgesetzt. Die Einhaltung dieser Förderpläne ist verbindlich und wird regelmäßig überprüft. Elemente der Frauenförderpläne sind: Berufsausbildung (Maßnahmen speziell für Mädchen bereits in der Schulzeit) Stellenbesetzung (besondere Berücksichtigung von Frauen und Wiedereinsteigerinnen) Personalentwicklung (Motivation und Förderung von Frauen sowie Unterstützung beim beruflichen Aufstieg) Work-Life-Balance-Maßnahmen Maßnahmen zur Vermeidung von Diskriminierung und sexueller Belästigung am Arbeitsplatz Recruiting Bei der Personalsuche werden Bewerberinnen bei gleicher Qualifikation Bewerbern vorgezogen, um so den Frauenanteil im Unternehmen zu erhöhen. Diese Maßnahme wird heute eher kritisch gesehen. Günstiger scheint es, optimale Arbeitsbedingungen für Frauen zu schaffen. 11

12 Diese sollen es Frauen mit Betreuungsverpflichtungen ermöglichen, ihren jeweiligen Lebenssituationen gemäß erwerbstätig zu sein und entsprechende Aufstiegsmöglichkeiten zu haben. Bei der Personalauswahl ist auf die aktuelle und zukünftige Situation der Bewerberinnen einzugehen und diese im Kontext der betrieblichen Erfordernisse und Angebote zu sehen. andererseits aber auch hohen Druck, allen Verantwortungen gerecht zu werden. Eine persönliche Entwicklung jenseits des Berufs schien früher ebenso wenig möglich wie eine aktiv gelebte Partnerund Vaterschaft. Das veränderte Rollenverständnis der Frau bedeutete vielfach eine Irritation der Männer, die sich in ihrer gesellschaftlichen Position in Frage gestellt sahen. Heute erleben viele Männer die gesellschaftlichen Veränderungen der Rollen von Frauen und Männern als Bereicherung ihrer persönlichen Möglichkeiten. Sie sehen die Erwerbstätigkeit nicht mehr als ihren einzigen Lebensinhalt und legen Wert darauf, aktiv am Familienleben teilzunehmen und sich auch in anderen Lebensbereichen weiterzuentwickeln. Diese Männer schätzen Work-Life-Balance-Möglichkeiten an ihrem Arbeitsplatz bzw. suchen sich ihren Arbeitsplatz gezielt nach diesen Kriterien aus. Personalentwicklung Die Personalentwicklung hat unter Berücksichtigung der besonderen Bedürfnisse und Lebensumstände von Frauen zu erfolgen. Frauen dürfen nicht diskriminiert werden. Dies betrifft die Bereiche der Entlohnung, Weiterbildung, Gestaltung von Karenz und Wiedereinstieg, Karrieremöglichkeiten und familienunterstützende Maßnahmen, aber auch den Umgang des Unternehmens mit sexuellen Belästigungen sowie Diskriminierungen aufgrund von Nationalität, Religion oder Lebensform. 2.2 WORK-LIFE-BALANCE AUS SICHT DER MÄNNER Männer galten lange Zeit als alleinige Familienerhalter mit aller Verantwortung, die diese Position mit sich bringt. Auch heute noch ist die Arbeitswelt vorwiegend auf die Bedürfnisse von Männern abgestimmt. Das bedeutet einerseits größere gesellschaftliche Anerkennung und berufliche Erfüllung, Männer leben derzeit in einer gesellschaftlichen Übergangsphase zwischen traditionellen und neuen Rollenbildern. Auch»neue«Männer, die den Veränderungen positiv gegenüber stehen, tragen vielfach unbewusst die alten Rollenvorstellungen noch in sich und lassen sie in ihre Entscheidungen und in ihr Verhalten einfließen. Chancengleichheit bedeutet gleiche Bedingungen für Frauen und Männer. Auch für Männer gibt es spezielle Förderungsangebote. Instrumente der Männerförderung Väterkarenz Väter können genauso wie Mütter in Karenz gehen. Sie erleben es als Bereicherung in der Beziehung zu ihren Kindern wie auch zu ihrer Frau, wenn sie von Anfang an die Entwicklung der Kinder miterleben können und selbst den Haushalt führen. Karenzväter berichten, dass sie die erwerbsfreie Zeit als besondere Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung erleben. Väterkarenz wird durch die Verlängerung der Karenzzeit, wenn beide Elternteile Karenz in Anspruch nehmen, vonseiten der Gesetzgebung be- 12

13 günstigt. Die Betriebe sind gefordert, entsprechend gute Bedingungen für Väterkarenz zu schaffen. Väter haben es mancherorts noch sehr schwer, ihren Anspruch auf Karenz geltend zu machen. Sie erleben oder befürchten Nachteile, wenn sie für eine gewisse Zeit aus dem Betrieb ausscheiden. Unternehmen, die aktive Anreize für Väterkarenz schaffen und in denen Karenzväter ein positives Image haben, fördern Chancengleichheit und Work-Life- Balance. Wenn Männer in Führungspositionen in Väterkarenz gehen, erzielen sie hohe Vorbildeffekte. Bewusstseinsbildung durch familienbewusste Angebote Wenn Betriebe deutlich zeigen, dass sie auch ihre männlichen Mitarbeiter bei der Übernahme familiärer Pflichten unterstützen, wirkt das bewusstseinsbildend und setzt Überlegungs- und Veränderungsprozesse in Gang. Familienbewusste Angebote, die gezielt auch bei den Mitarbeitern beworben werden, eröffnen neue Perspektiven für Männer. Jeder Arbeitnehmer, der diese Angebote nützt, kann wiederum zur positiven Identifikationsfigur für seine Kollegen werden. Bewusstseinsbildung auf dieser Ebene kann durch die Unternehmen schon dadurch gefördert werden, dass sie ihre Angebote den männlichen Beschäftigten ganz gezielt nahe bringen. Es soll zum Ausdruck gebracht werden, dass familiäre Pflichten aus Sicht der Unternehmensphilosophie sowohl Aufgabe der Frauen als auch der Männer sind. Einige der Hauptursachen dafür liegen in der Arbeitssituation von Frauen. Besonders bei anfallenden Betreuungspflichten kann nur schwer einer Vollzeitbeschäftigung nachgegangen werden. So greifen Frauen bevorzugt auf Teilzeitarbeit und geringfügige Beschäftigungsverhältnisse zurück, nehmen damit ein reduziertes Einkommen und häufig auch eine Beschäftigung unter ihrer Qualifikation in Kauf. Sind die Kinder dann bereits größer, ist es häufig nicht mehr möglich, wieder auf eine der Qualifikation entsprechende Vollzeitstelle umzusteigen (siehe Tabelle 3, Seite 14). Mit den Einkommensunterschieden geht auch vielfach die Entscheidung über Väter- oder Mütterkarenz Hand in Hand. Wenn das Einkommen der Mutter nur gering ist, ist eine Väterkarenz und damit lediglich der Bezug von Kinderbetreuungsgeld durch den Mann oft nicht möglich. Tritt das Kinderbetreuungsgeld an die Stelle des Einkommens der Mutter, so fällt dies hingegen weitaus weniger ins Gewicht. 98 % der BezieherInnen von Kinderbetreuungsgeld sind weiblich. Vor diesem Hintergrund ist eine gleiche Entlohnung von Frauen und Männern ebenso zu fordern wie flexible Arbeitsbedingungen, die den Erfordernissen der jeweiligen Lebensabschnitte der ArbeitnehmerInnen Rechnung tragen und die keine dauerhaften Karrierehemmnisse verursachen. 2.3 GLEICHER LOHN FÜR GLEICHE ARBEIT Nach einer Erhebung der UNO leisten Frauen weltweit zwei Drittel aller Arbeitsstunden, beziehen 10 % des Einkommens und verfügen über 1 % des weltweiten Besitzes und Vermögens. In Österreich liegen die Einkommensunterschiede zwischen Frauen und Männern durchschnittlich bei 31 % (und damit noch höher als im EU-Vergleich), arbeitszeitbereinigt bei 25 % (siehe Tabelle 2, S. 14). 13

14 Tab.2: Mittlere Bruttojahreseinkommen 2 der ganzjährig Vollerwerbstätigen nach Funktion Tab.3: Teilzeiterwerbstätige und Teilzeitquoten Quelle: Statistik Austria Quelle: Statistik Austria 14

15 3. BETRIEBLICHE GESTALTUNGSBEREICHE ZUR FÖRDERUNG DER VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist eine bedeutende Säule der Unternehmenskultur. Gleichzeitig ist sie das wesentlichste Ziel betrieblicher Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern. Kernfragen zur betrieblichen Familienförderung: Gehören Familien zu den Zielgruppen des Unternehmens? Hat das Unternehmen ein gutes Image als Arbeitgeber? Ist gesellschaftliche Verantwortung ein wichtiges Thema der Unternehmensphilosophie? Erfahren die MitarbeiterInnen Wertschätzung durch die Unternehmensführung? Hängt der Erfolg des Unternehmens von Qualität und Motivation der MitarbeiterInnen ab? Werden Maßnahmen gesetzt, um die MitarbeiterInnen langfristig an das Unternehmen zu binden? Gibt es eine hohe Fluktuationsrate im Unternehmen? Gibt es eine geringe Rückkehrquote nach der Karenz? Wie hoch ist der Frauenanteil im Unternehmen? Wenn in der Folge von Work-Life-Balance-Maßnahmen gesprochen wird, so ist in diesen die gesamte Bandbreite der familiären Vereinbarungsproblematik beinhaltet. Der Begriff Work-Life-Balance impliziert aber auch, dass MitarbeiterInnen Bedürfnisse und Pflichten haben, die über den familiären Bereich hinausgehen und von Seiten des Unternehmens ebenso berücksichtigt werden sollten. 3.1 GRUNDSÄTZLICHES Sinn und Nutzen von Work-Life-Balance-Maßnahmen Am Anfang aller Überlegungen zur Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen steht die Frage nach dem Sinn und Wert, den diese für das Unternehmen haben können. Die Notwendigkeit betrieblicher Familienförderung wird durch die Beschäftigung mit folgenden Schlüsselaspekten deutlich, die wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Sinn und Wert von Work-Life-Balance-Maßnahmen: Geringe Personalfluktuation und unproblematische Nachbesetzung freier Stellen Hohe Rückkehrquote nach der Karenz Qualität und Motivation der MitarbeiterInnen Bindung von MitarbeiterInnen an das Unternehmen Wertschätzung der MitarbeiterInnen durch die Unternehmensführung MitarbeiterInnenorientierung und gesellschaftliche Verantwortung als wichtige Themen der Unternehmensphilosophie Gutes Image des Unternehmens 15

16 Die Befürchtung, dass die Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen mehr Kosten als Nutzen bringt, ist unberechtigt. Work-Life-Balance in Unternehmen rechnet sich nicht nur im betrieblichen Alltag, sondern auch in Hinblick auf die Attraktivität der Arbeitskräfte der Zukunft. Familienbewusste Unternehmenskultur Work-Life-Balance-Maßnahmen bedürfen einer tiefen Verankerung in der Unternehmenskultur. Sie sind besonders effektiv, wenn alle Beteiligten von ihrem Wert überzeugt sind. Auch Sensibilität für die vielschichtigen Aspekte der Vereinbarung von Erwerbs- und Privatleben sind eine wichtige Voraussetzung. Folgende Grundsätze liegen einer familienbewussten Unternehmenskultur zu Grunde: Die Leistung der MitarbeiterInnen ist die Basis des Unternehmenserfolges. Das Unternehmen zeigt seine Wertschätzung gegenüber den MitarbeiterInnen dadurch, dass es bemüht ist, bestmögliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Umgekehrt zeigen die MitarbeiterInnen ihre Wertschätzung gegenüber dem Unternehmen dadurch, dass sie die bestmögliche Arbeitsleistung erbringen. Auf Basis dieser gegenseitigen Wertschätzung entwickelt sich eine offene und transparente Kommunikation untereinander, die wiederum zu einem vertrauensvollen Betriebsklima führt. Durch die positive Beziehung zwischen Unternehmen und MitarbeiterInnen werden die Interessen auf beiden Seiten beachtet. Familien leisten einen wichtigen Beitrag für das Unternehmen. Daher sollen die MitarbeiterInnen in ihren familiären Belangen und Lebensentwürfen durch das Unternehmen unterstützt und gefördert werden. Das Unternehmen bezieht die Familien der MitarbeiterInnen durch Information und Kontaktangebote mit ein und fördert die Kinder der MitarbeiterInnen in ihrer Berufswahl und -ausbildung durch Schnupper-, Praktikums- und Ausbildungsangebote. Work-Life-Balance-Maßnahmen fördern eine positive Kosten-Nutzen-Bilanz durch Steigerung der Arbeitsqualität, der Effizienz und der Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen. Wenn sich ein Unternehmen zu diesen Grundsätzen bekennt und sie im betrieblichen Alltag lebt, bekennt es sich zum Work-Life-Balance-Gedanken. Das familienfreundliche Unternehmensleitbild kann in der Folge auch in der Öffentlichkeitsarbeit imagestärkend und bewusstseinsbildend eingesetzt werden. Einführung von Work-Life-Balance- Maßnahmen Die Basis für jede Maßnahme zur Vereinbarung der unterschiedlichen Lebensbereiche der Mitarbeiter- Innen ist eine Unternehmenskultur, die Work-Life- Balance für wichtig erachtet und aktiv praktiziert: Durch Vorbilder, offene Kommunikation auf allen Ebenen und beständige Information der MitarbeiterInnen über Möglichkeiten und grundlegende Einstellungen zu Work-Life-Balance. Die Möglichkeiten zur Förderung der Work-Life-Balance sind vielfältig. Zentrale Faktoren der Work-Life-Balance sind: Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen (Arbeitszeiten, Arbeitsort) Wahrnehmung der Situation und der Bedürfnisse der ArbeitnehmerInnen Rücksichtnahme auf die Anforderungen des Unternehmens Dieser Prozess verbindet die Ebenen des Handelns und der inneren Einstellung. Er ist sehr aufwändig, 16

17 kann zeitintensiv sein und erfordert ein hohes Maß an Kommunikation, Vertrauen und Offenheit. Untersuchungen zeigen, dass sich dieser Aufwand durch Einspareffekte und Qualitäts- wie Imagesteigerung bezahlt macht. Betriebe, die Work-Life- Balance einführen oder verstärken möchten, finden im Audit»Familie und Beruf«ein individuelles und bedarfsgerechtes Instrument zur Analyse, Entwicklung und Umsetzung verschiedener Maßnahmen. Das Unternehmen kann auf Nachfrageschwankungen spontaner reagieren und erhält so einen wesentlich größeren Gestaltungsspielraum. Personalressourcen können besser eingesetzt werden. Die MitarbeiterInnen können ihre Arbeitszeiten besser auf ihre außerberuflichen Anforderungen und Bedürfnisse abstimmen. Nähere Informationen in diesem Handbuch und auf sowie FAMILIENGERECHTE ARBEITSZEITGESTALTUNG Oft stellt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein unlösbares Zeitproblem für die MitarbeiterInnen dar. Große Stolpersteine sind etwa die Öffnungszeiten von Betreuungseinrichtungen oder die Ferienzeiten der Kinder. Mit einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung, die auf die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen und des Unternehmens Rücksicht nimmt, können diese Schwierigkeiten ausgeräumt werden. Grundlage für eine Arbeitszeitflexibilisierung ist eine Unternehmenskultur, in der Betrieb und MitarbeiterInnen wertschätzend miteinander umgehen, offen kommunizieren und die Bedürfnisse der jeweils anderen Seite gegebenenfalls auch vor die eigenen stellen. Der Betrieb nimmt Rücksicht auf die familiären Bedürfnisse der MitarbeiterInnen und diese nehmen Rücksicht auf betriebliche Notwendigkeiten. Gleitzeit In diesem Modell sind der Zeitumfang sowie der zeitliche Rahmen, in dem gearbeitet wird, festgelegt. Beginn, Ende und Lage der Pausen können durch die ArbeitnehmerInnen frei gewählt werden. Mit der Einrichtung von fixen Kernarbeitszeiten wird gewährleistet, dass alle ArbeitnehmerInnen zu festgelegten Zeiten zugleich im Unternehmen anwesend sind. Auswirkungen auf den Betrieb Durch Gleitzeitmodelle kann in Stoßzeiten mit weniger Überstunden mehr Arbeit erledigt werden. In weniger arbeitsintensiven Zeiten kann die Mehrarbeit durch erhöhte Freizeit ausgeglichen werden, ohne dass Leerläufe entstehen. Die längeren Betriebszeiten machen den Betrieb für die KundInnen leichter und länger erreichbar und damit attraktiver. Eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten bringt Vorteile für beide Seiten und stellt sowohl den Betrieb als auch die MitarbeiterInnen langfristig zufrieden. 17

18 Zum Teil kann es jedoch einen höheren Verwaltungsaufwand durch die Zeiterfassung und -kontrolle der Arbeitszeiten geben. Längere Betriebsdauer der Arbeitsräume und die Notwendigkeit der Berücksichtigung der Kernzeiten bei der Festlegung von innerbetrieblichen Terminen (Besprechungen) sind ebenfalls mögliche Folgen. Auswirkungen auf die ArbeitnehmerInnen Die flexible Zeiteinteilung nimmt Rücksicht auf die Betreuungspflichten der ArbeitnehmerInnen. Eltern wird es beispielsweise ermöglicht, ihre Kinder morgens in die Schule zu bringen, sie mittags abzuholen und zu einer Tagesbetreuung zu bringen. Auf unerwartete Stundenplanänderungen kann spontan reagiert werden. Die freiere Zeiteinteilung erleichtert außerdem die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger durch Flexibilität in den Randstunden und die Möglichkeit, in längeren Pausen z.b. Arzt- oder PflegerInnenkontakte zu erledigen. Für die MitarbeiterInnen bedeutet dies jedoch auch mehr Selbstverantwortung und Selbstkontrolle bei der Einhaltung der Wochen- bzw. Monatsarbeitszeit. Teilzeit Das Modell legt den Zeitumfang der Arbeit fest. Dieser richtet sich nach den Lebensphasen der MitarbeiterInnen und ermöglicht ihnen so größere Flexibilität bei der Arbeitsorganisation. Beispielsweise für WiedereinstiegerInnen nach der Karenz ist Teilzeitarbeit eine sehr entgegenkommende Variante, die gern genutzt wird. Die zu leistende Arbeitszeit kann fest oder flexibel vereinbart werden. Unterschiedliche Teilzeitmodelle: Nach dem Alter der Kinder Nach dem Grad der Pflegebedürftigkeit von Angehörigen Langsame Steigerung der Arbeitsstunden während des Wiedereinstiegs Altersteilzeit Reduzierung der Arbeitsstunden in Krisensituationen Auswirkungen auf den Betrieb und die ArbeitnehmerInnen bei festen Arbeitszeiten Im Teilzeitmodell mit festen Arbeitszeiten ist der Einsatz der ArbeitnehmerInnen sowie die Organisation ihres familiären Lebens überschaubar und kontinuierlich. Regelmäßig anfallende Aufgaben können gut eingeteilt werden. Allerdings gibt es auch weniger Möglichkeiten, schnell auf Nachfrageschwankungen oder unerwartete Anforderungen (z.b. Erkrankung eines Kindes) zu reagieren. Unter Umständen kann erhöhte Inanspruchnahme von Freistellungen (z.b. Pflegeurlaub, Amtswege, Arztbesuche) durch die ArbeitnehmerInnen eine Folge sein. Auswirkungen auf den Betrieb und die ArbeitnehmerInnen bei flexiblen Arbeitszeiten Hier können die Arbeitszeiten einerseits den betrieblichen und andererseits den persönlichen und familiären Bedürfnissen der MitarbeiterInnen angepasst werden. Bei einem Teilzeitmodell mit flexiblen Arbeitszeiten besteht jedoch ein erhöhter Bedarf an Selbstverantwortung und kontrolle bei der Einhaltung der Arbeitszeit durch die MitarbeiterInnen. Ein zu großer Zeitrahmen kann den Einsatz der ArbeitnehmerInnen in Teilzeit schwer überschaubar machen. Alternativ können Zeitrahmen enger gesetzt oder Kernzeiten eingerichtet werden. 18

19 Arbeitszeitflexibilität in Bezug auf die Lage der zu leistenden Arbeit Hier wird für eine Anzahl von Arbeitsstunden ein bestimmter Zeitraum festgelegt, der sich nicht zwingend mit Kernzeiten oder einer regelmäßigen Aufteilung auf alle Werktage decken muss. Es können z.b. eine Zwei- oder Drei-Tage-Woche vereinbart werden. Zusätzliche Flexibilität wird dadurch erreicht, dass die jeweiligen Wochentage bedarfsgerecht gewählt werden und nicht auf Dauer festgelegt sind. Auswirkungen auf den Betrieb und die ArbeitnehmerInnen Die Arbeitszeiten können den betrieblichen und auch den persönlichen und familiären Bedürfnissen der MitarbeiterInnen angepasst werden. Zu beachten gilt es aber einen erhöhten Aufwand bei der Arbeitsorganisation, bei der Zeiterfassung und Kommunikation sowie den größeren Bedarf an Selbstverantwortung und -kontrolle durch die ArbeitnehmerInnen besonders im Fall von wechselnden Wochentagen. Familienbewusste Arbeitszeit durch Schichtmodelle Die Schichtarbeit bietet Varianten, die besonders gut von Beschäftigten mit Familienpflichten genutzt werden können. Unterschiedliche Schichtarbeitsmodelle: Familienschichten mit festen (nicht rotierenden) Zeiten Teaminterne Variationsmöglichkeiten zwischen verschiedenen Schichten Schichten mit unterschiedlicher Dauer Auswirkungen auf den Betrieb und die ArbeitnehmerInnen Die erhöhte Zufriedenheit der MitarbeiterInnen durch die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie führt zu einer Steigerung von Motivation und Effizienz. Die MitarbeiterInnen können unter Berücksichtigung ihrer familiären Situation variabel eingesetzt werden, wodurch die Bindung an den Betrieb intensiviert wird. Auch Kinderbetreuungseinrichtungen mit flexiblen Öffnungszeiten können leichter genutzt werden. Ein erhöhter Aufwand bei der Einsatzplanung sowie Unterstützung der Teams bei der Aufteilung flexibler Schichten können jedoch erforderlich sein. Hier kann es mitunter zu Konflikten innerhalb der Teams kommen. Familienbewusste Arbeitszeit durch längere Beobachtungszeiträume Dieses Modell legt den zu leistenden Umfang an Arbeitsstunden für einen größeren Zeitraum fest (z.b. Monats-, Halbjahres- oder Jahresarbeitszeit). Die Aufteilung der Arbeitsstunden erfolgt bedarfsgerecht. Es können auch Blockarbeitszeiten vereinbart werden. In diesen wird intensiv gearbeitet, dafür bleibt das Beschäftigungsverhältnis auch in Phasen längerer Arbeitsfreistellung aufrecht. 19

20 Auswirkungen auf den Betrieb und die ArbeitnehmerInnen Es kommt zu einer effizienteren Nutzung der Arbeitskräfte durch verstärkten Einsatz in arbeitsintensiven Zeiten. So kann das Berufsleben besser auf die familiäre Situation abgestimmt werden, auch wenn dafür eine verstärkte Selbstkontrolle von Seiten der MitarbeiterInnen nötig ist. Erhöhter Aufwand bei Zeiterfassung und -kontrolle sowie die Möglichkeit der Kollision von Interessen des Unternehmens mit solchen der MitarbeiterInnen (z.b. Weihnachtszeiten) können allerdings Folgen dieses Modells sein. Auswirkungen auf den Betrieb und die ArbeitnehmerInnen Die MitarbeiterInnen werden gezielt gefördert, indem vom Betrieb längere Zeiträume zur Verfolgung lebensabschnittsbezogener Ziele (z.b. Weiterbildung, Elternurlaub etc.) ermöglicht werden. So wird auch die Bindung der MitarbeiterInnen an den Betrieb erhöht. Bei Sabbaticals ist jedoch eine längerfristige Planung sowie eventuell die Einstellung von neuen Arbeitskräften während der Abwesenheit der betreffenden MitarbeiterInnen erforderlich. Zu bedenken ist auch das geringere Einkommen während der Sabbatical-Zeit. Job-Sharing Im Job-Sharing wird ein Arbeitsplatz auf zwei Beschäftigte aufgeteilt, die ihre Arbeit großteils zeitlich unabhängig voneinander durchführen. Job- Sharing kann in allen betrieblichen Ebenen eingerichtet werden und ermöglicht daher eine optimale Nutzung der Qualifikationen der MitarbeiterInnen. Sabbaticals Sabbaticals sind langfristig geplante und vereinbarte Freistellungen von der Arbeit über einen längeren Zeitraum. Die MitarbeiterInnen bleiben in einem aufrechten Beschäftigungsverhältnis oder gelten zumindest als betriebszugehörig mit Arbeitsplatz- und Beschäftigungsgarantie. Während eines Sabbaticals wird weiterhin Gehalt bezogen, wenn Vorleistungen erbracht wurden. Beispielweise kann in einem festgesetzten Zeitraum vor Antritt des Sabbaticals ein geringeres Gehalt bei gleich bleibender Arbeitsleistung bezogen werden, um während der arbeitsfreien Zeit in den Genuss des zuvor nicht ausbezahlten Gehalts zu kommen. Auswirkungen auf den Betrieb und die ArbeitnehmerInnen Job-Sharing ermöglicht höhere Produktivität und Motivation der MitarbeiterInnen bei geringerer Stressbelastung und steigender Lebensqualität. Außerdem werden qualifizierte MitarbeiterInnen auch bei reduzierter Arbeitszeit an den Betrieb gebunden. So können längere Arbeitszeiten abgedeckt werden, da die ArbeitnehmerInnen, die sich einen Arbeitsplatz teilen, in der Regel nicht parallel arbeiten. Beim Job-Sharing entstehen durch Kooperation, zeitliche Abstimmung und Organisation der Arbeitsabläufe erhöhte Anforderungen an die Kompromissbereitschaft und die Sozialkompetenz der MitarbeiterInnen. Außerdem müssen kurze Überschneidungszeiträume installiert werden, um den Informationsaustausch der MitarbeiterInnen, die gemeinsam einen Arbeitsplatz innehaben, zu gewährleisten. 20

21 Urlaubsplanung Ein wichtiges Thema für familienfreundliche Unternehmen ist die Urlaubszeitregelung. Betriebliche Interessen und die Erholungsmöglichkeiten der ArbeitnehmerInnen müssen dabei vereinbart werden. Für das Unternehmen ist es wichtig, einerseits auf die MitarbeiterInnen mit Familien Bedacht zu nehmen, andererseits aber auch nicht jene ohne Kinder zu benachteiligen. Grundsätze bei der Urlaubsplanung: Auf MitarbeiterInnen mit Familie wird besonders Bedacht genommen. Sie haben bei der Urlaubsplanung Vorrang. MitarbeiterInnen in einer Lebensgemeinschaft sollen die Möglichkeiten haben, ihren Urlaub auf den ihres Partners abzustimmen. Es ist ein unternehmensinterner Konsens zu finden, damit sich MitarbeiterInnen ohne Kinder nicht benachteiligt fühlen. Dem gegenüber stellen der bedarfsgerechte Einsatz der ArbeitnehmerInnen, der erhöhte Handlungsspielraum und die größere Arbeitsplatzzufriedenheit der MitarbeiterInnen qualitätssteigernde Effekte dar. Zudem arbeiten MitarbeiterInnen in Teilzeit häufig effizienter, sind weniger stressbelastet und haben weniger Ausfallzeiten. Möglichen Schwierigkeiten, die in der Anfangsphase einer Arbeitszeitflexibilisierung auftreten können, wird am besten durch intensive innerbetriebliche Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter- Innen in Entscheidungsprozesse und klar definierte Probezeitläufe entgegengewirkt. Es muss immer wieder überprüft werden, ob die Rahmenbedingungen für beide Seiten stimmen. Checkliste für eine familienfreundliche Arbeitszeitgestaltung: Verschiedene Arbeitszeitmodelle werden angeboten MitarbeiterInnen mit Schulkindern haben Vormittagsdienst Rücksichtnahme auf lange Anfahrtswege Wechselmöglichkeit zwischen Voll- und Teilzeit MitarbeiterInnen mit Betreuungspflichten haben bei der Arbeitszeit- und Urlaubseinteilung Vorrang Arbeitszeitpläne werden wöchentlich erstellt (große Flexiblität) Vor- und Nachteile der Arbeitszeitflexibilisierung Arbeitszeitflexibilisierung stellt generell höhere Anforderungen an die betriebliche Organisation als feste Arbeitszeiten. Die Administration ist aufwändiger, die interne Kommunikation muss bewusster gestaltet werden und es ist schwieriger, den Überblick zu behalten. Best Practice: Familienbewusste Arbeitszeitgestaltung Cocolori Kurt Micheluzzi GmbH & Co (Vorarlberg) Bundessieger 2007, 1. Platz Kategorie: Kleinbetriebe Web: Das Farben- und Bastelwarenfachgeschäft ist ein reiner Frauenbetrieb mit einem überaus freundschaftlichen Klima. Hohe Flexibilität und authentisch gelebte Familienfreundlichkeit zeichnen das Unternehmen aus. So ist es selbstverständlich, dass jede Mutter Termine mit und für ihre Kinder wahrnehmen kann eine andere Mitarbeiterin springt sofort ein. Und wenn alle Stricke reißen, steht die Geschäftsführerin auch einmal selbst im Geschäft. 21

22 Arbeitszeitflexibilisierung wird bei Cocolori aktiv praktiziert: Zwei Mitarbeiterinnen inklusive der Chefin arbeiten in Vollzeit, drei in Teilzeit. Alle profitieren von einem flexiblen Gleitzeitmodell. Die Diensteinteilung erfolgt wöchentlich, sodass die Mitarbeiterinnen Beruf und Familie auch bei unerwarteten privaten Ereignissen optimal vereinbaren können. Teile der Arbeit können gegebenenfalls von zu Hause aus erledigt werden. Außerdem ist es für die Mitarbeiterinnen möglich, in sehr arbeitsintensiven Zeiten»vorzuarbeiten«, um dafür im Anschluss mehr Freizeit zu genießen. Flexibilität der Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte In unterschiedlichen Bereichen und Teams innerhalb des Betriebs und mit variablen Arbeitszeiten tätig zu sein, ermöglicht schnelles Reagieren auf betriebliche und familiäre Anforderungen. Voraussetzung dafür ist eine reibungslose interne Kommunikation und hohe persönliche Flexibilität. Bei diesem Modell steht das Arbeitsergebnis im Vordergrund: Die erbrachte Leistung zählt. Wann und wo sie erbracht wurde, hat weniger Bedeutung. Ebenfalls ein wichtiger Punkt für eine flexible Arbeitszeitgestaltung ist die Hilfe bei der Organisation der Kinderbetreuung. Bei Bedarf können Kinder auch mit ins Geschäft gebracht werden. 3.3 FLEXIBLE ARBEIT Um die Arbeit den Erfordernissen und Bedürfnissen des Unternehmens und den jeweiligen Lebensphasen der ArbeitnehmerInnen anzupassen, können neben der Arbeitszeit auch andere Bereiche der Arbeit flexibel gestaltet werden. Flexibilität des Arbeitsorts In manchen Fällen kann es möglich oder wünschenswert sein, die Arbeit außerhalb des Betriebs durchzuführen. Teleworking ist besonders für ArbeitnehmerInnen mit Betreuungspflichten sinnvoll, da es die Erledigung eines bestimmten Arbeitspensums von zu Hause aus möglich macht. Es ist zu beachten, dass die Erledigung beruflicher Tätigkeiten zu Hause meist auch mit zeitgleicher Verantwortung für andere Personen verbunden ist. Dadurch entsteht erhöhter Arbeitsdruck. Die sinnvolle Dauer einer derartigen Flexibilisierung des Arbeitsortes sollte vor diesem Hintergrund genau geprüft werden. Außerdem erfordert eine längerfristige Dislozierung des Arbeitsortes auch ein erhöhtes Maß an Kommunikation mit den betreffenden MitarbeiterInnen, 22

23 um den Kontakt und die Bindung an den Betrieb sowie den Informationsfluss aufrechtzuerhalten. Die ArbeitnehmerInnen sollten trotz Teleworking regelmäßig im Unternehmen anwesend sein. Best Practice: Telearbeit»Kindernest«gem. GmbH (Kärnten) Bundessieger 2007, 3. Platz Kategorie: Non-Profit-Unternehmen Web: Das»Kindernest«arbeitet mit und für Familien und ist so ganz besonders auf familienfreundliche Bedingungen für MitarbeiterInnen bedacht. Wesentliche Ziele und Aufgaben des Non-Profit- Unternehmens sind die Schaffung und Sicherung qualitativ hochwertiger Kinderbetreuungs- und Frauenarbeitsplätze. Hierzu gehört auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für die MitarbeiterInnen. Mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, die individuelle Arbeitszeiten und kurzfristige Sonderregelungen ermöglichen, kann den familiären Bedürfnissen der MitarbeiterInnen Rechnung getragen werden. Besonderes Augenmerk verdienen auch die Telearbeitsplätze im»kindernest«, die es MitarbeiterInnen ermöglichen, Teile ihrer Arbeit von zu Hause aus zu erledigen. Im Rahmen des Projektes»Proactive Aging«wird ein zukünftiges Telearbeitsmodell auf seine Vorteile hin überprüft. Das Pilotprojekt soll neben flexiblen Arbeitszeiten weitere Hilfestellungen für Mitarbeiter- Innen bieten, zum Beispiel wenn zu Hause die Kinderbetreuung ausfällt. Telearbeitsplätze unterliegen grundsätzlich keiner bestimmten beruflichen Funktion, sie sind auf allen Ebenen möglich. Wichtig ist, dass die Entscheidung zur Telearbeit freiwillig erfolgt und dass die ArbeitnehmerInnen jederzeit wieder zu einer»normalen«arbeitsform zurückkehren können. 3.4 SPEZIELLE ANGEBOTE FÜR ELTERN Die Geburt eines Kindes ist eine einschneidende Veränderung im Leben der Eltern. Zumindest für einen Elternteil bedeutet dies nicht selten das Ende der Erwerbstätigkeit oder zumindest ein längeres Fernbleiben vom Beruf. Das führt natürlich zu deutlichen Karriereknicken für die Betroffenen. Wenn Kinderbetreuung und Erwerbstätigkeit miteinander in Einklang gebracht werden können, haben beide Elternteile die Möglichkeit, ihrem Beruf weiter nachzugehen. Dies hat zumeist eine höhere Lebenszufriedenheit und größere wirtschaftliche Spielräume für die gesamte Familie zur Folge. Solche betrieblichen Unterstützungsangebote verkürzen unter Umständen die Karenzzeiten und erhöhen die Loyalität der ArbeitnehmerInnen gegenüber dem Unternehmen. Für den Betrieb bedeutet dies, eingearbeitete und bewährte MitarbeiterInnen zu halten. Hoher (Kosten-)Aufwand, der mit Personalsuche, Schulung und Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen verbunden ist, kann so vermieden werden. Angebote während der Karenz Wichtige Fragen für das Unternehmen vor der Karenzierung: Will der/die MitarbeiterIn nach der Karenz wieder im Unternehmen arbeiten? Wie lange soll die Karenz dauern? Gibt es den Wunsch nach flexiblen Arbeitsmodellen nach der Karenz? Wie kann der/die MitarbeiterIn während der Karenz ersetzt werden? Möchte der/die MitarbeiterIn auch während der Karenz Aufgaben übernehmen? 23