Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren

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1 Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren Prof. Dr. Rolf Hichert, MIS Schweiz AG, Zürich In diesem Artikel wird gefordert, dass im Rahmen von Managementberichten betriebswirtschaftliche Analysen "richtig" visualisiert werden sollen. Als Managementbericht wird hierbei eine periodisch (meistens monatlich) aktualisierte und in einer vorgegebenen Struktur und möglichst einheitlicher Form dargestellte Zusammenfassung von wichtigen Unternehmensdaten bezeichnet. Die hierfür verwendeten Medien sind Papier (Berichtsmappe oder Tischvorlage), Leinwand (bei Präsentationen) und Bildschirm (interaktive Systeme, MIS). Ein Managementbericht besteht meistens aus mehreren Berichtsseiten (Bildschirmseiten, Papierseiten), die wiederum aus einzelnen Berichtskomponenten (Texte, Diagramme, Tabellen) zusammengesetzt sind. Nachfolgend geht es um einen Aspekt dieser Managementbericht, nämlich um die Gestaltung von Diagrammen. Einige dieser Forderungen sind aber ohne weiteres auch auf Texte und Tabellen übertragbar. Das "richtige Visualisieren" von betriebswirtschaftlichen Tatbeständen, um so das Management zu "informieren", gehört zu den wichtigen Controllingaufgaben. Diese Informationen sollen dabei einerseits "richtig" und andererseits für die Entscheidungsfindung "wichtig" sein. Außerdem wird erwartet, dass es sich dabei sowohl um "aktuelle" als auch "verständliche" Informationen handelt. Nicht verstandene Information ist keine Information, sondern Rauschen (ich weiß gar nicht, um was es hier geht) oder Redundanz (das weiß ich doch schon). Information liegt damit immer "irgendwo zwischen Rauschen und Redundanz": Ein Minimum an Redundanz ist dabei unvermeidbar, denn ich muss immer schon etwas wissen, um eine Information zu verstehen. Und ein Minimum an Rauschen ist ebenfalls nicht vermeidbar, da sich viele Informationen an mehrere Empfänger richten, deren Vorwissen naturgemäß unterschiedlich ist. Es sollte also nur verstandene Information als Information bezeichnet werden, denn nur die verstandene Information verändert das Wissen des Empfängers über bestimmte Tatbestände und ist damit in der Lage, sein Entscheidungsverhalten zu beeinflussen. Ein Bericht, eine Grafik oder eine Tabelle, die auf dem Schreibtisch des Managers liegt und noch nicht gelesen und damit auch nicht verstanden wurde, ist in diesem Sinne keine Information: Es handelt sich dabei lediglich um Daten, die erst dann zu Information werden können, wenn sie dazu beitragen, das Wissen des Betrachters zu verändern. Mit diesen Überlegungen wird auch leicht klar, dass eine bestimmte Analyse oder eine bestimmte Grafik für unterschiedliche Empfänger in der Regel völlig unterschiedliche Informationen enthält. Grafische Darstellungen in Form von Diagrammen haben bei der betriebswirtschaftlichen Analyse große Verbreitung erfahren, zumal zahlreiche Software-Werkzeuge zur bequemen Grafikerstellung bereitstehen allen voran Microsoft Excel, das wohl mit Abstand beliebteste Controller-Werkzeug. Businessgrafiken, Diagramme und Geschäftsgrafiken sind heute synonym verwendete Begriffe für die visuelle, analoge Darstellung von betriebswirtschaftlichen Zahlenwerten, die dem Analysierenden als Zahlenreihen oder Tabellen zur Verfügung stehen. In vielen Fällen werden derartige "Business Charts" allerdings eher zur "Dekoration" von Managementberichten denn als gezielte Information eingesetzt. Die folgenden Hinweise sollen dazu beitragen, "professionellere" Diagramme im Rahmen von Managementberichten zu verwenden. Unter professionell soll hier handwerklich gut, grafisch ansprechend und fachlich kompetent verstanden werden. In diesem Beitrag geht es nicht darum, die grafische Darstellungsform beliebig ausgewählte Zahlenreihen zu beurteilen, die lediglich zum besseren Verständnis einer individuellen Ad-hoc- Analyse beitragen soll. Diese Form der Zahlenanalyse oft interaktiv mit geeigneten Analysewerkzeugen vorgenommen hilft dem Untersuchenden, sich Klarheit über die gesuchten oder zu vermittelnden Aussagen zu verschaffen. Diese Form dient dazu, Hypothesen mit Hilfe des verfügbaren Datenmaterials zu formulieren, zu untermauern oder zu widerlegen. Diese grafischen Darstellungen haben Arbeitscharakter, sie werden spontan erstellt und wieder gelöscht sie sind sozusagen die "grafische Schnittstelle" zwischen Datenbank und Benutzer.

2 In diesem Beitrag geht es stattdessen vorrangig darum, Businessgrafiken zur Vermittlung von bestimmten Informationen einzusetzen, die für das Management von hoher Bedeutung sind. Diese Diagramme basieren auf Zahlen, die zur Erweiterung des vorhandenen Wissens der Führungskräfte und damit zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Derartige Businessgrafiken werden eingesetzt, um eine "Message" zu vermitteln: Es geht hier darum, etwas auszudrücken, auf etwas hinzuweisen, etwas zu unterstreichen oder zu vermitteln. Ich muss dabei also wissen, was ich sagen will, um zu sagen, was ich zu sagen habe... 1 Eine Aussage vermitteln Wir können keine Businessgrafik in diesem Sinne entwerfen, wenn nicht klar ist, was wir sagen wollen. Diese Aussage ("Message") muss formuliert werden, bevor wir uns an die Auswahl der bestgeeignete grafischen Darstellungsform machen. Gegen diese Forderung wird bei vielen betriebswirtschaftlichen Analysen verstoßen. Eine derartige "Message" besteht aus einer vollständigen Aussage in Form von einer Feststellung oder Behauptung wie "Im Werk Berlin sind die Anlaufverluste nach einem Schichtwechsel größer als zehn Prozent" oder "Wir haben die Warenbestände gegenüber dem Vorjahr um vier Millionen Euro gesenkt" oder "Mehr als die Hälfte der befragten Kunden erwartet von uns einen besseren Telefonsupport". Diese Aussagen können aber auch Empfehlungen sein wie "Wir sollten in Italien zwei neue Standorte eröffnen", "Mehr als zehn neue Vertriebsmitarbeiter sind erforderlich, um das Umsatzziel im kommenden Jahr zu erreichen" oder "Unsere drei Filialen in der Schweiz sollten baldmöglichst verkauft werden". Feststellungen sind die heute bei weitem überwiegende Form bei der Darstellung von Controllingergebnissen, während Empfehlungen natürlich das wären, was die Empfänger weitaus lieber vom Controlling erhalten würden, die Erarbeitung von Empfehlungen ist aber deutlich zeitaufwendiger und schwieriger. Feststellungen und Empfehlungen sollten so formuliert werden, dass der Leser darauf mit "wie?" oder "warum?" reagieren würde und das Ziel der grafischen Darstellung ist es, genau diese Fragen zu beantworten. Informationen, die nicht dazu beitragen, diese Message in Feststellungs- oder Empfehlungsform zu unterstreichen, haben in der grafischen Darstellungen keinen Platz. Betriebswirtschaftliche Analysen in grafischer Form mit schlichten Titeln wie "Personalentwicklung", "Umsatzentwicklung", Bilanzkennzahlen" oder "Deckungsbeitragsrechnung" ohne jede schriftlich formulierte Aussage sind heute leider der Standard bei den Managementberichten: Fehlende Aussagen sind aber der wesentlichste Grund für schwer verständliche, unklare und ungeliebte Analysen und damit die geringe Akzeptanz und Resonanz auf aufwendig erstellte Berichte. Fragen und prädikatslose Sätze wie "Im letzten Monat sinkende Fixkosten", "Höherer Umsatz gegenüber dem Vorjahr" oder "Wieder bessere Ergebnisse" sind keine Aussagen im hier verstandenen Sinn. Dazu sind Formulierungen wie "sinkend", "höherer" und "besser" wenig hilfreich, da sie schwammig und nicht treffend sind. Nachfolgend wird gezeigt, wie aus einem Umsatzdiagramm, wie es heute bei vielen Managementberichten zu finden ist, eine "Aussage-orientierte" Analyse wird. Ausgang ist das in Schaubild 1 dargestellte Diagramm, das durchaus gestalterischen Ansprüchen (keine unnötigen Gestaltungselemente wie 3-D und Schatten, Zahlen in der Grafik, klare Titelangabe, Quellennennung und so weiter) genügt - aber dieses Schaubild "sagt nichts". Seite 2 von 16

3 Nettoumsatz in Mio. EUR Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal) sowie Budget 2003 Schaubild 1: Diese Businessgrafik ist ein typisches Beispiel für eine Analyse "ohne Message" Indem der Controller Stellung bezieht, werden die gleichen Zahlen wie in Schaubild 1 in einem ganz anderen Licht gesehen. In den Schaubilder 2 4 wird beispielhaft gezeigt, dass völlig unterschiedliche Dinge in diesen neun Zahlenwerten gesehen werden können. Es ist leicht einzusehen, dass die Anzahl der unterschiedlichen Sichten mit steigender Komplexität einer Analyse zunimmt und auch wichtiger wird. Der Betrachter einer Analyse erwartet, dass ihm gesagt wird, warum er ein bestimmtes Schaubild näher betrachten sollte und genau dies ist die Aufgabe der als Überschriftzeile ausgebildeten Message in Form einer Feststellung oder Empfehlung. Seite 3 von 16

4 2003 ist eine Umsatzsteigerung von sechs Prozent geplant Nettoumsatz in Mio. EUR % Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal) sowie Budget 2003 Schaubild 2: Bei allen Schaubildern sollte angestrebt warden, dass die "Message" im Schaubild deutlich hervorgehoben wird. Der Plan von 2003 liegt niedriger als 1999 Nettoumsatz in Mio. EUR 366-1% Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal) sowie Budget 2003 Schaubild 3: Es ist immer wieder überraschend, wie unterschiedlich die gleichen Zahlenwerte interpretiert werden können (beispielsweise bei Vergleich der Schaubilder 2 und 3). Seite 4 von 16

5 Das durchschnittliche Wachstum von beträgt acht Prozent pro Jahr Nettoumsatz in Mio. EUR 366 Ø Wachstum 8% pro Jahr Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal) sowie Budget 2003 Schaubild 4: Die Beschränkung auf wenige Zeitperioden oder die Hervorhebung nur einzelner Perioden ist ein häufig eingesetztes Mittel zur bewussten oder unbewussten Beeinflussung des Betrachters. Die Konjunkturzyklen sind im Mehrjahresvergleich gut zu erkennen Nettoumsatz in Mio. EUR Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal) sowie Budget 2003 Schaubild 5: Durch Hervorhebung mit Linien, Pfeilen oder Umrahmungen wird die zu vermittelnde Aussage eines Schaubildes deutlich erleichtert. Die hier gezeigten vier "Interpretationen" der Zahlenwerte von Schaubild 1 mit Hilfe der Schaubilder 2 5 zeigen, wie unterschiedlich die gleichen Zahlenwerte gesehen werden können. Während dies bei diesem einfachen Beispiel als vermeidbar oder gar unnötig gesehen werden kann, so wird die Bedeutung der zu vermittelnden Message bei komplexeren Analysen immer Seite 5 von 16

6 wichtiger, und bei sehr komplexen Analysen ist sie unerlässlich, um keine völlig falschen Schlüsse durch den Betrachter ziehen zu lassen. 2 Die Informationsdichte erhöhen Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass grafische Darstellungen "einfach" sein sollen. Grafiken sind ganz im Gegenteil nicht dazu da, Banalitäten aufwendig zu visualisieren, sondern sie sind dafür da, komplexe Tatbestände, die sich einer einfachen Beschreibung oder Erklärung entziehen, in verständlicher Form zu präsentieren. Die oft zitierte Erkenntnis "ein Bild sagt mehr als tausend Worte" bleibt bei der Visualisierung von betriebswirtschaftlichen Tatbeständen leider häufig unbeachtet: Minimalerkenntnisse wie "40 Prozent des Umsatzes wird im Inland erzielt" bedürfen durchaus keiner besonderen Visualisierung, da sich die meisten Empfänger dieser Botschaft auch ohne Kreisdiagramm vorstellen können, wie viel "40 Prozent" sind. Mit Hilfe der Schaubilder 6 und 7 soll vergleichend dargestellt werden, wofür grafische Darstellungen geeignet sind und wofür nicht. Food-Division Anteile am Nettoumsatz Gläserware Q Total: 45,6 Mio. CHF Tomaten 38% Gurken 62% Schaubild 6: Grafiken sind nicht dafür da, Dinge mit geringem Komplexitätsgrad aufwendig zu visualisieren Seite 6 von 16

7 i tr Hichert, R.: Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren Schaubild 7: Grafiken sind dazu da, Dinge mit hoher Komplexität zu verdeutlichen, die sich einer einfachen mündlichen oder schriftlichen Erklärung entziehen (Dieses Bild ist dem Klassiker "The Visual Display of Quantitative Information" von Edward Tufte entnommen). Der häufig geäußerten Meinung, dass nur visualisierte Analysen im Gedächtnis bleiben würden, muss entgegnet werden, dass eine Minimalaussage wie die von Schaubild 6 auch dadurch weder verständlicher noch glaubwürdiger werden, dass man sie großflächig präsentiert. Es gehört zu den großen Missverständnissen bei der Erstellung von Managementberichten, dass in einem Diagramm lediglich zwei, drei oder nur wenige Zahlen präsentiert werden müssen. Genau das Gegenteil ist der Fall, und dies soll mit den folgenden vier Schaubildern erläutert werden. Seite 7 von 16

8 Bei Berücksichtigung der Währungs- und Inflationseinflüsse wird 2003 das schlechteste Jahr seit 1995 Nettoumsatz in Mio. EUR (real) 451 Währungseinflüsse Inflationseinflüsse Ø Rückgang 1,3 % pro Jahr Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen : aufgezinst mit jährlich 3%, Währungsdifferenzen hinzugerechnet; 2002 und Budget 2003 nominal Schaubild 8: Beim mehrjährigen Vergleich von Wertgrößen sollte immer eine Wertkorrektur vorgenommen werden. Hier sind neben den Inflationseinflüssen auch noch Währungseinflüsse berücksichtigt, die die Erkenntnisse der Schaubilder 2 und 4 in Frage stellen. Im Partnervertrieb wird AFG die positive Entwicklung auch 2003 fortsetzen Nettoumsatz in Mio. EUR 366 Direktvertrieb Ø Wachstum 3,1 % pro Jahr Partnervertrieb Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal), Budget 2003 sowie Vertriebstatistik VSt02 Schaubild 9: Durch Anreicherung mit Informationen über den hier als strategisch wichtig angesehenen Partnervertrieb erhält diese Analyse einen neuen Fokus. Seite 8 von 16

9 Ohne den Großkunden ALBI hätte AFG auch nominal einen permanenten Umsatzrückgang gehabt Nettoumsatz in Mio. EUR 366 ALBI Ø Rückgang 1,4 % pro Jahr ohne ALBI Budget Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal), Budget 2003 sowie Vertriebstatistik VSt02 Schaubild 10: Die hier dargestellte Erkenntnis wirft einen neuen Blick auf die positive Grundstimmung der Schaubilder 2 und 4. Aufgrund der dramatischen Ergebnisentwicklung wird der Verkauf von AFG empfohlen Nettoumsatz und Ergebnis in Mio. EUR 366 Nettoumsatz Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen (nominal), Budget Ergebnis Schaubild 11: Diese Ergänzung von Umsatzzahlen mit Ergebnisgrößen führt zu völlig neuen Erkenntnissen. Die Analyse in Schaubild 11 zeigt deutlich, dass das Hinzufügen von Informationen (gegenüber Schaubild 1) selbstverständlich die Komplexität, aber auch die Aussagekraft, deutlich erhöht. Seite 9 von 16

10 3 Vier Stufen der visuellen Analyse Anhand von zwei Praxisbeispielen wird weiter unten gezeigt, wie die "Management- Orientierung" einer betriebswirtschaftlichen Analyse stufenweise verbessert werden kann. Unter der Annahme, dass grafische Darstellungen dazu verwendet werden, um betriebswirtschaftliche Tatbestände klarer vermitteln zu können, lassen sich die folgende vier Stufen der Professionalität unterscheiden: Stufe 1: Datenreihen werden mehr oder weniger zufällig in Diagrammform gebracht. Es werden die Standardeinstellungen des Grafikprogramms übernommen, und es besteht keine erkennbare "Message" dieses Diagramms für den Betrachter. Die häufigsten Schwächen dieser Darstellungen sind falsche Skalierungen, unterschiedlich breite Säulen oder Balken, Legenden statt geeigneter Beschriftungen, kein gezielter Einsatz von Farbe sowie Schwächen in der Gestaltung wie "3D"-Darstellungen, Schatten und Umrahmungen. Kurz gesagt: Diagramme von Stufe 1 weisen in einem Bericht kein durchdachtes Konzept auf, ihr Verständnis ist meistens auf die persönlichen Erläuterungen des Autors angewiesen, und der Vergleich mit anderen Darstellungen im gleichen Bericht ist stark erschwert. Stufe 2: Die zugrunde liegenden Daten werden in einer gestalterisch ansprechenden und einheitlichen Form dargestellt. Der optische Vergleich mehrerer Diagramme innerhalb eines Berichtes ist deshalb möglich, weil einheitliche Skalen verwendet werden und nicht die automatische Skalierung des Grafikprogramms. (Diese automatische Skalierung, die bei großen und kleinen Zahlenwerte die zur Verfügung stehende Fläche "ausnützt", ist eine der häufigsten Schwächen in Managementberichten.) Kurz gesagt: In Stufe 2 wurde handwerklich ordentlich gearbeitet und keine der vermeidbaren Darstellungsfehler begangen: Es liegen einheitliche Titel vor, wo es erforderlich ist, werden die Quellen genannt, die Darstellung ist einheitlich festgelegt. Allerdings fehlt hier noch die "Message" der Betrachter muss sich selbst Gedanken machen, was wohl mit diesem Diagramm gemeint sein könnte. Dadurch ist die Zeit, die der Betrachter benötigt, um ein Diagramm zu verstehen, sehr lange; dazu kommt, dass er das Diagramm erst komplett verstehen muss, um zu beurteilen, ob er überhaupt an dieser Information interessiert gewesen ist(!). Stufe 2 kann weitgehend automatisiert werden, sie benötigt im allgemeinen nicht die Unterstützung des Fachmanns: Software kann diese zweite Stufe selbständig leisten, oder aber der Controller delegiert diese Arbeit an Hilfskräfte. Stufe 3: Bei der dritten Stufe steht die "Message" im Vordergrund: Der Ersteller hat nicht ein Diagramm erstellt und überlegt dann, was hierzu wohl am besten gesagt werden sollte, sondern er hat eine Aussage (Empfehlung oder Feststellung) zu machen, die den Empfänger interessieren könnte. Der Unterschied von der zweiten zur dritten Stufe ist sehr groß, und nur die Diagramme der dritten Stufe sind Bestandteil eines professionellen Management-Berichtes. Diese Message bietet für den Leser einen ganz gravierenden Vorteil: Er muss die möglicherweise recht komplexe Analyse nicht erst verstehen, um beurteilen zu können, ob diese Erkenntnis überhaupt für ihn interessant ist. Dadurch kann die benötigte Betrachtungszeit von Minuten auf Sekunden(!) reduziert werden. Jedes Schaubild hat nur eine Message, und die grafische Darstellung unterstützt diese Message nicht mehr und nicht weniger. Die Qualität des Diagramms misst sich daran, ob es geeignet ist, die Message zu unterstützen. Kurz gesagt: Stufe 3 macht klar, dass es in vielen Fällen gar nicht erforderlich ist, eine Message zu visualisieren, weil sie auch ohne ein Diagramm glaubhaft und verständlich ist (siehe Schaubilder 6 und 7). Die dritte Stufe benötigt den erfahrenen Controller, nur er weiß, was er mit seiner Analyse sagen will. Nur derjenige, der etwas zu sagen hat, wird auf dieser Stufe berichten können; hier wird auch deutlich, dass die Maschine zwar die zweite Stufe erreichen kann, für die dritte Stufe bedarf es des Fachkenners. Stufe 4: Bei der vierten Stufe wird wieder ein völlig neues Informationsniveau erreicht: Aus der Arbeit mit den einfach erhältlichen Zahlen aus den üblichen Quellen der Buchhaltung, der Vertriebsstatistiken und so weiter wird durch zusätzliche Informationen, durch Schätzwerte oder andere intelligente Ergänzungen eine signifikante Erhöhung der Informationsdichte erzielt, die auf einen Blick völlig neue Einsichten vermittelt. Die vierte Stufe ist die Analyseart, die der Controller infolge fehlender Zeit oder möglicherweise auch infolge fehlender Ausbildung in der Regel nicht erreichen kann. Es ist typischerweise die Aufgabe externer Berater oder spezieller Projektteams vorbehalten, sich derartig komplexen Analysen anzunehmen. Nicht selten kann Seite 10 von 16

11 i tr i tr Hichert, R.: Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren dabei eine auf einem Schaubild zusammengefasst dargestellte Analyse mehrere Arbeitswochen erfordern. Kurz gesagt: Die vierte Stufe wird zwar vom Management gewünscht und manchmal auch erwartet, ist aber aufgrund der genannten Restriktionen nur bei wenigen, ausgewählten Analysen erreichbar. Das nachfolgende erste Beispiel zeigt diese vier Stufen anhand des Themas "Analyse von Kleinaufträgen" mit Hilfe der Schaubilder Detailinfo 2002: Verteilung der Auftragspositionen Deutschland graphische Analyse Analysefilter gesamt: untersuchte Aufträge Verteilung Verteilung der der Auftragspositionen Auftragspositionen für für Deutschland/Ost Deutschland/Ost unter 3,00 12,5% 1,0% unter 3,00 12,5% 1,0% 34,0% 34,0% 3,01 3,01 100,00 100,00 7,0% 7,0% 100,01 100,01 300,00 300,00 300,01 300,01 45,5% über 45,5% über 6,0% 6,0% 50,7% 50,7% 2002: insgesamt Aufträge 2002: insgesamt Aufträge Verteilung Verteilung der der Auftragspositionen Auftragspositionen für für Deutschland/Nord Deutschland/Nord unter 3,00 8,4% 1,8 % unter 3,00 8,4% 1,8 % 30,0% 30,0% 10,0 % 10,0 % 3,01 100,00 9,0% 3,01 100,00 100,01 100,01 300,00 300,00 300,01 300,01 49,8% 45,6% 49,8% über über 45,6% 2002: insgesamt Aufträge 2002: insgesamt Aufträge 9,0% Verteilung Verteilung der der Auftragspositionen Auftragspositionen für für Deutschland/West Deutschland/West 11,8 % 1,5 % unter unter 3,00 3,00 11,8 % 1,5 % 30,0% 30,0% Verteilung Verteilung der der Auftragspositionen Auftragspositionen für für Deutschland/Süd Deutschland/Süd 10,4 % 10,4 % 2,0% 2,0% 3,01 3,01 100,00 100,00 100,01 100,01 300,00 300,00 300,01 300,01 über über unter unter 3,00 3,00 33,0% 33,0% 3,01 3,01 100,00 100,00 100,01 100,01 300,00 300,00 300,01 300,01 über über Schaubild 12: Diese Analyse aus einem "Managementbericht" ist weder in der grafischen Darstellung gelungen noch ist sie leicht verständlich. e Deutschland Anzahl Aufträge nach Umsatzklassen 2002 < > ,5% 1,0% < 3 9,0% Ost ( Aufträge) 11,8% 1,5% West 9,0% (16 789) < ,0% 37,0% 40,7% 51,5% < 300 : 87% < 30 87% ;, 8,4% 1,8% 1; 7,0% 7,0% Nord (17 896) 10,4% 2,0% 16,0% Süd (15 778) 31,8% 31,6% 51,0% 2; 51 40,0% 90% 88% Schaubild 13: Diese visuelle Darstellung der gleichen Zahlen wie die von Schaubild 12 ist zwar "handwerklich" deutlich besser, es fehlt aber noch die "Message". Seite 11 von 16

12 i tr i tr Hichert, R.: Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren In Deutschland liegt der Anteil der Kleinaufträge (< 300) bei rund 88 Prozent e Deutschland Anzahl Aufträge nach Umsatzklassen 2002 >3 000 <3 000 <300 22,3 16,8 17,9 15,8 100 Prozent 2,8 2,0 1,5 1,6 90% 87% 87% 88% 5,8 5,7 5,0 6,2 <30 13,5 8,3 10,4 8,8 Umsatzklasse ( pro Auftrag) Ost West Nord Süd Quelle: Vertriebsstatistik AFG vom 17. Januar 2003 Schaubild 14: Diese Darstellung der Zahlen von Schaubilder 12 und 13 entspricht den Forderungen von Stufe 3: Richtige Auswahl des Diagrammtyps und verständliche "Message". Kleinaufträge (Umsatz < 300) reduzieren das Jahresergebnis um rund eine Million Euro e Deutschland Anzahl Aufträge, DB II und Kosten der Auftragsbearbeitung; nach Umsatzklassen 2002 Umsatzklasse (in pro Auftrag) Anzahl Aufträge: 72,9 pro Umsatzklasse (in Tausend) DB II der Aufträge: pro Umsatzklasse (in ) Kosten Auftragsbearbeitung*: pro Umsatzklasse (in ) DB II./. Auftragsbearbeitung: pro Umsatzklasse (in ) > , <3 000 < ,8 5, <300 5, < 300 <100 <30 88% 16,9 17, % % <10 15, <3 7, Quelle: Vertriebsstatistik AFG vom 17. Januar 2003 *Prozesskostenanalyse PK3 vom Oktober 2002 Schaubild 15: Mit dieser Analyse ist durch Erhöhung der Informationsdichte und durch klaren Management-Fokus die vierte Diagrammstufe erreicht. Die Betrachtung von Schaubild 15 macht deutlich, dass die vierte Diagrammstufe nicht mit den normalen Controlling-Werkzeugen und auch nicht während der normalen Seite 12 von 16

13 Tagesarbeit des Controllers erreicht werden kann. Erst nach Einführung spezieller Prozesskostenuntersuchungen bei der Auftragsabwicklung sind die hier dargestellten Erkenntnisse erhältlich. Die Schaubilder zeigen ein zweites Beispiel zur Verdeutlichung der Informationsgenerierung in den vier beschriebenen Stufen. Hier ist die erste Stufe (Schaubild 16) eine recht ungeschickt gewählte Liniengrafik mit darunter stehender Tabelle. Die hier gewählte Darstellung der eigenen (Gesamt-)Absatzzahlen mit der Größe der regionalen Märkte ist zwar per Knopfdruck aus den bereitstehenden Daten erstellbar aber erst in Schaubild 19 ist mit den gleichen Zahlenwerten eine schnell und klar verständliche Aussage erkennbar Weltmarkt 1992/ Europa USA Ostasien RdW AFG Schaubild 16: Ausgangsgrafik, die per Knopfdruck erzeugt wurde (wenig ohne weitere Erläuterungen nicht einfach zu verstehen, deshalb: Stufe 1) Regionale Märkte und AFG-Absatz in tausend to Europa 164 AFG (gesamt) USA Ostasien RdW Quelle: Marktbericht von A&A, Produktionsstatistik AFG Schaubild 17: Die Überarbeitung von Schaubild 16 in vorgegebenen Standardform als Beispiel für Diagrammstufe 2. Seite 13 von 16

14 Während der Weltmarkt konstant gewachsen ist, hat AFG seine Position nicht halten können Regionale Märkte und AFG-Absatz in tausend to Absatz in to regionale Märkte Welt 300 Europa 200 USA AFG (gesamt) 100 Ostasien RdW Quelle: Marktbericht von A&A, Produktionsstatistik AFG Schaubild 18: Diese Darstellung der identischen Zahlen von Schaubild 16 wird infolge der klaren Message viel leichter verständlich (deshalb Diagrammstufe 3) In der wichtigsten Region Europa hat AFG dramatisch an Marktbedeutung verloren Regionale Märkte und AFG-Absatz in tausend to Markt Europa USA AFG Ostasien Quelle: Marktbericht von A&A, Produktionsstatistik AFG RdW Schaubild 19: Diese Darstellungsform entspricht der Diagrammstufe 4: Es wird in wenigen Sekunden klar, was gesagt werden soll. Seite 14 von 16

15 4 Das richtige Diagramm auswählen Zelazny (3) hat gezeigt, dass es bei Businessgrafiken um Vergleiche der folgenden Art geht: Strukturvergleiche, Rangfolgenvergleiche, Zeitreihenvergleiche, Häufigkeitsvergleiche und Korrelationsvergleiche. Wenn es beispielsweise um "Anteile an den Gesamtkosten" geht, handelt es sich um einen Strukturvergleich, wenn es um die Zusammenhänge zwischen Größen geht, handelt es sich um einen Korrelationsvergleich, und wenn monatliche Veränderungen visualisiert werden sollen, ist es ein Zeitvergleich. Zur Umsetzung dieser Vergleichsarten stehen einige wenige Diagramm-Grundformen zur Verfügung: Kreise, Balken, Säulen, Kurven und Punkte. Meist gibt es aber nur eine Diagrammform, die am besten geeignet ist, eine bestimmte "Message zu transportieren" (siehe Schaubild 20). Es ist darum im hier vermittelten Sinne nicht richtig, Zahlentabellen zumeist mit Hilfe von Microsoft Excel in verschiedenen Darstellungsformen "auszuprobieren", und dann die "ansprechendste" Variante in einem Bericht zu verwenden. Derartige Diagramme lassen den Betrachter mit der Frage allein, was damit gemeint sein könne; sie sind eher als allgemeine Diskussionsgrundlage verwendbar denn als zielgerichteter Informationstransport. chaubild 20: Mit wenigen Diagrammtypen warden 90 Prozent können die meisten betriebswirtschaftlichen Analysen im Rahmen von Managementberichten dargestellt warden (Quelle: Zelazny., G.: Say it with Charts. McGraw Hill 2001). Von den in Schaubild 20 dargestellten Diagrammtypen haben die Säulendiagramme für Zeitvergleiche und die Balkendiagramme für Strukturvergleiche bei weitem die größte praktische Bedeutung. 5 Das ausgewählte Diagramm komplettieren Eine professionell gestaltete Businessgrafik sollte aus fünf Elementen bestehen: a) Message in Form eines Aussagesatzes, vorzugsweise deutlich im Kopf eines Schaubildes lesbar b) Titel mit Angabe von Variable, Zeitperiode, Unternehmensbereich und so weiter Seite 15 von 16

16 c) Diagramm in Form von Säulen, Balken, Punkten und so weiter (und gegebenenfalls Kombinationen davon) d) Hervorhebung zur Aussage in Form von Pfeilen, Einkreisungen, Texthinweisen und so weiter sowie bei Bedarf e) Fußnote mit Quellenangaben oder wichtigen Definitionen. Die hier gezeigten Beispiele gehören zum Standardrepertoire von rund einem Dutzend Diagrammtypen, mit denen wohl 90 Prozent aller Businessgrafiken abgedeckt werden können. 6 Fazit Bei der Betrachtung so genannter Managementberichte und Management-Informationssysteme fällt als häufigste Schwäche das Fehlen einer "Message" bei den wiedergegebenen Diagrammen auf. Derartige Diagramme sind nur mit Mühe zu begutachten, weiß man doch nicht immer, was der Autor damit sagen wollte. In jedem Fall sollte der Aussagesatz nur einen Gedanken enthalten und nicht länger als zwei Zeilen sein. Aber auch bei der "handwerklichen Umsetzung" können viele Fehler vermieden werden: a) Konzentration: Das Diagramm und die Hervorhebung müssen die Aussage unterstützen nicht mehr und nicht weniger. Informationen ohne Bezug zur Message sollten entfallen. b) Einfachheit: Das Diagramm sollte nur das Nötigste enthalten. Alle nicht die Aussage unterstützenden perspektivischen oder dreidimensionalen Darstellungen, Schatten, vermeidbare Farben, Umrahmungen, Clip-arts, Hintergrundfarben oder -bilder, überdimensionierte Logos und andere "Gimmicks" sollten entfallen. c) Standards: Bei der visuellen Darstellung von Geschäftsdaten haben sich Usancen herausgebildet: Zeitachse von links nach rechts, Abkürzungen nach üblichen Regeln, Zahlen möglichst nicht mit mehr als drei Stellen, Achsen vollständig beschriften und so weiter. Die gravierendsten handwerklichen Fehler sind "abgeschnittene" Achsen (ohne Nulllinie), Vergleiche mit unterschiedlichen Skalen, Histogramme mit ungleichen Klassenbreiten, unklare Abkürzungen, fehlende Einheiten und nicht lesbare Legenden. Fazit: Die Aussagekraft von betriebswirtschaftlichen Analysen kann durch geeignete visuelle Darstellungen verbessert werden, wenn deren "Message" erkennbar ist und wenn bestimmte "handwerkliche" Gestaltungsregeln eingehalten werden. 7 Literatur (1) Minto, B.: The Pyramid Principle. (2) Tufte, E.: The Visual Display of Quantative Information (3) Zelazny, G.: Say it with Charts (Wie aus Zahlen Bilder werden) Seite 16 von 16