Gute Praxis in einem Stadtwerk

Transkript

1 Gute Praxis in einem Stadtwerk Stand: Januar 2013

2 Die Ausgangslage Das Unternehmen ist ein Stadtwerk und in der Energie- und Wasserwirtschaft tätig. Mit einem Jahresumsatz von mehr als 2,5 Milliarden Euro und einem Gewinn nach Steuern von 140 Millionen Euro gehört es mit den Bereichen Strom Gas Wasser Wärme zu den größten kommunalen Energieversorgungsunternehmen Deutschlands. Unter einer prominenten Dachmarke bietet das Unternehmen regional und bundesweit Energie und Dienstleistungen für Privat- und Geschäftskundschaft an. Im Unternehmen sind Ende Beschäftigte tätig. Wie in der Ver- und Entsorgung üblich, ist der Frauenanteil an der Belegschaft gering und liegt bei 22,3%. Allerdings stieg der Frauenanteil in den vergangenen Jahren von 20,9% in 2006 um 1,4 Prozentpunkte. Der demografische Wandel ist auch bei diesem Stadtwerk angekommen: So liegt das Durchschnittsalter bei den weiblichen Beschäftigten bei rund 43 Jahren und bei den männlichen bei rund 45 Jahren. Insofern rücken mehrere Aspekte in den Fokus der Personalpolitik: Etwa Investments in die Gesunderhaltung alternder Belegschaften oder die Organisation von Wissenserhalt und Wissenstransfer bei rentenbedingten Abgängen vieler Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den kommenden Jahren. Gleichzeitig sinkt die Anzahl von Bewerberinnen und Bewerbern auf Ausbildungsplätze spürbar. Es geht also um die Entwicklung einer demografiefesten Personalpolitik und es geht um die Fachkräftesicherung. Dabei spielt die gezielte Förderung und Entwicklung der weiblichen Belegschaft eine zentrale Rolle. Doch wie ist die aktuelle Lage der weiblichen Beschäftigten? Sozialversicherungspflichtiges Vollzeitarbeitsverhältnis ist das dominierende Muster Hinsichtlich der Arbeitsbedingungen lässt sich zunächst grundsätzlich feststellen, dass die meisten Beschäftigten auch die weiblichen - in Vollzeit-Arbeitsverhältnissen tätig sind. In dem tarifgebundenen Unternehmen bedeutet dies, dass die Arbeitsverhältnisse existenzsichernd sind. Hinzu kommt, dass mit Ausnahme der sozialversicherungspflichtigen Teilzeit kaum andere atypische Arbeitsverhältnisse in Unternehmen bestehen. Teilhabe der weiblichen Beschäftigten an betrieblicher Weiterbildung ist gewährleistet Die Teilhabe an betrieblicher Weiterbildung wird regelmäßig geschlechtsspezifisch ausgewertet. Im Ergebnis ist festzuhalten, dass hier quantitativ keine Benachteiligungen der weiblichen Beschäftigten vorliegen, auch nicht jener, die in Teilzeit beschäftigt sind. Zur Balance von Arbeit und Privatleben gibt es ein umfangreiches Angebot Im Feld Balance von Arbeit und Privatleben sind die Programme und Angebote ausgesprochen breit gefächert. Das Stadtwerk verfügt über das audit berufundfamilie der gemeinnützigen Hertie-Stiftung. Allein im Feld Arbeitszeitgestaltung stehen insgesamt rund 90 verschiedene individuelle Arbeitszeitmodelle als Vollzeit- oder Teilzeitarbeitsverhältnisse mit abgestimmten Servicezeiten, darunter flexible Arbeitszeitmodelle (Ampelmodell mit + 40 und 15 Stunden) zur Verfügung. Hinzu kommen Schichtdienstmodelle mit Flexibilisierungsmöglichkeiten sowie die Orientierungsarbeitszeit. Weiterhin besteht die Möglichkeit zur Telearbeit; zu mobiler Arbeit und es gibt Lebensarbeitszeitkonten. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 2

3 Weiterhin hält das Unternehmen in Kooperation mit einer nahegelegenen Kinderkrippe Belegplätze für Beschäftigte vor. Zusätzlich wird ein (bezuschusstes) Feriencamp für Kinder von Beschäftigten angeboten, das pro Jahr von ca. 100 Beschäftigten genutzt wird. Auch ein Eltern-Kind-Büro wurde eingerichtet. Speziell zum Thema Vereinbarkeit von Beruf und Pflege werden seit 2010 sogenannte Pflegedialoge zu einschlägigen Schwerpunktthemen ausgerichtet. Großer Handlungsbedarf bei der Besetzung von Führungspositionen durch Frauen Aktuell arbeiten im Unternehmen 191 Führungskräfte, davon sind 23 Frauen und 168 Männer. Damit liegt die Frauenquote an Führungspositionen mit 12% im Branchenschnitt, der, je nach statistischer Quelle, in der Spanne von 8% bis 13,5% beziffert wird. 1 Mit einem Frauenanteil an den Beschäftigten von 22,3% wird unmittelbar deutlich, dass hier Handlungsbedarf besteht. Zum quantitativen Handlungsbedarf kommt der qualitative hinzu, denn je höher die Hierarchieebene, desto geringer der Frauenanteil, wie nachfolgende Tabelle zeigt: Position Führungskräfte gesamt männlich weiblich männlich weiblich männlich weiblich Vorstand Abteilungsleitungen Hauptabteilungsleitungen Fachgruppenleitungen Abbildung 1 Verteilung weibliche und männliche Führungskräfte auf Führungsebenen Wer wurde beraten? Beraten wurde in diesem Stadtwerk die Arbeitsgruppe Gleichstellung. Sie setzt sich zusammen aus Betriebsrätinnen und Beraterinnen aus dem Bereich Organisationsentwicklung. Hinzu kamen in dieser Beratung Führungskräfte aus der Personalabteilung und Referentinnen des Arbeitsdirektors. Damit waren äußerst relevante betriebliche Akteurinnen und Akteure am Prozess beteiligt. Doch die langjährige Existenz dieser übergreifenden Arbeitsgruppe zeigt auch, dass die Zusammenarbeit zwischen betrieblicher Interessenvertretung und Personalabteilung äußerst konstruktiv ist. 1 Einschlägige Quellen sind der DIW Führungskräftemonitor, das IAB Betriebspanel, der Mikrozensus des statistischen Bundesamtes und die Hoppenstedt-Firmendatenbank. Weiterhin ist die Bischoff-Studie im Auftrag der DGFP e.v. zu nennen. Schließlich ist auf die umfassende Längsschnittstudie der Universität Karlsruhe (Oehmichen / Watrinet 2010) zu verweisen. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 3

4 Das Ziel: Mehr Frauen in Führungspositionen! Für den Betriebsrat, die Personalabteilung und die Arbeitsgruppe Gleichstellung stand die Steigerung des Frauenanteils in Führungspositionen auf der Agenda. Mit dieser gleichstellungspolitischen Initiative wurde gleichsam ein wichtiger Beitrag zur Bewältigung des demografischen Wandels und der Fachkräftesicherung geleistet. In diesem Sinne sollte auch geprüft werden, inwieweit die derzeitigen Personalentwicklungsprogramme und die umfangreichen Maßnahmen zur Balance von Arbeit und Privatleben wie etwa Führen in Teilzeit weiterentwickelt werden können, um den Frauenanteil an Führungspositionen zu steigern. Es sollten also gezielt die betrieblichen Rahmenbedingungen für den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen weiterentwickelt werden, auch im Hinblick auf die anstehende Reauditierung im Audit berufundfamilie in Hier war es für die Beteiligten von großer Bedeutung, die Ansichten, Erfahrungen und Vorschläge der Belegschaft systematisch einzuholen. Antworten sollten gefunden wurden u.a. zu den Fragen: > Welche Hauptgründe sehen männliche und weibliche Beschäftigte für die Ungleichbesetzung von Führungspositionen? Unterscheiden sich die Einschätzungen und Erwartungen nach Geschlecht? > Wo liegen strukturelle, wo individuelle Ursachen für eine Ungleichbesetzung von Führungspositionen? > Welche Faktoren begünstigen den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen? > Welche Erfahrungen und Einschätzungen haben weibliche Führungskräfte? Der Fragebogen für diese Befragung wurde gemeinsam mit den Mitgliedern der Arbeitsgruppe Gleichstellung entwickelt. Die Auswertung erfolgte durch die Wert.Arbeit GmbH. Anschließend wurden die Ergebnisse der Befragung mit der Arbeitsgruppe Gleichstellung ausgewertet und die Ableitungen dieser Analyse wurden final mit einem größeren Kreis Arbeitsdirektor, Personalleitung sowie verschiedene Abteilungsleitungen aus dem Personalwesen - ausgehandelt und Abreden zum weiteren Vorgehen im Betrieb getroffen. Das Feedback der weiblichen Beschäftigten: Es gibt viel zu tun! Das Interesse der weiblichen Beschäftigten an der Befragung war hoch, das zeigt die Rücklaufquote aus der weiblichen Belegschaft gegenüber der männlichen. Auch die weiblichen Führungskräfte wurden gut mit der Befragung erreicht. Eine große Gruppe weiblicher Beschäftigter strebt Führungspositionen an Gefragt wurde, ob eine Führungsposition angestrebt wurde oder wird. Das Ergebnis: Beide Geschlechter antworteten zu gut 37% mit ja. Die Annahme, Frauen würden sich seltener als Männer für Führungsaufgaben interessieren, war also auf Basis der Befragungsergebnisse widerlegt. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 4

5 Abbildung 2 Befragungsergebnis bei weiblichen und männlichen Beschäftigten: Streb(t)en Sie eine (höhere) Führungsposition an? Dabei unterscheiden sich die Gründe, eine Führungsposition anzustreben, nicht nach Geschlecht: weibliche wie männliche Befragte verbinden mit einer Führungsposition vor allem Spaß an der Arbeit, die Aussicht auf eine interessante Arbeit sowie den Erwerb neuen Wissens. Die weiblichen Beschäftigten investieren häufig aber ernten selten Die Befragung konnte zeigen, dass Frauen viel in ihre Karriereentwicklung investieren! Sie bilden sich weiter und übernehmen Verantwortung innerhalb des Unternehmens. Sie bewerben sich auf freie Stellen, vernetzen sich und betreiben Eigenmarketing. Dennoch zahlt sich dieses Investment für die weiblichen Beschäftigten weniger aus als für die männlichen. Entsprechend führen die weiblichen Beschäftigten vor allem strukturelle Gründe an, die aus ihrer Sicht maßgeblich sind für den geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen. Insgesamt bewerten die weiblichen Befragten die strukturellen Gründe für die Ungleichbesetzung bei Führungspositionen durchweg höher als die männlichen Befragten. Dies zeigen die nachfolgenden Grafiken. Abbildung 3 Die wichtigsten Gründe für die Ungleichbesetzung Antworten ( stimmt ) der weiblichen und männlichen Befragten in %, Auszüge aus den Befragungsergebnissen Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 5

6 Abbildung 4 Die wichtigsten Gründe für die Ungleichbesetzung Antworten ( stimmt ) der weiblichen und männlichen Befragten in %, Auszüge aus den Befragungsergebnissen Ein großer Unterschied in der Wahrnehmung von weiblichen und männlichen Befragten besteht bei der Aussage: Frauen verzichten zu Gunsten ihres Lebenspartners auf die eigene Karriere. Aus Sicht der männlichen Befragten ist dies einer der wichtigsten Gründe überhaupt, warum so wenige Frauen Führungspositionen innehaben. Dies ist ein wichtiger Befund! > Wenn männliche Führungskräfte davon ausgehen, dass Frauen ohnehin eher die Karriere ihres Partners im Blick haben, werden sie vermutlich weniger in die Förderung dieser Beschäftigten investieren. > Auch männliche Kollegen werden mit dieser Annahme weibliche Beschäftigte kaum als ernstzunehmende Konkurrenz um Führungspositionen wahrnehmen. > In diesem Sinne ist von hoher Bedeutung, die Befragungsergebnisse zur Sensibilisierung von Führungskräften und männlichen Beschäftigten zu nutzen. Deutlich gemacht werden muss, dass Frauen in ihrer Selbstwahrnehmung mitnichten auf ihre eigene Karriere verzichten zu Gunsten der Entwicklung ihres Partners. Entsprechend sahen sich die weiblichen Befragten zu 38,6% in ihrem beruflichen Fortkommen gehindert. In diesem Zusammenhang ist auch die Wahrnehmung der weiblichen Befragten zu nennen, das Stellenbesetzungsverfahren sei intransparent und die Besetzungsentscheidung erfolge nicht ausschließlich nach Kompetenz und Befähigung. Dieses Ergebnis war überraschend für die Arbeitsgruppe Gleichstellen, verfügt das Unternehmen doch über umfangreiche Verfahren und Regeln für das Besetzungsprozedere. Vereinbarkeit von Beruf und Familie bleibt eine zentrale Voraussetzung für den Aufstieg von weiblichen Beschäftigten Doch welche Faktoren können nunmehr den Aufstieg der weiblichen Beschäftigten begünstigen? Die Befragung vor allem die Antworten der weiblichen Führungskräfte - zeigt: Kinderbetreuung oder die Pflege von Angehörigen haben die Führungskräften bereits für sich persönlich hinlänglich gelöst. Aber da war das Votum der befragten weiblichen Führungskräfte eindeutig: Ein breites betriebliches Angebot an Programmen und Instrumenten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist eine wichtige Voraussetzung für den Aufstieg und die Ausübung von Führungsaufgaben. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 6

7 Unterstützung durch Vorgesetzte, Mentoring und Frauenförderung sind wichtige Instrumente ein kultureller Wandel jedoch ebenso Als äußerst wichtig sehen die weiblichen Befragten an, durch Vorgesetzte in ihrem beruflichen Fortkommen unterstützt zu werden. Weiterhin wird ein Mentoring-Programm als zielführend eingeschätzt ebenso wie die Beibehaltung der gezielten Frauenförderung. Führen in Teilzeit sowie ein Ausbau des Angebotes an flexibler und mobiler Arbeit wurden ebenso genannt. Dies zeigt, dass es auch um unternehmenskulturelle Veränderung gehen sollte von der Anwesenheits- zur Ergebniskultur: Eine Akzeptanz/Kultur entwickeln, die die Anwesenheitszeit nicht gleichsetzt mit der Leistungsbereitschaft und -erbringung. Was ist zu tun? Ableitungen der Arbeitsgruppe Gleichstellung Durch die Befragung können nunmehr Annahmen überprüft werden. Etwa die Überlegung, ob weibliche Beschäftigte in gleichem Maß an Führungspositionen interessiert sind wie männliche Beschäftigte. Entsprechend resümiert die Sprecherin der Arbeitsgruppe Gleichstellung: Wir konnten mit der Umfrage verifizieren, was wir zuvor eher vermutet haben. Die Befragung ergab eine ganze Reihe von Ansatzpunkten, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu steigern. Zu nennen sind Aktivitäten, die die Unternehmenskultur beeinflussen. Dies meint eine Stärkung der Ergebniskultur, also die Messung von Leistung entlang der Ergebnisse und nicht entlang der Anwesenheit. Zu nennen ist auch die Sensibilisierung von Führungskräften entlang der Befragungsergebnisse, die klar zeigen, das weibliche Beschäftigte in gleichem Maße wie männliche Beschäftigte Karriereambitionen haben und in ihr Fortkommen investieren. Instrumente können nunmehr gezielt entwickelt beziehungsweise ausgebaut werden, die direkt bei der Frauenförderung ansetzen: zu allererst sind hier der Ausbau mobiler und flexibler Arbeit in Zusammenhang mit Führungsaufgaben und die Entwicklung eines Mentoring-programms zu nennen. Diese Überlegungen wurden von den Mitgliedern der Arbeitsgruppe Gleichstellen bereits seit längerem angestellt, entsprechend kommt Sprecherin der Arbeitsgruppe Gleichstellung zu dem Schluss: Unsere Annahmen sind durch die Befragung erhärtet worden. Handlungsbedarf wird auch in Bezug auf das Stellenbesetzungsverfahren gesehen: wenn trotz umfangreicher Verfahrensregeln die Befragten das Besetzungs- und Aufstiegsverfahren im Unternehmen als intransparent und unfair empfinden, besteht eine deutliche Kommunikationsaufgabe. Ergebnisse für die weiblichen Beschäftigten Aus Sicht der Sprecherin der Arbeitsgruppe Gleichstellung liegt nunmehr eine systematische Grundlage für die weitere Arbeit vor. Folgende Handlungsfelder wurden für die Steigerung des Frauenanteils an Führungspositionen identifiziert: Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 7

8 Etablierung einer gleichstellungsorientierten Unternehmenskultur > Stärkere Kommunikation des chancengleichen Leitbilds > Sensibilisierung der Führungskräfte zu den Potentialen, Erwartungen und Einschätzungen der weiblichen Beschäftigten entlang der Befragungsergebnisse > Erarbeitung von Handlungsmöglichkeiten, die in der Leistungsbewertung stärker auf Ergebnisse als auf Anwesenheit setzt > Schaffung von noch mehr Transparenz zu den Verfahren bei Auswahl und Besetzung in Führungspositionen Weiterentwicklung der Instrumente der Frauenförderung: > Weibliche Netzwerke aufbauen und mit Kompetenzbildung in den soft skills verbinden > Weiterer Ausbau der mobilen und flexiblen Arbeit und Führen in Teilzeit > Mentoring Programm für weibliche Beschäftigte entwickeln Mit der Personalleitung wurde verabredet, die Vorhaben gemeinsam zu bearbeiten. Die Personalentwicklung wird an dieser Stelle die Koordinierung übernehmen. Die Richtung ist für die Sprecherin der Arbeitsgruppe Gleichstellung klar: Wir müssen nicht die Frauen fördern die sind hochqualifiziert und engagiert sondern wir müssen an den Rahmenbedingungen arbeiten! Was wurde für die weiblichen Beschäftigten erreicht? Die Hemmnisse und Erfolgsfaktoren für den Aufstieg von Frauen wurde offengelegt. Verfahren und Instrumente zur gezielten Förderung von Frauen in Führungspositionen wurden identifiziert und priorisiert. Geplant sind ein Frauennetzwerk, die Entwicklung eines Mentoringprogramms, der weitere Ausbau flexibler und mobiler Arbeit sowie ein Wandel der Unternehmenskultur. Zwischen wichtigen Akteurinnen und Akteurinnen im Betrieb wurde eine gemeinsame Problemsicht hergestellt: Arbeitsdirektion, Personalleitung, verschiedene Abteilungsleitungen Personal und Betriebsrat. Die nunmehr geplanten Vorhaben werden gemeinsam von Betriebsrat und Personalabteilungen umgesetzt. Damit ist eine hohe Verbindlichkeit geschaffen und mit diesem Konsens steigt auch die Erfolgswahrscheinlichkeit der Vorhaben! Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 8