Gute Praxis in einem Stadtwerk. Demografiefeste Personalpolitik

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1 Gute Praxis in einem Stadtwerk Demografiefeste Personalpolitik Stand: März 2013

2 Die Ausgangslage Die Stadtwerke sind ein regionales Versorgungsunternehmen. Kerngeschäftsgebiet der Stadtwerke sind die Versorgung mit Strom, Gas, Wärme und Wasser. Von den derzeit rund 1050 Beschäftigten bei den Stadtwerken sind gut 260 der Beschäftigten, also rund 25% Frauen. Es gibt ca. 65 Auszubildenden und 10 Trainees. Die Ausbildungsquote liegt bei 6,2%. Von den Auszubildenden werden alle diejenigen für mindestens 18 Monate übernommen, die die Abschlussprüfung bestehen. Im Anschluss an diese 18 Monate können sich die Auszubildenden auf reguläre unbefristete Vollzeitstellen bewerben. Damit bestehen gute Perspektiven für junge Menschen nach Abschluss der Ausbildung. Das vorher bestehende Konzept, nur diejenigen in eine Anstellung zu übernehmen, die mit einer Note von 2.0 oder besser abgeschlossen haben, hat sich nicht bewährt, da diese Auszubildenden häufig nach kurzer Zeit an die Uni wechselten und so für das Unternehmen verloren waren. Zur Ansprache von jungen Menschen für die Mitarbeit bei den Stadtwerken existiert eine Kooperation mit einer Schule der Stadt. Der Frauenanteil an den Auszubildenden, vor allem im technischen Bereich, ist gering. Parallel läuft im Unternehmen derzeit ein bis in das Jahr 2020 geplantes Personalabbauprogramm. Im Rahmen dieses Personalabbauprogramms sollen 150 Vollzeitäquivalente abgebaut werden. Diese Planungen sind in der Personalarbeit, zusätzlich zu den tagtäglichen Herausforderungen, gesondert zu berücksichtigen. Aufgrund des vergangenen und zukünftigen Personalabbaus ist der demografische Wandel auch bei diesem Stadtwerk angekommen. Insofern rücken mehrere Aspekte in den Fokus der Personalpolitik: Etwa Investments in die Gesunderhaltung alternder Belegschaften oder die Organisation von Wissenserhalt und Wissenstransfer bei rentenbedingten Abgängen vieler Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den kommenden Jahren. Gleichzeitig sinkt die Anzahl von Bewerberinnen und Bewerbern auf Ausbildungsplätze spürbar. Es geht also um die Entwicklung einer demografiefesten Personalpolitik und es geht um die Fachkräftesicherung. Dabei spielt die gezielte Förderung und Entwicklung der weiblichen Belegschaft eine zentrale Rolle. Doch wie ist die aktuelle Lage der weiblichen Beschäftigten? Vielfältige Angebote zur Vereinbarkeit und weitgehende Gleichstellung Im Unternehmen gibt es bereits seit den 80iger Jahren einen Arbeitskreis zur Förderung der Frauen. Dieser war sehr aktiv, hat aber im Zuge einer weitgehenden Gleichstellung der Frauen in den vergangenen Jahren eine etwas passivere Rolle eingenommen. Hinsichtlich der Arbeitsbedingungen lässt sich zunächst grundsätzlich feststellen, dass die meisten Beschäftigten auch die weiblichen in Vollzeit-Arbeitsverhältnissen oder vollzeitnah tätig sind. In dem tarifgebundenen Unternehmen bedeutet dies, dass die Arbeitsverhältnisse existenzsichernd sind. Hinzu kommt, dass kaum atypische Arbeitsverhältnisse wie etwa Leiharbeit im Unternehmen bestehen. Aus Sicht des Betriebsrates gibt es eine ganze Reihe von Vereinbarkeitsmaßnahmen bei den Stadtwerken, die auch gut gelebt werden. Die Zertifizierung im Rahmen des Audit berufundfamilie läuft derzeit. Eine Reduzierung von Vollzeit auf Teilzeit für Beschäftigte mit Betreuungsaufgaben ist per Betriebsvereinbarung geregelt. Ebenso besteht ein Konzept zur Telearbeit. Zudem findet im Unternehmen derzeit eine Beschäftigtenbefragung zur Kinderbetreuungssituation statt. Eine Altersteilzeit wurde im Rahmen des Personalabbauprogramms eingeführt. Die Altersstrukturdaten werden vom Betriebsrat und der Personalentwicklung systematisch erfasst und ausgewertet. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 2

3 Nichtsdestotrotz gibt es eine Reihe von Fragen, die den Betriebsrat beschäftigen: > Wie gehen wir mit der Altersstruktur im Unternehmen um und wie können wir dem demografischen Wandel begegnen? Welche Rolle spielen die weiblichen Beschäftigten in diesem Prozess? > Wie gewährleisten wir alter(n)sgerechtes Arbeiten in Verbindung mit innovativen Arbeitszeitmodellen? > Wie können wir Vereinbarkeitsmaßnahmen mit dem Personalabbauprogramm 2020 verbinden, um eine adäquate Führungs- und Fachkräfteentwicklung sicherzustellen, die weibliche Beschäftigte berücksichtigt? Die Personalentwicklung will in diesem Zusammenhang Schlüsselpositionen und die damit verbundenen Anforderungen zielgerichtet definieren. Damit sollen der Arbeitsplatzabbau und die demografischen Veränderungen besser bewältigt werden. Ein gezielter Erhalt und Ausbau der Frauenbeschäftigung soll so ermöglicht werden. Projektziele Zur Unterstützung des Unternehmens in diesem Prozess fand ein Workshop für die Mitglieder des Betriebsrates und der Personalentwicklung zur grundständigen Information über demografiefeste Personalpolitik statt. Ausgehend vom aktuellen Wissensstand sollte auf diesem Wege die Kompetenz im Unternehmen weiter gestärkt und die erfolgreiche Beteiligung der relevanten Akteurinnen und Akteure an den Veränderungsprozessen sichergestellt werden. Im Detail wurden die Akteurinnen und Akteure durch Sensibilisierung, Wissensvermittlung und Kompetenzbildung befähigt, über die notwendigen Informationen und das Wissen zur erfolgreichen Umsetzungen ihrer Vorstellungen zur Personalentwicklung zu verfügen. Die ökonomischen Vorteile einer an den Bedürfnissen der weiblichen Beschäftigten ausgerichteten Personalentwicklung für das Unternehmen sollen erkannt und kommuniziert werden können. Der Betriebsrat soll befähigt werden, einen aktiven Beitrag zur Ausgestaltung des demografischen Wandels und der damit verbundenen Aufgaben zu leisten. Dadurch soll die Zufriedenheit und die Motivation der aufstiegswilligen weiblichen Beschäftigten gefördert und Benachteiligung aufgrund individueller Erschwernisse verhindert und/ oder beseitigt werden. Beispiele guter Praxis aus verschiedenen Unternehmen dienen dabei als Illustration und Ideengeber. Schritt 1: grundständige Information und Sensibilisierung über das Potenzial weiblicher Beschäftigter im Themenfeld demografiefeste Personalpolitik Zu Beginn fand eine kurze grundständige Information und Sensibilisierung zum Thema demografiefeste Personalpolitik statt. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 3

4 Abbildung 1 Quelle: Fraunhofer Institut IAO Es wurden die besonderen Herausforderungen und Chancen, die ökonomischen Vorteile sowie der Nutzen für die weiblichen Beschäftigten und das Unternehmen behandelt. Fest steht, der demografische Wandel (die quantitative Veränderung des Arbeitskräfteangebots und Veränderung der Altersstruktur) hat schon heute bedeutsame Konsequenzen für die Unternehmen. Stichworte sind alternde Belegschaften, die knappe Anzahl qualifizierter Arbeitskräfte, ein schärferer Wettbewerb um die qualifizierten Fachkräfte sowie ältere Beschäftigte, die selbst Innovationen und Lösungen generieren und entwickeln, etc. Es geht für die Unternehmen nun darum, die bestehenden Chancen zu ergreifen und rechtzeitig zu handeln, um den wirtschaftlichen Erfolg trotz des demografischen Wandels erzielen zu können. > Chance 1 Das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland ist unzureichend erschlossen und soll erweitert bzw. ausgeschöpft werden: Es sind Reserven vorhanden, und zwar in Bezug auf die Frauen, die Älteren und Migrantinnen und Migranten. > Chance 2 Unternehmen können im Wettbewerb um qualifizierte Beschäftigte Wettbewerbsvorteile generieren, indem diese eine zukunftsweisende Personalpolitik betrieben und Vereinbarkeitsmaßnahmen gezielt einsetzen. > Chance 3 Ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind leistungsfähig: Durch eine altersgerechte Arbeitsgestaltung, Bildungsanreize und Gesundheitsorientierung können deren Potenziale gezielt gehoben werden. Um die hier genannten Chancen zu nutzen, benötigt das Personalmanagement spezielle Instrumente der demografiefesten Personalpolitik. Da die demografische Entwicklung die Betriebe in nahezu allen ihren Funktionen erfasst, muss zwangsläufig Vielerlei auf den Prüfstand: Sei es die Altersstruktur der Belegschaft, das künftig benötigte und vorhandene Know-how einschließlich seiner Sicherung oder die Arbeitsbedingungen. Jegliche Personalmaßnahmen nach außen dienen dem Zweck, die Wettbewerbfähigkeit des Betriebs auf dem Arbeitsmarkt so zu entfalten, dass die Gewinnung und Bindung von Fachkräften im vielbeschworenen Krieg um Talente gelingt. Bezogen auf die Personalmaßnahmen nach innen besteht die Herausforderung darin, sämtliche relevanten Bereiche von A wie Arbeitsorganisation, über V wie Vereinbarkeit bis Z wie Zufriedenheit so zu gestalten, dass die Arbeitsfähigkeit und Arbeitsbereitschaft der Belegschaft aktiv gefördert wird. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 4

5 Abbildung 2 Quelle: Wert.Arbeit GmbH, Berlin Abbildung 3 Kernfelder eines demografiesensiblen betrieblichen Handelns in Verbindung mit der Gleichstellung sind, > die vorausschauende Rekrutierung von weiblichen Fachkräften, damit das Potential an verfügbaren Fachkräften möglichst optimal ausgeschöpft wird. > Die aktive Weiterbildung der weiblichen Beschäftigten, denn lebenslanges Lernen wird zum zentralen Element einer vorausschauenden Personalentwicklung bei längeren Lebensarbeitszeiten. > Die Gesundheitsprävention, mit dem Ziel, Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Belegschaft zu erhalten. > Die Sicherung betrieblichen Wissens, damit ein Verlust von Wissen und Erfahrungen beim Ausscheiden von Beschäftigten vermieden wird. > Die Arbeitsorganisation, die alterns- und lebenslaufgerecht gestaltet ist. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 5

6 Schritt 2: Diskussion von Instrumenten zur Bearbeitung des demografischen Wandels Die Beschäftigung mit dem demografischen Wandel wird idealerweise von konkreten Maßnahmen flankiert. In der Arbeitsgruppe von Betriebsräten und Mitgliedern der Personalentwicklung wurden die zur Verfügung stehenden Instrumente diskutiert. Dazu zählen: > die Altersstrukturanalyse nach Geschlecht differenziert > die Kompetenzinventur und in der Folge > Weiterbildung und Qualifizierung > Alternsgerechte Arbeitsplätze > Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf und deren gezielte Kommunikation im Personalmarketing Entscheidend ist, die Altersstruktur vorausschauend zu managen und einen Mix aus männlichen und weiblichen, jüngeren und älteren Beschäftigten im Unternehmen aufrecht zu erhalten oder zu erzeugen. Mit altersheterogenen Teams können die Firmen beispielsweise Know-how-Verluste vermeiden. Zudem gelten diese als leistungsund innovationsfähiger. Es gilt, eine Analyse der Belegschaftsstruktur mit besonderem Blick auf die weiblichen Beschäftigten durchzuführen und deren Entwicklung in den nächsten Jahren zu prognostizieren. Das Recruiting soll sich an der gesunden Altersstruktur orientieren und sich um die Aktivierung von bisher unerschlossenen Personengruppen, wie Frauen für technische Berufe, bemühen. Investitionen in eine vereinbarkeitsorientierte Personalpolitik lohnen sich für ein Unternehmen. Gerade deshalb, weil Unternehmen mit vereinbarkeitsfreundlichen Angeboten deutlich attraktiver für Bewerbende sind, dies zeigen einschlägige Umfragen. Im Sinne der demografiefesten Personalpolitik heißt es heute, eine Rekrutierungspolitik zu gestalten, in der das weibliche Fachkräftepotenzial umfassend erschlossen wird. Das bedeutet auch, vorhandene Gute Praxis aktiv im Personalmarketing zu nutzen, um gezielt junge Frauen anzusprechen. Schritt 3: Fixierung zentraler Aspekt demografiefester Personalpolitik im Unternehmen Lebensphasenorientierung, Kommunikation von Vereinbarkeitsmaßnahmen, Beschäftigtenbefragung zur Gesundheitsbelastung wie weiter bei der Fachkräftesicherung und beim weiblichen Aufstieg? Die Arbeitsgruppe stellte fest, dass zentrale Elemente eines demografiefesten Betriebsklimas gegenseitige Wertschätzung, Kommunikation über Lebenslagen, Beteiligung und Perspektive sind. Führungskräfte sind die Promotoren und Moderatoren einer demografieorientierten Personalarbeit. Sie entwickeln eine Wertschätzungskultur und leben diese. Sie erkennen und fördern die Kompetenzen und Potentiale der weiblichen Beschäftigten. Ziel ist, den Beschäftigten durch ein beteiligungsorientiertes Verfahren und durch individuelle Entwicklungsprogramme Perspektiven für jede Phase ihres Erwerbslebens zu bieten und so ihre Bindung und Motivation zu erhöhen. Zusätzlich soll ein Set an Maßnahmen aus dem Themenfeld Beruf und Familie unter Demografiegesichtspunkten intensiv nachgehalten werden. Die Kommunikation über das bisher im Unternehmen Erreichte muss verbessert werden. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 6

7 Ein Wandel der Unternehmenskultur, vor allem der Umgang und die Umsetzung der Umstrukturierungen muss stärker begleitet werden. Als wichtig erachtet werden Führungskräfteschulungen im Themenfeld. Dies, um die Zusammenhänge zwischen demografiefester Personalpolitik und wirtschaftlichem Erfolg besser herstellen zu können. Eine Beschäftigtenbefragung zur Gesundheitsbelastung in kleineren vorher definierten Gruppen soll durchgeführt werden. Die Anregungen der Beschäftigten sollen aufgenommen, der Umgang damit, auch bei Nicht- Umsetzung, kommuniziert werden. Der Fokus hierbei liegt auf der Arbeitsorganisation. Was wurde für die weiblichen Beschäftigten erreicht? Ein Workshop zur geschlechtergerechten Sensibilisierung und Qualifizierung im Themenfeld demografiefeste Personalpolitik fand statt. Durch die Beschäftigtenbefragung und die Altersstrukturanalyse könne die Bedürfnisse der weiblichen Beschäftigten differenziert erfasst werden. Beschäftigungspotentiale von Frauen entlang ihrer Lebensphasen werden Führungskräften im Unternehmen vermittelt. Die Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf werden unter demografischen Gesichtspunkten den Bedürfnissen der weiblichen Beschäftigten angepasst. Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung 7