Gute Praxis in einem Warenhaus (Nordrhein-Westfalen)

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1 Gute Praxis in einem Warenhaus (Nordrhein-Westfalen) Stand: April 2013

2 Die Ausgangslage Warenhäuser gelten, aufgrund der starken Orientierung auf Service und Beratung, als Arbeitgeber, die weiterhin qualifiziertes Personal mit vergleichsweise, z.b. zu den Discountern, hohen Vollzeitanteilen beschäftigten. Der Konzern, zu dem das Warenhaus gehört, befindet sich seit Jahren in der Sanierung. Auf Basis einer Konzernstrategie soll das Unternehmen wettbewerbsfähig werden, etwa durch Umstellungen in den Sortimenten, den Vertrieb neuer Marken oder die Modernisierung der Verkaufsflächen. Hierzu zählt auch die Schließung oder Ausgliederung ganzer Abteilungen. Der Druck auf die Beschäftigung ist insgesamt hoch, seit Jahren schon: aktuell soll erneut eine erhebliche Anzahl an Vollzeitstellen bis 2014 eingespart werden. Dies kann möglicherweise ohne betriebsbedingte Kündigungen geschehen: so wurde eine Gesamtbetriebsvereinbarung für die Altersteilzeit ausgehandelt und es wurde eine Turbo-Regelung festgeschrieben: hier erhielten Beschäftigte eine Abfindungssumme, wenn sie das Unternehmen im Januar 2013 verlassen. Arbeitszeitvolumen Teilzeit unter den weiblichen Beschäftigten weit verbreitet Von den 115 Beschäftigten im Warenhaus ist die Mehrheit weiblich gut 86%. Nur ein GUtes Drittel der Belegschaft arbeitet in Vollzeit oder vollzeitnah überwiegend sind die wenigen männlichen Beschäftigten. Dem gegenüber arbeiten 55% der Beschäftigten überwiegend die weiblichen weniger als 120 Stunden im Monat. Vor allem Mütter mit kleinen Kindern haben ihre Arbeitszeit reduziert, um so Beruf und Familie miteinander vereinbaren zu können. Absehbar ungünstige Altersstruktur Der Altersdurchschnitt im Betrieb liegt zum Jahresanfang 2013 bei 43,9 Jahren. Dabei sind die weiblichen Kräfte mit durchschnittlich 43,6 Jahren jünger als die männlichen (46,3 Jahre). Der Anteil der Beschäftigten über 50 Jahre beträgt 31,5%. Hier zeigen sich deutliche geschlechtsspezifische Unterschiede: während der Anteil der über 50jährigen bei den männlichen Beschäftigten bereits 46,7% beträgt also fast die Hälfte, liegt dieser Anteil bei den weiblichen Beschäftigten nur bei 29,8%. Abbildung 1 Altersstruktur der Beschäftigten im Warenhaus 2013 Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 2

3 Absehbar ist, dass in den kommenden 10 Jahren eine sehr große Gruppe von Beschäftigten in die Altersgruppe 50+ vorrückt. Wie obige Grafik zeigt, fehlen dem Warenhaus vor allem die Altersgruppen unter 30 Jahre (13,5 % der Gesamtbelegschaft), ebenso sind die Altersgruppen zwischen 36 und 45 Jahren schwächer besetzt. Dem gegenüber ist die Gruppe 50+ mit 31,5% an der Gesamtbelegschaft stark vertreten. Dies ist, wie in anderen Filialen des Unternehmens, auch eine Folge der Nachwuchspolitik: in den vergangenen Jahren wurden wenige junge Kräfte ausgebildet und noch weniger wurden nach der Ausbildung übernommen. In den kommenden zehn Jahren kommen rund 22% der bestehenden Belegschaft in das reguläre Rentenalter. Vor allem jene Beschäftigte mit Führungspositionen etwa Erste Kräfte oder Abteilungsleitungen werden in naher Zukunft die Altersgrenze erreichen. Entsprechend ist es dringend notwendig, die derzeitigen Auszubildenden zu übernehmen und deutlich mehr junge Menschen auszubilden. Gleichzeitig muss der Generationswechsel bei den Führungskräften gestaltet werden. Großes Ungleichgewicht bei Führungspositionen 43% der männlichen Beschäftigten, aber nur 10,5% der weiblichen Beschäftigten haben eine Führungsposition inne. Zum Teil ist dies zu erklären mit dem geringen Stundenvolumen vieler weiblicher Beschäftigter, die auf Grund aktueller Familienarbeit stark verkürzt arbeiten und vor diesem Hintergrund keine Führungstätigkeit anstreben, die nach wie vor als Vollzeittätigkeit in diesem Warenhaus konzipiert ist. Dies kann das große Ungleichgewicht aber nur zum Teil erklären. Hier entsteht Handlungsbedarf in drei Richtungen: erstens müssen den vielen zur Zeit in Teilzeit beschäftigten, gut qualifizierten Frauen aktiv Wege eröffnet werden, ihr Arbeitszeitvolumen wieder aufzustocken. Hierzu gehört auch eine beteiligungsorientierte Dienstplangestaltung, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglicht. Zweitens ist berufliche Weiterbildung eine Voraussetzung für den Aufstieg: erhalten die Teilzeitbeschäftigten gleichermaßen wie die Vollzeitbeschäftigten Weiterbildung? Drittens geht es um eine Beobachtung des Besetzungsverfahrens für Führungspositionen: sind Frauen entsprechend ihren Anteilen an der Belegschaft unter den Bewerbenden vertreten? Werden sie ermutigt, diese Positionen anzustreben? Erhalten sie bei gleicher Qualifikation auch die Positionen? Belastungen durch Arbeitsverdichtung trotz hoher Teilzeitquote Der anhaltende Stellenabbau in Kombination mit einer Ausweitung der Verkaufsfläche führt trotz hoher Teilzeitanteile allenthalben zu einer Verdichtung der Arbeit. Erschwerend kommt hinzu, dass sich aktuell acht der Beschäftigten in Elternzeit befinden. Die bereits angespannte Situation auf der Fläche wird dadurch verstärkt. Vor dem Hintergrund der alternden Belegschaft ist aus Sicht des Betriebsrats ein Abbau der Arbeitsbelastungen und eine Initiierung der betrieblichen Gesundheitsförderung dringend erforderlich. Vereinbarkeit von Beruf und Familie steht weit oben auf der Agenda 35% der Belegschaft haben Kinder im Alter bis zu 18 Jahren und acht der Beschäftigten alle weiblich werden in den kommenden Monaten aus der Elternzeit zurückkehren. Dem Betriebsrat ist bekannt, dass viele Beschäftigte mit Familienpflichten unzufrieden sind mit derzeitigen Dienstplangestaltung, die private Belange zwar berücksichtigt, aber individuelle Erschwernisse und Bedarfe nicht hinreichend aufnimmt. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 3

4 Hier ist eine systematische Aufnahme der Informationen zu den Wünschen und Bedarfen der Belegschaft, einschließlich der Elternzeitler/-innen, an die Personaleinsatzplanung also angezeigt. Offen ist die Frage, inwieweit die Belegschaft bereits mit der Pflege von Angehörigen konfrontiert ist. Spielt es bereits eine Rolle? Wenn ja, wie groß ist die Gruppe in der Belegschaft? Analyse der gleichstellungspolitischen Situation Die gleichstellungsrelevanten Daten und Informationen einschließlich der Ergebnisse der Altersstrukturanalyse wurden mit dem Betriebsratsgremium diskutiert. Im Ergebnis wurden folgende gleichstellungspolitische Gestaltungsfelder identifiziert. Diese sind: Abbau der Belastungen Gesunderhaltung Bisher besteht noch kein Konzept zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Für den Betriebsrat ist es angesichts einer alternden ganz überwiegend weiblichen Belegschaft zwingend, den hohen psychischen und physischen Belastungen durch wirksame betriebliche Gesundheitsförderung zu begegnen. Neben einer gezielten Einflussnahme auf die Nachwuchsgewinnung will der Betriebsrat nunmehr eine Bestandsaufnahme angehen: wo liegen die Hauptbelastungsfaktoren aus Sicht der weiblichen Beschäftigten? Welche Bedürfnisse haben sie? Führungspositionen weiblicher machen Hier geht es dem Betriebsrat nicht nur um Chancengerechtigkeit bei der Besetzung von Führungspositionen, sondern auch um die Frage, wie die weibliche Belegschaft auch auf Führungspositionen vorbereitet wird: untersucht werden soll, inwieweit Teilzeitkräfte überhaupt vom betrieblichen Weiterbildungsangebot erfasst werden, auch vom aufstiegsorientierten. Es geht ebenso um die aktive Gestaltung der Ausweitung des Arbeitsvolumens. Sobald die weiblichen Beschäftigten mit Familienpflichten die Möglichkeit haben, wieder länger zu arbeiten, sollten sie gezielt darin unterstützt werden. Gleichzeitig will der Betriebsrat Modelle von Führen in Teilzeit weiter etablieren. Gestaltung von Vereinbarkeit Beruf und Familie Bekannt ist bereits der Handlungsbedarf bei der Personaleinsatzplanung. Es geht jedoch darüber hinaus um die genaue und umfassende Aufnahme der Situation der weiblichen Beschäftigten sowohl hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Kindererziehung als auch von Beruf und Pflege. Hierbei ist es für das Betriebsratsgremium zunächst von Belang, die Gestaltungsmöglichkeiten der Interessenvertretung, ihre Rechte und Pflichten aus dem Betriebsverfassungsgesetz und auch der bestehenden einschlägigen Gesamtbetriebsvereinbarung kennenzulernen. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 4

5 Aktionsplan Der Betriebsrat entschied sich zunächst, einen Workshop zum Handlungsfeld Balance von Arbeit und Privatleben durchzuführen, um so das gesamte Gremium zu sensibilisieren, zu informieren und zu qualifizieren. Damit konnte nicht nur das Thema Vereinbarkeit Beruf Familie angegangen werden, sondern ebenso das Thema Arbeitsbelastung, welches große Schnittmengen mit der Arbeitszeitgestaltung / Personaleinsatzplanung aufweist. Im Ergebnis der Workshops erarbeitete der Betriebsrat eine schriftliche, anonyme Befragung der Beschäftigten. Entlang der identifizierten Handlungsfelder enthält die Befragung die Themen Arbeitszeitgestaltung, Praxis der Personaleinsatzplanung sowie Erwartungen und Rahmenbedingungen an die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Ebenso soll die Befragung Einschätzungen der Belegschaft zur Arbeitsbelastung und den Rahmenbedingungen für eine betriebliche Gesundheitsförderung liefern. Schließlich werden die weiblichen Beschäftigten zum Thema Führungspositionen befragt: streben die weiblichen Beschäftigten Aufstieg an? Wie kann dieser trotz familiärer Verpflichtungen gelingen? Wird das Potential der vielen Teilzeitkräfte für künftige Führungspositionen überhaupt in der Personalentwicklung wahrgenommen etwa durch einen gleichberechtigten Zugang zu (aufstiegsorientierter) Weiterbildung? Die Befragung wird aktuell im Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse wird der Betriebsrat in einem Workshop diskutieren und Ableitungen für die gleichstellungspolitische Agenda der Interessenvertretung treffen. Was wurde für die weiblichen Beschäftigten erreicht? Die Altersstruktur, differenziert nach Geschlecht Qualifikation, Funktion und Abteilung liegt vor und wurde mit dem Betriebsrat unter gleichstellungspolitischen Aspekten diskutiert. Der Betriebsrat wurde zum Feld Balance von Arbeit und Privatleben umfassend sensibilisiert, informiert und qualifiziert. Auf Basis der Situationsanalyse startet der Betriebsrat erstmalig eine Befragung unter den weiblichen Beschäftigten. Die Einschätzung der weiblichen Beschäftigten zu den Handlungsfeldern Arbeitsverdichtung und betrieblicher Gesundheitsschutz, Balance von Arbeit und Privatleben, sowie zu Aufstieg und Entwicklung werden gezielt eingeholt. Die Ergebnisse der Befragung sind die Grundlage für das künftige gleichstellungspolitische Handeln des Betriebsrats. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 5