Gute Praxis in einem Pharmaziegroßhandel

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1 Gute Praxis in einem Pharmaziegroßhandel Stand: März 2013

2 Die Ausgangslage Das Unternehmen gehört zu den führenden Pharmagroßhändlern in Deutschland. Mit 25 Standorten verfügt das Unternehmen über das dichteste Auslieferungsnetz aller Pharmagroßhändler in Deutschland. Ergänzt wird dies durch Logistikdienstleistungen, maßgeschneidert für die Healthcare- und Pharmaindustrie. Ein weiteres Geschäftsfeld ist ein Apotheken-Kooperationssystem, dem mehr als Apotheken als Partner angehören. Die Kooperation zielt darauf ab, den wirtschaftlichen Erfolg der Apotheke vor allem durch Steigerung der Bekanntheit und Unterstützung beim Marketing und der Organisation auszubauen. Darüber hinaus ist das Unternehmen auch international tätig und hält Auslandsbeteiligungen an osteuropäischen Pharmagroßhändlern. Seit rund zwei Jahren hält ein britischer Konzern die Aktienmehrheit. Mit dieser neuen Führungs- und Eigentümerstruktur geht ein starker Wandel einher: vom Pharmaziegroßhandel zum globalen Konzern in der gesamten Wertschöpfungskette, d.h. von der Produktion pharmazeutischer Produkte über die Distribution bis hin zum Kauf von Apotheken und Apothekenketten. Damit wächst auch die Anzahl der Beschäftigten weltweit. Im Inland jedoch wurden in den vergangenen Jahren Stellen abgebaut. Hoher Frauenanteil an den Beschäftigten, häufig in Teilzeit Aktuell zählt das Unternehmen im Inland Beschäftigte, davon sind 69% weiblich. Dies ist für den Großhandel generell ein hoher Frauenanteil, liegt dieser hier im Allgemeinen bei etwa 38%. Viele weibliche Beschäftigte arbeiten in Teilzeit. In 2012 waren dies 32 % der weiblichen Beschäftigten. Der Bedarf an Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist hoch Eine Beschäftigtenbefragung des Gesamtbetriebsrats Im Jahr 2011 ergab einen hohen Bedarf an Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Insbesondere zeigte sich, dass die überwiegend weiblichen Beschäftigten vor allem Unterstützung in akuten Notfällen nachfragen. Vor diesem Hintergrund verhandelt der Gesamtbetriebsrat schon seit längerem über den Abschluss einer Gesamtbetriebsvereinbarung in diesem Feld. Das Ziel ist hier, den Arbeitgeber finanziell an der Betreuung in Notfällen zu beteiligen. Bereits seit 1996 besteht eine Gesamtbetriebsvereinbarung zur Elternzeit. Auf dieser Basis kann die familienbedingte Abwesenheit auf maximal sechs Jahre ausgedehnt werden, wobei ein Rückkehrrecht auf den gleichen Arbeitsplatz besteht. Bezogen auf diesen Zeitraum geht die Gesamtbetriebsvereinbarung also weit über die gesetzlichen Rahmenbedingungen hinaus. Aus Sicht des Frauenausschusses im Gesamtbetriebsrat ergeben sich jedoch daraus auch Schwierigkeiten. Gerade weil sich das Unternehmen in einem tiefen Wandlungsprozess befindet, ist eine Wiedereingliederung nach sechs Jahren Elternzeit oft problematisch. Für diese Beschäftigtengruppe ist es notwendig, den Kontakt zum Betrieb während der Elternzeit zu intensivieren, ihre beruflichen Kompetenzen auf dem Stand zu halten und auch den Wiedereinstieg aktiv zu gestalten. Frauen in Führungspositionen sind rar trotz hohem Frauenanteil an der Belegschaft Der Anteil von Frauen in Führungspositionen beträgt aktuell knapp 37%. Im Unternehmen bestehen vier Führungsebenen mit insgesamt 259 Positionen. Dabei gilt, je höher die Führungsebene, desto geringer der Frauenanteil, wie nachfolgende Grafik zeigt. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 2

3 Abbildung 1 Frauenanteil an den Führungsebenen in % 2013 Um hier den Anteil der Frauen zu erhöhen, sieht der Gesamtbetriebsrat eine Vielzahl von Stellschrauben. Es sind sowohl Maßnahmen, die auf die Rahmenbedingungen als auch solche, die auf die Veränderung der Unternehmenskultur zielen sei es eine verbesserte Kinderbetreuung, seien es Diversity-Trainings für Führungskräfte oder eine Verankerung der Frauenförderung in den Zielvereinbarungen des Managements. Starke gleichstellungspolitische Strukturen in der Interessenvertretung Im Gesamtbetriebsrat besteht seit geraumer Zeit ein Frauenausschuss, der bereits zahlreiche einschlägige Gesamtbetriebsvereinbarungen abschließen konnte, insbesondere im Feld Vereinbarkeit von Beruf und Familie einschließlich Pflege von Angehörigen. Zudem sind in allen Filialen Frauenbeauftragte tätig, die in enger Kommunikation mit dem Frauenausschuss des Gesamtbetriebsrats gleichstellungspolitische Fortschritte einleiten. Hierzu zählen Bedarfserhebungen unter den weiblichen Beschäftigten etwa zur Arbeitszeitgestaltung oder zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, aber auch die umfassend entwickelte Gesamtbetriebsvereinbarung zur Chancengleichheit, die bisher noch nicht zum Abschluss gebracht werden konnte. Aktuell in der Debatte ist die Gründung eines Frauenausschusses im Europäischen Betriebsrat des Konzerns. Hintergrund ist hier die immer stärker werdende internationale Ausrichtung des Unternehmens, die dann auch eine gleichstellungspolitische Entsprechung für die Interessenvertretung notwendig macht. Gleichstellungspolitik programmatisch auch beim Arbeitgeber angelegt Im Leitbild des Unternehmens ist die Frauenförderung verankert. Ziel ist, gleiche Chancen ebenso wie flexible Arbeitszeiten zu ermöglichen sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie voranzutreiben. Indes fehlen bisher noch konkrete, messbare Ziele und eine Fortschrittsbeobachtung. Auch das Ziel einer Personalpolitik entlang des Diversity-Managements zu verfolgen, ist im Policy Statement zumindest benannt. Sichtbarer Ausdruck dessen ist, dass kürzlich eine global operierende Diversity-Managerin ihre Arbeit aufnahm. Hier sind aber bisher noch wenige Informationen verfügbar zum Arbeitsprogramm und zu den für den deutschen Standort Ergebnissen des Diversity-Managements. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 3

4 Gleichstellungspolitische Gestaltungskorridore durch Internationalisierung des Unternehmens Vor dem Hintergrund der neuen Führung und Eigentümer entstanden neue Chancen für die Weiterentwicklung der Gleichstellung, denn die neue Führung engagiert sich in der Corporate Social Responsibility (CSR). CSR ist ein freiwilliges Engagement der Unternehmen in den Feldern Ökonomie, Ökologie und Soziales. Nachfolgende Tabelle zeigt die einzelnen Handlungsfelder von CSR. Tabelle 1 Handlungsfelder von CSR Im Feld Arbeitsplatz engagierte sich das Unternehmen in 2011/ 2012 zu Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz es ging im Kern um die Reduzierung von Arbeitsunfällen. Hierzu wurden sowohl nachprüfbare Ziele formuliert als auch einen Report vorgelegt. Für 2013 ist wahrscheinlich, dass sich die Aktivitäten im CSR auf die Frauenförderung konzentrieren werden. Dies legt der jüngste Geschäftsbericht nahe, in dem es heißt: Darüber hinaus sollen die Themen E-Learning, Kinderbetreuung und Frauenförderung angegangen werden, um damit wesentlichen personalpolitischen Herausforderungen der Zukunft aktiv begegnen zu können. Zumindest programmatisch ist die Gleichstellung im Leitbild des Arbeitgebers verankert, indem Gleiche Chancen, flexible Arbeitszeiten sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verwirklicht werden sollen. Ebenso ist das Bekenntnis zum Diversity Management im Policy Statement des Unternehmens genannt. Indes sind bisher keine konkreten, messbaren Ziele für die Umsetzung genannt. Der Frauenausschuss wird sich aktiv in die Umsetzung der CSR-Programmatik einbringen. Zwei Mitglieder des GBR-Frauenausschuss sind in der nationalen CSR-Arbeitsgruppe vertreten, daher sind die Mitgestaltungsmöglichkeiten für die Agenda groß. Allgemeines Oberziel des Frauenausschusses ist, Elemente der bereits entworfenen Gesamtbetriebsvereinbarungen nunmehr über den CSR zur Entfaltung zu bringen. Innerhalb dessen soll eine konkrete Festschreibung der Ziele und Umsetzung gelingen. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 4

5 Der gleichstellungspolitische Aktionsplan Schritt 1: Bestandsaufnahme Die Bestandsaufnahme begann erstens mit einer Recherche und Analyse Guter Praxis: In welchen Handelsunternehmen wird CSR im Handlungsfeld Arbeitsplatz bereits betrieben? Welche dieser Unternehmen orientieren auf die Gleichstellung von weiblichen Beschäftigten? An welchem Niveau kann man sich also orientieren, welche konkreten Ziele sind festgeschrieben wie wird die Umsetzung beobachtet? Auf Basis dieser Zusammenschau konnten benchmarks für die Strategie des Frauenausschusses abgeleitet werden. Zweitens wurde die Ausgangslage im eigenen Unternehmen analysiert: welche gleichstellungspolitischen Aufgaben sind im Handlungsfeld Arbeitsplatz im CSR bereits geregelt, wo finden sich blinde Flecken? Nachfolgende Grafik gibt eine Übersicht zum Bestand des gleichstellungspolitischen Regelwerks. Abbildung 2 Bestandsaufnahme Gleichstellungspolitische Ausgangslage im CSR-Handlungsfeld Arbeitsplatz Das Feld Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz blieb unbeachtet, weil diese Themen bereits Schwerpunkte der CSR Aktivitäten in 2012 / 2013 waren. Auch Mitarbeiterbeteiligung wurde zunächst gleichstellungspolitisch als nachrangig erachtet, weil durch den GBR regelmäßige Beschäftigtenbefragungen durchgeführt werden. Schritt 2: Ableitung von Handlungserfordernissen Im Ergebnis der Diskussion wurden zwei prioritäre Handlungsfelder identifiziert, die Gegenstand des CSR 2013/2014 werden sollen. 1 Vereinbarkeit von Beruf und Familie weiter ausgestalten vor allem für die Berufsrückkehrerinnen Erstens die Weiterentwicklung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Dabei ist der Fokus auf die Berufsrückkehrerinnen gerichtet. Diese nehmen ihre Tätigkeit vielfach in Teilzeit wieder auf, ihnen soll eine Rückkehr auf eine Vollzeittätigkeit weit stärker als bisher ermöglicht werden. Entsprechend soll ein Rückkehrrecht auf einen Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 5

6 Vollzeitarbeitsplatz festgeschrieben werden und die Aktivitäten der Führungskräfte, dies arbeitsorganisatorisch tatsächlich zu realisieren, sollen verstärkt werden, etwa, indem in den (dokumentierten) Entwicklungsgesprächen die Ausweitung der Arbeitszeit explizit thematisiert wird. Ebenso soll durch den Ausbau von Telearbeitsplätzen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessert werden. Damit kann gleichzeitig die Ausweitung der Arbeitszeit vorangetrieben werden. Sehr wichtig ist auf Grund der zum Teil sehr langen Abwesenheitszeiten den Kontakt zwischen Betrieb und Beschäftigten während der Elternzeit zu intensivieren. Damit soll die Reintegration möglichst auf einen gleichwertigen Arbeitsplatz nach Elternzeit verbessert werden. Schließlich soll dem Kompetenzerhalt und der Kompetenzentwicklung dieser Gruppe mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. In der Praxis bleibt diese Gruppe im Betrieb eher unbeachtet bei der Vergabe von Weiterbildungen; dies vor allem, wenn sie sich in Elternzeit befinden, aber auch anschließend, wenn sie in Teilzeit wieder erwerbstätig sind. Es geht hier sowohl um den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Berufsrückkehrerinnen als auch um die Sicherung und Bindung der Fachkräfte im Unternehmen. Etabliert werden soll daher ein Antragsverfahren für gewünschte Weiterbildung, so dass die Interessenvertretung nachvollziehen kann, wer und wie viele Weiterbildungsbedarf anmelden und ob dieser bei Wunsch nach Weiterbildung aufgenommen wurde. Gleichzeitig sollen die Berufsrückkehrerinnen aktiv aufgefordert werden, sich weiterzubilden. Auch dies ist eine Führungsaufgabe, die sich gut in die Entwicklungsgespräche einbauen ließe. Für die gesamte Belegschaft soll künftig arbeitgeberseitig Unterstützung geleistet werden bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie einschließlich Pflege. Im Kern geht es hierbei um die Zahlung von Zuschüssen bei der Notfallbetreuung, bei Kita- und Hortplätzen, wie es die Beschäftigtenbefragung ergab. Etabliert werden soll darüber hinaus eine Ansprechperson im Personalwesen in der Fläche zur Erstberatung für Beschäftigte, die mit der Pflege von Angehörigen konfrontiert sind (etwa in Form einer Hotline). Gleichzeitig müssen geeignete Kooperationen mit Anbietern für die Kindernotfallbetreuung gefunden werden, die arbeitgeberseitig auch finanzierbar sind. 2 Gleichstellung bei Führungspositionen Zielgrößen fixieren und Umsetzung verbindlich gestalten Zur Förderung von Frauen in Führungspositionen reichen Bekenntnisse der Arbeitgeberseite nicht aus, so die Überzeugung der Mitglieder des Frauenausschusses. Doch welche Veränderung sollte in welchem Zeitraum erreicht werden? Welches Verhandlungsziel ist realistisch? Entsprechend wurde erneut die Gute Praxis in Handelsunternehmen recherchiert und analysiert: Wer bekennt sich zur verbindlichen Steigerung der Anzahl von Frauen in Führungspositionen? Welche Ziele werden für welchen Zeitraum gesteckt? Auf welchem Weg wollen andere Unternehmen ihre Ziele erreichen? Darauf aufbauend wurde die Personalsituation im eigenen Haus untersucht. Neben einer geschlechtsspezifischen Auswertung der Beschäftigten auf den einzelnen Führungsebenen standen folgende Themen im Zentrum der Analyse: > Wie verändern sich die Führungsstrukturen vor dem Hintergrund der Internationalisierung des Konzerns? > Wie viele und welche Führungspositionen sind durch rentenbedingte Abgänge neu zu besetzen? > Welche Rahmenbedingungen müssen gestaltet werden, um Frauen den Aufstieg zu erleichtern? Vor diesem Hintergrund entwickelte der Frauenausschuss Zielgrößen je Führungsebene, steckte den zeitlichen Rahmen für die Zielerreichung und fixierte Eckpunkte eines Monitorings. Darüber hinaus wurden die parallel zu gestaltenden Rahmenbedingungen skizziert. Zu diesen zählen etwa Vereinbarkeitsmaßnahmen, Diversity-Trainings für Führungskräfte oder genderspezifische Reglements in den Auswahlverfahren für Führungskräfte, der Ausbau von Weiterbildungsangeboten für Potentialträgerinnen oder auch die Verankerung der Frauenförderung in den Zielvereinbarungen des Managements. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 6

7 Was wurde für die weiblichen Beschäftigten erreicht? Der Frauenausschuss des Gesamtbetriebsrats hat sich aktiv in die Gestaltung des künftigen CSR eingebracht und die Gleichstellung als Handlungsfeld verankert. Strategisch positioniert wurden zwei zentrale Themen: Die Weiterentwicklung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie mit Fokus auf die Berufsrückkehrerinnen sowie die Steigerung des Frauenanteils an Führungspositionen. Auf Basis des CSR können nunmehr die Beschäftigungs- und Entwicklungsbedingungen von Berufsrückkehrerinnen deutlich verbessert werden: Vereinbarungen zur verbesserten Reintegration, Erhalt und Ausbau beruflicher Kompetenzen und Arbeitszeitvolumen wurden getroffen. Verbindliche Regelungen für die Unterstützung aller Beschäftigten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie wurden getroffen. Für die Steigerung der Anzahl von Frauen in Führungspositionen wurden Zielgrößen und klare Zeiträume ebenso wie eine Umsetzungsbeobachtung fixiert. Parallel werden die Rahmenbedingungen für den Aufstieg der Frauen verbessert. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 7