HR-ROLLENPROFILE. Was Change Agents bei Daiichi Sankyo leisten S. 46

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1 IDEENMANAGEMENT Wie Sie kreative Vorschläge bei Mitarbeitern fördern S. 30 HR-ROLLENPROFILE Was Change Agents bei Daiichi Sankyo leisten S. 46 ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG Welche Pflichten das neue Gesetz auferlegt S. 76 personalmagazin 11/ ,80 EUR MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISATION Bonussysteme nach Maß Wie Sie Aufwand und Nutzen wieder in Einklang bringen S. 12 Outsourcing: Fallstricke und Erfolgsfaktoren in der Praxis S. 55 MATERIAL-NR

2 Erste Wahl bei Personal. Alle schreien nach Fachkräften. In Ihrem Fall genügt ein Anruf. Mit Vivento Personnel Services können Sie ordentlich was unternehmen gegen den Fachkräftemangel. Wir helfen gezielt und kompetent, wenn es um exzellent ausgebildete, topprofessionelle und hoch motivierte Fachkräfte geht. Ganz gleich, ob Inge nieure, Techniker, Mecha niker, ITler oder andere Fachkräfte mit uns finden Sie, wen Sie suchen. Mehr zu uns und unseren Leistungen finden Sie unter oder rufen Sie uns an unter: Besuchen Sie uns auf der Messe Moderner Staat , Berlin, Halle 4, Stand 210.

3 EDITORIAL FRAUENQUOTE Fachmesse und Kongress Strategie und Best Practices für IT, Personal und Finanzen Der Personalberaterverband tut sich schwer mit dem Thema Frauenquote. Ob er zur Selbstkritik fähig ist? Schweigegelübde gebrochen Selten haben sich Personalberater so blamiert wie bei der Diskussion um die Frauenquote. Die Berufung von Marion Schick zum künftigen Personalvorstand der Telekom haben Rolf Dahlems und Heiner Thorborg, die sich gerne als Frauenförderer darstellen, öffentlich kommentiert und der Vorstandsfrau vor Dienstantritt die Qualifikation für die Position abgesprochen. Thorborg spricht sogar davon, dass diese Besetzung der Sache der Frauen schade. Ein starkes Stück für Personalberater, die die Qualifikation von Männern für Toppositionen üblicherweise nicht öffentlich kommentieren. Michael Heidelberger, Vorsitzender des Fachverbands der Personalberater beim BDU, sieht das deshalb kritisch: Das gehört sich nicht. Dabei tut sich der Personalberaterverband mit dem Thema schwer. Die Debatte um die gesetzliche Frauenquote läuft seit vielen Monaten, doch eine offizielle Position wird es erst in einigen Wochen geben. Die Richtung ist allerdings schon klar. Heidelberger unterstützt das Ziel, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, lehnt aber die Frauenquote als Instrument ab. Man darf gespannt sein, ob der Verband zur Selbstkritik fähig ist, immerhin waren die Personalberater maßgeblich daran beteiligt, dass die DAX-Vorstände fast nur aus Männern bestehen und in den letzten zehn Jahren keine Fortschritte erzielt wurden. Doch es gibt auch gute Nachrichten für Frauen. Beim HR Next Generation Award, den das Personalmagazin initiiert hat, sind Managerinnen auf dem Vormarsch: Die Top 5 Nachwuchskräfte sind allesamt Frauen (siehe Seite 10). Das sollte den Personalberatern zu Denken geben. Reiner Straub, Herausgeber Was führende Köpfe bewegt November 2011, Berlin Personalmanagement im demografischen Wandel Zwischen Verwalten und Handeln Erfahren Sie unter anderem mehr über:» Der Kampf um die besten Köpfe» Professionelle Personalauswahl» Gesunde Mitarbeiter Veranstalter Kongresspartner 11 / 11 personalmagazin Partnerland Partner Wirtschaft

4 4 NOVEMBER 2011 SZENE 08 News und Events 10 Exzellenter HR-Nachwuchs Zum dritten Mal wurde der HR Next Generation Award verliehen TITELTHEMA 12 Bonussysteme nach Maß Wirkt das Bonussystem noch oder ist der Aufwand zu hoch? Warum es sich lohnt, dies zu überprüfen 14 Die Balance finden Studien zeigen, dass finanzielle Anreize nur mit gut gestalteten Zielen wirken sonst drohen einige Risiken 17 Ein weltweiter Neustart Warum und wie Infineon sein altes Bonussytem radikal verändert hat 20 Was Personaler von Infineon lernen können, klären der HR-Chef von Infineon und ein Vergütungsexperte 24 Immer noch wirksam? Checkliste: Die wichtigsten Kriterien, um ein Prämiensystem auf Effizienz und Effktivität zu überprüfen 34 Pfiffige Maßnahmen gesucht Mit welchen Aktionen Mittelständler im Personalmarketing punkten können, zeigen Beispiele 38 Dynamischer Markt Welche Softwarelösungen beim Recruiting unterstützen können ORGANISATION 42 News 44 Softwaremarkt 46 Im Einsatz als Change Agent Wie die Personalabteilung von Daiichi Sankyo die Organisationsentwicklung erfolgreich begleitete 50 Der Aktenschrank rückt ins Abseits Wie die Vestische Caritas-Klinik die digitale Personalakte standortübergreifend einsetzt 52 Die Sicht der Bewerber Wo in Deutschland die Arbeitgeber auf welche Art Recruiting betreiben SPEZIAL DAIICHI SANKYO Bonussysteme nach Maß Boni können Mitarbeiter motivieren und für mehr Produktivität sorgen. Wenn aber das Bonussystem nicht ausgewogen aufgebaut ist oder es nicht zum Unternehmen und seinem Umfeld passt, kann es diese Wirkung nicht erzielen. Und selbst wenn es den gewünschten Nutzen erzielt, kann trotzdem der Aufwand dafür zu hoch sein. Überprüfen Sie daher Ihr System anhand unseres Checks. Und schneidern Sie sich dann den passenden Bonus nach Maß. Wir geben Tipps ab S Bonusabreden richtig vorbereiten Was arbeitsrechtlich zu beachten ist, wenn Boni eingeführt, verändert oder sogar abgeschafft werden MANAGEMENT 55 Die richtigen Aufgaben auslagern 56 Alles außer Problem-Outsourcing Chancen und Gefahren der neuen Outsourcing-Angebote 60 Marktübersicht zu den Anbietern von Outsourcing 28 News 29 Dienstleistungsmarkt 62 Mehr Zeit fürs Wesentliche Wie die Privatbrauerei Gaffel HR- Aufgaben schrittweise auslagerte 30 Ideen finden, fördern, binden Das eigene Ideenmanagement in eine Typologie einordnen und die Optimierungspotenziale erkennen 66 Knackpunkte beim Auslagern Wichtige Sachverhalte in der Entgeltabrechnung müssen weiter im Unternehmen beurteilt werden Im Einsatz als Change Agent Serie HR Rollenprofile : Elmar Siemers, Leiter HR bei Daiichi Sankyo, zeigt, wie sein Team den Unternehmenswandel begleitet. S. 46 personalmagazin 11 / 11

5 INHALT NOVEMBER ONUR ERSIN / SHUTTERSTOCK.COM ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK RECHT 68 News 70 Aktuelles aus der Rechtsprechung 72 So ist Arbeitszeiterhöhung möglich Was unbedingt zu beachten ist, wenn die Zahl der Arbeitsstunden pro Woche steigen soll 74 Welche Besonderheiten bei der Arbeitszeiterhöhung auftreten, wenn eine Tarifbindung besteht 76 Leiharbeit: Stichtag naht Ab Dezember müssen Firmen, die Leiharbeitnehmer beschäftigen, einige neue Regeln umsetzen 79 Du sollst nicht falsch Zeugnis geben Arbeitszeugnisse sollen wahr und wohlwollend sein. So lässt sich das Bibelgebot oft nicht mehr erfüllen PERSÖNLICH 80 Self Service Vergütungscheck: Persönlichkeitstrainer und Coaches 82 Treten Sie aus dem Schatten heraus Ein Appell an alle Personaler: Mehr Präsenz in der Öffentlichkeit zeigen und ein eigenes Profil entwickeln 84 Buchtipps 86 Jobfitness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke 90 Kollegentipp Knackpunkte beim Auslagern Abgeben oder behalten: Beim Outsourcing der Entgeltabrechnung gibt es gesetzliche Vorgaben, die Unternehmen nur bedingt delegieren können. Darum ist ein Strategieplan nötig, der das Zusammenspiel zwischen Anbieter und Unternehmen regelt. S. 66 RUBRIKEN 03 Editorial 88 Impressum 06 Online 88 Vorschau 87 Termine 88 Rückblick 11/ 11 personalmagazin

6 ONLINE IM NOVEMBER 6 Wissen News Top-Themen Online-Events Marketplace Newsletter Personalmagazin Wie Jobbörsen genutzt werden Bei der Rekrutierung zählen Online- Jobbörsen zu den am häufigsten genutzten Medien. Aber der Jobbörsen-Markt gestaltet sich unübersichtlicher denn je. In einem Top-Thema haben wir daher aktuelle Studien zusammengestellt. So verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, welche unterschiedlichen Maßstäbe Personaler und Bewerber anlegen, welche Rekrutierungskanäle genutzt werden und welche Portale sich besonders großer Beliebtheit bei Personalern oder Bewerbern erfreuen. Jobsuche in der Zeitung oder online. Aktuelle Ausgabe Heftarchiv Abonnement Redaktion Personal Quarterly Wirtschaft und Weiterbildung Haufe Akademie ecampus Haufe Community Alle Infos zum Next Generation Award Die Gewinnerin des renommierten Nachwuchswettbewerbs HR Next Generation Award ist gekürt. Ab Seite 10 lesen Sie den Namen und Ausführliches zu der Verleihung des Preises. Online haben wir alle Informationen rund um den HR Next Generation Award zusammengestellt. So stellen wir Ihnen die fünf Finalistinnen im Porträt vor. Zusätzlich geben sie im Interview Tipps für andere Nachwuchskräfte, die eine erfolgreiche Laufbahn im Personalbereich anstreben. Auch die Vorgesetzten der Top 5 kommen zu Wort und erklären aus ihrer Sicht wichtige Faktoren für eine Karriere im Personalbereich. Abgerundet wird die Berichterstattung durch eine Fotostrecke zur Preisverleihung. Lesen Sie mehr unter Ergänzende Downloads Download-Ergänzungen zum aktuellen Heft finden Sie auf unserem Zeitschriftenportal unter Dort können Sie sich alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft zu den einzelnen Artikeln ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von dort können Sie auch über den Link Zum Downloadarchiv zu den Downloads vergangener Ausgaben gelangen. Im November bieten wir Ihnen unsere Marktübersicht der Outsourcing-Anbieter, die Erfolgsfaktoren beim Ideenmanagement sowie weiterführende Texte, die Sie bitte dem nebenstehenden Kasten entnehmen. Neue Downloads im November Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Marktübersicht: Outsourcing im HR- Management Vergütungs-Check: Personaltrainer/Coach Das neue Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Ausführlich: Beitrag zur Profilbildung in HR Alle Downloads personalmagazin 11 / 11

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8 SZENE 8 NEWS UND EVENTS Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de Drei Fragen an... Matthias Menzel FACHKRÄFTEMANGEL ist Personalreferatsleiter im Bundesministerium des Innern. Auch das Innenministerium spürt den Fachkräftemangel und investiert deshalb in seine Arbeitgebermarke. Frage eins: Inwiefern macht sich der Fachkräftemangel auch im Bundesministerium des Innern bemerkbar? Antwort: Wie die meisten Behörden ist auch das Bundesministerium des Innern auf der Suche nach Fachkräften, speziell nach IT-Spezialisten. Diese sind die prozentual am stärksten wachsende Berufsgruppe. Ob das Statistische Bundesamt in Wiesbaden oder das Bundesverwaltungsamt in Köln auch Behörden brauchen moderne Informationstechnik und die dafür notwendigen Spezialisten. Frage zwei: Und deshalb starteten Sie eine Employer- Branding-Kampagne? Antwort: Die Initiative soll vor allem dem angestaubten Image des öffentlichen Diensts entgegenwirken. Um unsere Zielgruppe am besten zu erreichen, haben wir uns für einen multimedialen Internet-Auftritt entschieden. Auf der Webseite bietet ein Web-Video Einblicke in die Arbeitswelt von Informatikern in unseren Behörden. Interessenten können Jobangebote als RSS-Feed abonnieren und ein persönliches Profil hinterlegen. Wir werben mit Videoclips an Hochschulen und einer Präsenz auf JobTV24.de. Die Tatsache, dass im Bundesinnenministerium mit modernen Technologien gearbeitet wird, kann weder ein Text noch ein Plakat glaubhaft darstellen. Frage drei: Wie zufrieden sind Sie mit den Ergebnissen? Antwort: Mit der Kampagnenseite können IT-Fachkräfte viel zielgerichteter angesprochen werden. Die Recruiting- Videos vermitteln einen emotionalen und authentischen Einblick. Sie sind ein Trend aus der Wirtschaft, den Behörden verstärkt übernehmen. Allerdings kann das BMI nur einen Bruchteil des Budgets von Großunternehmen für Markenbildung nutzen. Unter diesen Rahmenbedingungen sind wir sehr zufrieden. Das Web-Video konnte beispielsweise bislang knapp zwei Millionen Views verzeichnen. Für das Video haben wir 2010 einen Preis gewonnen. Einen Blick über den Tellerrand vermittelt der sechste Recruiting Convent. Recruiter erweitern Horizonte Der Recruiting Convent, sechste Jahrestagung für Insider des Personalmarketings und Recruitings, findet am 26. und 27. März 2012 in Schloss Bensberg statt. Unter dem Motto Horizonte erweitern! Nichts ist spannender als der Blick über den Tellerrand geht es unter anderem um Zielgruppen vor dem Hintergrund von Sinus-Milieus oder um Markenerlebnisse bei der Firma Jägermeister. In einer Praxissequenz erhalten die Teilnehmer Tipps zum perfekten Foto im Personalmarketing und erfahren, wie Videobotschaften wirken. Auch drängende Themen wie Urheberrecht im Personalmarketing und die Qualität von Personalauswahlverfahren werden diskutiert. Erstmals erörtert der Queb-Vorstand öffentlich die Frage, wie viel Quality-Employer-Branding ein Unternehmen eigentlich braucht. Der Recruiting Convent wird vom Institut für Personalmanagement und Arbeitsrecht der FH Koblenz unter der Leitung von Professor Dr. Christoph Beck durchgeführt. Das Glück bei der Arbeit Am 7. und 8. November findet in der DASA Arbeitswelt Ausstellung Dortmund das Symposium Constructing the future of work das Glück bei der Arbeit statt. Die DA- SA ist eine Einrichtung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, die eine Erlebnislandschaft Arbeitswelten präsentiert. Das DASA-Symposium 2011 widmet sich den Faktoren, die Arbeit liebenswerter machen und die Abwanderung qualifizierter Arbeitskräfte verhindern. In Vorträgen und Workshops geht es speziell um die Fragestellung Wie schafft man Arbeitsräume und -atmosphären, die den Einzelnen fördern und fordern. RECRUITING-CONVENT personalmagazin 11 / 11

9 NEWS UND EVENTS 9 Namen und Nachrichten Frank Brüggestrat Seit dem 1. September ist Frank Brüggestrat Personalvorstand der Stainless Global. Zuletzt war der Diplom-Ökonom in gleicher Funktion bei der Business Area Marine Systems der Thyssen-Krupp AG tätig. Hartmut Geldmacher Zum 30. September trat Hartmut Geldmacher aus dem Vorstand der E.ON Energie AG aus. Als Grund wurden die Veränderungen im Konzern und die darin begründeten Veränderungen im Management genannt. Die Funktion des Arbeitsdirektors übernahm Vorstandsvorsitzender Ingo Lunge mit. Klaus Hofer Seit Oktober verantwortet Klaus Hofer als Arbeitsdirektor und Mitglied der Geschäftsführung die Bereiche Personal und Recht bei Kion. Zuvor war der Jurist Leiter Human Resources bei Heidelberger Druckmaschinen. Lothar Lanz Der Finanzvorstand der Axel Springer AG wird zum 1. Januar 2012 zusätzlich die Bereiche Personal und Einkauf übernehmen. Der Diplom-Kaufmann ist seit 2009 Vorstandsmitglied bei Axel Springer. Kathrin Menges Seit dem 1. Oktober ist Kathrin Menges als Personalvorstand bei Henkel tätig. Die studierte Erziehungswissenschaftlerin ist seit 1999 im Unternehmen und war zuletzt Sorporate Senior Vice President und Personalchefin. Michael Prochaska Der bisherige Personalchef von Haniel wird neuer Personalvorstand bei Stihl. Michael Prochaska, promovierter Psychologe, folgt auf Günther Gaßlbauer, der Stihl im April verlassen hat. Elke Strathmann Die oberste Personalchefin von Nestlé Deutschland wird im ersten Quartal 2012 als Personalvorstand und Arbeitsdirektorin zu Continental wechseln. Elke Strathmann ist seit 2007 Personalvorstand und Arbeitsdirektorin bei Nestlé. Jochen Wallisch Seit dem 1. Oktober ist Jochen Wallisch im Vorstand der Eurowings Luftverkehrs AG zuständig für die Bereiche Finanzen und Rechnungswesen, Controlling, IT-Systeme und Personal. Der promovierte Jurist leitet seit 2009 den Bereich Tarifpolitik und Personalstrukturen der Lufthansa Passage. Online Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus der Personalszene finden Sie tagesaktuell in der Rubrik Arbeitswelt und Unternehmen auf 11 / 11 personalmagazin

10 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 10 PREISVERLEIHUNG PFLUEGL Die fünf Siegerinnen genießen gemeinsam mit der Vorjahresgewinnerin den Platz in der ersten Reihe vor der Jury (von links nach rechts): Caroline Blatz (Telekom), Lisa Gerstner (Berenberg Bank), Cornelia Schostek (Uni Credit), Karin Gold (Volksbank Wilferdingen-Keltern), Britta Wilke (Bauverein), Jana Schmidt (Vorjahressiegerin und HR-Generalist bei Avery Dennison Materials). Exzellenter HR-Nachwuchs ausgezeichnet AWARD. Der erfolgreiche Nachwuchs im Personalwesen ist weiblich. Die Frauen dominierten den HR Next Generation Award 2011 deutlich. Von Kristina Enderle da Silva (Red.) Mit Spannung warten die Teilnehmer des HR Next Generation Award 2011 auf die Bekanntgabe, wer den ersten Preis des Nachwuchswettbewerbs auf der Messe Zukunft Personal in Köln verliehen bekommt. Schon kurz vor der Verleihung wird nachgehakt: Wer ist es denn nun geworden? Doch bis zuletzt halten die Beteiligten dicht. Trotz aller Geheimhaltung ist eines über den Preisträger aber bekannt: Der Gewinner ist eine Frau. Aus dem Teilnehmerfeld von 21 Bewerbungen hatten sich ausschließlich Frauen für die Endrunde der Top 5 und das Audit mit der Jury qualifiziert. Insgesamt hatten vier Männer am Award teilgenommen. Das legt nahe: Die Zukunft des Personalwesens scheint weiblich, wie Jurymitglied Randolf Jessl bei der Verleihung augenzwinkernd sagt. Gemeint war das als Ansporn an die jungen Männer im Ressort, sich dem Wettbewerb zu stellen. Doch auch wenn es an männlicher Konkurrenz mangelte, alle Teilnehmer waren durchweg hoch qualifiziert für die Auszeichnung als exzellente Nachwuchskraft im Personalwesen. Die Gewinnerin: Cornelia Schostek Die Siegerin, die sich in diesem harten Teilnehmerfeld schließlich durchsetzte, ist Cornelia Schostek. Diese Auszeichnung hat sie sicherlich nicht zuletzt ihrem starken Willen zu verdanken. Seit ich klein war wusste ich, dass ich das machen möchte, was ich jetzt mache, erklärte sie bei der Preisverleihung. Ich habe immer viel Zeit in meine Karriere personalmagazin 11 / 11

11 SZENE PREISVERLEIHUNG 11 investiert. Daneben bringt die Preisträgerin noch viel mehr mit: Cornelia Schostek ist eine echte HR-Generalistin und Business-Partnerin der Geschäftsleitung. Mit 30 Jahren hat sie als jüngste Personalleiterin ihre Abteilung bei der Uni Credit Bank mit zwölf Mitarbeitern übernommen, sagte Jurymitglied Matthias Robke, Personalleiter der ING Diba, in seiner Laudatio. Innerhalb kürzester Zeit hat sie wichtige Prozesse im Gesundheitsmanagement und in Sachen Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Gang gesetzt. Schostek habe viel Erfahrung in der Breite als auch in der Tiefe personalwirtschaftlicher Themen. Und die studierte Psychologin kann ihren Erfolg als Personalerin belegen: Die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist gestiegen. Das Unternehmen konnte inzwischen schon einige Preise für die Personalarbeit einheimsen. Die Top 5 aus 21 Bewerbungen Doch auch die anderen vier der Top-5- Gewinnerinnen haben bereits einiges geschaffen. Der Business-Engel, wie Laudatorin Dr. Simone Siebeke, Corporate Vice President HR bei Henkel, Britta Wilke von der Bauverein AG bezeichnet, hat nach ihrer Arbeit im sozialen Bereich als Personalentwicklerin im Unternehmen begonnen und nebenbei erst einmal den gesamten HR-Bereich aufgebaut. Caroline Blatz machte sich durch besondere Leistungen im Change Management und ihre vielseitigen internationalen Erfahrungen bei der Deutschen Telekom verdient. Und Karin Gold von der Volksbank Wilferdingen-Keltern ist die Frau, die einfach alles schnell umsetzt, so Siebeke. Gold konnte die Jury vor allem durch das interessante Projekt namens Karrierepaket überzeugen, mit dem sie hohe Eigeninitiative bewies. Auch für Lisa Gerstner von der Berenberg Bank konnte die Jury überzeugen. Sie hat vor allem das Employer Branding im Hochschulbereich aufgebaut und es signifkant gesteigert, lobte Frank Witasek von der Bayer AG bei der Verleihung. Die Auswahlkriterien Das Ergebnis hat eine zehnköpfige Jury ermittelt. An ihr beteiligt: Matthias Robke (ING Diba), Frank Witasek (Bayer), Dominik Wöhr (Initiative Wege Online Auf unseren Internet-Seiten haben wir Ihnen die wichtigsten Informationen rund um den Award zusammengestellt. Dort finden Sie auch Kurzinterviews mit den Gewinnern sowie Tipps der Vorgesetzten für die Karriere im Personalbereich. zur Selbst-GmbH und Deutsche Telekom), Dr. Michael Prochaska (Haniel), Dr. Simone Siebeke (Henkel), Tamara Peters (SAP), André Große-Jäger (Bundesarbeitsministerium), Markus Frosch (Promerit), Alexander Petsch (Spring Messe Management), Randolf Jessl (Personalmagazin). Bewertet wurden umfangreiche Bewerbungsunterlagen: Eine Beschreibung der wichtigsten Projekte der Kandidaten, der Lebenslauf und die Vorgesetztenbeurteilung. Die fünf Kandidaten, die hier am besten abschnitten, stellten sich in einem Audit dann den Fragen der Jury. Herzlichen Glückwunsch! Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales gratuliert den Finalistinnen des HR Next Generation Award Franz Pfluegl Wir unterstützen den HR Next Generation Award, denn zukunftsweisende HR-Ideen kommen auch von talentierten Nachwuchskräften. Caroline Blatz, Deutsche Telekom AG Bonn; Lisa Gerstner, Berenberg Bank Hamburg; Karin Gold, Volksbank Wilferdingen-Keltern eg; Cornelia Schostek, UniCredit Direct Services GmbH München; Britta Wilke, bauverein AG Darmstadt

12 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 12 BONUSSYSTEME Bonussysteme nach Maß ÜBERBLICK. Ein Bonus soll motivieren und die Produktivität steigern aber nicht die Verwaltungskosten hochschrauben. Schafft das Ihr System? Von Kristina Enderle da Silva (Red.) Schon in der 19. Auflage ist das Buch Mythos Motivation von Reinhard K. Sprenger vor Kurzem erschienen. Darin wie in den 18 Auflagen davor enthalten: ein Abgesang auf Bonussysteme. Seit der Finanzkrise und den damit publik gewordenen horrenden Bonussummen stimmen immer mehr in dieses Lied ein. Doch die Wissenschaft hält weiterhin dagegen. Statt auf plausible Beispiele sollten Personalprofis auf wissenschaftlich abgesicherte Ergebnisse schauen, sagt Professor Heiko Weckmüller von der FOM Hochschule für Oekonomie und Management, Bonn. Und die sprechen eine andere Sprache. Zusammen mit Professor Dirk Sliwka und Professor Torsten Biemann, Universität zu Köln, hat Weckmüller den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse zu finanziellen Anreizen in dem gerade neu erschienenen Wissenschaftsjournal PersonalQuarterly Online-Seminar Vergütungsberater Friedrich A. Fratschner erläutert im Haufe Webinar Moderne Bonussysteme am 24. Januar 2012, wie Bonussysteme zu gestalten sind und welche Fehler es dabei zu vermeiden gilt. Weitere Informationen unter personal zusammengefasst. Die Haupterkenntnis auf Basis mehrerer Meta-Analysen: Finanzielle Anreize erhöhen im Durchschnitt die Produktivität. Aber leichtfertig sollte man deswegen mit Bonussystemen trotzdem nicht umgehen. Es kann durchaus schädliche Effekte durch Boni in Unternehmen geben, betont Sliwka. Der bei weitem überwiegende Teil der existierenden empirischen Feldstudien zeigt aber positive Effekte gut gestalteter Anreizsysteme. Die Ausgestaltung ist entscheidend Gut gestaltet ist hier das Stichwort. Denn die positive Wirkung können Boni nur entfalten, wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind. Die Stärke der Anreizwirkung ist abhängig vom Vergütungsprogramm, der Arbeitsaufgabe und den Einstellungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, fassen die Wissenschaftler in PersonalQuarterly (Ausgabe Oktober 2011) zusammen. Ein zentrales Erfolgskriterium sei dabei, dass die Ziele wirklich messbar sein müssten. Gleichzeitig werden Ziele aber auch zu einem zentralen Risiko, wenn sie nicht gut gestaltet sind. Nobelpreisträger George A. Akerlof weist in seinem neuen Buch Identity Economics auf ein wichtiges Problem der Zielgestaltung hin: Wenn ein Beschäftigter nur finanziell entlohnt wird und nur wirtschaftliche Ziele hat, wird er das System melken. Erst wenn ein Mitarbeiter auch dieselben Ziele wie seine Organsiation verfolge, verschwinde der Interessenkonflikt, so Akerlof. Das zeigt: Ziele dürfen nicht eindimensional gesteckt sein. Dies wird auch klar in unserer Studienzusammenfassung ab Seite 14, die einige Risiken aufzeigt. Immer noch hält die Diskussion darüber an, ob finanzielle Anreize nutzen. Dabei hat die Wissenschaft schon lange eine Antwort: Ja, sie wirken. Vorab vermeiden können Unternehmen die Risiken, wenn sie gerade ein Bonussystem einführen. Doch wer schon über ein Bonussystem verfügt, ist noch mehr gefordert: Ist das System überhaupt noch effektiv? Oder übersteigt der Aufwand den Nutzen? Schließlich will ein System, das den Risiken vorbeugt, auch verwaltet sein. Thomas Marquardt, Global Head of HR bei Infineon, hatte beide Fragen mit Nein beantwortet und hat dann sein Bonussystem radikal verändert. Was dabei herausgekommen ist und welche Lehren Sie daraus ziehen können, erfahren Sie ab Seite 17. Was Ihnen das Beispiel in jedem Fall zeigen wird: Jedes Unternehmen muss nach seinem maßgeschneiderten System suchen. Auf welche Kriterien Sie dabei achten sollten, entnehmen Sie unserer Checkliste (Seite 24). Was arbeitsrechtlich zu beachten ist, lesen Sie ab Seite 26. personalmagazin 11 / 11

13 TITEL BONUSSYSTEME 13 Bonussysteme sollten maßgeschneidert sein, damit sie ihre volle Wirkung entfalten können. Aber der Aufwand darf den Nutzen nicht übersteigen. ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK 11 / 11 personalmagazin

14 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 14 BONUSSYSTEME Die Balance finden STUDIEN. Ein Bonus kann für mehr Produktivität sorgen, zeigt die Forschung. Aber die Ziele müssen wohlüberlegt sein, sonst birgt das System Risiken. Von Claus Herbertz Vergütungssysteme mit variablen Komponenten haben sich in den vergangenen Jahrzehnten zum personalwirtschaftlichen Standardrepertoire entwickelt. Im Schnitt sehen zirka 40 Prozent aller Firmen eine variable Lohnkomponente für ihre Mitarbeiter vor. Bei Führungskräften liegt der Anteil der Firmen bei gut 60 Prozent, wobei es deutliche Unterschiede zwischen den Diese deutschen Zahlen ähneln denen in anderen Industrienationen. Zirka 55 Prozent aller privaten Unternehmen in Großbritannien zahlen variable Lohnkomponenten. In den USA sehen etwa 47 Prozent aller Arbeitsverträge variable Vergütung vor. quantifizieren. Am besten dokumentiert sind Produktivitätssteigerungen durch individuelle Anreize, wenn die Leistung eines Mitarbeiters gut messbar ist. Beispiele aus der Literatur sind Arbeiter, die nach der Anzahl montierter Autoscheiben oder gepflanzter Bäume vergütet werden. In diesen Fällen führen Stücklöhne im Vergleich zu Fixlöhnen zu einer Produktivitätssteigerung von zirka 20 Prozent. Die Wirkung dieser Anreize ist denkbar einfach. Mitarbeiter werden für FOTOLIA.COM Das Bonussystem richtig austarieren: Dazu müssen die Ziele mehrdimensional gestaltet und die Risiken vorab überdacht werden. Branchen gibt. Rund 32 Prozent aller Unternehmen vergüten ihre Mitarbeiter auf Basis ihrer persönlichen Leistung, zirka 16 Prozent koppeln den variablen Anteil an den Team- oder Abteilungserfolg und 18 Prozent beteiligen ihre Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Häufig werden auch mehrere Formen kombiniert eingesetzt. Wirkung des Bonus oft unterbelichtet Trotz der weiten Verbreitung dieser Instrumente werden die Auswirkungen auf Produktivität, Kosten und Qualität von Arbeitsprozessen von Unternehmen jedoch nur selten gemessen. Was aber genau bewirkt variable Vergütung auf Basis individueller Leistung oder Unternehmensgewinn? Die empirische Personalökonomie zählt noch zu den Nesthäkchen in der wissenschaftlichen Forschung, kann mittlerweile jedoch einige grundlegende Wirkungsweisen von Anreizsystemen benennen und zusätzliche Anstrengung vergütet und sind deswegen leistungsbereiter. Leider ist aber die Leistung an den meisten Arbeitsplätzen nicht derart gut messbar und daher der Effekt wohl deutlich kleiner. Jedoch zeigen diese Beispiele, dass ein gelungenes Anreizsystem großes Engagement bei Arbeitnehmern freisetzen kann. Neben dem einfachen Motiva- personalmagazin 11 / 11

15 TITEL BONUSSYSTEME 15 tionseffekt werden unter individuellen Anreizen auch tendenziell bessere Entscheidungen getroffen. Hierzu gehört beispielsweise die Personalauswahl. Führungskräfte, die über ihren Lohn vom Erfolg ihrer Abteilung profitieren, stellen geeignetere Mitarbeiter ein. Darüber hinaus entscheiden Führungskräfte eher im Sinne des Unternehmens. Insbesondere Verzerrungen durch enge soziale Bindungen oder Vorlieben kommen weniger zum Tragen, wenn Führungskräfte auch finanziell an einer sachlich optimalen Lösung interessiert sind. Einzelleistung oft nicht erkennbar In vielen Fällen ist die Beurteilung der Leistung einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte jedoch schwierig, zu aufwendig oder schlicht unerwünscht. Eine Alternative zu individuellen Anreizen ist die Kopplung des Lohns an den Erfolg eines Teams oder einer Abteilung. Noch bis in die 90er-Jahre sahen Wirtschaftswissenschaftler diese Ansätze kritisch. Warum sollte ein Einzelner mehr Engagement zeigen, wenn die Höhe des Teambonus doch vor allem von der Leistung der vielen Kollegen abhängt? Wie immer die Theorie aussehen mag, etliche Studien sehen einen positiven Zusammenhang zwischen Teamvergütung und Produktivität, wobei einige Umstände diesen Zusammenhang begünstigen. Die Auswertung von Daten eines großen amerikanischen Stahlproduzenten beispielsweise zeigt, dass Teamboni die Produktivität in komplexen Produktionsprozessen, die eine rege Kommunikation zwischen Mitarbeitern erfordern, stark erhöhen. Das gleiche Vergütungssystem hatte in Werken des gleichen Betreibers mit einfachen Produktionsprozessen einen positiven, aber tendenziell geringeren Effekt. Ein weiteres gutes Beispiel für erfolgreiche Teamvergütung bietet der Fall einer amerikanischen Näherei, die ihre Vergütung von individuellen Stücklöhnen auf Teamvergütung umstellte. Die Gesamtproduktivität produzierender Fallbeispiel 1: Unternehmensziele Mitarbeiter stieg um 14 Prozent. Bei dieser Studie stellte sich heraus, dass insbesondere weniger leistungsstarke Mitarbeiter durch Lernprozesse im Team ihre Leistung deutlich steigern konnten. Die Vergütung von Teams oder Abteilungen macht also ganz besonders dann Sinn, wenn Kommunikation unter Mitarbeitern, komplexe Produktions- oder Entwicklungsprozesse oder Lernprozesse zwischen erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern eine große Rolle spielen. PRAXIS In vielen Fällen zeigt sich erst in der Umsetzung des Bonussystems, ob es in der Wirkung hält, was es verspricht. Im Fall von Continental Airlines konnte das Unternehmen seine Ziele durch die Einführung eines Bonus erreichen. Continental Airlines zahlte von 1995 bis 1996 einen monatlichen Pro-Kopf-Bonus von 65 Dollar, wenn es die Fluggesellschaft unter die Top 5 der pünktlichsten Airlines schafft. Auf zehn der 32 Flughäfen, die Continental Airlines anflog, arbeiteten Vertragspartner in der Flugabwicklung und keine oder nur wenige Mitarbeiter von Continental Airlines. Die Mitarbeiter an diesen Flughäfen erhielten folglich auch keine Bonuszahlungen für Pünktlichkeit. Innerhalb kürzester Zeit nach Einführung des Bonusprogramms, erreichte Continental Airlines regelmäßig Top-Platzierungen im On Time Ranking. Die Wirkung des Bonus kann daran abgelesen werden, dass lediglich auf Flughäfen, die von Continental selbst gesteuert wurden, eine starke Verbesserung festgestellt wurde. Die Leistung der Vertragspartner, die keinen Bonus für gute Platzierungen erhielten, verbesserte sich hingegen kaum. Allein durch das Erreichen von Anschlussflügen und Weiterempfehlungen anderer Fluggesellschaften erhöhte sich der monatliche Cashflow Continental Airlines belohnte für Pünktlichkeit. um acht Millionen Dollar. Unternehmensboni dienen der Mitarbeiterbindung und Motivation Neben den angesprochenen Ansätzen sind auch unternehmensweite Vergütungsprogramme verbreitet. Diese können beispielsweise in Form von Beteiligungen am operativen Ergebnis oder Kapitalbeteiligungen vorliegen. Einige Studien weisen zwar einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenserfolg nach, die genaue Wirkung von Mitarbeiterbeteiligungen ist jedoch noch nicht entschlüsselt. Zwei häufig genannte Effekte sind eine erhöhte Mitarbeiterbindung und Arbeitsmotivation sowie niedrigere Fehlzeiten. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass die für ihre enge Mitarbeiterbindung bekannten japanischen Unternehmen fast alle Mitarbeiterbeteiligungen vorsehen. Neben einer allgemeinen Gewinnbeteiligung können auch konkrete Unternehmensziele, wie Umsatz und Qualität, durch Mitarbeiterboni angesteuert werden. Continental 11 / 11 personalmagazin

16 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 16 BONUSSYSTEME Fallbeispiel 2: Individuelle Ziele Airlines beispielsweise konnte in den 90er-Jahren durch einen monatlichen Bonus von 65 Dollar die Pünktlichkeit seiner Maschinen deutlich verbessern (siehe Kasten auf Seite 15). Komplexe Arbeitssysteme erfordern ebenso komplexe Bonussysteme Trotz der großen Chancen von Anreizsystemen sind sie nicht ohne Risiken. Insbesondere bei individuellen Anreizen gilt: Das Engagement der Mitarbeiter verlagert sich hin zu den Aufgaben, die finanziell honoriert werden. Dies kann zum Problem werden, wenn Mitarbeiter mehrere wichtige Aufgabengebiete haben, jedoch nicht alle in ein variables Vergütungssystem eingebunden sind. Steht der Umsatz eines Mitarbeiters im Vertrieb im Vordergrund, legt dieser weniger Wert auf eine Beratung im Sinne PRAXIS Das Fallbeispiel von chilenischen Busfahrern zeigt anschaulich, dass Arbeitgeber individuelle Ziele genau definieren müssen. Sind sie zu eindimensional gestaltet, verstärkt der Bonus unerwünschte Nebenwirkungen. Die Fahrer der zirka Busse in Santiago de Chile werden überwiegend nach Anzahl der beförderten Passagiere bezahlt. Einige der Busfahrer erhalten jedoch einen Fixlohn. Ein Vergleich von durchschnittlicher Wartezeit pro Passagier und Unfällen pro gefahrenen Kilometer zeigt, dass die individuellen Anreize eine positive Auswirkung auf die Transportqualität haben. Variabel vergütete Busfahrer versuchen, den Abstand auf den vorherigen Bus nicht zu klein werden zu lassen, da sie so mehr Passagiere befördern können. Dies führt zu geringeren Wartezeiten. Ein Vergleich der Unfallzahlen zeigt jedoch, dass variabel vergütete Busfahrer in 67 Prozent mehr Unfälle verwickelt sind und 74 Prozent mehr Unfälle selbst verursachen. Ein erhöhtes Risiko wird insbesondere dann eingegangen, wenn ein nahe vorausfahrender Bus überholt wird um die Anzahl an beförderten Passagieren zu steigern. Die Autoren der Studie schätzen, dass bei einer Umstellung auf fixe Vergütung jährlich zirka 55 weniger Verkehrstote, 227 weniger schwer Verletzte und Passagiere schneller befördern ohne Unfälle. weniger leicht Verletzte auftreten. FOTOLIA.COM des Kunden. Werden Mitarbeiter in einer Versandabteilung anhand der Pünktlichkeit und Anzahl der Postausgänge vergütet, werden häufiger fehlerhafte Produkte versendet. Komplexere Arbeitsumgebungen erfordern deswegen komplexere Vergütungsansätze mit mehr Zielgrößen. Insbesondere Schnittstellen zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen können für Probleme sorgen. Sind bestimmte Größen nicht genau messbar, ist eine subjektive Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten eine Möglichkeit, weiche Faktoren mit in die variable Lohnkomponente einzubeziehen. In jedem Fall müssen Aufgabenbereiche und Arbeitsabläufe bei der Verwendung variabler Vergütung genau analysiert und gegebenenfalls angepasst werden, um Fehlsteuerungen zu vermeiden. Einige Unternehmen entscheiden sich aufgrund dieser Problematik jedoch auch, ganz auf individuelle Leistungsanreize zu verzichten (siehe das Praxisbeispiel von Infineon ab Seite 17). Die Kollateralschäden von Boni: Wenn das Ziel zu eindimensional ist Werden Mitarbeiter variabel vergütet, gehen sie auch mehr Risiken ein, um ihre Ziele zu erreichen. Für viele Arbeitsplätze scheint dieser Faktor nicht relevant zu sein, aber er spielt keineswegs nur bei Investmentbankern und Fondsmanagern, die lediglich finanzielle Schäden verursachen, eine Rolle. Einige Berufe wie Busfahrer, Elektriker oder Bauarbeiter sind bisweilen mit erheblichen Risiken verbunden. Leider sind zu diesem Thema noch keine aussagekräftigen Daten verfügbar. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass Sicherheits- und Arbeitsvorschriften auch unter finanziellen Anreizen ernst genommen und eingehalten werden. Ein Negativbeispiel liefern variabel vergütete Busfahrer in Santiago de Chile, die in 67 Prozent mehr Unfälle pro Kilometer verwickelt sind, als ihre fix vergüteten Kollegen (siehe Kasten links). Variable Vergütungskomponenten haben aus wissenschaftlicher Sicht im Vergleich mit fixer Entlohnung das Potenzial, das Engagement der Mitarbeiter und somit den Unternehmenserfolg zu erhöhen. Ein Patentmodell von der Stange gibt es jedoch nicht. Bevor ein Unternehmen ein Vergütungsmodell mit variablen Anteilen einführt, sollte eine genaue Analyse der Organisation und der Abläufe vorausgehen. Nur so kann das Instrument mit Augenmaß zum Erfolg führen. Claus Herbertz Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für ABWL und Personalwirtschaftslehre der Universität zu Köln personalmagazin 11 / 11

17 TITEL BONUSSYSTEME 17 Ein weltweiter Neustart PRAXIS. Da das alte Bonussystem nicht effizient war, führte Infineon ein neues ein. Das Besondere: Der individuelle Anteil am Bonus wurde dabei abgeschafft. Von Thomas Marquardt und Maik Metzdorf Infineon Technologies, Deutschlands größter Halbleiterhersteller, hat im Jahr 2010 sein Vergütungssystem weltweit umgestellt. Kern der Umstellung ist die konsequente Ausrichtung der variablen Vergütung am Unternehmenserfolg und die damit einhergehende Entkopplung der individuellen Zielvereinbarungen von den variablen Gehaltsbestandteilen. Das alte Vergütungssystem Das damalige Bonussystem von Infineon galt für etwa Mitarbeiter der weltweit insgesamt zirka Beschäftigten. Dazu gehörten zirka Mitarbeiter in Deutschland oberhalb des Tarifbereichs, also Beschäftigte mit höherwertigen Spezialistenaufgaben und Funktionen im mittleren und oberen Management bis hin zu den Top- Führungskräften direkt unterhalb des Vorstands. Die weiteren etwa Mitarbeiter verteilten sich auf vergleichbare Beschäftigtengruppen in 25 Ländern, insbesondere in Asien. Der Bonus bestand zu gleichen Teilen aus einer vom Unternehmens- beziehungsweise Divisionserfolg abhängigen Erfolgsbeteiligungskomponente und einer Individual- beziehungsweise Teamkomponente auf Basis von Zielvereinbarungen. Während die Erfolgsbeteiligungskomponente mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens schwankte, lag die durchschnittliche Zielerreichung für den Individual- oder Teamanteil konstant deutlich oberhalb des 100-Prozent-Zielwerts. Dieses Phänomen trat weltweit und über alle Funktionsbereiche ähnlich auf und hatte den Effekt, dass große Anteile der eigentlich variablen Zielvergütung faktisch nicht variabel waren. Selbst die über die Jahre entwickelten Anpassungen, wie die Vorgabe von Katalogen mit anspruchsvollen Zielen, haben an der Situation nichts geändert, jedoch den ohnehin erheblichen administrativen Aufwand für das Management der Zielvereinbarungen und Zielerreichungsfeststellungen weiter erhöht. Infineon war von der Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 in besonderer Weise betroffen: Das Unter- Einflussfaktoren Wettbewerbsfähigkeit des Gehaltspakets Fixgehalt, Zielgehalt, Ist-Gehalt Arbeitsrechtliche Anforderungen zum Beispiel Arbeitsverträge Betriebliche Mitbestimmung etwa Deutschland, Frankreich, Österreich Überarbeitung Einkommensund Bonussystem Neugestaltung der Vorstandsvergütung Compliance Interne HR-Prozesse Mitarbeiterakzeptanz Variable Vergütungsphilosophie Bei den Überlegungen, wie das Bonussystem bei Infineon neu gestaltet werden könnte, musste das Projektteam unterschiedliche Faktoren mit beträchtlichem Einfluss auf die Konzeption sowie den Projektzeitplan einbeziehen. Quelle: Infineon 11 / 11 personalmagazin

18 TITEL Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 18 BONUSSYSTEME nehmen musste einen tief greifenden Restrukturierungs- und Transformationsprozess mit großflächigen Kostenoptimierungen vollziehen. Im Zuge dieser Krisenerfahrung wurde deutlich, dass das bisherige Bonussystem aufgrund der nur teilweisen Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und Auszahlungsvolumina unzureichend war, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die notwendige Kostenflexibilität zu gewährleisten. Als eine Konsequenz aus der Krise wurde ein neues Leitbild, der Infineon Compass entwickelt. Dieses Leitbild formuliert den Anspruch, dass Infineon dauerhaft eine High-Performance-Company sein will und sein muss. High Performance drückt sich nicht nur, aber maßgeblich im unbedingten Willen zum gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg des Konzerns aus. Umgestaltung des Vergütungsmodells Altes Modell Zielbonus 100 % 50 % Gewinnbeteiligung 50 % Team/ Individuell Jahresgrundgehalt Neues Modell Erfolgsbonus 100 % Jahresfixeinkommen Im neuen Modell ist der Bonus nur vom Unternehmenserfolg abhängig. Die individuelle Zielkomponente wird in das Grundgehalt und den neuen Erfolgsbonus umgewandelt und damit das Fixeinkommen erhöht. Die zusätzliche Übererreichung des alten Modells wird durch einen zusätzlichen Bonusaufschlag kompensiert und damit das Zieleinkommen erhöht. Quelle: Infineon Die Kernziele der Neugestaltung Die Erkenntnis der unzureichenden Eignung des Bonussystems zur Kostensteuerung und der neue High Performance -Ansatz waren die wesentlichen Veränderungsimpulse, aus denen heraus ein Projekt zur Neugestaltung der variablen Vergütung gebildet wurde. Das neue Konzept verfolgte damit insgesamt drei Hauptziele. Eine klare Verknüpfung von wirtschaftlichem Unternehmenserfolg und Bonuszahlungen herstellen Ein hohes Maß an Kostenflexibilität erreichen; allerdings keine pauschale Kostensenkung Das Bonusmodell vereinfachen und den administrativen Aufwand reduzieren Das neue Vergütungskonzept Kernpunkt des neuen Vergütungskonzepts ist die vollständige Orientierung der Bonuszahlungen am wirtschaftlichen Unternehmenserfolg, der sich in der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, dem Liquiditätszufluss und dem operativen Ergebnis ausdrückt. Der neue Erfolgsbonus basiert für alle Beschäftigten zu 25 Prozent auf Return On Capital Employed (ROCE) und zu 25 Prozent auf Free Cash Flow. Ferner wird für alle Mitarbeiter das sogenannte Segmentergebnis mit 50 Prozent herangezogen. Das Segmentergebnis misst den operativen Erfolg unter Ausklammerung von Sondereffekten. Für Beschäftigte, die einer Division angehören, gilt das jeweilige Divisionsergebnis. Für die Mitarbeiter, die in divisionsübergreifenden Bereichen wie zum Beispiel der Produktion oder in der Zentrale arbeiten, gilt das Infineon-Segmentergebnis. Lediglich für Vertriebsmitarbeiter kommt das Segmentergebnis nur zu 25 Prozent zur Anwendung. Die restlichen 25 Prozent orientieren sich bei diesen Mitarbeitern an individuellen Zielen wie zum Beispiel dem Umsatz im Verantwortungsgebiet. Mit dieser einzigen Ausnahme im Vertrieb wurde die konsequente Abkehr von individuellen oder teambezogenen Kenngrößen vollzogen. Neben dieser technischen Neugestaltung erfolgte auch eine Neuausrichtung des grundsätzlichen Vergütungsansatzes. Bis dato orientierte sich die Vergütung an einem Jahreszieleinkommen. Dieses war dadurch gekennzeichnet, dass es neben einem Fixeinkommen einen ausgeprägten variablen Einkommensanteil gab. Dieser konnte durch die Individualkomponente von den Mitarbeitern maßgeblich beeinflusst werden. Neue grundsätzliche Systematik Mit der neuen Systematik verfolgt Infineon nun einen sogenannten Base plus -Ansatz, wie er in vielen Hightech- Unternehmen verbreitet ist. Hierbei wird die variable Vergütung als (reine) Erfolgsbeteiligung gesehen. Da der Bonus vollständig an finanziellen Kennzahlen orientiert und von den einzelnen Mitarbeitern nur sehr indirekt beeinflussbar ist, ist es sinnvoll, dass die variable Komponente kleiner ausfällt, weil andernfalls eine unverhältnismäßige Risikoübernahme durch die Beschäftigten bestünde. Das heißt, geht es dem Unternehmen gut, partizipieren die Beschäftigten am Erfolg. In Phasen, in denen der wirtschaftliche Erfolg nicht gegeben ist, personalmagazin 11 / 11

19 BONUSSYSTEME 19 haben die Mitarbeiter eine angemessene Fixvergütung als verlässliche Einkommensbasis (englisch Base ). Die Umstellungsmethode Neben der vollständigen Ausrichtung des Bonus am finanziellen Erfolg von Infineon musste also auch die gesamte Struktur der Vergütung umgestaltet werden, mit einer Reduzierung des variablen Anteils und einer Anhebung der Fixvergütung. Dabei war von Anfang an festgelegt, die Umstellung nicht als Kostensenkungsmaßnahme vorzunehmen. tung des Vergütungsansatzes ( Base plus ), der gesamten Vergütungsstruktur und die Ausrichtung der Bonussys tematik an den Unternehmenserfolg genutzt. Damit einher ging die konsequente Entkoppelung von individuellen Zielvereinbarungen von den variablen Einkommensbestandteilen. Gleichwohl bedeutet dies nicht, dass Infineon das Prinzip des Führens mit Zielvereinbarungen abgeschafft hat. Ganz im Gegenteil: Die Führungskräfte werden davon entlastet, die Zielvereinbarungen mit ihren Das System stellt keine Abkehr vom Prinzip der Führung mit Zielen dar. Ganz im Gegenteil: Nun ist ein offeneres Feedback möglich. HR-Outsourcing für jeden Prozess Sie kümmern sich ums Kerngeschäft und wir uns um die Gehaltsabrechnung Ihrer Mitarbeiter: schnell, problemlos, fehlerfrei. Setzen Sie auf motivierte Mitarbeiter mit der IT2 Solutions AG. HR-Management in allen Disziplinen: Consulting. Technologie. Outsourcing. IT2 Solutions AG. Technik von morgen plus zeitlose Werte. Konkret erfolgte die Umstellung wie folgt: Der individuelle Anteil an der variablen Zielvergütung (100-Prozent-Wert) wurde aufgelöst und zu drei Vierteln in die Fixvergütung überführt. Das verbliebene Viertel wurde dem neuen Erfolgsbonus zugeschlagen. Der schon bisher am Unternehmenserfolg orientierte Bonusanteil verblieb im Erfolgsbonus. Und schließlich wurde der neue Erfolgsbonus noch um einen Überzahlungsanteil aus den bisherigen individuellen Zielen erhöht. In Summe führt dies zu dem Ergebnis, dass die Fixvergütung erhöht wurde und nunmehr wettbewerbsfähiger ist als zuvor. Zudem wurde dadurch der variable Anteil an der Gesamtvergütung gesenkt ( Base plus -Ansatz) und trotzdem die Flexibilität der Vergütungskosten erhöht. Denn der neue Erfolgsbonus ist nun wirklich vollständig variabel. Weiterhin wird mit Zielen geführt Infineon hat die Krise als Veränderungsimpuls für die Neuausrich- Mitarbeitern im Hinblick auf die Bonusvergabe zu führen. Dadurch wird gleichzeitig der Weg freigemacht für eine neue, qualitativ bessere Feedback-Kultur zu erzielten Ergebnissen und gezeigten Verhaltensweisen des einzelnen Mitarbeiters. Durch die gewählte Umstellungsmethode konnten die Hauptziele der erhöhten Kostenflexibilität und des reduzierten Administrationsaufwands erzielt werden. Und dies alles vor dem Hintergrund, dass eine so hohe Akzeptanz erreicht wurde, dass 100 Prozent aller betroffenen Beschäftigten auf das neue System umgestellt werden konnten. Dr. Thomas Marquardt Global Head of Human Resources der Infineon Technologies AG Maik Metzdorf Vice President Compensation & Benefits, Infineon Technologies AG 11 / 11 personalmagazin

20 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an 20 BONUSSYSTEME Nicht an Systemen festhalten INTERVIEW. Infineon hat sein variables Vergütungsmodell radikal verändert. Was andere Unternehmen von diesem Beispiel lernen können und was nicht. personalmagazin: Herr Marquardt, Sie haben bei Infineon das Vergütungssystem umgestellt und dabei den individuellen Anteil am Bonus abgeschafft. Wie kam es dazu? Thomas Marquardt: Wir haben beobachtet, dass unsere Mitarbeiter kontinuierlich über dem 100-Prozent-Zielwert beim Individualbonus lagen. Der Bonus war Dr. Thomas Marquardt ist seit 2003 Global Head of Human Resources der Infineon Technologies AG in München. darum nicht flexibel. In der Krise kam es zu dem Effekt, dass der Konzern Verluste verkraften und trotzdem Bonuszahlungen ausschütten musste. Das war der Impuls, das Modell umzustellen. personalmagazin: Der Unternehmenserfolg und der Individualbonus waren bei Infineon nicht im Einklang. Ist das ein grundsätzliches Problem in Bonussystemen, Herr Kramarsch? Michael H. Kramarsch: Das passiert, wenn Finanzierung und Verteilung im Bonussystem nicht klar getrennt sind. Dann verkommt die Leistungsbeurteilung zum ausgleichenden Gehaltsmanagement. Individuelle Leistung und Unternehmens-Performance müssen atmen aber nicht zwingend im Einklang. Marquardt: Für uns war es aber in der Krise ein essenzielles Problem. Die Führungskräfte haben die Leistung ihrer Mitarbeiter über Zyklen hinweg positiv eingeschätzt und entsprechend haben diese den Bonus als Teil ihres Fixgehalts betrachtet. Damit ging uns die Motivations- und Flexibilitätsfunktion verloren. personalmagazin: Das heißt, Infineon hatte mit der berühmten Tendenz zur positiven Bewertung zu kämpfen. Ist das auch in anderen Firmen ein Problem? Kramarsch: Eine rechtsschiefe Verteilung in der Bewertung gibt es tatsächlich häufig. Das ist bekannt. Aber ich halte dieses Phänomen an sich nicht für problematisch. Marquardt: Ich würde auch nicht sagen, dass unser Problem ausschließlich die Tendenz zum Positiven war. Vielmehr müssen wir hier noch genauer die Ursachen betrachten: Unser Fixgehalt war verhältnismäßig niedrig angesetzt. Die Mitarbeiter kamen über den Bonus auf ein marktgerechtes Gehalt. personalmagazin: Heißt das, ein Bonussystem kann nur dann überhaupt richtig wirken, wenn das Fixgehalt wettbewerbsfähig ist? Kramarsch: Ja, das ist so. Im Fall der Banken ist dieser Grundsatz sogar explizit vorgeschrieben. Hier ist die Vergütungsstruktur so auszugestalten, dass Mitarbeiter auch in schlechten Jahren mit einem Nullbonus angemessen vergütet sein müssen. Der Bonus muss Michael H. Kramarsch ist Managing Partner der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (HKP). so gestaltet sein, dass er ausreichende Anreizwirkung entfaltet, aber keine übertriebene Risikoneigung beinhaltet. Im Prinzip kommt es schlussendlich darauf an, für wettbewerbsfähige Vergütungspakete nicht nur auf die Gesamtsumme abzuzielen, sondern auch auf die vernünftige Zusammensetzung zu achten. personalmagazin 11 / 11