ti&m special In Zusammenarbeit mit der ti&m AG

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1 2015 ti&m special In Zusammenarbeit mit der ti&m AG DESIGN THINKING meets agile programming Innovation als Kür Die rasante Digitalisierung unserer Welt fordert von Unternehmen «disruptive» Innovationen zum Überleben. Design Thinking und agile Software- Entwicklung im Gespann schaffen das perfekte Umfeld für höchst erfolgreiche Lösungen. In dieser Ausgabe Emanuele Diquattro, Leiter Business Engineering Sanitas: Digital Health Insurance mit Fokus auf die Customer 3.0. Robert Scherrer, Leiter Application Engineering Six: Wie man Digitalisierung als Subkultur etabliert. Markus Fuhrer, Leiter Informatik PostFinance: Mit Einfachheit begeistern. Die digitale Bank der Zukunft. Peter Kummer, CIO SBB: Die Mobilität von morgen ist smart. Marcel F. Komminoth, Mr. Custombike: The Undercover Banker in der ti&m garage. Prof. Jürg Gutknecht, ETH: Mensch und Maschine im Jahr 2045.

2 INHALT Emanuele Diquattro, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Departement Business Engineering & ICT Sanitas: Die drei Stufen zum digitalen Wandel einer Krankenversicherung. 8 Prof. Dr. Gerhard M. Buurman, Mitglied der Fakultät für Gestaltung an der Zürcher Hochschule der Künste: Was bedeutet Design Thinking für die Identität von Unternehmen? 10 Gloria Cutura, Interaction Designerin; Stefan Rüesch, Principal Digitalization ti&m AG: Mit Living Brands Krisen vermeiden. 13 Robert Scherrer, Leiter Application Engineering SIX: Die Digitalisierung erfordert für IT-Vorhaben ein experimentelles Vorgehen: Die neue Welt als Subkultur zu integrieren. 14 Remo Schmidli, Leiter Multichannel Management; Daniel Heinzmann, Leiter IT-Strategie Zürcher Kantonalbank: Kundenerlebnis stärken durch Vernetzung aller Kanäle. 16 Dr. Nico Tschanz, Head Consulting; Karsten Burger, Head Infrastructure & Application Management ti&m AG: About Speed & Innovation: ti&m garage. 18 Marcel F. Komminoth, Geschäftsführer Custombike AG: Schwere Motorräder, E-Commerce und Banking eine ebenso unkonventionelle wie erfolgreiche Mischung. 20 Martin Jahn, Head of Delivery Capabilities Improvement (DCI) Zurich: Iteratives Vorgehen bedingt ein komplettes Umkrempeln der Prozesse und der Organisation. Das Interview. 22 Remo Brunschweiler, Mitglied der Geschäftsleitung United Security Providers: Seamless Security vereint Sicherheit und Usability. 24 Urs Buner, Mitglied des Verwaltungsrats ti&m AG: Das Rezept zum 10-jährigen Jubiläum der ti&m AG und die Einladung zum shake the lake mit Überraschungen. 25 Matthias Buschor, Marketing Professional ti&m AG: IT-Jugendförderung konkret: hack an app für den Nachwuchs. 28 Prof. Dr. Walter Brenner; Dr. Falk Uebernickel Universität St. Gallen: Ein pragmatischer und umsetzbarer Ansatz für Design Thinking. 30 Christian Sebregondi, Head Web Applications Migros: Im Web sind die emotionalen Bedürfnisse der Kunden dieselben wie beim Einkauf im Laden. 32 Cédric Moullet, Head of FSDI Web Infrastructure swisstopo: Der Nutzer will Antworten auf seine Fragen und nichts anderes. 34 Michael Booz, Senior Art Director ti&m AG: Interdisziplinarität: Designers & Developers, a Love Story. 36 Peter Kummer, CIO SBB: Die SBB stellen ihre Kunden mit dem Ansatz «User Centered Design» konsequent in den Mittelpunkt. 39 Erich Helwin, Leiter Mobile Services PostAuto Schweiz AG: Mit der elektronischen Fahrplananzeige an den Haltestellen betritt die PostAuto AG erfolgreich Neuland. 40 Martin Bradley, Art Director ti&m AG: Die wichtigsten Trends in UX und User Interface Design. 42 Markus Nigg, Head Products ti&m AG: ti&m security suite schafft Seamless Security durch die Umsetzung aktueller Trends im User Interface Design. 43 Stefan Sauter, Head Digital Marketing Börse Stuttgart: Mobil, schnell, sicher Onlinehandel mit dem Smartphone. 44 Markus Fuhrer, Leiter Informatik PostFinance AG: Das neue Design von E-Finance modular, individuell anpassbar, geräteunabhängig. ti&m AG: WIR DIGITALISIEREN IHR UNTERNEHMEN ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100 % eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbesitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbeteiligungen sind im Management von ti&m platziert. Die ti&m besitzt Niederlassungen in Zürich, Bern und Frankfurt am Main und umfasst aktuell über 200 Ingenieurinnen und Ingenieure. 46 Mike Silberman, Geschäftsleiter Software AG Schweiz: Moderne Modellierungs- und Analyse-Tools helfen, Prozesse zu analysieren und agil am Kunden zu orientieren. 47 Martin Fabini, Head Project Management; Felix Aeschlimann, Mitglied des Verwaltungsrats ti&m AG: ti&m wächst über die Schweizer Grenzen hinaus. 48 Jürg Gutknecht, Präsident Schweizer Informatik Gesellschaft: Mensch/Maschine im evolutiven Wettstreit. 51 Alexander Troitzsch, Kurator art@work ti&m AG: Interview mit Tamara Janes, Künstlerin der art@work #010. STRATEGIE UND FOKUSTHEMEN DER TI&M AG: Consulting Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ. Design Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit. Agile Projects Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz. Products Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher: ti&m channel suite und ti&m security suite. Innovation Hosting Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovationsprojekte.

3 4 ti&m special 2015 Impressum ti&m special 2015 Editorial 5 IMPRESSUM ti&m special Computerworld, Witikonerstrasse 15 Postfach 1570, 8032 Zürich Verlag und Redaktion: Tel , Fax verlag@idg.ch, redaktion@computerworld.ch Anzeigen: Tel , Fax anzeigen@computerworld.ch Abonnemente: CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen Tel , Fax abo@computerworld.ch ISSN REDAKTION Chefredaktion: Barbara Mooser (bm), barbara.mooser@idg.ch Leiter Webredaktion: Marcel Hauri (mrh), marcel.hauri@idg.ch Redaktionsteam Print & Web: Daniel Bader (Leitung Hardware & Tests), daniel.bader@idg.ch (db) Michael Kurzidim (Leitung Business-Software), michael.kurzidim@idg.ch (mkur) Mark Schröder, mark.schroeder@idg.ch (smk) Jens Stark, jens.stark@idg.ch (jst) Fabian Vogt, fabian.vogt@idg.ch (vof) Leiter Marktforschung: Marcel Nieder, marcel.nieder@idg.ch Korrektorat: Anne Kittel, anne.kittel@idg.ch Leiter Webentwicklung: Marius Flückiger ANZEIGEN Head of Sales Switzerland: Werner Ortler, werner.ortler@idg.ch Key Account Manager: Nico Delis, nicola.delis@idg.ch VERLAGSLEITUNG Michael Hermann, michael.hermann@idg.ch BEZUGSPREISE Einzelverkaufspreis Fr. 6.70, Jahresabo Fr Computerworld erscheint 20-mal im Jahr jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader 2013 aktuell Leader REDAKTION DIESER AUSGABE Thomas Wüst, Alexander Troitzsch, Sara Weigelt, Luisa Sartori PRODUKTION Konzept & Layout: DRUCK: AVD GOLDACH AG, 9403 Goldach, Auflage: TITELBILD art@work/verena Thürkauf Figurine Nr. 2, 2013 Figurine Nr. 2: «es braucht willenskraft und optimismus» Alle Rechte vorbehalten. Die Urheberrechte für veröffentlichte Manuskripte und Abbildungen liegen bei der IDG Communications AG. Nachdruck, Verbreitung und elektronische Wiedergabe, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Dies gilt auch für in elektronischer Form vertriebene Beiträge sowie für Beiträge auf Die ganze oder teilweise Verwertung von Inseraten (inkl. Einspeisung in Onlinedienste) durch unberechtigte Dritte ist untersagt. Für unverlangt eingesandte Manus kripte und Fotos oder Abbildungen, Soft-/Hardware, Datenträger aller Art etc. wird keine Haftung übernommen. Es besteht hierfür auch keine Rücksendegarantie. Wir behalten uns das Recht vor, eingesandte Beiträge in anderen Medien der IDG Communications AG Verlagsgruppe, in Sonderheften oder auf einer unserer Onlineplattformen zu veröffentlichen. Im Verlag IDG Communications AG erscheinen folgende Schweizer Publikationen: technology, innovation & management Das ti&m special ist unser Informatikthemenheft, das die ti&m einmal pro Jahr zu einem technisch und gesellschaftlich spannenden Bereich der Informationstechnologie produziert. Wir betreiben drei sinnverwandte Formate, die moderne und innovative Technologien und Lösungsansätze auf unterschiedliche Art und Weise aufgreifen: ti&m special: Unser Journal zu aktuellen und relevanten IT-Themen, in dem Praktiker und Visionäre in spannenden Artikeln kontrovers, provokant und kompetent diskutieren. ti&m breakfast news: Digitalisierungsthemen auf den Punkt gebracht in entspannter Frühstücksatmosphäre. Unsere Vortragsund Diskussionsreihe, die den direkten Austausch mit Vordenkern aus Unternehmen und Forschung fördert. ti&m seminare: In unseren Seminaren und Kursen werden hochaktuelle IT-Themen von ausgewählten Experten vermittelt direkt, kompakt und informativ. Damit ist ti&m in der spannenden Lage, innovative Technologien aus einer Vielzahl von Perspektiven zu beleuchten. Fundierte Fakten werden ergänzt durch eine kontroverse Diskussion und visionäre Betrachtung. Dabei setzt ti&m auf die Ausarbeitung interessanter Schnitt mengen zwischen Anwenderstrategien, Angeboten der Software-Hersteller, Beratungsansätzen sowie der angewandten Forschung. Der gemeinsame Nenner ist hierbei die Praxisrelevanz und das Erfolgspotenzial der behandelten Themen. Als Schweizer KMU «leisten» wir uns zwei nicht kommerzielle Projekte, nämlich art@work ( und «hack an app» ( Unseren diesbezüglich eher beschränkten finanziellen Rahmen kompensieren wir durch Innovation, Ideenreichtum und der Freiheit, Aktionen, von denen wir überzeugt sind, einfach umzusetzen. Einerseits suchen wir mit art@work die Auseinandersetzung mit freier Kunst, um laufend Kreativität und Inspiration zu fördern das Interview mit der aktuellen art@work-künstlerin Tamara Janes finden Sie in diesem Heft auf Seite 51. Andererseits streben wir mit «hack an Copyrights: ti&m und art@work sind urheberrechtlich geschützt und im Besitze der ti&m AG. technology, innovation & management AG ein Unternehmen der ti&m Holding. app» eine kreative, nachhaltige und spannende Jugendförderung an. Wie erfolgreich dieses Projekt im Jahr 2014 gelaufen ist und warum es die Akademien der Wissenschaften Schweiz in das Förderprogramm MINT Schweiz aufgenommen haben, lesen Sie in diesem Heft. Beides gehört vermeintlich nicht in den Berufsalltag der klassischen Ingenieure, doch müssen wir zugeben, dass uns ohne freie, teils wilde und junge Kunst der Mut für Ideen abhandenkommt und ohne für Informatik begeisterte Tüftler unser Ingenieursnachwuchs ausbleiben wird. Beides brauchen wir, um langfristig und nachhaltig erfolgreich sein zu können. Die beiden Themen Kunst und Jugendförderung sind mittlerweile Teil unserer ti&m-kultur und unseres Selbstverständnisses als kreative Ingenieure und Entwickler. Ohne diese Werte und schrägen Ideen wäre ti&m nicht das Unternehmen, das wir und unsere Kunden kennen und schätzen: Ein IT-Dienstleister, der Raum schafft für Talente und Innovationen «Made in Switzerland» und dies erfolgreich seit 10 Jahren. Mehr zum Erfolgsrezept und unserem Jubiläum lesen Sie auf Seite 24. Es ist unsere Überzeugung, dass die «IT- Werkstatt Schweiz» über enormes Potenzial verfügt und damit beste Zukunftsaussichten hat. Diese Zukunft gilt es, für uns als IT-Firma zu gestalten. Das bedeutet für uns, gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und Mitbewerbern, eine IT-Vision für die Zukunft zu entwickeln und umzusetzen. An dieser Stelle danken wir allen teilnehmenden Kunden und Partnern und hoffen darauf, dass unsere Leser das vorliegende Resultat schätzen werden. IHRE TI&M-SPECIAL-REDAKTEURE Thomas Wüst CEO ti&m AG Alexander Troitzsch Redaktion ti&m AG Sara Weigelt Redaktion ti&m AG Luisa Sartori Lektorat ti&m AG Als pdf unter Besuchen Sie uns auf Facebook: Xing: about Twitter: twitter.com/#!/ti8m_ag DESIGN meets PROGRAMMING Editorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der ti&m AG Die rasante Weiterentwicklung des Internets in den Dimensionen Mobilität, Gerätevielfalt und Einfachheit der Benutzung hat neue Möglichkeiten für Lösungen in allen Lebens- und Geschäftsbereichen eröffnet, die in ihrer Vielfalt nicht mehr zu überblicken sind. Dies ist das perfekte Umfeld für die Entstehung von «disruptiven» Innovationen, von Lösungen, welche die bisherigen Denk- und Benutzungsmodelle auf den Kopf stellen, etwas völlig Neues kreieren und damit höchst erfolgreich sein können. Design Thinking und agile Software-Entwicklung das sind die Säulen, auf denen sich eine Innovationskultur entwickeln kann, die diese neuen Lösungen hervorbringt. Eine solche Kultur richtet sich konsequent daran aus, die Bedürfnisse der Kunden aufzuspüren. Dies geschieht nicht am «Reissbrett der Ingenieure», sondern es passiert im engen Austausch aller Disziplinen, per «Trial and Error» und im Zuge eines ständigen Lernprozesses. Ein Vorgehen, wie es gute De signer auf der Suche nach Produktformen, die Funktion und Emotion in sich vereinen, schon immer praktiziert haben. Dieses Vorgehen, ergänzt um die Fähigkeit, schnell und flexibel lauffähige Software zu liefern, ist auch der Schlüssel zur grössten Herausforderung, der sich zahlreiche Branchen heute gegenüber sehen, nämlich der zu einer schrittweisen Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle. «Digitalize or die» nicht weniger dramatisch stellt sich die Situation für viele Unternehmen heute dar. Und die Digitalisierung ist dabei nicht weniger als ein komplettes Neuerfinden grosser Teile des Unternehmens. In Anbetracht der oben skizzierten Vielfalt von Gestaltungsmöglichkeiten, ist es meist völlig offen, wie z. B. die Interaktionsmuster mit dem Kunden aussehen können, auf welche Reize ein Kunde in der digitalen Welt anspricht oder wie eine emotionale Bindung zum Produkt oder dem Unternehmen aufgebaut werden kann. Hier sind Fantasie und Innovation gefragt, hier muss sich geballtes Fach- und IT-Wissen frei von jeglichen Restriktionen gemeinsam auf die Suche machen. Wie aber soll das gehen in Unternehmen, die sich bisher darauf fokussiert haben, bewährte Lösungen kosteneffizient herzustellen und zu betreiben? Und die ja aus gutem Grund einer internen und externen Governance folgen müssen? Als ti&m begleiten wir unsere Kunden auf dem Weg in die Digitalisierung. Und als Spezialist für Sicherheits- und Innovationsprojekte ist die Innovationskultur Teil unserer DNA. Wir haben unsere Wertschöpfungskette konsequent vertikal aufgebaut von der Erarbeitung der «richtigen» Produktideen mithilfe von Design Thinking und Prototyping-Methoden, über die Sicherstellung von Usability und Emotionalität mithilfe «echten» Designs, bis hin zur agilen Entwicklung effektiver Software-Lösungen und ihrem Betrieb auf modernen Infra strukturen. Dabei setzen wir auf multifunktionale, vertikal agierende Teams, die über Rollen anstatt über Hierarchien funktionieren. Eine Kultur, die fordernd, provokant und absolut offen in der Kommunikation, aber gleichzeitig wertschätzend im Umgang ist, erzeugt die positive Reibung, die das Auffinden von innovativen Lösungen fördert. Diese Kombination aus Wissen, Methoden und Kultur formt einen Innovationsraum wir sprechen salopp von einer Garage die, mit den notwendigen Mitteln und Talenten ausgestattet, die Realisierung der Ideen vorantreibt. Und diese Garage stellen wir unseren Kunden auf Wunsch zur Verfügung. So kann jedes Unternehmen «mal beiseite treten» und in einem mit Wissen, Methoden und Werkzeugen ausgestatteten Raum, frei von Effizienz- und Compliance-Zwängen, neue Ideen aushecken, realisieren und direkt am Markt ausprobieren. Wie weit Design Thinking und die radikale Ausrichtung auf den Kundennutzen in Verbindung mit agiler Software-Entwicklung heute bereits die Strategien und Initiativen vieler unserer Kunden und Partner beeinflusst, das zeigen die vielfältigen Beiträge der hochkarätigen Autoren, die wir auch dieses Jahr wieder für unser ti&m special gewinnen konnten. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich auf jede Diskussion, die wir auf diesem Wege anzetteln können.

4 6 ti&m special Digital Health INSURANCE 3.0 CHF Preis-sensitiv Informiert Online Die Digitalisierung hat auch die Krankenversicherungsindustrie erreicht. Doch was bedeutet Digitalisierung in einem abwicklungsorientierten, mehrheitlich hocheffizienten Business wie einer Krankenversicherung? Geduldig Individuell VON EMANUELE DIQUATTRO Customer 3.0 Emanuele Diquattro arbeitet seit 1998 bei Sanitas. Seit Anfang 2012 ist er Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortet das Departement Business Engineering & ICT. Zuvor leitete er diverse Bereiche, unter anderem die IT-Architektur, das Projektmanagement sowie das Prozessmanagement. Er hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft sowie einen Master in Business Engineering der Fachhochschule Zürich. Digitalisierung bedeutet zum einen sicher lich die Industrialisierung der Wertschöpfungskette. Die Krankenversicherungs-Branche ist geprägt durch die Verarbeitung und Abwicklung grosser Mengen. Sanitas zum Beispiel verarbeitet pro Jahr ca. 6 Millionen Rechnungen von Leistungserbringern und dies mit einem Automatisierungsgrad von durchschnittlich über 70 Prozent. Die Effizienzoptimierung dieser Kernprozesse gehört bereits heute zum Daily-Business der gesamten Industrie. Die Digitalisierung ist in diesem Kontext mit dem Reifegradbegriff «Digital Health Insurance 2.0» gleichzusetzen. Eine Krankenversicherung mit ausgeprägtem Reifegrad 2.0 (also mit einem hohen Automatisierungs- und Industrialisierungsgrad) schafft sich den notwendigen Freiraum sowohl für Innovationen als auch für die strategische Weiterentwicklung, um die eigene Ausdehnung im Zeitalter der Digitalisierung voranzutreiben. Freiraum ergibt sich dadurch, dass abwicklungsorientierte Tätigkeiten wegfallen und sich die Organisation mit freigewordenen Kapazitäten auf zukünftig differenzierende und wertschöpfendere Interaktionen mit dem Kunden ausrichten kann. Basierend auf der These, dass disruptive Innovationen und Technologien (z. B. Internet of Everything, Big Data etc.) zukünftig die Branche noch fundamentaler verändern werden, stellt sich die Frage, wie ein Krankenversicherer im nächsthöheren Reifegrad «Digital Health Insurance 3.0» prozessual im Markt agieren wird. 3 STUFEN ZUM DIGITALEN WANDEL Um dem Wandel zum Reifegrad 3.0 hin proaktiv zu begegnen, ist es nötig, ein neues digitales Business-Modell zu entwickeln. Eine solche Entwicklung könnte anhand des nachfolgenden 3-Stufen-Plans durchlaufen werden: 1. Definition der strategischen Eckpfeiler des Business-Modells Customer Centricity: Der Kunde steht jederzeit im Zentrum; es ist keine erfolgreiche Digitalisierung möglich, wenn der Kunde den Mehrwert nicht erkennt. Digitale Value Proposition ist für die zunehmende Personalisierung notwendig. Jedoch: Wer bist du, Customer 3.0? Digitale, integrierte Angebote: Design digitaler Angebote, die integraler Bestandteil der gesamten Wertschöpfungskette sind (z. B. Healthy Lifestyle). Diversifikation des Produktangebots, insbesondere Erweiterung um Service- und Dienstleistungsprodukte mit entsprechendem Content. Data driven: Umfassendes Sammeln neuer Daten (z. B. Behave-Daten) als zentrale Komponente der neuen Angebote (u. a. via Wearables etc.) sowie eine transparente Kommunikation zu dessen Verwendung gegenüber den Kunden (Kunde als Daten-Owner). Gegenüber dem Kun- den muss dessen persönlicher Nutzen aus den gesammelten Daten aufgezeigt werden, damit er willens ist, die Daten für die Nutzung freizugeben (z. B. mittels eines Bonus-Programms). Die Bestimmungen des Datenschutzes sind dabei mit höchster Sensibilität zu berücksichtigen. Partner-Ökosystem: Die digitale Welt ist vernetzt. In einer vernetzten Welt ist der Alleingang kaum realistisch, dies setzt Partnerschaften voraus. Damit ein Versicherer integrierte Angebote anbieten kann, sind neue Partnerschaften (z. B mit Telekommunikationsanbietern, Start-ups, Gesundheitsanbietern etc.) einzugehen. Zentraler Faktor für den Erfolg sind die spezifischen Kompetenzen, welche die Partner mit einbringen. Der Versicherer zum Beispiel das Produktdesign und die Aktuariatsfähigkeiten. End-to-End-Betriebsmodell: Im Sinne eines digitalen Betriebsmodells müssen alle Prozesse möglichst schlank und digital gestaltet werden. Neben den Prozessen sollten die Funktionalitäten in der Kundeninteraktion mit hoher Usability umgesetzt werden. Weiter ist die Organisation entsprechend auszurichten und die IT-Architektur zu adaptieren. Wie unterstützt eine IT-Architektur die Welten 2.0 und 3.0, die koexistent sind? 2. Konsequente Umsetzung und Etablierung einer «Trial&Error»-Kultur Top-down-Verankerung auf Stufe Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Erstellung eines langfristigen Business- Cases, mindestens fünf Jahre. Datenmanagement in allen Funktionen etablieren. Etablierung einer Trial&Error-Kultur. Aktives Changemanagement. BILD: MICHAEL BOOZ, TI&M AG Vergleicht 3. Iterative Adaption der Strategie und Transformation des Business Die zugrundeliegenden Thesen sollten periodisch überprüft werden. Veränderungen wird flexibel begegnet und die Roadmap entsprechend angepasst. Die Erkenntnisse aus dem 3.0 «Front-Runner» sind für das angestammte Business im Sinne der digitalen Transformation abzuleiten. Die formulierten Eckpfeiler und Hypothesen des digitalen Business-Modells sind nicht abschliessend und sind entlang des Transformationsprozesses flexibel anzupassen. Die beiden vorgängig formulierten Fragestellungen werden im Folgenden vertieft. Teilt Loyal ZWEI WICHTIGE FRAGESTELLUNGEN 1. «Wer bist du, Customer 3.0?» Kundenzentriertes Denken und Handeln setzt voraus, dass man den Kunden versteht. Der Customer 3.0 hat sich im Laufe der Social Economy entwickelt bzw. entwickelt sich noch. Er lässt sich nicht nach rein klassischen Kriterien (z. B. Alter, Einkommen etc.) segmentieren. Vielmehr wird es wichtig, sein Verhalten zu analysieren. Denn er ist bestens informiert, hat wenig Geduld im Kaufprozess und erwartet gleichzeitig eine vollständige Personalisierung. Bei gewissen Dienstleistungen/Produkten ist ihm teilen wichtiger als besitzen (z. B. Trends wie Airbnb). Kaufentscheide werden nicht lediglich auf Basis des Preises oder Services gefällt. Aspekte wie Nachhaltigkeit und Image sind genauso wichtig für ihn. Er will sich beteiligen «I designed-it-myself», er ist ein Individuum und hybrid in der Auswahl seiner Kommunikations- und Interaktionskanäle. Dies sind lediglich einige Ausprägungen. Unternehmen müssen zukünftige Angebote und Dienstleistungen gemeinsam mit dem Kunden entwickeln, die u. a. diese Eigenschaften berücksichtigen. Einige relevante Fähigkeiten dafür sind: Multi-Channel- und Multi-Device-Fähigkeit Crowdsourcing mit Kunden Social Media als fixer Interaktionskanal Real-Time-Kommunikation 24/7 Sharing-Konzepte für Angebote kanalübergreifenende Markenkonsistenz 2. Wie unterstützt eine IT-Architektur die Welten 2.0 und 3.0, die koexistent sind? Die klassischen Legacy-Systemlandschaften von Krankenversicherern sind abwicklungsorientiert ausgerichtet. Stabilität sowie die Verarbeitung grosser Mengen haben eine hohe Priorität. Diese grundlegenden Anforderungen schränken die Flexibilität in der Änderbarkeit ein. Eine IT-Architektur für einen Reifegrad 3.0 muss für die Änderbarkeit und time-to-market höchst flexibel und inkrementell angepasst werden können. Mögliche Konzepte dafür sind: Keine fixen Release-Zyklen, continuous deployment, real time, zero downtime, um nur einige Vernetzt Das Psychogramm des Customers 3.0 zu nennen. Wie also kann man die Umsetzung dieser Anforderungen aus 2.0 und 3.0 auf einen Nenner bringen? Die These hierzu lautet: Die Architektur muss in zwei Landschaften getrennt werden: in einen «Fast»- und einen «Slow»-Bereich. Dadurch entsteht eine «Two-Speed-Architecture», die den Anforderungen der jeweiligen Anspruchsgruppen gerecht wird. Technologien dazu gibt es bereits. Die Herausforderung besteht darin, die heutige Architektur korrekt (technologisch und inhaltlich) zu trennen und mittels agiler Integrationen wieder zu koppeln. Mit diesem Ansatz werden sich auch neue Sourcing-Modelle (Legacy as a Service) für die Branche ergeben. Die bestehende IT-Organisation ist entlang der Architektur auszurichten. FAZIT Die exponentielle Veränderungsgeschwindigkeit wird auch die Health-Insurance-Branche erfassen und mittel- bis langfristig zu einschneidenden Disruptionen in der Wertschöpfungskette oder im Marktgefüge führen. Im Fokus des Denkens und Handelns sollte jederzeit der Kunde (Customer 3.0) sein. Das Fundament agiler Systemlandschaften, die letztendlich die Prozesse und Angebote an den Kunden bringen, ist eine offene (für die Integration der Partner) und flexible IT-Architektur. Technologien und Bedürfnisse entwickeln sich exponentiell, die Unternehmen hoffentlich auch!

5 8 ti&m special DESIGN THINKING and beyond Design Thinking ist erfolgreich, weil es aus dem unkonventionellen Denken erst eine Kultur und dann ein Produkt gemacht hat. Was bedeutet dieses neue Denken für das Selbstverständnis und die Identität von Unternehmen? VON PROF. DR. GERHARD M. BUURMAN men können ihre spezifische Wahrnehmung von Umwelt aber nicht ändern, ohne ihre spezifische Identität zu ändern. MARKET DESIGN Das Prinzip Veränderung liegt in der Natur des Designs, dessen Aufgabe und Erfolg gerade darin besteht, fortlaufend unterschiedlichste Ideen zu liefern. Es liegt daher auch in der Natur der Sache, wenn ein Design Thinking Workshop zu neuen, zeitgemässen Lösungen führt, die das Unternehmen aber bislang weder gedacht noch gemacht hat. Apple ist ein gutes Beispiel, wie ein Unternehmen mit Ideenreichtum, Fantasie und Durchsetzungswillen Märkte verändern kann und dabei selbst verändert wird. Neue Ideen benötigen neue Märkte und Marktplätze, neue Kompetenzen, neue Fertigungsverfahren, neue Maschinen, neue Vertriebswege und Regeln und schliesslich eine neue Identität. Wer Innovationen will, der muss andere Fragen stellen. Es heisst nun nicht mehr: «Wie können wir unsere Produkte weiterentwickeln, für die unser Unternehmen steht?» Die Frage lautet nun: «Welche Produkte braucht der Markt und wie können wir als Unternehmen glaubwürdig agieren?» Die unternehmerische Herausforderung hinter dem Design Thinking besteht darin, die Konsumenten und ihre Bedürfnisse zu kennen und mit ihnen gemeinsam diese neuen Märkte zu gestalten. Es heisst aber auch, die eigene Erfolgsgeschichte mutig infrage zu stellen, bevor dies andere tun. Das Design Thinking ist eine Innovationsmethode, die sich durch ihre Offenheit gegenüber verschiedenen inneren und äusseren Umwelten auszeichnet. Im Kern geht es hier um ein Verfahren, das auf einer Problem- und Lösungsoffenheit gründet sowie auf der Bereitschaft verschiedener Akteure zur Kooperation. Design Thinking ist eine Form des unverstellten Denkens. Die Frage nach ertragreicher Veränderung der Verhältnisse steht dabei zunächst nicht im Mittelpunkt. Design Thinking geht vielmehr kombinatorisch vor und fragt nach allen denkbaren Beziehungen und Operationen der Dinge zueinander. Indem Kundenbedürfnisse, Trends, kulturelle Einflüsse, ökologische Aspekte, politische und regulatorische Fragen oder Marktentwicklungen miteinander ins Spiel gebracht und problematisiert werden, entstehen Landkarten, Wegmarken, utopische Entwürfe, Beziehungsgeflechte, Software u. v. a. m.. Diese symbolischen Produkte repräsentieren das Gedankengut und die Sichtweisen der TeilnehmerInnen. Erst in einem zweiten Schritt schliesst sich der Versuch an, die entstandene Vielfalt durch Kombinatorik für das Unternehmen operabel (und profitabel) zu machen. Auf der Suche nach konkreten Produkt- und Service-Innovationen nutzt das Design Thinking u. a. die Methode des benutzerzentrierten Entwerfens (User Centered Design). Dabei wird der Alltag der Konsumenten und ihr Gebrauchsverhalten analysiert und auf mögliche Innovationspotenziale überprüft. Auf der Basis solcher Ideen werden dann Modelle entwickelt, experimentell erprobt, optimiert und diskutiert. Design Thinking ist kein rationales Instrument zur Erfassung, Analyse, Planung und Mediation neuer Produkte. Design Thinking gilt vielmehr als der Versuch, voraussetzungsloses, unternehmerisches Denken zu kultivieren. DIE EIGENE IDENTITÄT INFRAGE STELLEN? Unternehmen werden sehr häufig von Umsetzern, Implementierern und Administratoren dominiert, die innerhalb festgelegter Strukturen und linearer Abläufe agieren und nichts weniger als die Funktionsfähigkeit des Unternehmens gewährleisten. Je erfolgreicher Unternehmen sind, desto dominanter werden ihre Milieus und umso schwieriger wird Veränderung. Design Thinking setzt indes die Bereitschaft für Veränderungen voraus, indem es Lücken zwischen einzelnen Systemen öffnet und sichtbar werden lässt sowohl im Unternehmen selbst als auch auf den Märkten. Dabei birgt Design Thinking für das Unternehmen Formen positiver Unsicherheit und Konfliktpotential, weil es eben als Verfahren ergebnisoffen angelegt ist, weil es neue Perspektiven aufzeigt und weil die Durchführung von Workshops für viele MitarbeiterInnen die motivierende und befreiende Erfahrung vermittelt, dass das Denken im Unternehmen und über das Unternehmen hinaus seine Richtung ändern kann. Erreichtes darf und soll infrage gestellt werden auch über funktionierende Strukturen hinweg. Das Miteinander von Umsetzern und Innovatoren birgt allerdings Konflikte. BILD: PHOTOCASE.COM/DIETERN Als Vorbereitung für echte Innovation sollte geklärt werden, ob das Unternehmen eine kristalline Einrichtung ist, die an ihrer Ursprungsidee festhält, bis sie vom Wettbewerb verdrängt und eliminiert wird. Oder ob sich das Unternehmen als sozialen Ort versteht, dessen Selbstverständnis und Identität es ermöglicht, heute dieses und morgen jenes zu verkaufen. Wenn Banken die Beratung einstellen und zum Transaktionsdiensleiter werden, wenn sich Automobilhersteller zu Mobilitätsdienstleistern weiterentwickeln, wenn Unternehmen der Atomstromindustrie auf regenerative Energien umsatteln, wenn Gummistiefelhersteller zu Telefonherstellern werden oder Computerfabrikanten zu global agierenden Mediendienstleistern dann spiegeln all diese realen Geschichten eine individuelle wie auch industriepolitische Entwicklung von ausserordentlicher Bedeutung. Schliesslich setzt die konsequente Implementierung von Design Thinking voraus, dass das Unternehmen bereit und in der Lage ist, mit wechselnden Ideen, Kompetenzen und Zielvorstellungen auf den Märkten zu agieren. Diese als Flexibilität apostrophierte Qualität mündet dann nämlich in der Gewissheit, dass die Existenzsicherung und damit alle Massnahmen zu seinem Fortbestand zum alleinigen Motiv unternehmerischen Handelns werden. Wir erinnern uns: «Design Thinking ist eine Innovationsmethode, die sich durch ihre Offenheit gegenüber verschiedenen inneren und äusseren Umwelten auszeichnet.» Unterneh Prof. Dr. Gerhard M. Buurman ist seit 1997 Mitglied der Fakultät für Gestaltung an der Zürcher Hochschule der Künste und vertritt das Thema designeconomy in Forschung und Lehre. Buurman ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher zum Thema Design und Ökonomie, Kurator und Designer. FAZIT Unternehmerische Entscheidungen beruhen stets auf einer mehr oder weniger unübersichtlichen Faktenlage. Innovations-, Informationsund Entscheidungssysteme können Unternehmer anleiten oder gegen Risiken immunisieren. Keine Methode und kein Instrument wird den Unternehmer jedoch von der Aufgabe befreien, in schwieriger Beweislage mutige und weitsichtige Entscheidungen zu treffen. Von Designern lernen heisst hier: Sensibilität für den kulturellen und gesellschaftlichen Kontext der Zeit Experimentelle Offenheit gegenüber vielfältigen Einsichten und Lösungen Rationalität in Analyse und Entscheidung Design Thinking ist selbst ein grosser Markt geworden, der für viele universitäre und private Institutionen und Unternehmen neue Chancen bedeutet. Es bedeutet aber auch, dass das Design selbst vor der Herausforderung steht, sich neu zu erfinden und neue Kompetenzen zu entwickeln. In diesem speziellen Fall wird das Verfahren also auf sich selbst angewendet. Die Organisation und Ordnung des Verfahrens erfordert immer auch die Anwendung traditioneller Managementtechniken ironischerweise bedeutet dies einen Regress, oder, das Zurückgehen vom Ungesicherten auf das Sichere.

6 10 ti&m special Mit Living Brands KRISEN VERMEIDEN Ein zeitgemässes Marken-Branding, wie das des Living Brands, stellt die User Experience in den Mittelpunkt und kann sich auf eine agile technische Basis stützen, die das Frontend vom Backend befreit. VON GLORIA CUTURA UND STEFAN RÜESCH Unternehmen müssen sich heute in schnellem Rhythmus einer sich ständig verändernden digitalen Umwelt (wechselnde Rahmenbedingungen, Kundenverhalten und -erwartungen) anpassen. Eine allzu statische Markenausrichtung birgt in diesem Kontext die Gefahr, dass ein Unternehmen schnell als veraltet und nicht mehr zeitgemäss wahr genommen wird. Die Antwort ist eine Markendefinition und -führung, die sich für Iteration und Kollaboration mit dem Kunden öffnet. Doch dies birgt die Gefahr der Verwässerung und der Beliebigkeit. Dem entgegen wirkt ein starker Markenkern, der sich durch «Authentizität» und «Glaubwürdigkeit» definiert. Da rüber hinaus müssen Firmen in immer kürzeren Zyklen immer neuen Devices und Plattformen gerecht werden, was nicht zuletzt eine Fragmentierung der User Touchpoints nach Gloria Cutura arbeitet als Interaction Designerin bei ti&m und betreut vorwiegend Kunden aus dem Finanz- und Versicherungssektor. Zuvor hat sie im Bereich der Energie und Automotive gearbeitet und unter anderem das Brand-spezifische Interaktionskonzept für das Ford-Cockpit entwickelt. Ihre Design leistungen wurden in der Vergangenheit durch renommierte Awards ausgezeichnet. Privat begeistert sie sich für Botanik und Kunst. sich zieht. Diese Unternehmensrealitäten haben eine massive Auswirkung auf die Positionierung von Unternehmen und die Gestaltung von Marken. Doch wie schafft man es, dass die Marke als Einheit mit Profil und gleichzeitig als wandelbar und modern wahrgenommen wird? Wie sieht eine zeitgemässe Markengestaltung aus? ELEMENTE ZEITGEMÄSSER MARKEN Drei Elemente sind zentral, um auch in Zukunft im Markt wahrgenommen zu werden und sich damit die Überlebensfähigkeit zu sichern: Modernes Markenkonzept: Ein zeitgemässes Branding stellt den Kundenmehrwert und damit die zeitgemässe User Experience radikal in den Mittelpunkt und öffnet die Markendefinition und -führung für eine agile Heran gehensweise. Die Marke wird wandelbar. Basis ist eine klare Marktpositionierung, die das Unternehmen unter- Stefan Rüesch digitalisiert schon seit 16 Jahren unterschiedliche Geschäftsfelder. Seit seinem beruflichen Start widmet er sich aus unterschiedlichen Perspektiven insbesondere der Digitalisierung von Finanzdienstleistern: Als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und als Banking-Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue Geschäftsfelder aufgebaut hat, und nun als Principal Digitalization bei ti&m. BILD: PHOTOCASE.COM/MANUN manente Sichtbarkeit eines Logos). Ebenfalls sollte eine Marke sich durchsetzen, wenn sie an aktuelle Design trends (z. B. Flat-Design, Skeuomorphismus oder die Ikonografie von Drittplattformen, z. B. YouTube, Xing, iphone, Android) angepasst wird. Das bedeutet, ein Brand braucht starke Alleinstellungsmerkmale, die in allen Extremformaten angewendet werden können und sich souverän an den jeweiligen Channel (analog & digital) anpassen. Ein Alleinstellungsmerkmal kann z. B. eine Farbe, Form, Schrift, Animation, ein Sound oder eine Kombination daraus sein. Sekundäre Brand-Attribute: Sie erschaffen das zeitgemässe Look&Feel des Brands, indem sie die primären Brand-Attribute harmonisch ergänzen und dadurch den Brand zeitgemässe User Experience, die Wiedererkennbarkeit erlebbar macht. Das bedeutet im Umkehrschluss, ist ein Brand Design zu statisch, also zu reglementiert, ist es nicht flexibel genug, um auf Trends und neue Marktrealitäten angemessen schnell zu reagieren und eine positive User Experience zu gewährleisten. Hier zeigt sich:.je statischer ein Design, desto grösser die Krise bei der Digitalisierung durch schlechte Usability. KREATIVITÄT OHNE VERTRAUENSVERLUST Brand Experience basiert auf der Frage: Wie wecke ich positive Emotionen beim Kunden in der Interaktion mit der Marke? Wie überrasche ich ihn? Wie zaubere ich ein Lächeln auf seine Lippen? Um diese Fragen zu beantworten, bedarf es eines Kreativprozesses, um immer wieder neue Brand Experiences zu kreieren. Designrichtlinien fungieren hierbei als Gestaltungsfilter, die Wiedererkennbarkeit und Glaubwürdigkeit gewährleisten. Bei einem Living- Brand-Design-Prozess sollte beim Designer jedoch nicht von Beginn weg die Schere im Kopf aktiviert werden. Der Designprozess soll vielmehr durch Gestaltungsfilter (z. B. in Form von Moodboards) inspiriert werden, um die Marke in einer durch Innovation beschleunigten Welt souverän und vertrauensstiftend agieren zu lassen. INHALTE MÜSSEN SINN ERGEBEN Neben der visuellen Gestaltung sind die Inhalte der zentrale Faktor einer Marke. Inhalte sind die Hauptmerkmale, mit denen ein Unternehmen sich selbst darstellt. Diese Darstellung sollte jedoch ganzheitlich, sinnstiftend und kohärent sein, damit der Kunde diese Verbindung erlebt und verinnerlicht. Das Design hat die Aufgabe, Unternehmensinhalte optimal darzustellen, damit die Informationsvermittlung bzw. das User- Verständnis beschleunigt wird. Entsprechend diesem Anspruch bestechen die Inhalte durch Authentizität und werden, wenn immer möglich, durch visuelle Elemente in ihrer Aussage unterstützt. Die Kunden sollten zudem durch die Inhalte in ihren Bedürfnissen dynamisch begleitet werden. Das heisst, die Nutzungssituation des Kunden wird berücksichtigt, sei es, dass dieser die Informationen zu Hause vor dem Fernseher passiv konsumiert oder unter wegs mit seinem Smartphone aktiv mit der Marke interagiert. Dies bedingt, dass die verfügbaren Informationen über den einzelnen Kunden erfasst und ausgewertet werden, sodass die Bedürfnisse des Kunden möglichst transparent sind. Falls es gelingt, dem Kunden jederzeit nur noch die für ihn relevanten Informationen anzuzeigen, bedeutet dies eine unglaubliche Dynamisierung der Marke. GESTALTUNGSPRINZIPIEN FÜR DYNAMISCHES DESIGN Unternehmen müssen eine Wiedererkennbarkeit in allen Medien/Channels sicherstellen. Dies erreichen sie, indem sie ihr Brand Design Das Brand Design sollte auf die minimale Merkmalsmenge reduziert sein scheidbar von der Konkurrenz macht und den Mehrwert für den Kunden in den Vordergrund stellt. Die klassischen Positionierungsfragen («Wer bin ich? Wofür stehe ich? Was mache ich besser als andere?») müssen durch kundenfokussierte, dynamische Elemente ergänzt werden («Wie schaffe ich Mehrwert für den Kunden? Wie kann ich Sinn für die Kunden stiften?»). Designprozess: Um rasch auf neue Anforderungen reagieren zu können, muss der Designprozess die notwendige Agilität aufweisen. Flexible IT: Die IT-Infrastruktur und -Prozesse müssen flexibel und agil auf sich ständig verändernde Anforderungen reagieren können. Modernes Brand Design wie z. B. das «Living Brand»-Konzept verbindet Technik, Service und Inhalt zu einer Einheit und übernimmt die Mittlerrolle zwischen Markt, Nutzer und Marke. Es wird dadurch zum Impulsgeber für Markenentwicklung, aber auch für Markenwiedererkennung. Ein Living Brand bewahrt und schärft einerseits die Wiedererkennbarkeit der Marke, andererseits wird die Marke durch den Living Brand zu einem dynamischen und relevanten Teilnehmer in einer sich stetig wandelnden Welt. Ein Living Brand stellen nicht nur die Marke mit dem zeitgemässen Markenerlebnis gleich, sondern misst auch die Relevanz des Markenerlebnisses anhand des User- Mehrwerts und überführt damit die User Experience in eine Brand Experience. Bei der Brand Experience darf es somit nicht um eine sklavische An wendung von Branding-Guidelines gehen, sondern vielmehr um positive, zeitauf die minimal nötige Merkmalsmenge reduzieren, durch die eine Marke unmissverständlich wiedererkennbar wird. Die ausgewählte Merkmalsmenge kann sich sowohl aus sen suellen Merkmalen als auch aus Animations- und Interaktionsprinzipien zusammensetzen, muss aber noch genügend Flexibilität bieten, um immer neuen digitalen Marktanforderungen und -trends gerecht zu werden. Die folgenden Punkte machen die Marke wiedererkennbar: Primäre Brand-Attribute: Aufgrund der immer kleiner werdenden Displays (Viewports) muss ein Brand auf den ersten Blick iden - ti fizierbar sein (ohne per-

7 12 ti&m special Dynamik Markt VATION alt NTIZITÄT gemäss machen. Das Look&Feel umfasst alle Ebenen der Gestaltung: visuelle Sprache (Key Images, Pattern, Grafics, Icons), Animationen, Raster, Layouts und Layout-Behaviour, Content Templates und Interface Design. Logo: Ein Living-Brand-Logo muss auf kleinsten Formaten (z. B. App-Icons, Social Media Buttons) unmissverständlich funktionieren. Es enthält die primären Brand-Attribute und kann sich auch gegenüber Designtrends und dem Design auf Drittplattformen behaupten. Brand-spezifisches Interaktionsmodell: Trotz der steigenden Art und Zahl der Endgeräte sollte ein Brand-spezifisches Interaktionsmodell etabliert werden, um das konsistente Benutzer erlebnis zu gewährleisten, aber auch, um den Brand unmissverständlich zu indizieren. So wird sichergestellt, dass das Interaktionsmodell souverän und glaubwürdig koexistiert mit allen Interaktionsprinzipien der relevanten Drittplattformen. MARKT BUSINESS Service Trend Business MARKT TECHNIK Living Brand MARKE Verwirklichung KUNDE MARKT TECHNIK FLEXIBILITÄT Trend IT MEHRWERT Dynamik Markt MARKT BUSINESS Service Trend Business Living Brand Verwirklichung FLEXIBLE UND AGILE IT ERWECKT LIVING BRANDS ZUM LEBEN Dieses hohe Mass an Flexibilität und Anpassbarkeit der Marke sowie an die Analysefähigkeiten fordert die IT sehr stark. Vier Grundvoraussetzungen müssen erfüllt werden, damit die IT die Anforderungen ganzheitlich mit Systemen, Prozessen und Methodik unterstützen kann. Agilität: Die IT muss mit ihrer Organisation sicherstellen, dass sie die wechselnden Bedürfnisse immer aufs Neue erfüllen kann. Agile Entwicklungsmethoden sind ein Muss, nur so kann die Organisation mit den sich rasch verändernden Anforderungen, die nicht immer von Beginn weg klar spezifizierbar sind, mithalten. Two Speed Architecture: Darüber hinaus muss die Infrastruktur die notwendige Anpassbarkeit gewährleisten. Die HANDLUNGSRAUM EINES LIVING BRAND FLEXIBILITÄT Inhaltliche Relevanz Bedürfniss Trend IT MEHRWERT Dynamik Markt INNOVATION Inhalt AUTHENTIZITÄT MARKT BUSINESS Service Primäre Brand Attribute Sekundäre Brand Attribute Trend Business Living Brand MARKE Verwirklichung KUNDE Inhaltliche Relevanz Bedürfniss INNOVATION Inhalt AUTHENTIZITÄT Primäre KUNDE Brand Attribute Inhaltliche Relevanz Bedürfniss Sekundäre Brand Attribute Einsatz ti&m channel suite MARKE INNOVATION Inhalt AUTHENTIZITÄT Eine «Two Speed Architecture» bietet dem Frontend grösste Flexibilität MARKE Primäre Brand Attribute Sekundäre Brand Attribute Einsatz ti&m channel suite Kundenschnittstellen müssen jederzeit und rasch anpassbar sein. Das bedeutet, träge Kernsysteme werden von den Frontsystemen getrennt, beide kommunizieren mittels Services miteinander. Eine solche «Two Speed Architecture», wie sie z. B. die ti&m channel suite ermöglicht, bietet im Frontend höchstmögliche Flexibilität, ohne dass dafür die gesamte Systemlandschaft umgebaut werden muss. Digital Analytics: Zu den wichtigsten Komponenten jeder Digitalisierungsstrategie gehören ausgefeilte Analysemechanismen. Das Kundenverhalten muss auf den unterschiedlichen Plattformen zusammengeführt, gemessen und ausgewertet werden können. Diese Daten müssen mit internen und externen Datenquellen einfach ergänzt werden können, um ein möglichst komplettes Bild des Kunden und seiner Bedürfnisse zu gewinnen. Auf Basis dieses Kundenprofils können die Inhalte, Dienstleistungen und Angebote für den Kunden individuell aufbereitet werden. Dafür braucht es jedoch nicht nur die Analyseinstrumente, sondern gleichzeitig kommen Kampagnenmechanismen zur Anwendung: Die Reaktion des Kunden auf die Inhalte und Angebote müssen in einem Closed Feedback Loop wieder zurückfliessen und zur Verfeinerung des Kundenprofils verwendet werden. Offenheit für Mash-ups: In einem weiteren Schritt kann ein Living Brand über Kooperationen und Partnerschaften erweitert und vertieft werden. APIs stellen sicher, dass solche Angebote einfach integriert werden können, sodass z. B. ein Krankenversicherer das Angebot eines Fitnessanbieters integrieren kann, wenn man aufgrund der Analyse zum Schluss gekommen ist, dass der Kunde fitnessbegeistert ist. Die IT-Architektur muss die notwendige Offenheit bieten. Die Digitalisierung ist im Kern ein technologiegetriebener Prozess, der durch ein immer schnelleres Tempo und dauernde Veränderung geprägt ist. Die Folge davon: Die passende technologische Basis wird ein zentraler Erfolgsfaktor und die Unternehmen müssen zunehmend die Vorgehensmethodiken der IT übernehmen. Dies betrifft sämtliche Aspekte der Unternehmensführung. In ganz besonderem Mass ist das Branding davon betroffen, da dies die Wahrnehmung der Kunden im Markt steuert und einem Unternehmen eine Identität verleiht. TI&M CHANNEL SUITE Die ti&m channel suite wurde entwickelt, um die Herausforderungen des digitalisierten Business ganzheitlich zu lösen. Im Fokus steht dabei die Orchestrierung der Kundenbeziehung der wichtigste Erfolgsfaktor der Digitalisierung. Mit der «Two-Speed-Archi tecture» bleiben Sie wettbewerbsfähig: Durch Schnelligkeit und Agilität im Frontend sowie Stabilität und Effizienz im Backend. Die ti&m channel suite ist mit den verschiedenen Business-Modulen ein flexibler technologischer Baukasten, um Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie zu realisieren. Primäre Brand Attribute Die ti&m channel suite bietet dabei alle Facetten, um einen Living-Brand-Ansatz Sekundäre realisieren zu können: Brand Trennung Frontend vom Backend durch Attribute Kommunikation über Services Einfache Integration neuer Devices Out-of-the Box-Analysetools Einsatz ti&m Out-of-the Box-Kampagnen-Management-Tools channel suite Schnittstellen und APIs zur einfachen Integration von Partnern Digitalisierung als SUBKULTUR Die digitalisierte Welt erfordert für IT-Vorhaben eine experimentellere Vorgehensweise unter enger Einbindung des Kunden. Gerade für Unternehmen aus der Finanzindustrie ist dies eine Herausforderung. Ein realistischer Lösungsansatz ist, die neue Welt als Subkultur zu integrieren. VON ROBERT SCHERRER Wenn man auf die Entwicklung der Unternehmensinformatik der letzten Jahrzehnte zurückblickt, fällt auf, dass diese von den Unternehmen selbst getrieben wurde und die Konsumenten eine passive Rolle einnahmen. Die daraus hervorgegangenen Vorgehensweisen für Informatikprojekte tragen dieser Rollenverteilung Rechnung. Am Anfang des Prozesses stehen die Anforderungen und damit auch das Selbstverständnis, dass diese abschliessend spezifiziert werden können. Mit der Evolution des linearen Wasserfallmodells über iterative zu agilen Methoden können wir Anforderungen heute viel flexibler handhaben und auf Veränderungen schnell reagieren. Aber genügt dies auch für das Zeitalter der Digitalisierung? VERSCHOBENE ROLLENVERTEILUNG Was ist denn nun auf einmal so viel anders? Die sogenannten «Millennials», die nach der Jahrtausendwende erwachsen gewordenen jungen Leute, besitzen mehrere ans Internet angeschlossene Geräte und stehen morgens buchstäblich mit diesen auf und gehen abends mit diesen ins Bett. Die Währung, mit der sie deren Gebrauch bezahlen, sind Daten darüber, wo sie wann was mit den Geräten gemacht haben. Aber was heisst dies für die Unternehmen? Deren Einnahmen sind die Daten, welche sie sammeln. Nur eben nicht strukturierte Daten, die das Product Management im Voraus geplant und das Requirements Engineering spezifiziert hat. SCHAFFEN EINER INNOVATIONSKULTUR In dieser neuen Welt ist Experimentieren gefragt. Daten analysieren und schauen, ob jemand daraus Schlüsse ziehen kann. Funktionen anbieten und beobachten, ob und wie der Konsument diese nutzt. Die Anforderung steht nicht mehr am Anfang, sondern ist ein Resultat des Prozesses. Und vom Gerät bis zu den Daten definieren die Konsumenten, was zur Verfügung steht. Ein erfolgversprechender Ansatz bei SIX ist, dies in Form von Innovations- Sprints anzugehen, in denen kleine, interdisziplinäre Teams in einer definierten Zeit eine neue Idee verfolgen und dabei Endkunden direkt in die Definition und Überprüfung der Resultate einbinden. So kann in einer kreativen Umgebung ausserhalb der Rahmenbedingungen der Unternehmung Neues entstehen, das im ersten Moment noch gar nicht industrialisiert sein muss. ZWEI KULTUREN IM UNTERNEHMEN Soll sich in Zukunft ein Unternehmen komplett digitalisieren, die Mitarbeiter und Konsumenten als eine einzige grosse Community betrachten und experimentieren, was das Zeug hält? Ein Start-up vielleicht, für eine Bank oder Versicherung jedoch ist das schwer vorstellbar. Wenn ein Unternehmen aber an der etablierten Rollenverteilung zwischen Business und IT festhält und die Projekte traditionell priorisiert und budgetiert, läuft es Gefahr, die digitalisierte Welt der Konkurrenz zu überlassen. Ein pragmatischer Lösungsansatz ist, die neue Welt als Subkultur in das Unternehmen einzubetten, indem eine dedizierte Organisationseinheit dafür geschaffen wird. Zur Steuerung werden jährlich die Mittel definiert, die ausserhalb der traditionellen Projekt-Governance zur Verfügung stehen. Es entsteht damit eine neue Kultur, die in eigener Verantwortung über ihre Mittel verfügt, nur lose an die Prozesse der Unternehmung gekoppelt ist und als Ziel hat, über Innovation Wert zu schaffen. Damit ist es aber noch lange nicht getan. Die zwei Kulturen interagieren laufend und erfordern hohe Aufmerksamkeit vom Management, damit die experimentell entstandenen Systeme mit der traditionellen IT zusammen funktionieren und sicher und stabil betrieben werden können. Essenziell ist, keine Zweiklassengesellschaft entstehen zu lassen, und beide Kulturen für ihre Stärken wertzuschätzen. Robert Scherrer verantwortet seit 2014 das Application Engineering der SIX. Er trat vor über zehn Jahren in die Unternehmung ein und war in leitenden Positionen in Projektmanagement und Software-Entwicklung des Kartengeschäfts der SIX tätig. Davor war er nach Abschluss der ETH als Software-Entwickler, Projektleiter und Architekt tätig. BILD: PHOTOSTOCK.COM/SELENEOS

8 14 ti&m special VERNETZUNG der Kanäle Die Zürcher Kantonalbank setzt auf die Integration und Vernetzung der verschiedenen Kanäle. Durch das Zusammenspiel physischer und elektronischer Kanäle wird das Kundenerlebnis erheblich gestärkt. Gemeinsam mit den Kunden werden die Systeme dabei laufend optimiert. VON REMO SCHMIDLI UND DANIEL HEINZMANN Den Erfolgsfaktor für die Weiterentwicklung der digitalen und physischen Kanäle sieht die Zürcher Kantonalbank in der konsequenten Ausrichtung und Einbindung der Kunden. Dieser Ansatz setzt jedoch neue Methoden voraus und bedingt integrierte Unternehmensstrukturen. In diesem Zusammenhang stellen sich zentrale Fragen: Was wünschen sich die Kunden und welche Bedürfnisse wollen sie damit abdecken? Wie erleben sie die Nutzung der Kanäle und wie können diese von der Bank optimal gestaltet werden (Customer Journey)? KUNDENBEDÜRFNISSE SYSTEMATISCH ERFASST Ausgangspunkt ist der Kunde mit seinen Wünschen, Zielen und Bedürfnissen, die systematisch erhoben werden. Um die Kunden deshalb besser fassbar zu machen, werden Personas entwickelt. Dabei werden verschiedene Selektionskriterien wie im folgenden Beispiel angewendet: Liegt der Fokus der Persona bei der privaten Nutzung des E-Bankings beim Zahlungsverkehr? Tätigte die Persona über 10 Zahlungen in den letzten 90 Tagen? Die erarbeiteten Daten werden im Anschluss mit Experten analysiert und in Typologien unterteilt. Diese Remo Schmidli leitet seit Oktober 2014 den Bereich Multichannel Management der Zürcher Kantonalbank und verantwortet die Entwicklung der physischen und digitalen Kanäle. Zuvor war er lange Jahre in der IT der Bank tätig. Zuletzt als Leiter Frontend Development & Support für die Vertriebs-, Anlage- und Handelsapplikationen. Daniel Heinzmann ist seit 2013 Chef IT- Strategie, Architektur, Datenmanagement und Sicherheit der Zürcher Kantonalbank. Ab 2006 war er als Direktor OIZ für die gesamte IT der rund Mitarbeitenden der Stadt Zürich zuständig, ab 2002 Leiter Telematik des ewz. Zuvor baute er in der Siemens Schweiz den Bereich der «Mobile Solutions» auf. Personas repräsentieren die realen Zielgruppen, deren Verhalten und Ansprüche. Eine davon ist als Beispiel Bruno Hausamann, der das Geld seiner Familie verwaltet, Zahlungen abwickelt und gelegentlich seinen Kundenbetreuer trifft, wenn grössere Entscheidungen anstehen. Bruno Hausamann ärgert sich beispielsweise über die vielen Eingaben, die notwendig sind, um eine Zahlung zu erfassen. Ausgehend von Bruno Hausamann und anderen Personas findet eine laufende Entwicklung des Systems bzw. Designs statt. Nur so kann sichergestellt werden, dass die richtigen Anforderungen auch überzeugend und leicht verständlich umgesetzt werden. Um möglichst früh konstruktives Kunden-Feedback zu erhalten, werden die noch groben Konzepte mit Wireframe-Prototypen an realen Kunden getestet. Dieses Vorgehen ermöglicht den Business Engineers, die Systeme und Prozesse laufend zu verbessern und die Erkenntnisse in den Ausbau von Interaction Design Patterns und Wireframes einfliessen zu lassen. Parallel zur Umsetzung erfolgen weitere Usability-Tests mit Kunden, die reale Aufgaben in Prototypen und Testsystemen lösen und Inputs für weitere Optimierungen liefern. Dabei wird so schon früh erkannt, welche Aspekte bei der Einführung besonders beachtet werden müssen. Kommunikationsmittel wie Videoanleitungen können dadurch gezielt auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden. Beim kürzlich abgeschlossenen funktionalen Redesign des E-Bankings führte diese ganzheitliche Vorgehensweise massgeblich zum Erfolg. Die Rückmeldungen von Bruno Hausamann respektive der durch ihn repräsentierten Kundengruppen bestätigen die Zufriedenheit der Kunden und erlauben weitere Optimierungen am Interaction Design. Ein Zahlungsassistent, der begeisternd und unterstützend wirkt, kann nur im Dialog mit den Kunden entstehen. MITARBEITER WERDEN ZU PROMOTOREN Damit Produkte und Dienstleistungen bei den Kunden auf Begeisterung stossen, sind die Mitarbeitenden aller Unternehmensbereiche gefordert. Eine gezielte Fokussierung auf den Endkunden kann nur entstehen, wenn das Unternehmen die Mitarbeitenden selbst als Kunden wahrnimmt. Wenn Prozesse und Systeme auf die Mitarbeitenden ausgerichtet sind und sie im Geschäftsalltag interne Kundenzentrierung erleben, dann können sie diesem gegenüber als Promotoren auftreten. Dies fällt besonders dann stark ins Gewicht, wenn Prozesse über verschiedene Kanäle hinweg und im Wechselspiel zwischen Kunden und Mitarbeitenden abgewickelt werden. Die Zürcher Kantonalbank setzt darum verstärkt auch bei internen Projekten oder Prozessoptimierungen auf die Anwendung von Employee Journeys. Neue Prozesse werden vor der Einführung durch betroffene Mitarbeitergruppen wie beispielsweise das Produktmanagement getestet und inhaltlich überprüft. Auch das neue E-Banking wurde für alle Mitarbeitenden einige Wochen vor dem Release auf einer Testumgebung freigeschaltet. Somit konnten sich die Kundenbetreuer bereits im BILD: PHOTOCASE.COM/AHKKA Vorfeld mit dem neuen System vertraut machen. Die Feedbacks wurden systematisch erfasst und Systemanpassungen waren möglich. VISUELLES DESIGN NUR EIN ASPEKT Ein wichtiger Aspekt von Usability ist die Konsistenz der visuellen und konzeptionellen Umsetzung. Bei Projekten, die durch viele Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen konzipiert, spezifiziert und umgesetzt werden, ist die Durchsetzung der Konsistenz ein zentraler Erfolgsfaktor für ein überzeugendes Kundenerlebnis. Die einheitliche grafische Umsetzung der Benutzeroberfläche kann durch den in HTML umgesetzten Styleguide und gemeinsamen Cascading Style Sheets (CSS) relativ einfach erreicht werden. Weitaus schwieriger ist die Umsetzung von konsistentem Verhalten. Zum Beispiel das Verhalten von Filtern oder Abläufen. Diese konzeptionellen Grundlagen haben wir deshalb in einer zentralen Interaction Design Pattern Library dokumentiert, die auf zehn Interaction-Design- Prinzipien aufbaut. STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN WERDEN WICHTIGER Als «die nahe Bank» lässt die Zürcher Kantonalbank Markenwerte über das gesamte Multi- Channel Angebot erleben. Das veränderte Kundenverhalten bzw. -bedürfnis und neue technologische Möglichkeiten sind die Treiber, die Kanäle auszubauen und innovative Lösungen anzubieten. Dabei werden auch Partnerschaften mit Drittfirmen immer wichtiger. Um sich technologisch weiter zu verstärken, arbeitet die Zürcher Kantonalbank beispielsweise mit Swisscom zusammen. Gemeinsam wird geprüft, in welchen Geschäftsfeldern sich die Kompetenzen aus dem Bankgeschäft und aus der Telekommunikation ergänzen. Weiter werden FinTech-Start-ups aufmerksam beobachtet und Zusammenarbeitsmöglichkeiten geprüft. Da diese Firmen keine Legacy-Systeme haben, sind sie bei der Erarbeitung von Business-Lösungen flexibel und innovativ. Die strategische Verankerung des Bereichs Multichannel Management in der Geschäfts- einheit Products, Services & Directbanking bildet auch organisatorisch die Basis für eine nachhaltige Veränderung. Als Schwerpunkt in der langfristigen IT-Planung kommt dem Multichannel Management eine zentrale Rolle zu. ZUSAMMENSPIEL ZWISCHEN BUSINESS UND IT ENTSCHEIDEND Die steigenden Anforderungen an Geschwindigkeit und Durchgängigkeit setzen eine moderne, ausbaufähige IT-Architektur voraus. Dazu erstellt die Zürcher Kantonalbank eine Multichannel-Layer-Plattform, die es ermöglicht, agil massgeschneiderte Lösungen zu errichten. Dadurch kann die zunehmende Industrialisierung auch in den Legacy-Systemen konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Business und Architektur ist entscheidend, um die Spannungsfelder zwischen Kundenerwartungen an Design, Usability, Vernetzung, Geschwindigkeit und deren Umsetzung wirksam zu meistern.

9 16 ti&m special LEAN INNOVATION mit der ti&m garage Start-ups führen ihre Innovationsvorhaben oft agil und effizient zum Markterfolg. Gerade in unsicheren Zeiten und bei grosser Dynamik des Markts lohnt es sich, von der schlanken Arbeitsweise der Kleinen zu profitieren. Kurz: Sie bringen Ihre Projekte in die Innovationsgarage. VON NICO TSCHANZ UND KARSTEN BURGER Überflüssiges weglassen, das ist eine der Kernbotschaften. Die Innovation in den Unternehmen ist heute gehemmt durch Regulatorien, Management- Overhead, Kostendruck und Unsicherheiten über den wirksamen Weg in eine ertragsstarke Zukunft. Die Idee schlanker Innovation und damit schlanker Strukturen hält mit der Digitalisierung Einzug in die Dienstleistungsbranchen. Nicht Industrialisierung ist der aktuelle Trend an der Front zum Markt, sondern Agilität und kollaborative, schlanke Innovation. Bei schlanker Innovation gehören Unschärfen zentral zum Vorgehen. Von der Vision bis zu ersten Prototypen wird mit agilem Vorgehen sichergestellt, dass Resultate rasch vorliegen und Erkenntnisse in jeder Stufe einfliessen. Unsicherheiten werden somit früh erkannt und im Team gelöst. Es wird nahe am künftigen Markt und den Kunden entwickelt. Die Ergebnisse werden laufend in manchen Fällen auf Wochenbasis am Markt getestet. Das Involvement der Zielgruppe, respektive die stete Konfrontation mit einem Teil des anvisierten Zielsegmentes ist dabei sehr hoch. Unternehmen entwickeln somit neue digitale Dienstleistungen, die das Fundament für künftige Erfolge bilden. Dr. Nico Tschanz ist Head Consulting und Mitglied der Geschäftsleitung bei ti&m. Er promovierte am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen HSG und studierte dort zuvor Informationsmanagement/BWL. Seine aktuellen Top-Themen sind Digitalisierungsstrategien und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch agile Business- und IT-Lösungen. NEUE INNOVATIONSMETHODEN UND DESIGN THINKING Der «Lean Start-up»-Ansatz entspringt der Idee, dass Unternehmensgründer möglichst schlank und mit möglichst wenig Kapitalbindung in einem Learning-by-Doing-Vorgehen die neuen Leistungen oder Produkte entwickeln. Durch frühzeitiges Testen am Markt wird die Leistung laufend verbessert und iterativ weiterentwickelt. Time-to-market ist damit kein fixer Zeitpunkt nach einer langen Arbeitsphase im Verborgenen, sondern permanent vorhanden. Funktionsumfang und Design eines neuen Services werden allmählich immer klarer und die Lösung wird zunehmend vollständiger. Nach wenigen Tagen oder Wochen entsteht so bereits ein erster, funktionsfähiger Prototyp. Dieser Prototyp wird anschliessend kontinuierlich und unter erneutem Einbezug potenzieller Kunden verbessert. Mit Lean Innovation in der ti&m garage entsteht jedoch nicht bloss ein neuer digitaler Service in Form einer App. Wir entwickeln im gemischten Team mit unseren Kunden dadurch auch neue Geschäftsmodelle, die das bestehende Geschäft erneuern, ergänzen oder gar revolutionieren können. So werden die Vorteile der Lean-Start-up-Methode in der ti&m Karsten Burger ist Head Infrastructure & Application Management bei ti&m. Er hat einen BSc. in Informatik und einen MAS in Business Administration and Engineering von den Zürcher Fachhochschulen und der FHS St. Gallen. Bei ti&m verantwortet er alle Themen rund um Beratung, Aufbau und Betrieb von IT- Infrastrukturen, insbesondere das Inno vation Hosting und Application Management. garage gebündelt und konkret auf die Digitalisierung von KMU und grossen Organisationen angewendet. Der Erfolg von Produkten und Services hängt heute wesentlich von der Akzeptanz der entsprechenden Software ab. Bruchteile von Sekunden entscheiden. Besorge ich mir die neue App? Benutze ich den neuen Onlinedienst? Die Konsequenzen auf den realen Service hinter einem elektronischen Service sind sehr direkt. Finde ich den Brand sympathisch? Finde ich mich darin bestätigt, ein Kunde dieses Unternehmens zu sein? Wäre ich sogar bereit, eine positive Bewertung abzugeben? Der Customer Experience kommt mit der Digitalisierung und schlanker Innovation eine erweiterte und neue Bedeutung zu. Produkte entstehen kollaborativer als je zuvor. Design Thinking, wie von Prof. Walter Brenner im vorliegenden ti&m special ab Seite 26 beschrieben, ist dabei der Ansatz, der nahtlos an das Lean-Konzept anschliesst. Der Kunde steht endlich im Mittelpunkt. KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN Innovation bedeutet stets auch Transformation. Neue digitale Dienstleistungen bedingen auch neue Prozesse, neue Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen. Zum Beispiel ist die Innovation aus der ti&m garage nicht im Rhythmus der bisherigen Marketingplanung oder dem Produktemanagement. Auf eine Phase der Markttests und der kollaborativen Entwicklung muss auch der organisatorischen Transformation Raum gegeben werden. Raum, der den bestehenden Strukturen erlaubt, nach einer ersten Start-up-Phase die nahtlose Eingliederung auf höherem Niveau zu voll ziehen. Die oft beschworene Fehlerkultur ist gerade für den Lean-Innovation-Ansatz sehr wichtig und wird durch die Führungskräfte vorgelebt und gefördert. BILD: PHOTOCASE.COM/M2921 DAS UMFELD IST ENTSCHEIDEND Der Erfolg mit schlanker Innovation ist jedoch nicht ausschliesslich durch einen Modellgedanken dem Lean Start-up zu erreichen, sondern setzt auch ein adäquates Umfeld und eine entsprechende Infrastruktur voraus. Grössere Unternehmen tun sich schwer damit, den Bedürfnissen von Lean-Start-up-Teams schnell zu entsprechen, beispielsweise gemeinsame Arbeitsräumlichkeiten, schnelles zur Verfügung stellen von Entwicklungsumgebungen und Server-Infrastrukturen. Muss das Projektteam vier Wochen auf ein Quellcode-Repository und acht Wochen auf einen Test-Server warten, ist die Idee zum Scheitern verurteilt oder ein Mitbewerber hat die gleiche Idee bereits als Markttest lanciert. Das Umfeld und die Infrastruktur werden dadurch zu kritischen Erfolgsfaktoren. Schnelligkeit, Agilität und sicht- und benutzbare Ergebnisse sind gefragt. Dem innovationsfeindlichen Umfeld und der trägen Infrastruktur kann entgegengewirkt werden, indem das Lean-Start-up-Team, bestehend aus Kunden und ti&m-spezialisten, für die Projektdauer in ein innovationsfreundliches und agiles Umfeld ausgelagert wird. Das Projektteam wird «in die Garage geschickt». Das Team findet kollaborationsfreundliche Arbeitsplätze, eine agile und betreute IT-Infrastruktur und nette Nachbarn IT-Technologie- und Business-Spezialisten von ti&m aus den unterschiedlichsten Branchen vor. DIE GARAGE IN EINEM TAG EINRICHTEN In nur einem Tag wird die Garage für das Team investitionsfrei eingerichtet, angefangen bei den Arbeitsplätzen, den Notebooks bis zur Continuous-Integration- und Entwicklungsumgebung. Innerhalb von fünf Tagen ist der Aufbau entsprechender Infrastruktur (virtuelle Server, Datenbanken, Internet-Feeds etc.) für einen Markttest möglich. Die eigene dynamische IT- Infrastruktur erlaubt schnellen Auf- und Abbau von Test- und Integrationsumgebungen und ermöglicht eine nahtlose Überführung in einen Pilotbetrieb zu Markttestzwecken. RENT A GARAGE Lean-Start-up-Teams beschäftigen sich mit der Umsetzung innovativer und geschäftsverändernder Ideen. Einige Ideen werden erfolgreich sein, andere werden sich nicht durchsetzen. Damit ist es umso wichtiger, die nicht wiederverwendbaren Investitionskosten in Infrastruktur und Material möglichst tief zu halten. Das «Rent a Garage»-Modell der ti&m sieht eine Miete der notwendigen Infrastruktur vor und erlaubt damit einen schnellen Aufbau und ei- nen sofortigen Abbau ohne Exit-Kosten. Kombiniert mit dem Beratungsangebot den netten Nachbarn werden Innovationen geschaffen und bis zur Markttestreife gebracht. INNOVATION HOSTING Ist das Projekt erfolgreich, wird die Infrastruktur in ein definitives Set-up überführt. Das Innovation-Hosting-Angebot der ti&m basiert auf einem Baukastenprinzip. Die Vielzahl an Optionen, angefangen bei den klassischen SLA-Kriterien wie Verfügbarkeit, Support-Zeiten etc., bis hin zu unterschiedlichen Security-Levels und physisch dedizierten bankentauglichen Lösungen, führen zu einem bedürfnisgerechten und kostenoptimierten Service. Sämtliche Leistungen werden von ti&m-mitarbeitern an den beiden Schweizer Standorten in Zürich und Bern erbracht. Die physischen Infrastrukturen (Server, Speicher, etc.) befinden sich ebenfalls ausschliesslich in Schweizer Rechenzentren. FAZIT Schlanke Innovation ist ein Paket aus Ideen, Menschen und Infrastruktur. Frei von Unnötigem und Hinderlichem entstehen so für unsere Kunden, KMU und Grossunternehmen, die besten neuen Services der neusten Generation der Digitalisierung.

10 18 ti&m special The undercover BANKER Schwere Motorräder, E-Commerce und Banking wie geht das zusammen? Marcel F. Komminoth, bekannt als Mr. Custombike, über seinen Weg zu einer Kombination aus innovativer Dienstleistung und emotionaler Ansprache, die für den Kunden in Web und Social Media maximalen Mehrwert liefert. VON MARCEL F. KOMMINOTH Custombike startete ich mit dem Ziel, sie zur grössten Motorradplattform der Welt zu machen. Einerseits müssen wir dazu natürlich wirklich alles aus einer Hand anbieten, für alle Arten von Motorrädern vom alten Mofa über die gängigen Roller bis zu den exklusivsten Kunstwerken auf zwei Rädern, den «Custombikes». Dieses Angebot erschliessen wir unseren Kunden mit einem gut abgestimmten Satz innovativer Dienstleistungen. Gleichzeitig wollen wir aber auch die einzigartige Emotionalität des Motorradfahrens transportieren, das Gefühl, Teil einer Gemeinschaft von Gleichgesinnten zu sein. In jedem von uns Bikern steckt auch ein Stück von Peter Fonda oder Dennis Hopper aus «Easy Rider» mit ihrem unbändigen Drang nach Freiheit und Abenteuer. MEHRWERT FÜR DEN KUNDEN Schauen wir uns zunächst die Funktionalitäten an, die uns von einer beliebigen Handelsplattform differenzieren. Neben den klassischen Anzeigen für Private, Hersteller und Händler bieten wir kostenlosen Webspace für Händler und Customizer an. Diese können sich so ihrem globalen Publikum mit ihren Produkten und Projekten präsentieren, unter anderem per Livestreaming. Weiterhin bieten wir Clubs die Möglichkeit, ihre Clubseiten bei uns frei von technischen und administrativen Hürden zu betreiben. Und das alles weltweit: Anbieter und Interessenten von Motorrädern, speziell von selbst veredelten Maschinen, sind eine weltweit verteilte Gruppe. Mit einer konsequenten Mehrsprachigkeit (Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch, Portugiesisch, Russisch, Türkisch, Thai) erschlossen wir von Anfang an einen riesigen Markt und bieten den Kunden eine Auswahl, die er bei lokalen Anbietern so nicht findet. Denkt man eine solche internationale Ausrichtung weiter konsequent durch, und versetzt sich in die Lage des Benutzers, so fragt man sich, wie dieser denn nun sein Traummotorrad, das er bei einem russischen Anbieter entdeckt hat, zu sich nach Zürich bekommt. Marcel F. Komminoth (Mr. Custombike) ist Gründer und seit Anfang 2013 Geschäftsführer der Custombike AG, einer globalen Motorradhandelsplattform. Davor war er einige Jahre bei der Credit Suisse AG in diversen Managementfunktionen tätig, unter anderem als Finanzplaner, Relationship- und Key Account Manager für UHNWI-Kunden. Einen weltweiten Transportservice (door to door) in das Angebot zu integrieren, ist da nur die logische Konsequenz. Und wie sieht es mit dem Bezahlen aus? THE UNDERCOVER BANKER Die Zahlungsabwicklung ist einer der zentralsten Punkte bei der Kaufabwicklung und beim internationalen Handel mit einem Motorrad oder dem Zubehör. Auf herkömmlichen Plattformen muss in praktisch allen Fällen die Ware vor dem Versenden via Kreditkarte, Vorauskasse oder PayPal bezahlt werden. Das lässt den Käufer mit der Unsicherheit zurück, ob er nach der Überweisung die Ware auch wirklich bekommt, oder ob am Ende des Tages das schöne Geld weg ist. In Kooperation mit der Finma und der ti&m AG haben wir deshalb einen globalen Finanzprozess entwickelt, der es ermöglicht, sämtliche Waren für Käufer und Verkäufer zahlungsgesichert in den gängigsten Währungen zu transferieren und diesen Prozess beiden Parteien transparent darzulegen. Mit diesem in die Plattform integrierten Prozess wickeln wir global Zahlungen über gesicherte Treuhandkonten ab und bieten unseren Kunden eine maximale Sicherheit für die Finanztransaktionen. Dabei findet die komplette Abwicklung, inklusive Kundenidentifikation nach Finma und GwG, BILD: ZVG über unsere Web-Applikation statt und wir können den gesamten Prozess dank hoher Automatisierung innerhalb weniger Minuten online verarbeiten! DESIGN MEETS PROGRAMMING Doch Funktion ist nicht alles. Weitere essenzielle Zutaten sind Einfachheit und Emotionen. Um alle Facetten und Dienstleistungen erfolgreich anbieten zu können, ist es von essenzieller Wichtigkeit, dass Design, Funktionalität und Innovation im Einklang sind mit den Vorstellungen und Bedürfnissen der globalen Kunden aus den verschiedensten Kulturen; vergleichbar mit einem Umbau eines Motorrads, das genau auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sein muss. Daher waren für uns von Beginn weg Usability und einfache Prozesse oberste Gebote und unser Ziel. Dies wird laufend im Auge behalten und stetig ausgebaut, damit niemand sich in der heutigen Zeit stundenlang mit mühsamen Abläufen herumschlagen muss. Neben den Aspekt der Usability tritt das Emotionale, die Begeisterung, das «Wow». Um dies fassen zu können, braucht es weniger feste Regeln als vielmehr ein gutes Gespür für die Zielgruppe. Bei der Erarbeitung des Designs der Plattform gab es viele Diskussionen mit meinen Programmierern. So war ich z. B. strikt für ein dunkles Design der Site. Klassische Design- Argumente der Entwickler prallten hier auf meine Vorstellungen als Biker. Und ich bin froh, dass ich mich durchgesetzt habe, denn ein Biker ob Rollerfahrer oder Harley-Besitzer tickt halt ein wenig anders. Schwarzes Leder und glänzendes Chrom sind integraler Teil seiner ästhetischen Prägung, die ja auch seine Akzeptanz der Plattform bestimmt. E-COMMERCE IST SOCIAL BUSINESS Doch auch perfekte Funktionalität und spannendes Design allein schaffen in einer digitalisierten Welt noch nicht Authentizität und Vertrauen. Marketing in den sozialen Kanälen ist das eine, eine Marke als Persönlichkeit in der Welt der Biker zu etablieren, das andere. Wie spricht man Menschen an, denen eine Gemeinschaft wichtig ist? Persönlich, sprich als Person. So habe ich meine Person bzw. mein Alter Ego, den im Verlaufe der letzten Jahre via Facebook etablierten und inzwischen mit mehr als einer Million Followern gesegneten Mr. Custombike, ins Zentrum der Kommunikation gestellt. Damit haben wir eine direkte Ansprache quasi mit einem integrierten Schulterklopfen etabliert, die wesentlich «Design, Funktionalität und Innovation müssen in Einklang stehen mit den Vorstellungen der Kunden» authen tischer und damit effektiver ist als die der grossen Motorradhersteller mit ihren stattlichen Werbebudgets. FAZIT Die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen ist für eine Handelsplattform der Schlüssel zum Erfolg. Wie «ticken» die Benutzer, was ist ihnen wichtig und wie wollen sie angesprochen werden? Dieses Wissen kann nicht aus Büchern bezogen oder im «stillen Kämmerlein» ausgebrütet werden, es muss in der direkten Interaktion mit dem Kunden, durch Versuch und Irrtum «designed» werden. Hinzu kommt die Authentizität einer Marke, die sich aus der Glaubwürdigkeit der Personen dahinter speist. Auch dem Kunden im fernen Thailand kann man per Internet die Begeisterung und die Hingabe vermitteln, mit der wir bei der Sache sind. Diese Begeisterung und Motivation hat vor einiger Zeit Steve Jobs auf den Punkt gebracht: «Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do.»

11 20 ti&m special «Fail fast, LEARN FAST, improve fast» Im heutigen Umfeld stösst der klassische Ansatz, IT-Projekte durchzuführen, an seine Grenzen. Iteratives Vorgehen bedingt aber ein komplettes Umkrempeln nicht nur der Prozesse, sondern auch der Organisation. Die Zurich machts vor. INTERVIEW ALEXANDER TROITSCH ler Entwicklung versteht man die ständige Optimierung eines Produkts in kurzen, iterativen Zyklen, wobei Business und IT eng zusammenarbeiten. Bei Zurich haben wir erkannt, dass der klassische, «ingenieursmässige» Ansatz, Projekte durchzuführen und damit Kundenwert zu liefern, in unserem heutigen Marktumfeld an seine Grenzen stösst. Die Durchlaufzeiten sind lang, die Kosten hoch und das, was wir schliesslich liefern, entspricht dann oft nicht mehr vollumfänglich den sich rasch verändernden Bedürfnissen. Der Markt entwickelt sich hoch dynamisch, die Lebensumstände der Kunden ändern sich laufend und ihre Interessen und Bedürfnisse sind sehr individuell. Nur wenn wir in der Lage sind, echten Mehrwert für die Kunden schnell an den Markt zu bringen, können wir unserem Anspruch gerecht werden, passende Lösungen für die jeweilige Lebenssituation anzubieten. ti&m: Wie wollen Sie diese Ziele umsetzen? Wollen Sie die Prozesse optimieren und die Kontrollen verschärfen? Jahn: Wir müssen heute in allen Bereichen mit einer grossen Unschärfe umgehen: Wir wissen nicht genau, was der Kunde morgen wirklich will. Wir wissen demzufolge auch nicht, welches Budget wir brauchen. Und wir wissen vielleicht auch nicht, wie die Technik genau funktioniert oder wie unsere Infrastruktur aussehen muss. BILD: PHOTOCASE.COM/JAESCHKO Deshalb nichts zu tun, ist natürlich keine Option, denn dann verlieren wir den Anschluss an den Markt. Wir brauchen einen tiefgreifenden Wandel in der Denk- und Herangehensweise. Unschärfe begegnet man durch Lernen und Erfahrung, und man lernt man aus Fehlern und durch Erfolge. Das Ziel muss also sein, entweder schnell Erfolg zu haben oder schnell zu scheitern, daraus rasch zu lernen und sich zu verbessern. «Fail fast, learn fast, improve fast!» Um wirklich schnell sein zu können, brauchen wir die Entscheidungskompetenz dort, wo das Problem ansteht, und nicht in hierarchischen Steuerungsgremien, die sich alle paar Wochen mal treffen. Und damit sind wir beim Kulturwandel. Wir brauchen eine Führungskultur, die auf Vertrauen und Zutrauen, auf «Empowerment», setzt. Wir brauchen multifunktionale Teams, die für Ergebnisse direkt verantwortlich sind und daraus auch ihre Motivation ziehen. ti&m: Wie wollen Sie diesen Wandel konkret einleiten? Jahn: Im Verlaufe dieses Jahres soll ein beträchtlicher Anteil an Projekten mit agilen Vor- Die agile Entwicklung von Produkten ist gerade bei Versicherungen ein völlig neuer Weg, den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Martin Jahn von der Zurich erzählt im Interview, wie er mit seinem Team in kurzen, iterativen Zyklen arbeitet. Das bedingt einen neuen Umgang mit Hierarchien und Fehlern. Das eine ist nicht mehr nötig und das andere ausdrücklich erwünscht. ti&m: Sie nennen sich «Head of Delivery Capability Improvement Roll-out» beim Zurich Konzern. Was steckt hinter dieser Bezeichnung, was sind Ihre Ziele? Martin Jahn: Meine Aufgabe ist es, die agile Entwicklung bei Zurich zu etablieren. Unter agigehensweisen realisiert werden. Methoden allein ändern aber noch keine Kultur. Parallel ist es wichtig, Agilität auf allen Ebenen vorzuleben und das Erfolgsversprechen mit Leben zu füllen. Nehmen Sie z. B. unsere im Jahre 2011 lancierten «Zurich-to-go»-Produkte in der Schweiz. Hier war die ursprüngliche Idee, unseren Kunden einfache Versicherungsprodukte für die wichtigen Momente im Leben anzubieten. Wir stellten ein Projektteam zusammen, in dem alle wichtigen Funktionen, die für ein komplettes Produkt gebraucht werden Vertrieb, Marketing, IT, etc. vertreten waren, und das auch weitgehende Entscheidungskompetenz über die Ausgestaltung hatte. Dieses Team sass gemeinsam in einem Büro und brachte durch intensive Diskussionen und eine enge Zusammenarbeit innerhalb von drei Monaten das erste Produkt auf den Markt. Und zwar wirklich zum Kunden, nicht nur im Pilotbetrieb. Nach einigen Iterationen inklusive lehrreicher Fehlschläge hatten wir ein kleines Produktportfolio am Markt, das von den Kunden und der Öffentlichkeit sehr positiv aufgenommen wurde. Denken Sie nur an unsere Hochzeitsversicherung, die verschiedentlich in der Presse erwähnt wurde und immer noch wird. Die Erfahrungen aus diesem Projekt tragen wir nun direkt in weitere agile Vorhaben hinein und fungieren so als Verstärker und Enabler für eine Kultur des Ausprobierens, des Zusammenarbeitens, der Eigenverantwortung und der Fokussierung auf Mehrwert für den Kunden. ti&m: Sie sagen, Sie wissen nicht genau, was der Kunde wirklich will. Wie stellen Sie sicher, dass Sie wirklich «das Richtige» liefern? Jahn: Das herauszufinden, steht im Zentrum jeglicher Agilität. Agilität kann nicht entkoppelt vom Kundenbedürfnis entstehen. Bei «Zurich-togo» haben wir beispielsweise erfahren, dass Kundenbefragungen zu ungenaue Instrumente sein können, um die wahren Bedürfnisse zu ergründen. Bei einer Befragung anzugeben, dass eine Partyversicherung eine tolle Sache wäre, ist Martin Jahn ist Head of Delivery Capabilities Improvement (DCI) bei Zurich führte er eine innovative Applikation mit Hilfe agiler Methode in der Zurich Schweiz ein, welche für die «Zurich-to go!»-produkte verwendet wird. Ausserdem arbeitete er in verschiedenen Management- Positionen, u. a. in den Bereichen Marketing Technology, Frontends und Web-Innovation Services. In seiner Position ist er verantwortlich für den Roll-out von agilen Methoden und agiler Entwicklung in der Zurich Gruppe. etwas anderes, als für die eigene Party eine solche Versicherung abzuschliessen. Da hilft nur beobachten, ausprobieren, Prototypen bauen, verwerfen, einen neuen Standpunkt einnehmen, neu anfangen bis man durch die direkte Reaktion des Marktes die Bestätigung hat, das Richtige getroffen zu haben. Das ist der Ansatz, der auch im Design Thinking propagiert wird: Ein Herangehen, wie es ein guter Designer tut, der so lange probiert und testet, bis sein Produkt «den Verstand des Kunden fesselt und dann mit seinem Herzen davonrennt», wie der bekannte Designer Marty Neumeier das einmal ausdrückte. In einem Versicherungskonzern ist das ein ziemlich radikaler Schritt und erfordert eine Abkehr vom traditionellen Reissbrettansatz, bei dem das Produkt bis ins Detail am Schreibtisch entworfen wird. Probiert man nun eine Idee «einfach mal» am Markt aus, wirft das natürlich viele Fragen auf: Wie binden wir das Produkt in unsere Standardprozesse wie Inkasso, Underwriting, Provisionierung, Reporting etc. ein? Auch hier lautet die einzige all gemein gültige Antwort: Probiert es aus, entscheidet aufgrund der im Team vorhandenen Kompetenz von Fall zu Fall und hochgradig situativ. Die Anbindung an die Buchhaltung kann in einer ersten Phase durchaus von Hand und mit Excel funktionieren, erst wenn wirklich Volumen generiert wird, muss man über eine Automatisierung nachdenken. So entsteht im besten Fall ein Produkt zusammen mit einer Verarbeitungs- und Betriebskette, die sich radikal am Kundennutzen ausrichtet und somit einen Erfolgsfaktor für Zurich darstellt. ti&m: Wie sieht Zurich in 10 Jahren aus? Jahn: Ich bin optimistisch, dass die Ziele und Ideen unseres Programms das Gesicht von Zurich in 10 Jahren wesentlich geprägt haben werden. Ich rechne mit einer sehr lokalen und fokussierten Ausrichtung auf Lösungen. Die Grösseneffekte funktionieren in einer Wissenskultur nicht gut oder zumindest grundlegend anders. Hier werden wir uns anders ausrichten, natürlich iterativ und stufenweise. Genauso sieht es in vielen anderen Bereichen aus, die wir im Augenblick vielleicht noch gar nicht im Blickfeld haben. Wie sehen zum Beispiel sinnvolle Incentives für weitgehend autonom arbeitende Teams aus? Wie wird individuelle Leistung beurteilt, wenn Knowledge Sharing und vom Team erbrachter Kundennutzen die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind? Und was machen wir mit unseren Jahresbudgets, wenn wir einen Projektabbruch nach zwei Monaten als Erfolg verbuchen, bzw. das vierwöchige Experiment auf einmal zu einem Millionenvorhaben wird, weil der Kunde «angesprungen» ist? Für die Zukunft von Zurich im Grossen gilt also das Gleiche wie für jedes Projekt im Kleinen es gibt eine grosse Unschärfe, lassen wir uns darauf ein!

12 22 ti&m special Seamless SECURITY Online-Dienste, Mobile-Apps, Kundenportale gehören längst in unseren Alltag viele Unternehmen setzen voll auf digitalen Kundenkontakt. Die Challenge: Sicherheit, ohne dass der Nutzer sie spürt. Seamless Security verspricht die Vereinigung von Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit. VON REMO BRUNSCHWEILER SEAMLESS SECURITY Seamless Security ist die Verschmelzung von Security mit Usability. Die Grundlage von Seamless Security ist eine zentrale Sicherheitskomponente in der IT-Infrastruktur, mit der sich für jedes Digitalisierungsvorhaben die benötigte Sicherheit individuell regulieren, zusammenstellen und auf die individuellen Bedürfnisse der Nutzer und die spezifischen Anforderungen des jeweiligen Projekts justieren lässt. Alle via Internet erreichbaren Daten sind zuverlässig vor Attacken und unberechtigten Zugriffen geschützt. HINDERNISFREI ZU SEAMLESS SECURITY Ob Mobile-Apps für Kunden, Multi-Channel- Portale, Extranet-Projekte, Federation, automatisierter Informationsaustausch mit Partner unternehmen über Web-Services: Eine gute Digitalisierungsstrategie mit frühzeitigem Einbezug von bewährten Sicherheitsmassnahmen ermöglicht eine weitestgehend nahtlose Verschmelzung von Security und Usability, die sogenannte «Seamless Security». Alle sind überall online. Das Nutzen von Online-Angeboten ist so normal geworden wie das morgendliche Zähneputzen. Pure Gewohnheit. Wird etwas zur Routine, fasst der Mensch rasch Vertrauen. Als Teil des täglichen Lebens sind E-Banking, Online-Shopping, E-Policen und E-Tickets längst Gewohnheit. SELBSTVERSTÄNDLICHKEIT Wer macht sich da noch Gedanken über Sicherheit? Niemand. Genauso wenig, wie sie sich beim morgendlichen Zähneputzen Sorgen über Remo Brunschweiler ist als langjähriges Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für Engineering, Integration und 24/7-Operations der Produkte und Services von United Security Providers. Gleichzeitig betreut er das stark wachsende Partnergeschäft des grössten Schweizer Anbieters von IT-Security-Lösungen. Remo Brunschweiler hat zuvor im Finanz- und Versicherungsbereich grosse Portale und elektronische Vertriebskanäle realisiert und war einer der Vorreiter in der Digitalisierung von Geschäftsprozessen. die Möglichkeit gefährlicher Zahnpasta- Inhaltsstoffe machen, denken die Nutzer an die Gefahren persönlicher Daten im Internet. Eine ernüchternde Situation, die Unternehmen dazu zwingt, der Realität ins Auge zu blicken. Sicherheit wird nicht unnötig, sondern vielmehr zur Selbstverständlichkeit. Kunden wollen ohne Hindernisse und ohne nachzudenken surfen, einkaufen, Dienste nutzen, Transaktionen abwickeln. Wie selbstverständlich vertraut man darauf, dass der Anbieter von Online- oder Mobile-Diensten alle Missbrauchsmöglichkeiten des Dienstes ausschliesst. Der Kunde erwartet, dass er ohne Gedanken an Diskretions- und Sicherheitshürden alles tun kann und der Anbieter ihn schadlos hält und alles zu seinem Schutz vorgekehrt hat, ohne dass er damit belastet wird. SICHERHEIT BLEIBT FUNDAMENT FÜR UNTERNEHMERISCHEN ERFOLG Die 08/15-Nutzer wollen also möglichst wenig mit Sicherheit am Hut haben. Und doch: Implizit verlangen sie nach einem hohen Erfüllungsgrad der klassischen IT-Sicherheitsziele: Vertraulichkeit von Informationen und insbesondere personenbezogener Daten, Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit der Online- Dienste, Korrektheit und Aktualität aller Daten und Informationen (Integrität). THE BIG CHALLENGE Der Zugang zu Informationen soll immer einfacher und flexibler werden: Über Laptop, über Mobile-Apps auf Tablet oder Smartphone, in naher Zukunft über den Smart-TV, über die Smart-Watch. Von zu Hause aus, im Büro oder unterwegs direkt aus dem smarten Auto. Wie BILD: PHOTOCASE.COM/KROCKENMITTE implementieren erfolgreiche Online-Anbieter hier die nötige Sicherheit, ohne dass diese aus Sicht der Nutzer die Benutzerfreundlichkeit einschränkt? Die Ergonomie elektronischer Angebote und Online-Dienste muss komplett auf das Nutzerverhalten ausgerichtet werden. Sicherheitsfunktionen müssen so integriert werden, dass sie der Anwender möglichst nicht spürt oder gar spielerisch mit ihnen umgehen kann. Eine «unsichtbare» Sicherheit ist einer der Schlüsselfaktoren für ein geräteunabhängiges und digitalisiertes Geschäftsmodell, in dem User Experience im Vordergrund steht und Innovation ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist. In der modernen Produktentwicklung müssen Unternehmen dem starken Fokus auf User Experience gerecht werden, ohne dabei die altbewährten Sicherheitsziele aus den Augen zu verlieren. Seamless Security bietet hierzu Hand. VORTEILE EINER ZENTRALEN SICHERHEITSKOMPONENTE Diese Seamless Security wird mit einer zentralen Sicherheitskomponente in der IT-Infrastruktur realisiert. Diese schützt die über das Internet zugänglichen Anwendungen (Web- Mail, ERP, Mobile -Apps, usw.). Zum Schutz der Informationen verschiedenster Vertraulichkeitsstufen stellen moderne Sicherheitskomponenten die gesamte Bandbreite an Au - then tisierungs möglichkeiten zur Auswahl (Multi-Faktor-Authentisierung, Single-Sign-On, Federation, Mobile Device Fingerprinting, Cloud Security usw.). Abhängig von den Vorlieben des Nutzers oder der Vertraulichkeit der Informationen kommen verschiedene Login-Mechanismen zum Zug. FAZIT Wer auf Seamless Security setzt, vereint IT- Sicherheit mit dem Gedanken der Benutzerfreundlichkeit und bezieht entsprechende Überlegungen frühzeitig in seine Digitalisierungsstrategie mit ein. Seamless Security in Form einer zentralen Komponente (Web Access Management) erlaubt, den Grad an Usability und die jeweils erforderliche Sicherheit in jedem einzelnen Digitalisierungsprojekt je nach Bedarf zu regulieren. Diese Flexibilität zahlt sich aus: Ein benutzerfreundlicher und sicherer Zugang zu digitalen Angeboten bleibt langfristig ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Digitalisierung.

13 24 25 Von Werten, Kunst und schrägen Ideen Rezept zum 10-jährigen Jubiläum von ti&m: Man nehme eine Portion Leiden schaft für die IT, einen Teil Kreativität und Talent, etwas weniger Geduld, mixe alles mit vielen Ideen und überziehe das Ganze mit einer Glasur aus Agilität. VON URS BUNER Und, schon Hunger bekommen? Es wäre doch zu schön, könnte man als Unternehmer ein Rezept für Erfolg kreieren, das zudem immer gelingt. Thomas Wüst, unser CEO und Gründer, hat im Jahr 2005 das Rezept für ti&m, den Schweizer IT-Dienstleister und Leader im Digitalisierungsbereich, entwickelt oder doch programmiert? Man weiss es nicht genau. Fakt ist, dass in den letzten 10 Jahren dieses Rezept immer wieder von Kritikern unter die Lupe genommen wurde und verschiedenen Prüfungen standhalten musste. Und das mit Erfolg. APPETIT AUF MEHR Ohne unsere Werte und schrägen Ideen wäre ti&m nicht das Unternehmen, das wir und unsere Kunden kennen und schätzen: Ein IT- Dienstleister, der alle seine Produkte und Services in der Schweiz entwickelt, dem Jugendförderung ein wichtiges Anliegen ist, der Kunst als Quelle für Innovationen einsetzt und der sich mit seinen Kunden jährlich aufs Wasser traut. Durch diese Wertekultur und die daraus entstandenen einzigartigen Projekte schaffen wir Raum für Talente und Innovationen Made in Switzerland. Das Geheimnis dafür? Die Zutaten unsere Unternehmenswerte. Agilität: Als eine der wichtigsten Zutaten kann man sie nicht mehr aus der Arbeitsweise von ti&m wegdenken. Unser jährliches Sommerevent shake the lake ist seit 2005 Sinnbild für agile und talentfokussierte IT, bei der man ab und zu nass wird, aber das Ufer trotzdem immer erreicht. Speed: Projekte schnell und erfolgreich zur Marktreife führen, das ist unser Anspruch. Alles über 9 Monate führt zum Scheitern des Rezepts. Kreativität: Die Grundvoraussetzung für herausragende Ideen. Künstler entwickeln Ideen aus sich selbst heraus. Dieser Leidenschaft folgend, wurde art@work ins Leben gerufen. Urs Buner ist Mitglied des Verwaltungsrates bei ti&m. Er ist ausgewiesener ICT- Profi mit langjähriger Erfahrung in verschiedenen Management-Positionen und unterschiedlichen Verwaltungsratmandaten, u. a. bei dem auf die Finanzindustrie spezialisierten IT-Dienstleister Comit, Swisscom IT Services Finance AG und später Swisscom IT Services Sourcing AG. Talent: Individuelle Fähigkeiten sind für unsere Zusammenarbeit entscheidend und so vereinen wir die unterschiedlichsten Talente zu einem starken Team, in dem Know-how unser gemeinsamer Nenner ist: Traue keinem, der nicht programmieren kann. Vertikale Integration: ti&m setzt weiterhin bewusst auf Swissness und Nähe zum Kunden. Nachhaltigkeit: Die Förderung junger Talente ist in unseren Werten fest verankert, ebenso wie der Zukunftsglaube und die Nachhaltigkeit. Unsere IT-Projektwoche hack an app und unser Zukunftstag machen diese Werte für Kinder und Jugendliche erlebbar. EN GUETE! Nachdem wir nun unser Rezept preisgegeben und Sie nebenbei darauf aufmerksam gemacht haben, dass ti&m dieses Jahr sein 10-jähriges Jubiläum feiert, freuen wir uns über alle Glückwünsche. Kommen Sie zum diesjährigen shake the lake. Wir haben eine spezielle Überraschung vorbereitet. Für eine Anmeldung schicken Sie uns einfach eine Geburtstagstorte (inkl. Rezept versteht sich) mit Namen und Firma. BILD: PHOTOCASE.COM/MARQS FÖRDERN heisst fordern Jedes Unternehmen, das seine Überlebensfähigkeit auch in Zukunft gesichert wissen möchte, muss sich Gedanken machen, wie es die Innovationskraft und Kreativität der heutigen Kinder und Jugendlichen wecken und fördern kann. Dies funktioniert nur mit Engagement und kreativen Ideen. Denn niemand kann Bohnen säen und Erbsen ernten. VON MATTHIAS BUSCHOR Es wurde noch nie so viel geschrieben über eine heranwachsende Generation wie heute. In den Bestsellerlisten reihen sich unzählige Lektüren über Digital Natives, Generation Y, Millenials und neuerdings auch noch die Generation Z. Sie alle werden als «radikale Egoisten», «arbeitsscheu» oder «Kuschelkohorte» bezeichnet. Schuld daran seien angeblich die digitalen Medien. «Bildschirmmedien machen dick, unaufmerksam, senken die Leistung in der Schule und führen zu mehr Gewalt in der realen Welt», meint zum Beispiel Manfred Spitzer in seinem Bestseller «Digitale Demenz». Die Aussage, dass die Jugendlichen von heute besonders «arbeitsscheu» oder «unmotiviert» sind, ist nur schon aufgrund der Pauschalität dieses Vorwurfs einfältig. Der einzige Vorwurf, den wir uns jedoch machen müssen, ist, dass wir sie im digitalen Bereich zu wenig fördern. FÖRDERN Jugendförderung ist in verschiedenen Organisationen ein Thema und wird oft mit finanziellen Mitteln in Kampagnen oder Fonds erledigt. Streuverluste hin oder her. Die Jugend lässt sich aber nicht mit einer Plakatkampagne für etwas begeistern. Ganz egal, ob bei einer Sport-, Kunst- oder beruflichen Karriere: Fördern erzielt Matthias Buschor hat Betriebsökonomie mit Vertiefung im Tourismus- und Mobilitätsmanagement studiert. Seit 2013 arbeitet er als Marketing Professional bei der ti&m. Neben verschiedenen Themen wie Hochschulmarketing und Kampagnenmanagement leitet er das Projekt hack an app. nur dann nachhaltige Resultate, wenn Basisarbeit in der Zielgruppe gemacht wird. Und diese Basisarbeit muss die Jugendlichen fordern. Erfolgreich fördern geht nur mit fordern. Das kostet Schweiss und Nerven, und wo gefordert wird, entsteht Konfrontation. Doch genau diese Konfrontation birgt erstaunliches Innovationspotenzial und wird leider oft im Informatikunterricht an den Schulen vermisst. «HACK AN APP»-PROJEKTWOCHE Die Förderung junger Talente ist in den Werten der ti&m fest verankert, ebenso wie der Zukunftsglaube und die Nachhaltigkeit. Getreu dem Motto von Augustinus Aurelius «Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen entfachen», ist es unsere Aufgabe, in die Jugend zu investieren. Die Projektwoche richtet sich an Jugendliche im Alter zwischen 12 und 16 Jahren. Ein Alter, in dem man bereits vor der ersten Entscheidung steht, ob man eine Berufslehre oder ein Studium machen möchte. Heute wer- den schon früh die Grundlagen für den Erfolg im Berufsleben des 21. Jahrhunderts festgelegt. Wegen fehlender physischer Merkmale können sich Kinder und Jugendliche oft zu wenig vorstellen, was sich hinter den IT-Berufsbildern verbirgt. Hack an app schafft dieses Verständnis, indem es die Informatik erlebbar macht, so, wie sie ist spannend, abwechslungsreich und dynamisch. Der Kurs vermittelt erste Grundlagen der Programmierung, des Designs, Fähigkeiten im Umgang mit Werkzeugen und ein Gespür für die Komplexität, aber auch den Reiz der Aufgaben bzw. der Rätsel. Dieses Wissen fördert das Logikverständnis, die Kreativität und die Problemlösungskompetenz. Doch geht es dabei nicht nur um die einzelnen Disziplinen. Vielmehr werden ein ganzheitliches Produkt und somit die Bedürfnisse der Nutzer angestrebt. In Teams werden die verschiedenen Übungen spielerisch erarbeitet. Dazwischen erhalten die Jugendlichen kurze Inputs von Spezialisten der ti&m. Folgendes Zitat einer Schülerin lässt uns erkennen, dass wir auf dem richtigen Weg sind: «Ich dachte immer, dass Informatiker den ganzen Tag alleine vor dem Computer sitzen und altmodisch sind, doch das stimmt gar nicht. Die Kursleiter waren cool und wir hatten Spass in unserer Gruppe.» Melina, 14 Jahre, Zürich. Im Jahr 2014 wurden elf «hack an app»- Kurse durchgeführt. Rund 220 Jugendliche hatten dabei die Möglichkeit, die Berufsbilder der IT kennenzulernen. Die Begeisterung war dermassen gross, dass sich die ti&m entschieden hat, die Kurse noch weiter auszubauen und 2015 rund 20 Kurse mit der Unterstützung von Sponsoren anzubieten. Auch die Politik hat das Potential dieser Projektwochen erkannt und die Akademie der Wissenschaften Schweiz hat hack an app in das Förderprogramm MINT Schweiz aufgenommen. Es ist also gut möglich, dass aus der kommenden Generation doch noch was wird. BILD: PHOTOCASE.COM/SIRNAME

14 Wir digitalisieren Ihr Unternehmen. ti&m steht für technology, innovation & management. Wir sind Leader für Digitalisierungs-, Security-, Innovations- Projekte und -Produkte in der Schweiz und streben dasselbe in den europäischen Metropolregionen an. Die Grundlage für das weitere Wachstum sind die am Markt gefragten Stärken der ti&m: Mut, Ideenreichtum, Agilität, unternehmerisches Flair gepaart mit Swissness und Nachhaltigkeit. Die ti&m besitzt Niederlassungen in Zürich, Bern und Frankfurt am Main und umfasst aktuell über 200 Ingenieurinnen und Ingenieure. Consulting Wir sichern Ihre Wettbewerbsfähigkeit, indem wir Ihre Entscheidungskompetenz in Business und IT stärken. Business Agile Methoden Business Transformation Digitalization Strategy Requirements Engineering Start-up Enabling IT Architektur Projektmanagement Reviews & Evaluation Design Wir bieten Konzeption, Design und Beratung für eine exzellente User Experience Ihrer Digitalisierungsprojekte: Design als integraler Bestandteil erfolgreicher Innovation. RESEARCH & ANALYSE EXPERIENCE DESIGN USABILITY PROTOTYPING INFORMATION ARCHITECTURE INTERACTION DESIGN VISUAL DESIGN PROTOTYPING RESEARCH SIMPLIFY MULTICHANNEL Agile Projects Projekt-/Technologiegeschäft: Innovative Projekte kommen bei uns nicht von der Stange, sondern werden individuell im Design, agil und ganzheitlich für Sie realisiert. Prozesse Design Thinking DevOps / Continuous Integration ti&m scrum Competence Center CMS Solutions Digital Analytics Java Enterprise Solutions Java Front/UX Integration (EAI / SOA / BPM) Microsoft Solutions Mobile Solutions SAP Security Social Business Solutions System Engineering Products Die Zukunft ist mobile, interactive und touch. Multi-Channel Commerce von ti&m mit höchster Agilität, Sicherheit und Innovationsgeschwindigkeit für B2B, B2C, B2E. ti&m channel suite Der Benchmark für Business-Digitalisierung. ti&m security suite Next Generation Authentisierung und Access für das digitalisierte Business. Innovation Hosting In unseren bankenzertifizierten Rechenzentren stellen wir den 7x24 h-betrieb weltweiter Innovationslösungen kompetitiv sicher. Application Management of Mission Critical Solutions Application Management Ihrer Innovationsprojekte in bankenzertifizierten Rechenzentren. Cloud Service Consulting & Engineering Beratung, Umsetzung und Infrastruktur cloudbasierter Digitalisierungs lösungen. Software as a Service Das Full-Service-Paket Agilität für Ihren Software-Einsatz.»ti&m consulting Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ.»ti&m design Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit.»ti&m agile projects Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz.»ti&m products Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher.»ti&m innovation hosting Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovationsprojekte. ti&m garage Die einzigartige Kombination aus Wissen, Methoden und Kultur der ti&m schafft Freiraum für technologische, kreative Innovationen. Die ti&m garage öffnet diesen Raum. Kunden können so neue Ideen aushecken, agil realisieren und direkt am Markt ausprobieren und dies ganz frei von Effizienz- und Compliance-Zwängen. So bringen wir unsere Kunden auf den entscheidenden Speed. ti&m garage: About Speed & Innovation. ti&m-werte Innovativ. Unternehmerisch. Exzellent. People driven. Menschliche Stärke als Basis für Nachhaltigkeit und kreatives Wachstum. Das sind unsere Werte und die Basis unserer ti&m Kultur. art@work Moderne Kunst als Teil des ti&m- Alltags und als Inspirationsquelle, auch für unsere Kunden. Kreativität und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier Kunst und als Sinnbild für den Erfindergeist, der die Innovationen von ti&m erst möglich macht. hack an app Unser Coding Camp zeigt Schülerinnen und Schülern auf spannende Weise, dass IT-Berufe sehr vielseitig und abwechslungsreich sind. Unsere Investition in die Zukunft mit kreativer und nachhaltiger art@work / Pe Lang - moving objects n 485, 2010

15 28 ti&m special Von der Kultur zur Methode Abb. 2: Der Mikro- Prozess Design- Thinking- Kreislauf Design Thinking wird häufig diskutiert und sogar schon angewendet. Trotzdem ist unklar, was Design Thinking überhaupt ist. Im folgenden Artikel wird ein pragmatischer und umsetzbarer Ansatz für Design Thinking beschrieben, der sich in den letzten zehn Jahren in mehr als 50 Projekten bewährt hat. VON PROF. DR. WALTER BRENNER UND DR. FALK UEBERNICKEL Es gibt heute fast kein Seminar, keinen Kongress, aber auch kaum ein Gespräch mit einem Forschungs- und Entwicklungschef oder einem Chief Information Officer, in dem nicht das Thema Design Thinking aufkommt. Wie bei vielen Modewellen der Wirtschaft hat es jeder verstanden, macht es jeder und hat erste Erfolge vorzuweisen. Bohrt man tiefer, stellen wir fest, dass die Verwirrung um den Begriff Design Thinking gross ist und nur wenige der befragten Personen genau wissen, was darunter zu verstehen ist. Der Ehrlichkeit halber sei angemerkt, dass auch die akademische Welt keine eindeutigen Antworten auf diese Fragen gibt. DESIGN THINKING ALS KULTUR Das Mechanical-Engineering-Department der Stanford University in Palo Alto ist eine Quelle Prof. Dr. Walter Brenner ist seit 1. April 2001 Professor für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen und geschäftsführender Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik. Davor hatte er Professuren an der Universität Essen und der TU Bergakademie Freiberg inne. Seine Forschungsschwerpunkte sind das Informationsmanagement, Industrielle Services und betriebliche Informationssysteme sowie Digital Consumer Business. Er hat 30 Bücher und mehr als 200 Artikel veröffentlicht. Er arbeitet seit mehr als 30 Jahren im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik. von Design Thinking. Die Professoren der Stanford University beherrschen Design Thinking so gut, dass sie es bis jetzt nicht für notwendig erachtet haben, eine nachvollziehbare und dokumentierte Methode zu definieren. Deshalb definieren die Kollegen Design Thinking als Kultur, nicht als Methode. Die Grundpfeiler dieser Kultur sind Grundsätze wie: «Innovation never ends» es braucht zyklisches Vorgehen, «Make ideas tangible» baue möglichst physisch erlebbare Prototypen, «Fail often, fail early» teste die Prototypen so schnell wie möglich mit Endkunden und lerne daraus, «Combine diverging und converging», kombiniere divergentes mit konvergentem Denken, und der wichtigste Satz am Engineering Department ist «Innovation wird von Menschen gemacht und ist für Menschen». Wir durften in den letzten zehn Jahren erleben, wie meisterhaft die Kollegen aus Stanford Assistenzprofessor Dr. Falk Uebernickel ist Dozent an der Universität St. Gallen und im MBA-Programm der Universitäten von Aalto/ Finnland und St. Gallen. Seine Design-Thinking- Karriere startete er 2008 mit der Deutschen Bank. Heute unterrichtet er Design Thinking im Master-Programm gemeinsam mit der Stanford University, ausserdem leitet er die globale Design Thinking Alliance SUGAR. Im Rahmen von mehr als 40 umgesetzten Projekten arbeitete er mit Firmen wie FIFA, Audi, SAP, UBS, Thyssen- Krupp, Airbus etc. und ihr Umfeld auf der Grundlage dieser auf den ersten Blick trivialen Werte für Unternehmen in vielen Fällen quantensprungartige Innovationen hervorbringen. Die meisten Menschen sind überfordert. Sie schaffen den Sprung von Design Thinking als «Kultur einer stabilen nachvollziehbaren Vorgehensweise» in Unternehmen nicht. DESIGN THINKING AN DER UNIVERSITÄT ST. GALLEN Vor diesem Hintergrund haben wir am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen zusammen mit den Kollegen der Stanford University allen voran Larry Leifer begonnen, Design Thinking soweit zu konkretisieren und zu präzisieren, dass ein nachvollziehbarer und professioneller Prozess daraus entstanden ist. Wir haben diese Methode im Laufe der Jahre zusammen mit führenden Unternehmen, wie z. B. Audi, Allianz, FIFA, Deutsche Bank, UBS, Merck, Roche, Swisscom oder der Zürcher Kantonalbank in global agierenden Teams durchgeführt. Inzwischen sind es weit über 50 Projekte, die im Rahmen von professionellen Beratungsprojekten oder an der Universität erfolgreich abgeschlossen wurden. DER MAKRO-PROZESS Ausgangspunkt unserer Methode ist die Strukturierung des Vorgehens in eine Abfolge an Prototypen, dem sogenannten Makro-Prozess. Abbildung 1 zeigt den Makro-Prozess, der in der Regel unsere Design-Thinking-Projekte im universitären Kontext strukturiert. Der Prozess ist in zwei Phasen gegliedert: Einer divergierenden BILD: PHOTOCASE.COM/ SCHIFFNER QUELLE: DT@HSG Phase, in der es in erster Linie darum geht, eine Vielzahl an Ideen bzw. Prototypen zu entwickeln, folgt eine konvergierende Phase, in der es darum geht, die Vielzahl von Lösungsalternativen auf wenige zu reduzieren, die eine Chance haben, am Markt erfolgreich eingesetzt zu werden. In beiden Phasen finden intensive Tests der Protoypen mit Endkunden statt. Durch diese strukturierte Vorgehensweise ergeben sich konkrete Meilensteine, die von den Design-Thinking-Teams zu erreichen sind. Einen Prototyp wollen wir im Rahmen dieses kurzen Artikels erklären, denn er zeigt sehr gut, wie Design Thinking funktioniert. Bei der Entwicklung von Dark-Horse-Prototypen wird obwohl schon Critical-Funktion-Prototypen ent wickelt wurden der Innovationsprozess gestoppt und noch einmal von vorne angefangen. Allerdings werden die neuen Dark-Horse- Prototypen unter geänderten Rahmenbedingungen der Ausgangsfragestellung entwickelt. Viele Restriktionen, die mit der Aufgabenstellung implizit oder explizit verbunden sind, werden «aufgelöst», damit der Raum für innovative Überlegungen erweitert wird. DER MIKRO-PROZESS Abbildung 2 zeigt den Kreislauf an Aktivitäten, den sogenannten Mikro-Prozess, der zu durchlaufen ist, um zu den im Makro-Prozess geforderten Prototypen zu gelangen. Der Mikro-Prozess beginnt mit dem fast klassischen Schritt «Define the Problem». Nicht umsonst steht aber schon unter diesem Schritt «Design Never Ends». Warum? Design Thinking basiert auf intensivem zyklischem Arbeiten. Und wir machten in vielen Projekten die Erfahrung, dass erst nach einigen Durchläufen des Design-Thinking-Kreislaufs bzw. des Mikro- Prozesses die eigentliche Problemstellung feststeht. Der zweite Schritt ist von zentraler Bedeutung: «Needfinding and instant Expertise». Der Untertitel «Understand the users and the design space» zeigt, worauf es ankommt. Im Zentrum von Design Thinking, wie wir es an der Universität St. Gallen praktizieren, steht das Erkennen bzw. Entdecken offensichtlicher und verborgener Kundenbedürfnisse. Im Lauf der Jahre haben wir ein umfangreiches Arsenal an Methoden zusammengestellt, um an die Kundenbedürfnisse «ranzukommen». Shadowing ist z. B. eine Methode, bei der Design Thinker Kundinnen und Kunden begleiten und beobachten, was sie wirklich machen und wünschen. Abb. 1: Der Makro- Prozess Design- Thinking Der nächste Schritt «Ideate» dient dem Entwickeln von Ideen bzw. Lösungsvorschlägen. Die beiden nächsten Schritte «Prototoype/Build» und «Test/Learn» sind im Zusammenhang zu sehen. Zunächst werden aus den Ideen Prototypen entwickelt, die berührbar oder erfahrbar sind. Diese Prototypen müssen nicht sehr ausgefeilt, sondern in der Lage sein, die Basisbotschaft der innovativen Idee zu transportieren. Die Prototypen werden so schnell wie möglich mit Endbenutzern getestet. Die Design Thinker beobachten genau, wie die Kundinnen und Kunden auf den Prototyp reagieren. In dieser entscheidenden Phase kann sehr schnell herausgefunden werden, ob eine Idee bzw. ein Prototyp Nutzen stiftet. Die Ergebnisse dieser Tests fliessen wieder in eine Neubeurteilung der Problemstellung ein. In den meisten Fällen beginnt der Design-Thinking-Kreislauf wieder von vorne. DAS DESIGN-THINKING-TEAM Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Design-Thinking-Projekten ist die Zusammensetzung des Teams und zumindest beim Einstieg in Design Thinking dessen Coaching. Es braucht ein Team, das sich aus Personen mit unterschiedlichem Charakter, persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten und bei internationalen Projekten Personen mit verschiedenem kulturellem Hintergrund, zusammensetzt. An der Universität St. Gallen haben wir in den letzten Jahren gelernt, wie wir mit den hetero genen Design-Thinking-Teams, die bei manchen Projekten auf mehrere Kontinente verteilt und in unterschiedlichen Kulturen beheimatet waren, umgehen müssen. Der Umgang mit Design-Teams, in denen es aufgrund des unterschiedlichen kulturellen oder ausbildungsmässigen Hintergrunds zu Konflikten kommt, ist heute eine unserer Kernkompetenzen. Zusammenfassend lässt sich nach fast zehn Jahren Arbeit mit Design Thinking berichten, dass Design Thinking die Erfolgswahrscheinlichkeit innovativer Projekte stark erhöhte und dass die Methode, die auf den ersten Blick kinderleicht anwendbar zu sein scheint, eine dramatische Herausforderung für Unternehmen darstellt. QUELLE: DT@HSG

16 30 ti&m special EMOTIONEN wecken durch Usability Es wurde verstanden, wie Traffic auf die Site gebracht wird, nun ist es an der Zeit, die Bemühungen zu intensivieren, damit er auch dort bleibt. Das Kundenverhalten verändert sich zwar Richtung online die emotionalen Bedürfnisse bleiben aber dieselben wie beim Einkauf im Laden. VON CHRISTIAN SEBREGONDI BILD: PHOTOCASE.COM/SCHNEEFLOCKE Es wird immer einfacher, online einzukaufen und mit der optimierten Logistik erhält der Kunde z. T. Produkte noch am gleichen Tag. Die Interaktion zwischen Kunde und Verkäufer wird immer stärker auf den digitalen Kanal verlagert. Was bequem und effizient tönt, bringt aber eine grosse Herausforderung mit sich: Wie kann ich meine Produkte und Services optimal verkaufen? Der Entscheid zum Kauf basiert zu über 50 % auf Emotionen. Im stationären Geschäft ist schon länger klar, dass durch eine kundenfreundliche Atmosphäre eine emotionale Bindung aufgebaut wird, die den Kunden wieder zurück in den Laden bringt. Dadurch erhöht sich die Chance, dass der Kunde das Geschäft seinen Kollegen weiterempfiehlt und zu einem Brand-Botschafter aufsteigt. Firmen, die diese Verbindung aufbauen können, steigern den Umsatz durch höhere Revisits und Spend-per- Client. Es lohnt sich also! FOKUS AUF DESIGN UND CONTENT Was sich also offline bewährt hat, wird online noch viel zu stark unterschätzt. In der heutigen Online-Welt wird noch zu oft die Technologie in den Mittelpunkt gestellt. Meistens getrieben durch eine bestehende IT-Architektur, gilt der Glaube, dass die Online-Präsenz nur Erfolg hat, wenn die richtige Funktionalität verfügbar ist. Dem muss so widersprochen werden, denn dies genügt nicht mehr. Funktionalitäten sind heute oft nur noch ein Hygienefaktor die müssen einfach da sein, der User erwartet es. Logo oben links, Navigation und Search im Top-Bereich oder links. Die Platzierungen und das grobe Design sind bei den meisten Websites vor allem im E-Commerce-Bereich sehr ähnlich. Die Site differenziert sich dadurch nicht mehr. Eine erfolgreiche Online-Präsenz schafft es, Funktion, Design und Content so zu optimieren, damit das Einkaufserlebnis den Kundenwünschen entspricht. Dies kann durch eine konsequente Anwendung von User-Experience- Methoden (UX) erreicht werden. KUNDENZENTRIERUNG LEBEN! «Ich weiss, was der Kunde will», scheint sich nach wie vor in vielen Firmen hartnäckig zu halten. Die Expertenmeinung wird zu stark gewichtet, in der Annahme, UX sei zu teuer und dauere zu lange. Dabei ist es einfach, dem Kunden zuzuhören und seine Bedürfnisse aufzunehmen. Wird der Kunde bereits in der Entwicklungsphase früh eingebunden, ist der Aufwand/Nutzen am höchsten. Ein Papier oder HTML-Prototyp ist schnell gebaut. Z. B. mit Axure kann auf sehr einfache Weise mittels Drag&Drop und ohne Programmierkenntnisse ein klickbarer Online-Prototyp erstellt werden. Der Usability- Experte Jakob Nielsen hat aufgezeigt, dass bereits mit fünf Testpersonen 80 % der Usability- Probleme gefunden werden können. Alternativ können Plattformen auch via Crowdtesting getestet werden. Ein Beispiel wäre Passbrains, das erlaubt, ein Feedback in einer Online Community von mehreren Tausend Usern direkt abzuholen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Teure Anpassungen während der Programmierung oder Einführung werden durch diesen frühen Einbezug vermieden. Im Betrieb sollte der Kunde jederzeit und einfach die Möglichkeit haben, aktives Feedback zu geben. Opinionlab erlaubt es, mittels Online- Fragebogen im jeweiligen Kontext Feedback zu Christian Sebregondi sammelte bereits 1996 erste Erfahrungen in der digitalen Welt bei der Credit Suisse. Er half danach mit, das Online Competence Center aufzubauen, das er ab 2007 leitete. Das Globale Team war für das Corporate Internet & Intranet zuständig inkl. UX. Seit Mitte 2014 ist er Head Web Applications bei der Migros im Customer & Web Intelligence Department. sammeln, in Echtzeit auszuwerten und entsprechende Aktionen auszulösen. In gewissen Fällen erhält der Kunde sogar in kürzester Frist eine Reaktion auf sein Feedback. Dieser stetige Strom von Verbesserungsvorschlägen, gepaart mit dem konstanten Messen des Verhaltens, zeigt die Schwachstellen des Systems auf. In Kombination mit einem agilen Projektvorgehen wie dem Entwicklungs-Framework Scrum können in kleinen Releases neue Ideen getestet werden, um evolutionär Verbesserungen einfliessen zu lassen. Ein Beispiel wäre hier ein A/B- Testing, um mehrere Variationen eines Designs zu überprüfen. Anstatt die gesamte Online-Präsenz auf einmal zu überarbeiten, wird in kleinen Schritten optimiert, um damit die UX und somit Conversion und Retention laufend zu verbessern. HOLISTISCHER ANSATZ Investitionen im Sales Funnel werden oft nach erfolgtem Go Live im Bereich von Awareness- Kampagnen und SEM gefahren. Hier besteht die Gefahr, dass sich durch den bezahlten Traffic kurzfristig ein Erfolg einstellt, dieser jedoch nicht organisch und nachhaltig ist. Es müsste konstant investiert werden, um den Traffic-Level zu halten, wodurch die Kosten längerfristig hoch bleiben. Wie können also ein organisches Wachstum der wiederkehrenden User aufgebaut und Bounce Rate sowie Paid Traffic reduziert werden? Auch im Web geht Qualität vor Quantität. Die Lösung liegt hier in der Optimierung der User Journey entlang des gesamten Sales Funnels und allen Touchpoints. Ein kompetenter, hilfsbereiter und lächelnder Kundenberater im Laden baut eine emotionale Bindung auf, die online nur sehr schwer portiert werden kann. Da wird die Abstimmung zwischen Text, Bild, Layout und Interaktionsmöglichkeiten essenziell. Es kann sogar so weit gehen, dass die falsche Farbe oder Bildauswahl je nach Land bzw. Kultur bereits das Verlassen der Website bewirkt. Im Grundprinzip kommt der User zur Website mit einem Bedürfnis oder einer Aufgabe, die er lösen will. Emotionen können dabei z. B. erzeugt werden, wenn er in der User Journey das Gefühl bekommt, es war einfach und schnell (zeitsparend), von hoher Qualität (Produkt/Service), er wurde ernst genommen (vertrauenswürdig), er gehört zu einer Community (Exklusivität) oder wir sprechen ihn direkt und gezielt bezüglich seinen Bedürfnissen an (einzigartig/persönlich). Durch die Erarbeitung von Personas, welche die wichtigsten Kundengruppen in ihren Eigenschaften und ihrem Nutzungsverhalten beschreiben, sowie unter Einbezug der Touchpoints, gilt es, ein nachhaltiges Konzept auf die Beine zu stellen, das eine emotionale Bindung aufbaut. Das konstante holistische Investieren hat längerfristig die grösste Wirkung und sollte dem revolutionären Überarbeiten der Präsenz in den meisten Fällen vorgezogen werden.

17 32 ti&m special User centered DESIGN The Swiss confederation produces, manages and publishes a long list of thematic maps. But the user doesn t really want maps, he wants an answer to a question. The federal map viewer has been designed in order to improve the user experience. VON CÉDRIC MOULLET What is most embarrassing? Having to tell the customer that the function is still not developed or having to explain to the customer where the function is located and how it works? In the first case, you can always say that you are thinking about implementing it and that you simply didn t have the time. In the second case, it clearly indicates that your design isn t good and that you have failed to understand the way the user thinks. The most powerful function is useless if it can t be discovered and used. DESIGN CHALLENGES The creators of an application are always faced with two main challenges: which function needs to be implemented and how it will be implemented. Too often, the specialists think that they have the answers to both questions. But, the only people who have both answers are the users. User-centered design (UCD) is a process in which the needs, wants, and limitations of users are given extensive attention at each stage of the design process. FEDERAL MAP VIEWER The Federal Act on Geoinformation (GeoIA) ensures that geodata relating to the territory of the Swiss Confederation is made available for general use to the authorities of the Confederation, the cantons and communes, the private sector, the public and to academic and scientific institutions in a sustainable, up-to-date, rapid and easy manner, in the required quality and at a reasonable cost. The federal map viewer map. geo.admin.ch is the web application used to deliver geodata to the various stakeholders. ACCESS TO INFORMATION Nowadays, delivering geodata is an easy task. Web services, cloud computing, spatial databases can be combined in order to offer the access to geodata. But is it really only what the user wants? The hiker wants to know the best trails for his next trip in Valais, the insurance officer wants to know if the customer parcel is contaminated, the parcel owner wants to know if underground conduits are crossing his parcel. In many of the cases, they don t really care about the geodata themselves, but they want an answer to a question. This implies to reconsider the functionalities and their design. DON T MAKE THE USER THINK In order to evaluate the quality of the previous version of map.geo.admin.ch, a feedback tool has been implemented and more than 1000 users have provided a feedback about their wishes and improvement proposals. The big majority of the wishes were, in fact, functions that already exist and that were simply not discovered. The users were also not clear about the various search functions available in the previous application. And finally, the users wanted to have a bigger map, which is indeed quite normal for a mapping application. Several causes can explain these problems: the application was designed by GIS («Geographic Information Systems») specialists guided by their desktop know-how, the functions were added step by step without questioning the whole UI, the 80/20 rule was not followed which induced overcomplex functions and, of course, Cédric Moullet is Head of FSDI Web Infrastructure swisstopo. He currently works for swisstopo and leads the team managing the Swiss Federal Spatial Data Web Infrastructure. After an education at EPFL as survey engineer, he worked for private companies active in the geospatial industry. He joined swisstopo in 2010 and actively participated in the development of the multi awarded cloud hosted federal spatial data web infrastructure. BILD: ISTOCKPHOTO.COM/ALFIMIMNILL the users were not involved in the design process. Because of all that, a complete new design has been realized. It was also a good opportunity to create a responsive design since the mobile usage is growing constantly (about 40 % today) and to use the latest technologies (HTML5 and CSS3). An agile development method has been used for the realization of the new design. An interdisciplinary team composed of project managers, scrum master, developers, ui developers and designers worked very closely and in an iterative way. The designers produced mockup and tested them with users. These mockups were then implemented and tested again. After some iterations based on internal feedbacks and user tests, they were proposed to users in BETA mode. During the 3 months of this phase, the design was constantly improved and rediscussed based on user feedbacks until a point where it was decided to Go Live with the new application and retire the previous one. The two key aspects of the new design are the central search «à la Google» which provide a single entry point for searching and accessing information (locations, maps, coordinates, features) and a new information architecture improving and simplifying the organization of the page layout. Previous version of map.geo.admin.ch and current version of map.geo.admin.ch PERSPECTIVE The number of visitors of map.geo.admin.ch has grown continuously since 2010 and is now of about five millions per year. This growth has been accentuated since the launch of the new design. In order to continue this extension, user tests are planned in order to evaluate precisely the user experience (desktop and mobile). Other ways, like live chatting tool or online workshops will also be tested in order to have a more direct contact with the users. With all that, we hope to avoid embarrassing questions and to have happy users!

18 34 35 DESIGNERS AND DEVELOPERS A LOVE STORY ti&m integriert die gesamte Wertschöpfungskette und damit auch die unterschiedlichsten Disziplinen, die es für die Entwicklung individueller Innovationslösungen braucht. Für Kunden ist der Effekt positiv, da das komplette Fachwissen in einem Team konzentriert ist und Lösungen so besser und schneller umgesetzt werden. Doch wie steuert man die entsprechende Zusammenarbeit über die Disziplingrenzen hinweg? ti&m setzt auf agile Vorgehensmodelle, die Transparenz, Kommunikation und direkten Austausch fördern. Darüber hinaus integriert ti&m scrum Grundsätze für die herausfordernde Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Designern. Die Leitidee ist: «Let s forget about job titles for a moment and work toward something together!» CULTURE EATS STRATEGY for breakfast Unternehmen müssen immer schneller auf den Wandel im Markt reagieren. Die interdisziplinäre, integrative Zusammenarbeit aller Know-how-Bereiche wird durch die Etablierung von Methoden wie dem Design Thinking unterstützt. Designer und Entwickler benötigen aber ein gemeinsames Regelwerk und Vokabular. VON MICHAEL BOOZ DAS KÖNNEN DESIGNER UND ENTWICKLER GEMEINSAM FÜR EINE BESSERE ZUSAMMENARBEIT TUN Regel Beschreibung Keep an eye on the big picture. Cast a wide net for inspiration. Check in early and often Be nice Teach each other Das Ziel des Projekts muss immer wieder überschaut werden durch den ganzen Prozess. Regelmässig einen Schritt zurückzutreten, hilft, den Überblick zu wahren. Es gilt, verschiedene Quellen zu sammeln, um einen Überblick über das Thema zu bekommen. Unterscheide dabei Qualität von subjektivem Begehren. Nimm dir immer wieder Zeit, deine Ideen mit anderen zu teilen. Egal was, sag es nett. Nett sein reicht meist viel weiter als die vier Bürowände. Der stärkste Benefit liegt im direkten Gespräch. Sich gegenseitig Ideen und Lösungen zu präsentieren, öffnet alle Türen zu einem konstruktiven Gespräch. DAS KÖNNEN DESIGNER FÜR EINE BESSERE ZUSAMMENARBEIT TUN Regel Beschreibung Explain the design Design ist keine Zauberei. Es lässt sich oft rational erklären. Ziel bleibt immer, die Benefits herauszuschälen. rationale Design thoroughly Arbeite immer auf Edge-Cases. Bedenke: Wo Interaktion ist, auch Fehler sind. Be considerate Pünktlich zu sein, ist nicht immer einfach. Man muss aber bemüht sein, Informationen rechtzeitig zu liefern. Enlist a developer Wenn du Schwierigkeiten hast bei einer technischen Integration, hol dir einen Entwickler. Learn about development Ein bisschen etwas über Entwicklung zu wissen, kann nicht schaden. DAS KÖNNEN ENTWICKLER FÜR EINE BESSERE ZUSAMMENARBEIT TUN Regel Beschreibung Make yourself available. Sei ein integraler Bestandteil des Projekts. Ein grosser Teil des Fachwissens ist zentriert bei dir. Simplify the explanation. Dinge einfach zu erklären, ist nicht einfach. Versuche, deinen Kollegen komplexe Abläufe zu versinnbildlichen. Develop the design details. Be honest about what can t be done and why. Learn about design. Viel Designarbeit liegt im Detail. Oft gehen wichtige Details während des Projekts verloren und werden nie gänzlich entwickelt. Dabei investieren Designer viel Zeit in eben diese kleinen Details, die den Unterschied machen. So manche Idee scheiterte bei den Bedingungen von Zeit und Budget. Sei ehrlich in der Abschätzung und warum man das nicht umsetzen kann. Es gibt viele Beispiele von gutem Design in Applikationen und Websites. Bekomme ein besseres Verständnis dafür. Aktuelle Umwälzungen wie die Digitalisierung, generelle Veränderungen des Markts oder ein schnelles Firmenwachstum zwingen Unternehmen in einen ständigen Prozess des Wandels. Eine Unternehmenskultur darf sich diesem Wandel nicht entgegenstellen, im Gegenteil, um den Wandel erfolgreich zu gestalten, muss die Kultur ihn annehmen und sich mit ihm fortentwickeln. Die Erfahrungen zahlreicher gescheiterter Change-Versuche in einer Vielzahl von Unternehmen haben gezeigt, dass sich eine resistente Kultur auf die Dauer immer gegen einen aufgepfropften Wandel behaupten wird. Wie also implementiert man eine Kultur, die den Wandel als Unternehmensziel akzeptiert und sogar unterstützt? SPRACHE ALS TRÄGER DER KULTUR Ein wichtiges Instrument ist in diesem Kontext die Sprache, anerkanntermassen einer der wichtigsten Kulturträger. Einerseits entwickelt sich Sprache aus einer Kultur heraus, andererseits kann aber Sprache auch eine Kultur prägen und gestalten. Eine aktive Pflege von Sprachelementen und Kommunikationsformen kann also einer Kultur wichtige und zielgerichtete Impulse geben. Die Kunst besteht darin, sich diesen Effekt bei unternehmerischen Change-Prozessen zunutze zu machen. UNTERNEHMENSSPRACHE ALS CODE Jedes Unternehmen hat seine Sprache, die auf der Vergangenheit aufbaut und viele Codes enthält. Diese Zeichen gilt es zu beachten und zu deuten, sei es als Warnsignal oder als Chance. Diese Sprache beeinflusst zu einem grossen Teil die Unternehmenskultur. Umso wichtiger ist es, die gemeinsame Sprache zu pflegen und permanent weiterzuentwickeln. Eine gesunde Kultur entsteht, wenn alle vom Gleichen sprechen und auch das Gleiche dabei meinen. KOMMUNIKATION IN DER GRUPPE Obwohl es eine Unternehmenssprache gibt, entstehen in abgetrennten Departments und Projekten eigene Sprachen. Treffen verschiedene Disziplinen dann aufeinander, besteht die Gefahr, dass der Common-Ground das gemeinsame Verständnis nur angenommen wird, aber nicht vorhanden ist. Die inflationäre Verwendung von Fachbegriffen aus spezifi- BILD: MICHAEL BOOZ, TI&M AG schen Teilgebieten birgt unter anderem diese Gefahr. Diese Sprachbarriere entsteht, weil jeder Fachspezialist seine eigene Interpretation aufgrund seiner Herkunft, Ausbildung, Erfahrung und Sprache aus verschiedenen Unternehmen und Projekten mitbringt. Bei ti&m stellen wir uns dieser Herausforderung, indem wir intern gleichberechtigte Expertengruppen zusammenstellen, die sich aus Strategen, Projektleitern, Entwicklern, Designern, Endnutzern und Kunden zusammensetzen. Dadurch lernen Spezialisten, sich für die Perspektiven jedes einzelnen Mitglieds zu interessieren und den eigenen Horizont zu erweitern. Jason Fried und David Heinemeier Hansson haben dies in ihrem Buch >Rework< sehr gut beschrieben: «Letting people behind the cur- tain changes your relationship with them. They ll feel a bond with you and see you as human beings instead of a faceless company. They ll see the sweat and effort that goes into what you sell. They ll develop a deeper level of understanding and appreciation for what you do. Revealing the inner process means teaching, and teaching is a way to invest in a relationship and build mutual respect.» FAZIT Jeder Mitarbeiter ist Teil eines Unternehmens. Aus diesem Humankapital entsteht eine Firmensprache, eine Firmenkultur und schlussendlich eine Firmendynamik. Erst wenn das Unternehmen es zulässt, dass jeder Einzelne sich als Teil des Ganzen sieht, das Unternehmen vollumfänglich versteht und handelt, als wäre es sein eigenes Unternehmen, entsteht ein unsichtbares Band unter den Mitarbeitern und der Firma. Michael Booz ist seit 8 Monaten an Bord bei ti&m als Senior Art Director. Er betreut diverse Kunden im Bereich Finance und verantwortet die Organisation des Design Departments. Davor führte er 3 Jahre lang sein eigenes Unternehmen als Lead Designer. Ursprünglich stammt er aus dem Bereich Branding & Advertising und hat für diverse namhafte Unternehmen Marken entscheidend weiterentwickelt oder neu erschaffen.

19 36 ti&m special Mobilität von morgen ist SMART Smarte Mobilität ist vor allem massgeschneiderte Mobilität: Für die Entwicklung von digitalen Reisebegleitern stellen die SBB ihre Kunden mit dem Ansatz «User Centered Design» konsequent in den Mittelpunkt. VON PETER KUMMER Die Mobilität wird im Jahr 2025 unkomplizierter, schneller, flexibler und quasi massgeschneidert möglich sein. Zu diesem Schluss kommt die Studie «Mobilität 2025 Unterwegs in der Zukunft» des GDI (Gottlieb Duttweiler Institut). Die im Auftrag der SBB durchgeführte Studie prognostiziert, dass die Bewegungen der Menschen und ihre Ansprüche an die Mobilität im Jahr 2025 individueller sein werden als je zuvor. Es sei primär diese Veränderung, an der sich die neuen Konzepte und innovativen Entwicklungen ausrichten werden. Das heisst, es wird in zehn Jahren nicht etwa eine grundlegend neue Verkehrsinfrastruktur geben. Fliegende Autos und eine U-Bahn im Grossraum Zürich werden immer noch Zukunftsvisionen sein, denn an der «Hardware» den Gleisen und Strassen, Zügen und Bussen wird es innerhalb dieser Zeit keine grundlegenden Veränderungen geben können. Die Veränderungen werden vor allem in der «Software» stattfinden: «Technische Entwicklungen werden die Menschen in der Schweiz und in ganz Europa in ein Zeitalter von Smart City und Managed Mobility befördern», so die Autoren der Studie. Züge und Autos werden miteinander kommunizieren und wir mit ihnen. Das «Internet of Things» wird in der Realität angekommen sein. Aus dem Massenverkehr von heute wird die individuelle Mobilität von morgen. DIGITALE BAHN Was bedeutet die prognostizierte Entwicklung für die SBB? Wie bereiten sie sich auf die skizzierte Zukunft vor? Die Basis jeder Entwicklung in die Richtung einer unkomplizierten, schnellen, flexiblen und massgeschneiderten Mobilität ist eine jederzeit zugängliche und BILD: PHOTOCASE.COM/PISCHARE personalisierte Reiseberatung und -begleitung. Auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittene Informationen und Dienstleistungen bieten entlang der gesamten Reisekette einen individuellen Mehrwert. Auf dem Weg zur Erreichung dieser Vision haben die SBB noch ein Stück vor sich, sind aber auch schon grosse Schritte vorangekommen. Verschiedene digitale Anwendungen der SBB zählen heute zu den beliebtesten der Schweiz. SBB Mobile verzeichnet über fünf Millionen Downloads, zudem werden online und mobile jeden Tag rund Tickets verkauft. Daneben schufen wir die Basis für guten Internet- Empfang in den Zügen: Dank sogenannten Repeater haben wir in der Schweiz trotz schwierigster topografischer Bedingungen einen Mobilfunkempfang in den Zügen, der europaweit seinesgleichen sucht. Auf dieser Basis entwickeln wir weitere Dienstleistungen, die für die Kundinnen und Kunden unterwegs von Nutzen sind. Der Schlüssel bei der Entwicklung dieser Kundeorientierung ist die konsequente Kundenzentrierung. USER CENTERED DESIGN Der Begriff «User Centered Design» (UCD) umschreibt die Summe aller Aktivitäten, die im Rahmen der Entwicklung eines IT-Produkts die Benutzersicht einfliessen lassen. UCD ist somit eine Methode, die iterativ während der gesamten Entwicklungsphase zum Einsatz kommt. Um die entsprechenden Prozesse von Anfang an bei der Entwicklung von IT-Lösungen zu etablieren, haben wir uns bei der SBB-Informatik organisatorisch entsprechend neu ausgerichtet und ein interdisziplinäres Kompetenzzentrum mit Experten-Know-how aus allen relevanten Fachrichtungen aufgebaut (von Wahrnehmungspsychologie über visuelle Kommunikation bis zu Interaktionsdesign und Informationsarchitektur). Diese Spezialisten (User- Experience-Spezialisten) unterstützen und begleiten die Projekte bei der Entwicklung neuer Anwendungen von Beginn weg bis zum Go live. DAS MENTALE MODELL In jeder Phase eines Entwicklungsprozesses werden verschiedene Methoden (meistens eine Kombination quantitativer und qualitativer Erhebungen) angewandt, um systematisch und wiederholt Rückmeldungen der Anwender einzuholen. Gleich zu Beginn müssen beispielsweise die Kundenbedürfnisse präzise analysiert werden. Auf der Basis dieser Analyse wird die Benutzeroberfläche der künftigen Anwendung visualisiert und anschliessend ein Proto- typ entwickelt. Dafür wird ein Konzept erstellt, das möglichst exakt dem mentalen Modell der Anwender entspricht. Wahrnehmungspsychologische Grundsätze und Gestaltungsprinzipien spielen dabei eine zentrale Rolle: So Peter Kummer ist seit 2009 CIO der SBB und verantwortet nebst der konzernweiten Steuerung und Entwicklung der IT-Landschaft auch die Leitung der SBB Informatik mit über 1000 Mitarbeitenden. Peter Kummer ist Mitglied der Konzern leitung und berichtet an den CEO. Er studierte Betriebwirtschaft und Informatik an der Uni Bern, ist verheiratet und Vater von vier Mädchen.

20 38 ti&m special Beispiel für die Entstehung eines digitalen Reisebegleiters: Auf der Basis einer Handskizze entsteht nach und nach ein Prototyp der eigentlichen Anwendung Dynamische ANZEIGE Display statt Papier (DynPaper): PostAuto unterzieht elektronische Fahrplananzeigen an Haltestellen einem mehrmonatigen Test. Bei der Gestaltung muss das Transportunternehmen unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen. VON ERICH HELWIN stellen wir sicher, dass die Inhalte intuitiv zugänglich sind. Wenn eine Anwendung komplex ist, empfiehlt es sich, ein Interaktionsmodell zu entwickeln, das definiert, wie der Benutzer durch die entstehende Anwendung navigieren kann: Wie werden Steuerungselemente bedient (tippen, klicken, wischen etc.) und wie sind diese angeordnet (Struktur und Hierarchieebene der Steuerungselemente)? Bei der Entwicklung des Interaktionsmodells spielt auch die visuelle Ästhetik eine sehr wichtige Rolle: Die Gesamterscheinung muss ausgewogen, elegant und ansprechend sein, die Benutzung soll Spass machen. FEHLER DÜRFEN VORKOMMEN Wie gut die Prototypen die Bedürfnisse der Benutzer erfüllen und wie sie deren intuitives Verhalten unterstützen, wird wiederum iterativ anhand kleiner Usability- Tests mit den Benutzern evaluiert. Die Evaluation und Verbesserung des Produkts wird wiederholt, bis die Anforderungen des Nutzungskontexts erfüllt und auch die ergonomischen Gestaltungsziele erreicht sind. Dadurch wird sichergestellt, dass der Aufbau, die Inhalte und deren Form sowie das Design des Endprodukts massgeblich von den Bedürfnissen, Erwartungen und dem Verständnis der Nutzer bestimmt werden. Wichtig ist, dass dieses iterative Alternieren von Analyse-, Gestaltungs- und Evaluationsprozessen sowie die kontinuierliche Umsetzung und Justierung der jeweiligen Resultate in einer frühen Projektphase geschehen. Oft wird erst durch einen getesteten Prototypen deutlich, welches Ausmass an Anforderungen an ein Produkt entsteht. Die frühe Visualisierung einer Der effektive Umgang mit User Centered Design setzt eine gesunde Fehlerkultur voraus Lösung und das Testen mit Kunden offenbart manchmal auch, dass zum gegebenen Zeitpunkt noch keine realistische technologische Lösung existiert, um den Kundenwünschen gerecht zu werden. Dank dieser Erkenntnis können teure Folgeausgaben schon früh verhindert werden. Hier leisten die User-Experience-Spezialisten einen wertvollen Dienst: Sie helfen den Projektverantwortlichen zum richtigen (frühen) Zeitpunkt, sich neu zu fokussieren und unrealistische Vorhaben loszulassen, ohne dabei einen Gesichtsverlust zu erleiden. Effektives UCD setzt deshalb auch einen gesunden Umgang mit Fehlern eine gesunde Fehlerkultur voraus. ANWENDUNGSBEISPIEL Auf dem Weg zur «smarten Mobilität» und der Entwicklung eines digitalen Reisebegleiters verfolgt die SBB Informatik konsequent den beschriebenen UCD- Ansatz. Ein Beispiel dafür ist die erst kürzlich lancierte App «Mein Bahnhof». Die Navigations-App hilft Reisenden, sich im Hauptbahnhof Zürich und im ShopVille noch besser zurechtzufinden. Während eines Jahres wird die Anwendung als Pilotversuch getestet und falls sie bei den Kundinnen und Kunden gut ankommt für weitere Bahnhöfe erhältlich sein. Das Interaktionskonzept orientiert sich am Verhalten eines Reisenden: Die Features sind so angeordnet, dass sie den Bedürfnissen optimal entsprechen, die eine Person normalerweise vor, während oder nach ihrer Reise an einem Bahnhof hat: Eine Reise planen (wo soll es wann und wie hingehen?), das Billett dafür erwerben, unterwegs etwas einkaufen oder sonst eine bestimmte Dienstleistung abrufen. Die App zeigt alle relevanten Suchergebnisse an und navigiert den Benutzer auf schnellstem Weg zum Ziel. Wie sich die App «anfühlen» und in der Interaktion mit dem Benutzer «verhalten» soll, wird zunächst in Handskizzen illustriert. Durch ständige «Verfeinerungen» nähert man sich dem Prototyp an, der in der realen Situation getestet werden kann. FAZIT Smarte Mobilität bedeutet vor allem individuelle Mobilität. Um individuelle Mobilität zu ermöglichen, spielen digitale Dienstleistungen eine wichtige Rolle: Elektronische Reisebegleiter müssen die individuellen Bedürfnisse eines Reisenden «vorausahnen», um möglichst exakt aufgrund der Situation, in der sich die Person gerade befindet, die bestmögliche Unterstützung anzubieten. Bei der Entwicklung solcher Applikationen müssen die Kunden deshalb während des gesamten Entstehungsprozesses konsequent ins Zentrum gestellt werden. Das bedeutet, zuerst die entsprechenden organisatorischen Ausrichtungen vorzunehmen und neue Prozesse für eine interdisziplinäre, bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu etablieren. Bevor die technische Implementierung einer Anwendung beginnt, wird mit einem Prototyp getestet, evaluiert und die Ausgestaltung laufend justiert. UX-Spezialisten können der Projektleitung dabei helfen, Scope und Anforderungen an eine Lösung so auszurichten, dass die Bedürfnisse der Zielgruppe im Fokus bleiben. Das bedeutet, ein Vorhaben auch einmal frühzeitig ganz zu stoppen, wenn sich abzeichnet, dass ein bestimmtes Bedürfnis mit den zur Verfügung stehenden Mitteln noch gar nicht erfüllt werden kann. User Centered Design ist somit die effizienteste und erfolgversprechendste Herangehensweise, um auf dem Weg zur smarten Mobilität effektiv voranzukommen. Die PostAuto Schweiz AG prüft den Einsatz elektronischer Fahrpläne an Haltestellen. Seit Februar 2014 hat Post- Auto rund 15 Haltestellen in der ganzen Schweiz umgerüstet, um sie einem mehrmonatigen Test zu unterziehen. An diesen Haltestellen sind die Fahrpläne nicht mehr auf Papier gedruckt, vielmehr sind die Abfahrtszeiten und weitere Informationen von einem «Display» ablesbar. Dies erlaubt, jeweils den tagesaktuell gültigen Fahrplan ohne Hinweise auf Ausnahmen darzustellen, was vor allem in Gebieten mit vielen Sonder regelungen im Fahrplan etwa auf Bergstrecken ein Vorteil ist. Zudem könnten Betriebsleitungen dank der elektronischen Übermittlung der Daten kurzfristig auf Störungen hinweisen. Die Displays funktionieren mit E-Ink-Technologie, die auch bei direkter Sonneneinstrahlung eine kontrastreiche und scharfe Schrift ergibt. E-Ink macht die DynPaper-Stationen zudem sehr effizient: Nur beim Wechsel der Anzeige ist elektrische Energie nötig. Dabei werden lediglich die jeweils neuen Daten übermittelt, gleichbleibende Angaben bleiben stehen. Der Strom kommt in der Testphase bei den meisten Haltestellen aus einem Solarpanel, das oben an der Haltestellentafel montiert ist. Für die Übermittlung der Daten ist DAB+ bei der Mehrzahl der Haltestellen Standard. Diese Technik ist ein zentrales Element des Projekts und eine echte Innovation in der ÖV-Welt. Das Interesse von Transportunternehmen aus dem In- und Ausland am Projekt ist deshalb gross. Auch die Post selbst prüft, ob der Einsatz von DynPaper für andere Konzernbereiche infrage kommt. Erich Helwin ist Leiter Mobile Services bei der PostAuto Schweiz AG. Er betreut verschiedene Innovationsprojekte mit Fokus auf mobilen Apps. Sein Hobby ist vor allem das Segeln er hat mehrere Zehntausend Meilen Erfahrung als Crew und Skipper auf Hochsee-Regatten und -törns. DYNAMISCHE FAHRGASTINFORMATIONEN Zusätzlich hat PostAuto im Rahmen des Pilotversuchs verschiedene Haltestellen mit Dynamischer Fahrgastinformation (DFI) ausgerüstet, was Abfahrtsangaben im Minutentakt ermöglicht. Die DFI-Anzeiger brauchen aufgrund des häufigen Anzeigewechsels jedoch zwingend einen dauerhaften Stromanschluss mit 230 V und werden über GSM/GPRS mit Daten versorgt. Beim Design gilt es, zwei Ebenen zu berücksichtigen. So trat PostAuto gegenüber der Produktionsfirma Sohard AG in Bern als Kunde auf und wollte zugleich den Bedürfnissen seiner Fahrgäste gerecht werden. Das Display und das Gehäuse bilden ein einziges Modul, um zu gewährleisten, dass die sensiblen Bereiche vor Staub und Wasser geschützt bleiben. Dennoch kann man hinsichtlich des Designs die Bauform und die Darstellungsform einzeln betrachten. Während es normal ist, dass es bei der Hardware nach einem Pilotversuch noch Anpassungen gibt, dürfte sich an der eigentlichen Darstellung des Fahrplans kaum etwas ändern. Denn in diesem Bereich hat PostAuto klare interne und externe Vorgaben. Dazu gehört auch das Behindertengleichstellungsgesetz, das etwa Format, Schriftgrösse oder Kontrast vorschreibt. Der Test mit DynPaper-Haltestellen dauert bis Ende März Aufgrund der gesammelten Erfahrungen wird danach entschieden, ob PostAuto die Technik an mehreren Tausend Haltestellen einführt. Derzeit prüfen die Projektverantwortlichen die Verlässlichkeit, die Vandalensicherheit sowie die Wetterfestigkeit der Displays. Die Test-Haltestellen sind auf verschiedene Regionen der Schweiz verteilt. Bis anhin funktioniert der Betrieb einwandfrei, die Anzeige ist so kontrastreich, dass viele Fahrgäste gar nicht merken, dass sie eine elektronische Anzeige vor sich haben. Sollte es zu einer Serienproduktion kommen, würde deshalb an der bewährten E-Ink-Technologie festgehalten.