Leitfaden: Erstellen des Budgets im Handelsbetrieb

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1 Leitfaden: Erstellen des Budgets im Handelsbetrieb In diesem Leitfaden wird zugunsten der guten Lesbarkeit stets die männliche Form verwendet. Natürlich sind Frauen und Männer, Unternehmerinnen wie Unternehmer, gleichermassen angesprochen. 1. Einleitung 1.1 Sie haben das Buch von Gary Friedman gelesen und sich mit den Grundsätzen von basic» Leadership und des «Ergebnis-Controlling» vertraut gemacht. In den Kapiteln 2.1 bis 2.4 des Buches wird Budgetieren zusammenhängend behandelt. Die wichtigsten Regeln werden hier wiederholt, doch gehen wir davon aus, dass Ihnen die Prinzipien der Unternehmensführung von basic» Leadership, wie im erwähnten Buch beschrieben, bekannt sind und dass Sie den Geltungsbereich des «Ergebnis-Controlling» und dessen Abgrenzungen kennen. 1.2 Wir erstellen das einstufige Budget am Beispiel der Firma «Handel Muster GmbH». Es wird angenommen, dass Sie einen Handelsbetrieb besitzen bzw. führen, für den Sie mit Hilfe dieses Leitfadens und des vorliegenden Musters das Budget für Ihr Unternehmen erstellen möchten. Sollte diese Annahme nicht zutreffen, d.h. dass Sie das Budget für einen Produktions- oder Dienstleistungsbetrieb (ggf. auch in Mischform) erstellen möchten, unterbrechen Sie die Arbeit hier und klicken Sie unter «Downloads» auf «Budget Produktions- und Dienstleistungsbetrieb sowie Mischformen». In diesem erweiterten Bereich sind auch Handelstätigkeiten eingeschlossen. Dazu ist zu bemerken, dass es reine Handelsbetriebe selten gibt. Ein reiner Handelsbetrieb zeichnet sich dadurch aus, dass er seinen Umsatz ausschliesslich durch Handel mit Waren, als Zwischenglied zwischen Hersteller und Kunden, tätigt, ohne diese Waren zu be- oder zu verarbeiten und auch keine Dienstleistungen an Kunden gegen Verrechnung erbringt. So wird beispielsweise ein Händler mit Haushaltgeräten zu einer Mischform (Handel und Dienstleistung), wenn er auch einen Reparaturservice gegen Verrechnung bietet. 1.3 Als einstufiges Budget, mit dessen Erstellung wir uns nachstehend befassen, bezeichnen wir die Planerfolgsrechnung in einem Betrieb ohne Sparten-Organisation 1. Dies ist in kleineren KMU die gängigste Struktur. Ein mehrstufiges Sparten-Budget wird erst dann erwogen, wenn die sich unterscheidenden Leistungsbereiche über eigene, buchhalterisch gesondert geführte Lager und weitgehend eigenes Personal verfügen. Die Erstellung eines mehrstufigen Budgets für einen Betrieb mit Sparten-Organisation würde den Rahmen und die Möglichkeiten des hier gewählten «Do it yourself»-vorganges sprengen. 1.4 In den nachstehenden Ausführungen und Arbeitsschritten werden Währungseinheiten in TCHF mit einer Stelle nach dem Koma ausgedrückt 2. Besorgen Sie sich die Erfolgsrechnungen Ihrer Firma der letzten 2 Jahre, dies ist Ihre Ausgangsbasis 3 1 Als Sparten (auch Divisionen, Geschäftsbereiche, Profit-Zentren genannt) werden im Unternehmen organisatorische Einheiten bezeichnet, die einen bestimmten Eigenständigkeitsgrad haben. In KMU können es sowohl Abteilungen, Produktgruppen als auch Filialen sein. Sparten können in Produktions-, Dienstleistungs- wie auch in Handelsbetrieben vorkommen. Im basic» Leadership sprechen wir erst dann von Sparten, wenn mindestens zwei Bedingungen erfüllt sind: Die Sparten verfügen vorwiegend über eigene, buchhalterisch abgegrenzte Material- und Warenlager (Rohmateriallager, Halbfabrikatelager etc.). Die Sparten haben vorwiegend eigenes Personal. Ansonsten verzichten wir auf eine Sparten-Abgrenzung, um uns an das Prinzip der Einfachheit zu halten. 2 Gewöhnen Sie sich von Anfang an, im Budget mit TCHF und einer Stelle hinter dem Koma zu arbeiten. Controlling ist keine Buchhaltung und es soll keine falsche Genauigkeit suggeriert werden. Zudem hat dies den Vorteil, dass Sie sich diese Zahlen besser merken können. 3 Neugründer (Jungunternehmer) verfügen über keine Vergangenheitszahlen, schätzen also ihre Zahlen für die Zukunft prospektiv ein. 1

2 2. Unternehmensprofil der «Handel Muster GmbH» Die «Handel Muster GmbH» ist eine kleine Berner Importfirma im Foodbereich. Zu ihren Kunden zählen Grossabnehmer (MIGROS, COOP etc.), Restaurants und Hotels sowie der Detailhandel. Ausserdem betreibt sie einen eigenen Laden, wo Endkunden direkt einkaufen oder übers Internet bestellen können. Die Firma importiert die Waren teilweise direkt für die Grossabnehmer und teilweise für das eigene Lager. Aus dem Lager wird sowohl der Detailhandel als auch der eigene Laden bedient. 3. Begriffsdefinitionen 3.1 Übersicht Betriebserfolg ergibt sich aus dem Überhang von Umsatz über die Kosten: Umsatz (Erlös) einer Geschäftsperiode - Kosten, die in dieser Periode, sowie für die Tätigung dieses Umsatzes entstanden sind = Betriebserfolg der Geschäftsperiode Für das Budgetieren gilt das Geschäftsjahr als Periode. Bei den Kosten unterscheiden wir zwischen variablen Kosten, bestehend aus» direkten Sachkosten und» direkten Personalkosten und fixen Kosten, bestehend aus» Verwaltungspersonalkosten (fixe Personalkosten) und»fixen Sachkosten 3.2 Variable Kosten Als variable Kosten (auch direkte Kosten oder Einzelkosten genannt) bezeichnen wir jene Kosten, die mengenabhängig sind, d.h. die sich bei einer mengenmässigen Leistungssteigerung oder - minderung «automatisch» verändern. Diese Kosten beziehen sich auf das Produkt bzw. auf einen konkreten Auftrag, und entstehen nur in diesem Zusammenhang. Sie gehen in die erbrachte Leistung hinein (z.b. Material) bzw. gehen mit ihr mit (z.b. Verpackung), bzw. werden durch sie verursacht (z.b. Spedition zum Kunden, Agentenprovisionen etc.). Diese Kosten werden deshalb als variabel bezeichnet, weil sie direkt mit dem Absatzvolumen variieren und zwar in der Regel (sehen wir von seltenen Ausnahmen ab) bei zunehmender Menge steigend und bei abnehmender Menge sinkend 4. Wenn wir etwa für die Anschaffung eines von uns vertriebenen Produktes CHF bezahlen, werden wir für die 10fache Menge verkaufter Produkte das Zehnfache, also CHF ausgeben müssen. Für unsere Betrachtung werden die variablen Kosten als die Kosten angesehen, die beim Ausbleiben der Leistung nicht entstehen. Salopp ausgedrückt sind variable Kosten = die Kosten (und nur diese!) die man spart, wenn man die Leistung nicht erbringt. 4 Wir gehen hier von den, am häufigsten vorkommenden, proportionalen Kosten aus. Mit den seltenen Arten der variablen Kosten (progressive, degressive, regressive) setzen wir uns in Kapitel des Buches «Die Zukunft beginnt heute» auseinander. 2

3 Wir unterteilen die variablen Kosten in «direkte Sachkosten» und «direkte Personalkosten»: Direkte Sachkosten Dies sind die variablen Kosten ohne «direkte Personalkosten». Darin sind Kosten für Waren und Dienstleistungen der Lieferanten enthalten, wie oben umschrieben, sowie Transportkosten zu Kunden, ausgeführt durch Dritte, und umsatzabhängige Provisionen an Agenten und an eigenes Personal Direkte Personalkosten (Produktionspersonalkosten, Dienstleistungspersonalkosten) Kosten für eigenes und temporäres Produktionspersonal zum Einstandspreis; sie sind proportional, variieren also je nach geleisteter Menge. Zu den «direkten Personalkosten» gehören Bruttolöhne der im Produktionsprozess involvierten Personen, die dazugehörigen Sozialleistungen (Arbeitgeberanteil), sowie allfällige «übrige Personalkosten» wie Spesen, Ausbildung, Rekrutierung, Geschenke usw. Bei durch Personalbüros vermitteltem, temporärem Produktionspersonal gelten die in Rechnung gestellten Beträge als Produktionspersonalkosten, sofern sie die Sozialleistungen enthalten, was in der Regel der Fall ist. «Direkte Personalkosten» werden ausschliesslich durch Personen verursacht, die durch ihren Einsatz die Leistung proportional beeinflussen und somit keine «Overheads», wie Vorarbeiter, Poliere etc. Selbstverständlich gehört auch Verwaltungspersonal nicht zu dieser Kategorie. Da im reinen Handelsbetrieb keine Produktion stattfindet und keine Dienstleistungen an Kunden gegen Rechnung erbracht werden, gibt es in solchen Betrieben auch keine Produktionspersonalkosten. Trifft diese Definition auf Ihr Unternehmen nicht zu, sollten Sie mit der Datei «Budget für Produktions- und Dienstleistungsbetriebe, sowie Mischformen» arbeiten Der Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag, also die Differenz zwischen dem Umsatz (Erlös) und den variablen Kosten («direkten Sachkosten» + «direkten Personalkosten») errechnet sich in zwei Stufen: 1. Stufe = Deckungsbeitrag I (auch Marge genannt) 2. Stufe = Deckungsbeitrag II Umsatz (Erlös) - direkte Sachkosten Deckungsbeitrag I Deckungsbeitrag I - direkte Personalkosten Deckungsbeitrag II Da es in Ihrem Fall um einen Handelsbetrieb geht, haben Sie kein Produktionspersonal. Der Deckungsbeitrag II ist für Sie irrelevant. Wir bleiben bei Deckungsbeitrag I, da für den reinen Handelsbetrieb gilt: Deckungsbeitrag I = Deckungsbeitrag II Der Deckungsbeitrag wird so bezeichnet, weil er einen Beitrag an die ohnehin anfallenden «fixen Kosten» leistet. Das heisst im Gegensatz zur Vollkostenrechnung, wo man von einem pro Leistung anfallenden Gewinn spricht, ist in der Deckungsbeitragsrechnung von einem Beitrag an die «fixen Kosten» + dem Gewinn die Rede. 5 In gewissen Handelsbetrieben kann es durchaus sinnvoll sein, Kosten für im Verkauf tätiges Personal als «direkte Personalkosten» zu betrachten, so z.b. im Versandgeschäft, Ersatzteilverkauf etc. In solchen Fällen empfehlen wir den Betrieb als «Mischform» zu betrachten und die Software für «Budget für Produktions- und Dienstleistungsbetriebe, sowie Mischformen» zu verwenden. 3

4 3.4 Fixe Kosten Die «fixen Kosten» (auch Gemeinkosten, Fixkosten, Bereitschaftskosten genannt) sind Kosten, die unabhängig vom konkreten Produkt bzw. einem konkreten Auftrag entstehen. Sie sind ausstossunabhängig und entstehen dadurch, dass ein betrieblicher Rahmen für die Bereitstellung der Produkte existiert, der diese Kosten verursacht. Zu solchen «fixen Kosten» zählen beispielsweise Mietzinsen für Räumlichkeiten, Einrichtungen und Maschinen, Leasingkosten der Fahrzeuge, Unterhaltskosten des Gebäudes, Verwaltungskosten inkl. Verwaltungspersonalkosten etc. Charakteristisch für diese Kosten ist, dass sie zwar per Definition fix, aber trotzdem veränderlich und beeinflussbar sein können. So werden Telefongebühren in der Regel als «fixe Kosten» gehandhabt, obwohl sie zu einem wesentlichen Teil vom Umfang der Telefongespräche abhängen. Sie werden jedoch deshalb als fix betrachtet, weil Sie sich nicht kontinuierlich in Abhängigkeit vom Ausstoss verändern. Im Gegensatz zu den variablen Kosten, die im direkten Zusammenhang mit dem konkreten Produkt bzw. Auftrag entstehen, handelt es sich bei den «fixen Kosten» um jene, die eine Bereitstellung des Produktes ermöglichen, was ihnen auch die Bezeichnung Infrastrukturkosten eingebracht hat. Vollständigkeitshalber ist zu bemerken, dass die so definierten «fixen Kosten», die auch bei sich veränderndem Ausstoss fix bleiben und deshalb als «absolut fixe Kosten» bezeichnet werden 6, eher selten sind. Einerseits kommt es auf die Betrachtungsspanne an. Mit der Zeit verändern sich die meisten «fixen Kosten». So ist z.b. ein vereinbarter Mietzins unmissverständlich eine Fixkostenposition Veränderungen (z.b. der Teuerung) unterworfen. Andererseits gibt es Kosten, die sich ab einem bestimmten Geschäftsvolumen sprunghaft verändern; sie werden deshalb als «sprungfixe Kosten» bezeichnet. Als Beispiel kann die Anschaffung eines zusätzlichen Gabelstaplers herangezogen werden, wenn das Geschäftsvolumen mit dem vorhandenem Gabelstaplerbestand nicht mehr zu bewältigen ist. Dennoch gelten solche Kosten als fix, weil sie nicht der Definition «variabel» entsprechen. Sie sind zwar «veränderlich» jedoch nicht «variabel» im Sinne der Definition. Es gilt per Definition: Kosten, die nicht variabel sind, sind «fixe Kosten», weil sie auch beim Ausbleiben der Leistung anfallen. Wir unterteilen die «fixen Kosten» in zwei Kategorien: Verwaltungspersonalkosten (fixe Personalkosten) und fixe Sachkosten Die «Verwaltungspersonalkosten» gehören zu den «fixen Kosten», weil sie im Sinne unserer Definition nicht variabel (da vom Ausstoss unabhängig) sind. Sie sind wie folgt definiert: Personalkosten für eigenes sowie temporäres Verwaltungspersonal, also solche, die anfallen, um den Betrieb aufrecht zu erhalten. Es sind Bruttolöhne der im Verwaltungsbereich tätigen Personen, die dazugehörigen Sozialleistungen sowie die «übrigen Personalkosten». Sie sind ein fester Bestandteil der Infrastruktur und vom Umsatz (weitgehend) unabhängig Als «fixe Sachkosten» bezeichnen wir alle übrigen «fixen Kosten», wie Mietzinsen, Leasingkosten, Verwaltungskosten etc. Wie wir verstanden haben, werden die «fixen Kosten» so bezeichnet, weil sie vom erzielten Umsatz praktisch unbeeinflusst bleiben. Sie sind ausschliesslich eine Funktion der Zeit. Man kann das Total der «fixen Kosten» als eine grosse «Leasingrate» betrachten, die pro Zeitperiode (zum Beispiel Monat) anfällt. «Fixe Kosten» entstehen allein durch unsere betriebliche Bereitschaft, auch wenn wir überhaupt keinen Umsatz machen! 7 6 Thommen Jean-Paul, Lexikon der Betriebswirtschaft, Versus Verlag Zürich, Es wird nicht selten argumentiert, dass beispielsweise Stromkosten variabel seien, weil sie mit der Produktionsmenge steigen, weshalb man sie nicht als fix bezeichnen kann. Die Möglichkeit einer solchen Betrachtung ist im basic» Leadership vorhanden, aber aus praktischen Gründen nur in Ausnahmefällen empfehlenswert. 4

5 3.5 Betriebserfolg Betriebserfolg ist der Substanzzufluss, den das Unternehmen durch seine betriebliche Tätigkeit im Laufe einer Geschäftsperiode erwirtschaftet hat. Er berechnet sich wie folgt: Umsatz (Erlös) - direkte Sachkosten = Deckungsbeitrag I - direkte Personalkosten = Deckungsbeitrag II - fixe Kosten = Betriebserfolg Somit gilt im Handelsbetrieb, wo ja keine «direkte Personalkosten» anfallen: Umsatz (Erlös) - direkte Sachkosten = Deckungsbeitrag I - fixe Kosten = Betriebserfolg Der Betriebserfolg ist die Nettogrösse der Erfolgsrechnung vor Abschreibungen, und betriebsfremden 8 Erträgen und Aufwendungen, sowie Steuern. Der sich aus dem Betriebserfolg ergebende Unternehmensgewinn berechnet sich wie folgt: Betriebserfolg - Abschreibungen - betriebsfremde Aufwendungen + betriebsfremde Erträge - Steuern Unternehmensgewinn 4. Herunterladen der Datei Laden Sie von «Downloads/Budget Handelsbetrieb» die Excel-Datei «Vorlagen» herunter. Sie besteht aus folgenden Tabellenblättern: Budget Kostenanalyse Datenblatt Dies sind Vorlagen, die Sie für die Erstellung Ihres Budgets verwenden werden. Die analogen Tabellen des Beispiels «Handel Muster GmbH», an denen Sie sich orientieren, werden nachstehend erläutert. 8 In der traditionellen BWL wird in der Regel zwischen ordentlichen und ausserordentlichen Erträgen und Aufwendungen unterschieden. Die ausserordentlichen werden analog den betriebsfremden gehandhabt. Wie wir sehen werden, unterscheidet unsere Methode nicht zwischen ordentlichen und ausserordentlichen Faktoren, sondern lediglich zwischen betrieblichen (zum eigentlichen Geschäft der Firma gehörenden) und betriebsfremden Erträgen und Aufwendungen (mehr darüber in Kapiteln 5.2 des Buches «Die Zukunft beginnt heute».). 5

6 5. Vorbereitende Tätigkeiten 5.1 Definition der Leistungsbereiche Öffnen Sie aus «Vorlagen» die Tabelle «Budget»; sie entspricht unserer Abb. 1. Abb. 1: Budget der Firma «Handel Muster GmbH» Der erste Schritt des Budgetierens ist die Definition der Leistungsbereiche Ihrer Firma. Leistungsbereiche kann man mit den Kostenträgern der BeBu bzw. mit den Erlös- und Aufwandbereichen der FiBu vergleichen9. basic»leadership definiert eine Gruppe ähnlicher Leistungen 9 Sterchi Walter, Kontenrahmen KMU, Verlag des Schweiz. Gewerbeverbands (SGV) 6

7 als Leistungsbereich, der sich von anderen Bereichen durch die Marge (Deckungsbeitrag I) oder die «direkten Personalkosten» unterscheidet. Ein Leistungsbereich umfasst eine Gruppe von Produkten oder Dienstleistungen, die sich von anderen Gruppen durch den Deckungsbeitrag I oder die Produktionspersonalkosten wesentlich 10 unterscheiden. Hier einige Beispiele: Lebensmittelgeschäft verpackte Speisen Milchprodukte Obst Gemüse Fleisch Getränke Haushaltswaren und diverses Haushaltgeräteverkauf Produktgruppe A (z.b. Staubsauger) Produktgruppe B (z.b. Geschirr) Produktgruppe C (z.b. Werkzeuge) Produktgruppe D (z.b. Verbrauchsmaterial) Für weitere Anregungen betreffend Leistungsbereiche verschiedener Branchen wird auf Anhang 2 des Buches «Die Zukunft beginnt heute» hingewiesen. Die «Handel Muster GmbH» erbringt ihre Leistungen in den folgenden fünf Bereichen: Grossabnehmer Gastronomie Detaillisten Ladenverkauf Versand Definieren Sie jetzt die Leistungsbereiche Ihrer Firma und tragen Sie sie in die Zellen B7 B18 Ihrer Budgetvorlage (analog Abb. 1) ein. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten, ist zu empfehlen, sich auf ein Maximum von 7 Leistungsbereichen zu beschränken. Möglicherweise entsprechen die in Ihren Erfolgsrechnungen ausgewiesenen Erlös- und Aufwandgruppen nicht unserer Definition der «Leistungsbereiche»; vielleicht ist sogar der gesamte Umsatz in einer einzigen Zeile «untergebracht». Wir empfehlen Ihnen, die Umstellung auf bewusst definierte Leistungsbereiche jetzt vorzunehmen, indem Sie sie festlegen und in den Zellen B7 bis B18 erfassen. Dies wird Ihnen im Controlling grosse Vorteile bieten. 5.2 Ermittlung der «direkten Sachkosten» (Siehe Definition in Kapitel oben) Die Ermittlung der «direkten Sachkosten» ist eine vorbereitende Tätigkeit des Budgetierens, deren Zweck es ist, eine Transparenz der Kostenstruktur zu erreichen, die wir beim Budgetieren benötigen. Wir verschaffen uns diese Information durch Auswertung einiger Aufträge aus der Vergangenheit «Wesentlich» ist ein dehnbarer Begriff. Die Unterteilung in Leistungsbereiche hängt mit deren Anzahl zusammen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit empfiehlt es sich, ihre Anzahl gering zu halten. 11 Firmen, die keine Vergleichszahlen aus der Vergangenheit besitzen (Neugründungen, neue Leistungsbereiche etc.) ermitteln diese Zahlen sinngemäss durch eine Vorkalkulation. 7

8 Wir wollen jetzt die «direkten Sachkosten» für jeden der definierten Leistungsbereiche ermitteln und gehen dabei wie folgt vor: a) Besorgen Sie sich die Lieferantenrechnungen von 3, 4 oder mehr abgeschlossenen Aufträgen pro Leistungsbereich, die Sie als typisch für den betreffenden Bereich betrachten. Diese «Sammlung» muss pro Auftrag vollständig sein, damit die Kosten für sämtliche durch Dritte erbrachten Leistungen erfasst sind. Denken Sie dabei nicht nur an die bezahlten, sondern auch an die möglicherweise noch unbezahlten Leistungen. Zu beachten sind sowohl auf der «Anschaffungsseite» entstehende als auch andere «direkte Sachkosten», die im Zusammenhang mit der Bereitstellung anfallen, wie z.b. Transportkosten zu Kunden, externe Lagerung der Fertigprodukte (ausschliesslich dem Auftrag direkt zuordenbare Kosten), Agenten-Provisionen etc. b) Öffnen Sie das in der heruntergeladenen Datei sich befindende Tabellenblatt «Kostenanalyse» analog Abb. 2. Abb. 2 Kostenanalyse c) Tragen Sie in Spalte «B» Ihre Leistungsbereiche ein. Erfassen Sie die Aufträge nach Leistungsbereichen in den hellblauen Feldern (Spalten «C», «D», «E», «F») dieser Tabelle und ordnen Sie jedem Auftrag die «Materialkosten» (Spalte «G») und «Fremdleistungen» (Spalte «I») gemäss den Lieferantenrechnungen zu. Denken Sie daran, dass auch Transportkosten zu Kunden ausgeführt durch Dritte (Dienstleister, Spediteure), sowie umsatzabhängige Agenten-Provisionen, ebenfalls unter die Definition «direkte Sachkosten» fallen und unter «Fremdleistungen» zu erfassen sind. 8

9 Bemerkung zur MWST: In Unternehmen, die die MWST nach effektiven Geschäftsvorkommnissen abrechnen, sind die Netto-Beträge ohne MWST einzusetzen. In Firmen, die nach Saldosteuersätzen abrechnen, werden Brutto-Beträge verwendet, also inkl. MWST. Der Verkaufspreis wird inkl. Pauschalsteuersatz und die Kosten inkl. der auf den Lieferantenrechnungen aufgeführten MWST- Beträge erfasst. Aus der Definition der «direkten Sachkosten» ergibt sich, dass es bei diesen nicht auf den Betrag ankommt, sondern primär auf deren prozentuellen Anteil am Verkaufspreis (Erlös). Die prozentuellen Anteile am Erlös (weisse Felder «H», «J», «K» und «L») berechnen sich durch hinterlegte Formeln automatisch. Sie müssen lediglich die Zahlen in die hellblauen Spalten «G» und «I» in Franken eintragen. Dabei ist folgendes zu beachten: Als Einkaufspreis gilt der Preis inkl. Transportkosten franko Domizil bzw. nächste Verarbeitungsstätte, ohne irgendwelche Gemeinkostenzuschläge. Es sind die Ihnen effektiv in Rechnung gestellten Beträge. Unter «Fremdleistungen», «Leistungen Dritter» etc. sind Lieferantenrechnungen für bezogene Leistungen und andere durch die Leistung verursachte Kosten zu verstehen, wie z.b. Transportkosten durch Dritte, umsatzabhängige Agenten-Provisionen etc. Beim Einkaufspreis spielt es keine Rolle, ob das Material «just in time» für den konkreten Auftrag geliefert oder vom Lager bezogen wurde. Das einzige Kriterium ist: Was hat es uns im Einkauf, und zwar die für die Leistung benötigte Menge, gekostet? Somit gehören sämtliches Material und sämtliche Dienstleistungen, die wir von Aussen beziehen, in der für die erbrachte Leistung benötigten Menge 12, in diese Kategorie. Bei Handelsprodukten sind es die Einstandspreise der für die konkrete Leistung eingekauften Fertigprodukte und Dienstleistungen. Dort wo die eingekaufte Menge nicht mit der für die Leistung verbrauchten Menge übereinstimmt, berechnen wir die Kosten pro Auftrag durch die Formel: Kosten für die erbrachte Leistung = für die Leistung verbrauchte Menge x Preis/Mengeneinheit. Als typische «direkte Sachkosten» werden in der Regel betrachtet. - Material- und Warenkosten - Fremdleistungen - Gerätemiete für die konkrete Leistung, (ggf. anteilmässig) - Transportkosten zu Kunden (durch externe Dienstleister) - Provisionen an Agenten und eigenes Personal Nach Abschluss dieser Tätigkeit haben Sie in Ihrer Tabelle «Kostenanalyse» (in Spalte «L») den Anteil «direkter Sachkosten» pro Auftrag und den Durchschnitt pro Leistungsbereich ermittelt. Diese Zahlen werden wir beim Budgetieren in Kapitel 7.2 benötigen. In unserem Beispiel der «Handel Muster GmbH» ergaben sich (Abb. 2) folgende Zahlen: Grossabnehmer (Zelle K13): 74.4% Gastronomie (Zelle K19): 70.5% Detaillisten (Zelle K25): 63.4% Ladenverkauf (Zelle K31): 49.5% Versand (Zelle K37): 58.0% Die vorbereitenden Tätigkeiten sind nun abgeschlossen. 12 Unter Berücksichtigung von nicht verwertbarem Verschnitt und Abfall. 9

10 6. Erfassen Ihrer Vergangenheitszahlen 13 Wenden wir uns nun den Erfolgsrechnungen der letzten 2 Jahre zu, um die Vergangenheit zu erfassen. Vergangenheitszahlen werden grundsätzlich in TCHF - mit einer Stelle nach dem Koma - erfasst, egal ob es sich um Erlöse oder Kosten (direkte sowie fixe Kosten) handelt. Die prozentualen Anteile werden durch die hinterlegten Formeln automatisch berechnet. 6.1 Erfassen der Umsatzzahlen/Erlöse der Vergangenheit Erfassen Sie Ihre in den vergangenen 2 Jahren getätigten Umsätze in den Jahresspalten «C», «E» analog den in Abb. 1 C7-C11 und E7-E11 aufgeführten Zahlen. Geben Sie die Zahlen in TCHF mit einer Stelle hinter dem Koma ein. Die Prozente in Relation zum Umsatztotal werden durch die hinterlegten Formeln in den Spalten «D» und «F» automatisch berechnet. Falls die Erlösbereiche (Produktgruppen) in den Ihnen zur Verfügung stehenden Erfolgsrechnungen anders definiert sind als die in Kapitel 5.1 neu festgelegten Leistungsbereiche, setzen Sie das jeweilige Total in Zeile 19 ein, analog unserem Beispiel in der Zelle C19=792.7 TCHF. In unserem Beispiel wurde die Unterteilung in Leistungsbereiche erst ab 2006 vorgenommen. Dort wo Sie ein Total in Zelle C19 oder E19 eingesetzt haben, überschreiben Sie die Formel in den Zellen D19 und F19 mit 100%. 6.2 Erfassen der «direkten Sachkosten» der Vergangenheit Wir haben den Begriff «direkte Sachkosten» in Kapitel 3.2 als die Kosten definiert, die uns externe Lieferanten für die Herstellung eines von uns vertriebenen Produktes bzw. für das Erbringen einer Dienstleistung in Rechnung stellen, also der Einstandspreis der für die Leistung verbrauchten Güter und Fremdleistungen, sowie die durch die Leistung entstandenen direkten Vertriebskosten (Transport durch Dritte, Provisionen udgl.) Sie finden die «direkten Sachkosten» der vergangenen Jahre in Ihren Erfolgsrechnungen unter «Material- und Warenaufwand» und «Leistungen Dritter» bzw. «Fremdleistungen», sowie ggf. unter Provisionen. Ihre Buchhaltung hat die relevanten Veränderungen im Warenlager, die diese Zahlen direkt beeinflussen, bereits berücksichtigt. Ordnen Sie die «direkten Sachkosten» der Erfolgsrechnungen der vergangenen zwei Jahre den einzelnen Leistungsbereichen der Budgetvorlage zu und tragen Sie sie in die dafür vorgesehenen Zeilen 20 bis 31 der Spalten «C» und «E» ein. Sollten Ihre Erfolgsrechnungen nicht die gleichen Leistungsbereiche aufweisen, wie die Budgetvorlage, wird es Ihnen nicht möglich sein die jeweiligen «direkten Sachkosten» aus der Erfolgsrechnung den entsprechenden Leistungsbereichen der Budgetvorlage zuzuordnen. Dies ist die gängige Praxis 14. In diesem Fall erfassen Sie die Totale in Zeile 32, analog unserem Beispiel in den Zellen C32=541.2 TCHF und E32=616.3 TCHF. Falls Sie diese Prozedur richtig durchgeführt haben, ersehen Sie in Zeile 32 das Total der «direkten Sachkosten» für jedes der vergangenen zwei Jahre in Übereinstimmung mit Ihren Erfolgsrechnungen. In Zeile 33 ersehen Sie den jeweiligen Deckungsbeitrag I der vergangenen Geschäftsjahre. 6.3 Erfassen der «fixen Kosten» der Vergangenheit In Kapitel 3.4 haben wir den Begriff «fixe Kosten» als Bereitschafts- bzw. Infrastrukturkosten bezeichnet. Es sind die Kosten, die vom Umsatz unabhängig sind. Kosten die im Sinne der Definition nicht variabel sind, gelten als «fixe Kosten». 13 Neugründer (Srart-ups) verfügen über keine Vergangenheitszahlen, gehen also direkt zu Kapitel 7 14 In der Erfolgsrechnung finden wir oft eine Unterteilung der direkten Sachkosten nach Kategorien (z.b. Bleche, Profilmaterial, Fremdleistungen), jedoch selten eine Zuordnung zu den Leistungsbereichen. 10

11 Ferner haben wir dort festgehalten, dass die «fixen Kosten» aus Verwaltungspersonalkosten und fixen Sachkosten bestehen: Erfassen der «Verwaltungspersonalkosten» Im reinen Handelsbetrieb (ohne als Leistungsbereich definierten Dienstleistungen und ohne Produktionstätigkeiten) werden sämtliche Personalkosten als «Verwaltungspersonalkosten» betrachtet (Für Ausnahmefälle siehe Fussnote 5 in Kapitel 3.3). Es sind dies sämtliche Bruttolöhne mit den dazugehörigen Sozialleistungen und die «übrigen Personalkosten», wie Rekrutierung, Schulung etc., sowie Temporärpersonal. Diese entnehmen wir am einfachsten aus den vorliegenden Erfolgsrechnungen. (Es empfiehlt sich eine Rücksprache mit dem Ersteller des Jahresabschlusses um sicherzustellen, dass die Abgrenzung der Sozialleistungen und der «übrigen Personalkosten» auf die Jahresperiode korrekt vorgenommen wurde, da dies nicht selten eine Fehlerquelle ist.) Tragen Sie die in den letzten 2 Jahren aufgelaufenen «Verwaltungspersonalkosten» in den Zellen C51 und E51 (in TCHF mit einer Stelle nach dem Koma) ein. In Einzelfirmen zu beachten: Bezüge des Inhabers sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Lohn zu betrachten und in Zellen C51 und E51 zu erfassen Erfassen der «fixen Sachkosten» Wie bereits definiert, sind dies die Betriebsgemeinkosten und VVGK = Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten, wie Miete (Raumkosten), Unterhalt und Reparaturen von Fahrzeugen und Einrichtungen, Leasingraten etc. 15 Tragen Sie die Vergangenheitszahlen der «fixen Sachkosten»der letzten 2 Jahre in die Zeilen der Spalten «C» und «E» (in TCHF mit einer Stelle nach dem Koma) ein. Häufig erforderliche Korrektur: Abschreibungen sind im Sinne unserer Definition nicht als Kosten zu betrachten, weil sie nicht liquiditätswirksam sind. Sollten sich in Ihren Erfolgsrechnungen solche Positionen im Gemeinkostenblock befinden, positionieren Sie diese in der Budgetvorlage unterhalb der Betriebserfolg-Zeile, zusammen mit den betriebsfremden Erträgen und Aufwendungen, Steuern etc. in den Zeilen 79 86, wie in Abb. 1 in Zellen C79 und E79 dargestellt. Jetzt sollten Sie die Zahlen der vergangenen Jahre erfasst haben, sodass die ausgewiesenen Gewinne/Verluste den vorliegenden Erfolgsrechnungen, bis auf die Rundungen auf TCHF, entsprechen dürften. Ist das nicht der Fall, so müssen Sie den Fehler suchen und beheben. 15 Da wir im Normalfall keine Betriebsbuchhaltung führen, lohnt es sich, diese Konti sinnvoll detailliert zu gestalten, so z.b. die Leasing-Raten des Kühlcontainers vom Fahrzeugleasing zu trennen etc. Ihre Buchhaltung/Treuhandfirma wird Ihnen dabei behilflich sein. 11

12 7. Budgetieren = Planung der Zukunft Die Vergangenheitszahlen liegen nun in konzentrierter Form vor uns 16 und wir können die Planung der Zukunft in Angriff nehmen. Dabei sind einige Regeln zu beachten: Im «ersten Durchgang» möglichst «defensiv» veranschlagen. Wenn wir am Ende dieses Prozesses feststellen, dass der sich ergebende Betriebserfolg uns nicht befriedigt, machen wir eine «zweite Runde», der auch weitere folgen dürfen. Wir kommen noch darauf an geeigneter Stelle in Kapitel 8 zu sprechen. Einem ungeübten Planer stellt sich beim Budgetieren rasch die Frage, «woher soll ich es wissen, ich bin ja kein Hellseher?» Es sei dieser Person empfohlen kurz in Kapitel 1.7 des Buches «Die Zukunft beginnt heute» einzutauchen, um «aufzutanken». Beim Prognostizieren der Zahlen gehen wir stets von Annahmen aus. Ganz extrem präsentiert sich die Lage bei Start-ups. Solche Unternehmen verfügen über keine Erfahrungszahlen, können somit nur anhand von Prognosen budgetieren. Auf keinen Fall «blind» extrapolieren. In den Zeiten der Hochkonjunktur hat man nicht selten nach dem Motto «X% mehr als im Vorjahr» budgetiert. Das ist bestimmt auch deshalb falsch, weil nicht alle Kosten sich proportional zum Umsatz verhalten. Ein Budget soll konkreten Vorstellungen mit dazugehörigen Massnahmen entsprechen. Die Vergangenheit kann und soll als Erfahrungswert herangezogen werden, aber als Ziel für die Zukunft kann nur die ausformulierte Vorstellung vom gewünschten Ergebnis gelten. 17 Umsätze und «fixe Kosten» werden ausnahmslos in TCHF veranschlagt und deren prozentueller Anteil wird durch hinterlegte Formeln errechnet. Bei variablen Kosten («direkten Sachkosten» und «direkten Personalkosten») ist es genau umgekehrt; sie werden immer in % budgetiert und der TCHF-Betrag errechnet sich automatisch anhand der hinterlegten Formeln. Damit erfüllen wir konsequent die Bedingung der Definition dieser Kosten: Die variablen Kosten sind mengenabhängig, sie steigen mit (mengenmässig) zunehmendem Umsatz. Die «fixen Kosten» sind umsatzunabhängig, sie entstehen auf der Zeitachse. 7.1 Erlösbudget festlegen Im nächsten Schritt werden die Erlösziele für die verschiedenen Leistungsbereiche festgelegt und in Spalte «G» (analog G7 bis G18 Abb. 1) eingetragen. Natürlich handelt es sich um Annahmen. Wie bereits in Kapitel 6.1 festgehalten, wird es häufig vorkommen, dass die Erlösbereiche (Produktgruppen) in den Ihnen zur Verfügung stehenden Erfolgsrechnungen anders definiert sind als Ihre jetzt festgelegten Leistungsbereiche. In diesem Fall haben Sie keine direkte Information über die Verteilung der Umsätze auf die Leistungsbereiche in den vergangenen Jahren. Sollten Sie anhand vorhandener Statistiken oder anderer Zahlenquellen die Möglichkeit haben, diese Information zu beschaffen, ist dies sicher von Vorteil. Inwiefern solches Vergangenheitsmaterial mit vertretbarem Aufwand ausgewertet und als Hilfe herangezogen werden soll, liegt im Ermessen jedes Einzelnen. Auf jeden Fall helfen uns Vergangenheitszahlen eine Prognose für die bevorstehende Budgetperiode zu machen. Eine bewährte Methode ist zudem die Befragung von Beteiligten (z.b. Verkäufer, Produktionsleiter), Grosskunden etc. Beim Budgetieren ist es eminent wichtig, dass man Umsatzzahlen ins Auge fasst, die der Realität entsprechen. Ziele sollen realistisch gesteckt sein, damit man sie erreichen kann. Legt man die Latte zu hoch, ist nach kurzer Zeit Frust und Resignation die Folge. Lieber etwas tiefer budgetieren und das Ziel übertreffen, als permanent dem Ziel hinterherhinken. Ob Ihre defensiv getroffenen Annahmen reichen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen, entnehmen Sie am Ende des Budgetierens aus dem sich ergebenden «Betriebserfolg»; Sie haben dann immer noch die Möglichkeit Ihre Annahmen zu revidieren. Setzen Sie sich jetzt Ziele für jeden der Leistungsbereiche mit Blick auf die Vergangenheit und tragen Sie Ihre Erwartungen in den Zellen G7 G 18 der Budgetvorlage (analog Abb. 1) ein. 16 natürlich ausgenommen Neugründungen 17 In der Literatur stossen Sie vielfach auf Begriffe, die eine Flexibilisierung des Budgets suggerieren. Es wird dem Praktiker empfohlen, sich nach der Evaluation von Varianten auf ein definitives Budget festzulegen und es als gültig zu betrachten, solange keine grundsätzliche Änderung der Ausgangslage vorliegt. Als grundsätzliche Änderung der Ausgangslage können beispielsweise eine tiefgreifende Veränderung des Sortiments, eine schwerwiegende Veränderung der Marktlage udgl. gelten, die einen grossen Einfluss auf die Ertrags- bzw. Kostenstruktur des Unternehmens haben, so dass eine Neuausrichtung zu erwägen ist. 12

13 Der prozentuale Anteil jedes Leistungsbereiches im Umsatztotal berechnet sich durch die hinterlegten Formeln automatisch (Zellen H7 bis H18). Das Total ist aus Zellen G19 und H19=100% ersichtlich. In unserem Beispiel der «Handel Muster GmbH» beläuft sich das für 2007 budgetierte Umsatztotal auf 1'070.0 TCHF, was einer Steigerung von ca. 18% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Budgetierte Zahlen hinterfragen! Der Unternehmer der «Handel Muster GmbH» wurde zur Realisierbarkeit seines Vorhabens befragt (auch Sie sollten Ihre Zahlen hinterfragen). Auf die Frage, ob er für das budgetierte Umsatzvolumen die Aufträge bekommen würde und ob die Kapazität der Lieferanten gesichert sei, gab er eine positive, begründete Antwort. Auch die Frage nach der Kapazität der Einrichtungen wurde positiv beantwortet, reiche doch die Infrastruktur (Kühlschränke, Lager etc.) auch für den doppelten Umsatz. 7.2 Veranschlagen der «direkten Sachkosten» Sie haben in Kapitel 5.2 die «direkten Sachkosten» für einige typische Aufträge in der Tabelle «Kostenanalyse» (analog Abb. 2) ermittelt, woraus sich der Durchschnitt pro Leistungsbereich ergab. Es gilt nun den für jeden Leistungsbereich dort budgetierten Anteil an «direkten Sachkosten» in die Zellen H20 bis H31 der Budgetvorlage «hineinzuinterpretieren». Wir machen die Überlegungen anhand der in Abb. 2 aufgeführten Zahlen. In K13 (Abb. 2) ersehen wir den durchschnittlichen Anteil an «direkten Sachkosten» des Leistungsbereiches «Grossabnehmer»= 74.4% und stellen uns die Frage, ob wir diese Zahl als Kostenziel für künftige Kalkulationen dieses Leistungsbereichs betrachten dürfen. Ist dies der Fall, so übernehmen wir diese Zahl als Ziel und setzen sie, auf 75% aufgerundet, in die Budgetvorlage (Abb. 1) in Zelle H20 ein. Halten wir dagegen die Zahl als zu tief oder zu hoch steht es uns frei über eine andere Zielsetzung zu entscheiden. Die Auswertung der Vergangenheit (Abb. 2) gilt lediglich als Information. Die daraus für jeden Leistungsbereich resultierenden TCHF-Beträge errechnen sich durch die in Spalte «G» hinterlegten Formeln automatisch. Die Formel lautet: Budgetierter Erlös x «direkte Sachkosten»in % = «direkte Sachkosten»in TCHF In unserem Beispiel der «Handel Muster GmbH» laut Abb. 1 (Ausschnitt in Abb. 3) ergibt dies folgendes Bild: Abb. 3 (Ausschnitt aus Abb. 1) Bemerkung: Das Budgetieren durch automatische Übertragung der Vergangenheitszahlen aus der Kostenanalyse (Abb. 2) in die Budgetvorlage (Abb. 1) kann irreführend sein. Wie bereits betont, dienen Vergangenheitszahlen als Orientierung für die Festlegung der Ziele und sollen deshalb stets kritisch beurteilt werden. Dies gilt auch für die «direkten Sachkosten». Die in Prozenten budgetierte Zahl muss unseren realistischen Vorstellungen von der Zukunft entsprechen! Es kann durchaus sein, dass die von uns für die Auswertung laut Abb. 2 gewählten typischen Aufträge nach einer näheren Betrachtung uns doch nicht mehr so «typisch» erscheinen. Auch die Preisentwicklung muss berücksichtigt werden, 13

14 denn sind die Verkaufspreise gesunken und/oder unsere Einkaufspreise gestiegen, wird dies eine Korrektur der Prozentsätze der «direkten Sachkosten» erforderlich machen. In Zelle G32 (Abb. 1) ersehen wir das Total der «direkten Sachkosten», die voraussichtlich anfallen werden, um die ins Auge gefassten Erlöse zu realisieren. In unserem Beispiel sind es TCHF für einen Umsatz (Erlös) von TCHF. Das ergibt einen Anteil «direkter Sachkosten» im budgetierten Umsatz (Zelle H32) von : x 100 = 70.0% In Worten ausgedrückt: Für den budgetierten Umsatz von TCHF (Zelle G19) im vorgegebenem «Leistungsmix» bei den laut Zellen H20 bis H24 für jeden Leistungsbereich angenommenen Anteilen an «direkten Sachkosten», werden «Total direkte Sachkosten» von TCHF anfallen, was 70% (Zelle H32) des Umsatzes ausmachen würde. Führen Sie diesen Prozess für sämtliche Leistungsbereiche Ihres Budgets durch, indem Sie die prozentualen Anteile der «direkten Sachkosten» jedes Leistungsbereichs gestützt auf die «Kostenanalyse» analog Abb. 2 in den Zellen H20 bis H31 der Budgetvorlage eintragen. Es folgt die Frage: Halten Sie dies für realistisch (defensiv), wenn Sie es mit den «direkten Sachkosten» der vergangenen 2 Jahre (Zellen D32, F32,) 18 vergleichen? Können Sie sich diese Vorgaben als Basis für Ihre künftige Kalkulation vorstellen? Ist dies nicht der Fall, sollten Sie Ihre Ziele entsprechend korrigieren. Damit wären die «direkten Sachkosten» im Budget verankert und der erwartete Deckungsbeitrag I (DB I) in Zelle G33 wäre ausgewiesen. In unserem Bespiel ergibt sich ein Ziel für den DB I (H33) von 30%, was beim Umsatz von TCHF TCHF (G33) ausmachen würde. Zeile 33 ist eine summarische Gegenüberstellung der Totale an «direkten Sachkosten» der vergangenen Jahre in TCHF und % zwecks Vergleichs mit den für das bevorstehende Geschäftsjahr budgetierten Zahlen. Machen Sie den analogen Vergleich für Ihr Unternehmen auf Grund der in Zeile 33 der Budget-Vorlage ausgewiesenen Zahlen. 7.3 Veranschlagen der «direkten Personalkosten» Entfällt im reinen Handelsbetrieb, da keine eigene Produktion, also auch kein Produktionspersonal vorhanden. Hier gilt: Deckungsbeitrag I (Zeile 33) = Deckungsbeitrag II (Zeile 50) 7.4 Veranschlagen der «fixen Kosten» Wir haben in den Kapiteln 3.4 und 6.3 festgehalten, dass sich in unserem «Ergebnis-Controlling» die «fixen Kosten» aus Verwaltungspersonalkosten und fixen Sachkosten zusammensetzen Veranschlagen der «Verwaltungspersonalkosten» Für die «Verwaltungspersonalkosten» ist in Abb. 1 die Zeile 51 reserviert. Wir entnehmen dort, die in Kapitel 6.3 erfassten Zahlen: In unserem Beispiel sind im Jahr 2005 (Zelle C51) in der Verwaltung Personalkosten von 76.0 TCHF und im Jahr 2006 (Zelle E51) solche von 88.0 TCHF angefallen. Es gilt nun in G51 die Zahl einzusetzen, die wir als ausreichend für die Wahrnehmung der anstehenden Aufgaben erachten. In unserem Beispiel der «Handel Muster GmbH» haben wir angenommen, dass wir mit dem Personalbestand des Vorjahres auskommen und keine Lohnerhöhungen vorsehen. 18 Vergleichen Sie ausschliesslich die prozentualen Anteile (Spalten «D», «F», «H»); die TCHF-Beträge haben keine Aussagekraft, da sie sich aus unterschiedlichen Umsätzen ergeben. 14

15 In Einzelfirmen zu beachten: In Einzelfirmen gilt der Inhaber der Firma nicht als Lohnempfänger. Er «bedient sich» vom Gewinn, wenn es welchen gibt. Das ist steuerrechtlich korrekt und verständlich, nicht aber betriebswirtschaftlich. Denn wäre der Inhaber nicht da (z.b. wegen Ausfall infolge Krankheit) müsste ja ein entsprechend qualifizierter Angestellter dessen Arbeit verrichten und dies würde er sicherlich nicht gratis tun. Deshalb setzen wir auch in der Einzelfirma im Budget einen angemessenen (kalkulatorischen) Unternehmerlohn mit den dazugehörigen Sozialleistungen ein, als ob der Inhaber Lohnempfänger wäre. Ob die Liquidität der Firma Ihnen den Bezug des vollen Lohnes im Laufe des Jahres ermöglicht, ist ein anderes Thema. Sie sind nicht gezwungen, den Ihnen zustehenden Lohn zu beziehen, aber Ihr Lohn muss als Kostenfaktor berücksichtigt werden. Tragen Sie jetzt die von Ihnen budgetierten «Verwaltungspersonalkosten» in Zelle G51 ein (in TCHF!) Veranschlagen der «fixen Sachkosten» Sofern es sich nicht um einen Start-up handelt, liegen uns auch für die «fixen Sachkosten» die Vergangenheitszahlen der letzten 2 Jahre vor. Diese haben wir in Kapitel in die Budgetvorlage, analog Abb. 1 Zellen C52 C64 (für 2005) bzw. E52 E64 (für 2006), eingetragen. Es gilt nun, jede Position kritisch durch Analyse der Vorjahreszahlen zu prüfen und sich Ziele für das Folgejahr zu setzen. Beispiele für solche Überlegungen in der «Handel Muster GmbH»: Raumkosten: Zum Lager wurde ein Nebenraum zugemietet, wodurch sich der Mietzins gegenüber dem Vorjahr um 1.4 TCHF erhöht. Porto/Telefon: Durch die Umstellung auf einen günstigeren Lieferanten rechnet man mit Kosten von höchstens 12.0 TCHF. Die übrigen Positionen werden in der Höhe des Vorjahres mit gerundeten Beträgen veranschlagt und teilweise geringfügig angepasst. Zelle G77 abb. 1 zeigt uns das Total der budgetierten «fixen Kosten». In unserem Beispiel sind es TCHF. Dazu ist folgendes zu bemerken: Beim Budgetieren der «fixen Kosten» («Verwaltungspersonalkosten» und «fixe Sachkosten«) wird man sich an den Vergangenheitszahlen orientieren und sie im Hinblick auf Angemessenheit hinterfragen. Natürlich sollen Kosten so tief wie möglich gehalten werden, jedoch müssen sie die Erhaltung eines Betriebs ermöglichen, der unseren Vorstellungen als Unternehmer entspricht. So wird beispielsweise der Ausbau des Telefonnetzes zweifelsohne ein Kostenfaktor - davon abhängen, welchen Service in Bezug auf Erreichbarkeit wir unseren Kunden und als Komfort unseren Mitarbeitern bieten möchten, die Raumkosten werden sicherlich auch von den Arbeitsbedingungen beeinflusst, die wir unseren Mitarbeitern bieten wollen, etc. Tragen Sie jetzt die von Ihnen budgetierten «fixen Sachkosten» in Zellen G52 G76 (in TCHF!) ein 7.5 Der sich ergebende Betriebserfolg Aus Zeile 78 ersehen wir die Entwicklung des Betriebserfolgs der vergangenen Jahre und die für 2007 entsprechenden budgetierten Zahlen. Man strebt einen Geschäftserfolg von 72.6 TCHF TCHF (G78) an, der einer Umsatzrendite von 6.8% (H78) entspricht. Der budgetierte Betriebserfolg ergibt sich aus der Differenz: In Zahlen: Deckungsbeitrag II - «fixe Kosten» = Betriebserfolg = 72.6TCHF. Es folgt die kritische Frage: Können wir dieses Betriebserfolgsziel als geplantes Jahresergebnis akzeptieren? Ist es zu tief, weil es unsere Vorstellungen von der Rentabilität unterschreitet? Ist es für unsere Vorstellung zu ehrgeizig? In jedem dieser Fälle wird jetzt die zweite Runde gemäss Kapitel 8 eingeleitet. 15

16 8. Budget bereinigen Wie wir wissen, ist der Betriebserfolg im Handelsbetrieb das Ergebnis von drei Faktoren. Sind wir mit dem Ergebnis unserer Annahmen nicht zufrieden, sind diese Faktoren einer erneuten Prüfung zu unterziehen: a. Erlös Ist der ins Auge gefasste Erlös realistisch? Bei Erhöhung: Können wir andere Zahlen verantworten? Bei Senkung: Bei welchen Leistungsbereichen ist ein defensiveres Ziel angebracht? Die Mutationen werden bei den in TCHF eingesetzten Beträgen in den Zellen G7 G18 vorgenommen und auf keinen Fall in Spalte «H» und auch nie im Total (Zelle G19). b. Direkte Sachkosten Wo sind Korrekturen möglich bzw. nötig? Die Mutationen werden bei den prozentualen Vorgaben in den Zellen H20 H31 vorgenommen und auf keinen Fall in Spalte «G» und auch nie im Total (Zelle H32). c. Fixe Kosten Wo sind Korrekturen möglich bzw. nötig? Die Mutationen werden bei den in TCHF eingesetzten Beträgen in den Zellen G51 G76 vorgenommen und auf keinen Fall in Spalte «H» und auch nie im Total (Zelle G77). Wiederholen Sie diesen Vorgang beliebig oft, bis Sie einen Betriebserfolg ausweisen, den Sie zu Ihrem angestrebten Ziel erklären wollen und zu dem Sie auch stehen können. Wichtiger Hinweis: Budget-Zahlen sind schnell mutiert! Denken Sie daran, dass diese Zahlen Realität werden sollen. Demzufolge muss die Änderung einer Planzahl durch entsprechende Massnahmen begründet sein. Das Prinzip «Hoffnung» ist an dieser Stelle nicht die richtige Lösung, auch wenn man das Vorhaben mit Zuversicht anpeilen soll. 9. Verwendung der Tabelle «Datenblatt» In der heruntergeladenen Datei ist eine Tabelle «Datenblatt» enthalten. In dieser Tabelle sollten Sie die Annahmen festhalten, die Sie beim Budgetieren getroffen haben, damit Sie bei Abweichung der Ergebnisse darauf zurückgreifen und die Frage beantworten können, «was ist anders gelaufen als angenommen?» Zu solchen Annahmen gehören Massnahmen, die zur Realisierung der Zahlen führen sollten. Das Datenblatt hilft Ihnen auch bei der Erstellung des nächsten Budgets, indem es Ihnen aufzeichnet, welche Gegebenheiten sich in den Annahmen des Vorjahres geändert haben. Sie können das Blatt so einrichten, wie es Ihnen passt. 10. Mit dem Budget beginnt das Controlling Das Budget ist der erste Schritt. Haben Sie das Budget für Ihr Unternehmen erstellt, so ist es Ihr Budget. Es ist das Ziel, welches Sie für sich (nicht für die Bank!) definiert haben. Ob Sie es erreichen werden, wird sich erst nach Vorliegen des Ergebnisses zeigen. Aber die Abweichungen entstehen schleichend; täglich, wöchentlich, monatlich. Es ist deshalb mehr als ratsam, keinesfalls bis zum Ende des Geschäftsjahres zu warten, um sich vom Ergebnis überraschen zu lassen. Durch die Implementierung des Controlling können Sie den Lauf der Dinge im Griff behalten; denn in kürzeren Intervallen lassen sich Korrekturmassnahmen ergreifen, die nach Ablauf des Geschäftsjahres nicht mehr möglich sein werden. Diese Aussage trifft sowohl auf negative als auch positive Abweichungen zu. Im Fall eines positiven Trends bietet das rechtzeitige Erkennen die Möglichkeit, Steuern zu optimieren, über Investitionen zu entscheiden usw. Aus dieser Erkenntnis resultiert der nächste logische Schritt: Das Implementieren des monatlichen Ergebnis-Controlling! 16