Lean Development. Management. und Qualität. Behavioral Branding Die Markenbotschafter. Produkte ohne Verschwendung. Der Kunde als Ideenlieferant

Transkript

1 MQ Ausgabe 4/2013 Management 43. Jahrgang CHF / 13,50 ISSN und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme Seite 4 ESPRIX Forum 2013 Produkte ohne Verschwendung Lean Development Der Kunde als Ideenlieferant Ideenmanagement via Social Media Seite 10 Herausforderung Komplexität Prof. Laurent Carrel im Gespräch Seite 13 Reifegrad- Messung Richtige Produkte richtig entwickeln Seite 23 Praxistaugliche Prozesse Eine Frage der Akzeptanz Seite 27 MQ Behavioral Branding Die Markenbotschafter

2

3 APROPOS INHALt Adieu Daniel Düsentrieb Technisch versierte Bastler prägten lange Zeit das Leitbild in den Entwicklungsabteilungen unserer Industrie. Ingenieure verbissen sich solange in ihre Aufgabe, bis sie nach ihren eigenen technischen Ansprüchen die «richtige» Lösung gefunden hatten. Die Qualität der Produkte sprach für sich und begründete rückblickend ein einzigartiges Erfolgsmodell. Doch heutige Marktanforderungen räumen mit dieser Idylle gnadenlos auf. Die Entwicklungszeiten lassen kaum mehr Luft für langen Tüftler-Atem, die Anzahl von Neuprodukten steigt rasant, Kosten müssen reduziert werden. Die Entwicklungsabteilung ist längst kein geschützter Raum mehr, in der die Uhren anders gehen. Mit dem neuen Begriff «Lean Development» wird klar: Nachdem in der Produktion der Verschwendung der Kampf angesagt wurde, schwappt «Lean» nun auf den direkt vorgelagerten Kernprozess der Produktentstehung über. Die gleichen Prinzipien der effizienten Produktion sind auch auf die Leistungserstellung in der Produktentstehung anwendbar. Wie Ruedi Graf und Robert Ulrich im Titelbeitrag (Seite 8) zeigen, muss sich heute die Entwicklungsarbeit an Kriterien der Effizienz («die Dinge richtig machen») und Effektivität («die richtigen Dinge machen») messen lassen. Nicht auszuschliessen, dass die Entwickler damit in ein Dilemma rutschen: Sie sollen Verschwendung vermeiden und ihren Aufwand optimieren, um mehr Kapazität für Innovationen zu schaffen. Denn eine exzellente Produktgestaltung braucht die Freiräume von «trial and error». Doch dafür wird wohl immer weniger Zeit sein. On verra. Ihr Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Titelbild: adimas Fotolia.com Flash Robust im Wandel 4 ESPRIX Forum für Excellence 2013 Von Hans-Henning Herzog Business Excellence Lean Development 8 Produktentstehung ohne Verschwendung Von Ruedi Graf und Robert Ulrich Der Kunde Ideenlieferant Nr Ideenmanagement via Social Media Von Benjamin Morgenstern und Matthias Nolden Herausforderung Komplexität 13 Prof. Laurent Carrel, Genf, im Gespräch Von Hartmut Volk KVP hält Trucks in Fahrt 16 Spezialsoftware für Thomann Nutzfahrzeuge AG Von Ueli Eigenmann Therapie fürs Qualitätsmanagement 18 Prozesse im Paraplegiker-Zentrum Nottwil Von David Mehr SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten Behavioral Branding 21 Mitarbeiter als Markenbotschafter Von Caroline Haeller Risiken managen Genaue Reifegradmessung 23 Richtige Produkte richtig entwickeln Von Udo Mathee Praxistaugliche Prozesse 27 Eine Frage der Akzeptanz Von Urs Bosshart und Urs Erbacher Energieeffizienz in der Fertigung 32 Energiemanagement mit MES-Systemen Von Nadja Neubig Qualität sichern Höchste Präzision im µ-bereich 35 OPW-Prüf- und Messmittel im Einsatz Von Matthias Holzapfel Rubriken markt-infos Szene 6 Meetingpoint 20 Büchertipps 37 Marketplace 30 Agenda/Impressum 38 3

4 flash ESPRIX Forum für Excellence 2013 Robust im Wandel Von Hans-Henning Herzog Die Manor AG, Division Supply Chain Management, wurde am 7. März im Kultur- und Kongresszentrum Luzern (KKL) als Preisträgerin des ESPRIX Swiss Excellence Award 2013 ausgezeichnet. Bundesrat Alain Berset übergab den Preis. Vor über 700 Vertretern der schweizerischen Wirtschaft wurde der Preis im Rahmen des ESPRIX Forums für Excellence vergeben. Unter dem Thema «Robustes Handeln in fragilen Umfeldern» ging im KKL wiederum ein interessanter und spannender Topevent mit Networking pur über die Bühne. Stabil und agil bleiben Agilität gilt als neues Zauberwort und als Antwort auf immer verrücktere Märkte. Moderne.» Der Markt allein könne die Sicherheitsbedürfnisse der Menschen nicht befriedigen. Nur wer sich abgesichert fühle, könne sich auf die Arbeit und den Wandel konzentrieren. Und, fügte Berset hinzu: «Eine gute soziale Absicherung macht die Innovationsgesellschaft Schweiz erst möglich.» Zur Innovationsstärke der Schweiz gehöre, so Berset, vor allem die kulturelle Offenheit, die eigene Vielfalt auf kleinstem Raum: «Diese macht uns globalisierungsfähig. Für uns sind verschiedene Kulturen, Sprachen und Religionen natürlich.» Was man in der Schweiz automatisch lerne, lasse sich in keinem «Diversity Management»-Seminar nachholen. Zu den Schweizer Stärken zählt Alain Berset auch die Offenheit für Einwanderer und deren Integration. Die Schweiz sei darin weit besser, als aktuelle Debatten vermuten lassen. Interessant, wie der Bundesrat das Gezeter um Deutsche und andere Ausländer an der ETH Zürich historisch zurechtrückte: In den ersten 40 Jahren ihres Bestehens gab es praktisch keine Schweizer Professoren. «Die ETH Zürich hat sich aber im Laufe der Zeit stark verschweizert das ist eine Tatsache, die man heute schlicht verdrängt.» Ängste seien kein Nährboden für Ideen, so Alain Berset: «Eine ängstliche Schweiz bringt keine Innovationen hervor.» Die Zukunft gestalten Wie robuste Strategien im Wett-bewerb zum Erfolg führen, war das Thema des St.Galler Strategieberaters und Bestseller-Autors Dr. Ralph Scheuss. In einer Zeit der Umbrüche, Veränderungen und Überraschungen in der Geschäftswelt zählen bewährte Rezepte nicht länger. Strategien, so Scheuss, liessen sich nicht einfach logisch aus der Vergangenheit oder aus Trendbeobachtungen ableiten. Kreatives, offenes und sich selbst hinterfragendes Denken sei angesagt. Bei allem Wandel aber gilt es, mit stabilen Strategien den Widrigkeiten dieses Wandels zu widerstehen. Bundesrat Alain Berset machte in seiner Rede klar, was die Schweizer Gesellschaft auszeichnet: «Veränderung als Chance zu begreifen.» Diese mentale Ressource sei für die Schweiz eminent wichtig. Was die Schweiz bisher stark gemacht habe, sei die «Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und sozialer Sicherheit». Bundesrat Alain Berset überreicht den ESPRIX- Preis an Rainer Deutschmann, CEO der Manor Division Supply Chain Reinhard K. Sprenger spricht über radikale Führung Für den Sozial- und Gesundheitsminister ist «Soziale Sicherheit» kein Hinderungsgrund für Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit. Im Gegenteil: «Soziale Sicherheit gehört zur Marktwirtschaft, zur Dr. Ralph Scheuss beim Auftritt im KKL Die Frau der Formel 1: Monisha Kaltenborn 4

5 flash Im ESPRIX-Finale 2013 Forrer Lombriser & Partner AG Als Finalist für den ESPRIX Swiss Award for Excellence wurde in der Kategorie «KMU» die Forrer Lombriser & Partner AG ausgezeichnet. Als Spin-off der FHS St.Gallen unterstützt sie KMUs, Non-Profit-Unternehmen und öffentliche Institutionen im Bereich Strategie- und Projektmanagement, mit Fokus auf Qualitätsmanagement, Marktforschung und Organisationsentwicklung. Der Einbezug der Kunden in ihre Arbeit und die Identifikation mit ihren Kunden sichert nachhaltige Ergebnisse. Dazu gehört auch ein hohes Engagement in den Projekten. So unterscheiden sich die Forrer Lombriser & Partner AG nicht nur durch ihre gelebten Leitsätze von den klassischen Beratern, sondern auch durch ihr Streben nach Business Excellence. Manor AG, Division Supply Chain Management In der Kategorie «Grossunternehmen» wurde die Manor AG, Division Supply Chain Management Preisträgerin des ESPRIX Swiss Award for Excellence. Manor ist die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz mit einem über eine Million Artikel umfassenden Angebot. Dieses Angebot tagtäglich in den Verkaufsregalen bereit zu stellen, bedeutet das Bewältigen einer äusserst komplexen, globalen Supply Chain. Mit Überzeugung arbeitet die Manor Supply Chain seit 8 Jahren konsequent nach den Grundsätzen von Business Excellence nach dem EFQM-Modell. Ergebnis ist ein aussergewöhnlicher Service zu optimalen Kosten. Die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen dafür, dass sich die Warenhäuser und Einkaufsdivisionen auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Erfolgreiche Handlungsmaximen dabei sind Slogans wie «Wir sind die Ermöglicher» und «ständig besser wärde». Radikal führen Reinhard K. Sprenger wurde seiner Rolle als Leadership-Fachmann auch am ESPRIX-Forum gerecht. Sein Erfolgsrezept heisst Reduktion. Statt ausschweifender Theorien und Modellen zum Thema Management formulierte er fünf Kernaufgaben von «radikaler» Führung (so auch der Titel seines neuen Buches), radikal deshalb, weil sie an den Ursprung, die Wurzel von Führung zurückgehen. Die Kriterien, an denen sich jede Führungskraft messen lassen muss, sind: Die Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Ziel- und Wertkonflikte lenken und entscheiden, die Zukunftsfähigkeit sichern, und, so Sprenger, das Wichtigste: Menschen führen. Minutiös analysierte er jede dieser Kernaufgaben und gab viele praktische Tipps zur Umsetzung. Aus der minutiösen Analyse dieser fünf Kernaufgaben leitet Sprenger viele griffige Umsetzungshinweise ab, zum Beispiel den, dass es bei der Organisation der Zusammenarbeit nicht darauf ankomme, abstrakt den «Teamgeist» zu fördern, sondern wie ein Problem oder Projekt gemeinsam gelöst wird. Das von Susanne Wille hochkompetent geleitete ESPRIX-Forum erlebte eine Fülle von «gelebten» Excellence-Auftritten. So unter anderem den der neuen Chefin des Sauber Formel-1-Teams Monisha Kaltenborn, der ersten Frau in der Pole Position der Formel 1. Es dürfe keine Tabus geben. Nur eine solche Haltung schaffe den Schub für die Zukunftsgestaltung. Viele Unternehmen verwechseln Strategie mit Planung und Budgetierung. «Wer sich auf funktionierende Routinelösungen aus der Vergangenheit verlässt», meinte Scheuss, «verliert den Blick auf eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung.» Dabei relativierte der St.Galler Autor, die Zukunft vorherzusagen sei seriös nicht möglich. Umso wichtiger werde es, die Entwicklungen der Gegenwart zu verstehen. Denn hier werde der «moderne Trendsucher» fündig. Gegenwartserklärung sei der Schlüssel, um die Keime zukünftiger Entwicklungen zu erkennen. Dabei gehe es nicht um die Frage: «Was wird uns morgen beschäftigen», sondern: «Welche Chancen sind heute zu packen, um morgen erfolgreich zu sein.» Schwarmintelligenz wird erlebt Fisch- und Vogelschwärme machen es vor, die Teilnehmer am ESPRIX-Forum konnten es direkt nachvollziehen. Der Physiker Rainer Koppermann und sein Team von der Beratungsfirma «Swarmworks» hatte jedem eine Kelle in die Hand gegeben, die mit einem Reflektor ausgestattet ist. Die Bewegung jedes Einzelnen mit der Kelle wurde sofort optisch ausgewertet. Aus dem Einzelverhalten wurde die kollektive Intelligenz sichtbar. Moderne Technologie ermöglicht es, die Live-Kommunikation mit grossen Gruppen auf der Basis schwarmintelligenter Methoden neu zu gestalten. Das Ganze läuft in Echtzeit ab und erhält dadurch einen noch grösseren Reiz. Gruppen sind unter bestimmten Bedingungen intelligenter als Einzelne. Koppermann bietet auf diese Weise jedem Unternehmen Lösungen, um die kollektive Intelligenz seiner Beschäftigten zu nutzen. Mitarbeiter, Manager und Führungskräfte werden eng in das Geschehen eingebunden und zu aktiven Beiträgen in einer Live-Veranstaltung animiert. Die Folge ist eine gegenseitige intellektuelle Bereicherung sowie eine stark erhöhte Identifikation des Einzelnen mit den bearbeiteten Inhalten. Anzeige 5

6 szene Prix SVC Espace Mittelland Der zehnte Prix SVC Espace Mittelland ist verliehen: Die begehrte Siegesskulptur geht an die Emch Aufzüge AG aus Bern. Das Familienunternehmen wird in der vierten Generation geführt und entwickelt massgeschneiderte Aufzugslösungen sei es bei Neuanlagen oder Modernisierungen. Nach der Bernhard Emch, Emch Aufzüge AG Master of Science in Facility Management Fertigstellung profitieren die Kunden von umfassenden Betreuungsleistungen. Zweite wurde die Röthlisberger Schreinerei AG aus Gümligen, die im In- und Ausland stark vertreten ist mit hochwertigem Innenausbau und der Produktion eigener Kollektionen. Sie verbindet handwerkliche Tradition mit modernsten Technologien. Die A. Boss + Co. AG aus Urtenen- Schönbühl rangiert auf dem dritten Platz. Seit über 100 Jahren ist sie mit Innovation und Qualität in der Kreation verschiedenster Karten (ABC-Karten) und Dienstleistungen verankert. Weitere Preisgewinner sind die Jenni Energietechnik AG (Oberburg b. Burgdorf), Jungfraubahnen (Interlaken) und Merz + Benteli AG (Niederwangen). Infos: ten Ausbildungsansatz. Institutsleiter Prof. Thomas Wehrmüller (rechts aussen) mit den ersten Im Vollzeit-Modus dau- diplomierten Vollzeitstudierenden mit FM-Master-Abschluss. Bild: Tevy AG ert das Studium drei, im Teilzeit- Modus fünf Semester. Facility Managerinnen und Manager übernehmen mit ihren Teams das ganzheitliche Management von Gebäuden, Anlagen, Einrichtungen und Dienstleistungen. Ihnen werden in Zukunft gute Berufschancen eingeräumt. Infos: cornelia.sidler@zhaw.ch Erstmals haben Fachleute in der Schweiz das Diplom als «Master of Science in Facility Management» erworben. An der Abschlussfeier am 8. März in Wädenswil nahmen die fünf ersten Studierenden, die ihr Studium im Vollzeit-Modus absolviert hatten, ihr FM-Master-Diplom von Institutsleiter Prof. Thomas Wehrmüller entgegen. Der englischsprachige Master-Studiengang verbindet fachliche Vertiefung und wissenschaftliches Know-how mit Praxisorientierung. Das international ausgerichtete Studium verfolgt einen ganzheitlichen, auf strategisches Management ausgerichte- «World s Most Ethical Companies» Six-Sigma-Fachkonferenz RICOH wurde vom Ethisphere Institute als eine der «World s Most Ethical Companies 2013» anerkannt. Das ist das fünfte Jahr in Folge, in dem RICOH von Ethisphere für die Förderung hoher ethischer Standards gewürdigt wurde. Ethisphere ist eine führende internationale Organisation, die sich der Entwicklung, Förderung und dem Austausch von Best Practices in den Bereichen Geschäftsethik, Unternehmensführung, Korruptionsbekämpfung und Nachhaltigkeit widmet. Bei den gewürdigten Unternehmen ist ein ethisches Geschäftsgebaren fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Sie nehmen in dieser Hinsicht eine Führungsrolle in ihrer Branche ein, an der sich Mitbewerber orientieren müssen, um nicht den Anschluss zu verlieren. «Jeder bei RICOH hat sich dazu verpflichtet, stets integer und ehrlich zu handeln, und wir übernehmen die Verantwortung für unsere Aktivitäten», sagt Hiroshi Kobayashi, Corporate Executive Vice President bei Ricoh Company, Ltd. Mithilfe gründlicher Untersuchungen und einer mehrstufigen Analyse prüfte Ethisphere Nominierungen von Unternehmen in über 100 Ländern und 36 Branchen. Die Methodologie umfasst die Prüfung des Ethik-Kodex sowie die Historie möglicher Rechtsstreitigkeiten und Regelverletzungen, die Auswertung der Investitionen in Innovation und nachhaltige Geschäftspraktiken, die Untersuchung von Aktivitäten zur Verbesserung des gesellschaftlichen Engagements sowie die Prüfung der Nominierungen durch leitende Geschäftsführer, Wettbewerber in der Branche, Lieferanten und Kunden. Infos: In Nürnberg trafen sich Anfang März Six-Sigma-Experten zur jährlich stattfindenden Fachkonferenz des European Six Sigma Clubs (ESSC-D). Rund 100 Spezialisten aus Unternehmen sowie Experten aus Forschung und Wissenschaft waren zu der zweitägigen Veranstaltung angereist. Angesicht der Vielzahl an Themen zeigte sich, wie gut sich Six Sigma weiterentwickelt, und wie viele neue Verbesserungswerkzeuge in die Six Sigma Methodik integriert werden. Schwerpunkte der Vorträge und Workshops waren Anwendungen aus dem Projektalltag und die zukünftige Entwicklung von Six Sigma. Die Deutsche Telekom AG beispielsweise setzt Six Sigma im Bereich von Business Excellence ein, um Prozesse zu beherrschen bei profitablem Wachstum und zufriedenen Kunden. Und die Siemens AG optimiert den Marketing- und Vertriebsprozess zur Reduzierung der Retourenquote im Versandhandel. Themen waren aber auch zukunftsorientierte Techniken wie Cloud Computing oder Six Sigma App. Infos: 6

7 SZENE GENIOS App Gratis-Zugang zu Branchenreports und Analysen aktueller Wirtschaftsthemen erhalten Interessierte jetzt via GENIOS App. Anwender können auf über 300 Pressedatenbanken sowie Firmen-, Branchen- und Personeninformationen zurückgreifen. GBI- Genios ist eine Tochtergesellschaft der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und der Verlagsgruppe Handelsblatt. Der Marktführer im Bereich der Online-Wirtschaftsinformationen bietet damit auch mobilen Nutzern die Möglichkeit, jederzeit von zuverlässigen Wirtschaftsdaten zu profitieren. Inhaltlich bietet die GENIOS App dazu den Zugriff auf Manager- und Firmendossiers, Jahresabschlüsse und die aktuellen Meldungen aus der Presse und dem Handelsregister. Die Recherche sowie die Darstellung der Dokumente sind ganz auf eine einfache, schnelle und bequeme Benutzung via Smartphone ausgerichtet. Die GENIOS App kann für das iphone ab sofort über den App Store geladen werden und steht in Kürze auch für Android Phones via Google Play bereit. Infos: SAQ nationaler Partner der EFQM Wer die nächsten Schritte auf dem Excellence-Weg erfolgreich planen und umsetzen möchte, für den stellt die SAQ Swiss Association for Corporate Health Convention 2013 Fachkräftemangel, demografischer Wandel, Beschleunigung und Verdichtung von Arbeitsprozessen diese Stichworte fallen häufig, wenn es um die Veränderungen der Arbeitswelt geht. Um die negativen Folgen dieser Entwicklungen aufzufangen, müssen sich Arbeitgeber stärker damit auseinandersetzen, wie sie ihre Belegschaften im Arbeitsalltag unterstützen und stärken können. Gesundheit, Wohlergehen und Motivation haben sich zu einer der wichtigsten Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg entwickelt. Die Fachmesse Corporate Health Convention lädt am 9. und 10. April in der Messe Zürich Unternehmensverantwortliche ein, um sich über entsprechende Methoden und Strategien zu informieren, auszutauschen und Lösungsansätze direkt auszuprobieren. Die Europäische Fachmesse Quality praxisorientierte Werkzeuge auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells 2013 zur Verfügung. Als nationaler Partner der EFQM konnte die SAQ 2012 erstmals über 40 Unternehmen zur erfolgreichen Teilnahme am EFQM- Anerkennungsprogramm gratulieren. Diese Erfahrungen exzellenter für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie bereitet die Themengebiete Prävention, Ergonomie, betriebliche Gesundheitsförderung sowie altersgerechte Arbeitsbedingungen auf und bietet Führungskräften, Gesundheitsmanagern und Personalverantwortlichen ein vielfältiges Forum: Informationen zu Unternehmen im Bewerbungsprozess und Feedbacks international anerkannter Assessoren und Validatoren im Bewertungsprozess liegen aufbereitet vor benutzerfreundliche und vielseitig verwendbare Dokumentvorlagen als Download oder als USB-Stick. Infos: neuen Produkten und innovativen Dienstleistungen gibt es an den Ständen der Aussteller und in die Praxisforen locken die Vorträge und Diskussionsrunden mit Experten aus Theorie und Praxis. Die Fachbesucher sind jedoch auch zum aktiven Mitwirken eingeladen: An den Teilnehmerständen des Gesundheitsparcours können sie ihre Gesundheit auf die Probe stellen. Ein neues Element im Programm der Corporate Health Convention ist die Testund Erlebnisinsel «Gesundheit am Arbeitsplatz»: Verschiedene Check-ups und fachliche Beratung zu Themen wie Blutdruck werden hier angeboten. An der Aktionsfläche Training präsentieren Trainer und Coaches Ausschnitte aus ihrem aktuellen Programm und laden zum Mitmachen ein. Die Besucher der Corporate Health Convention können mit ihrer Eintrittskarte auch die parallel stattfindenden Fachmessen Personal Swiss, Swiss Professional Learning und Swiss Online Marketing besuchen und sich dort zu den Themen HR-Management, Personalentwicklung und Online- Marketing Anreize holen. Infos: 7

8 BUSINESS EXCELLENCE Produktentstehung ohne Verschwendung Lean Development Von Ruedi Graf und Robert Ulrich In der Entstehung neuer Produkte verfehlen eine Vielzahl von Projekten die definierten Qualitäts-, Termin- und Kostenziele. Die Projekte dauern länger, überschreiten die Entwicklungs- oder Herstellkosten oder machen Abstriche in der ursprünglich definierten Spezifikation. Lean Development entschärft diese Situation grundlegend. Der gesamte Produktentstehungsprozess besteht nebst den effektiv wertschöpfenden Anteilen aus Tätigkeiten, welche aus Kundensicht als Verschwendung angesehen werden müssen. Diese Verschwendungen verlängern die Durchlaufzeit und reduzieren die Effizienz. Hier setzt Lean Development an, die Anwendung der Lean-Philosophie im Produktentstehungsprozess mit dem Ziel, Verschwendung in jeder Form zu vermeiden. Damit wird garantiert, dass die Produkte rechtzeitig und ausgereift auf den Markt kommen. (Grafik 1) Ruedi Graf, Senior Berater und Partner, Robert Ulrich, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, CH 8472 Seuzach, T. +41 (0) , Die Verschwendungen lassen sich in zwei Kategorien einteilen: die notwendige und die offensichtliche Verschwendung. Eine Vielzahl der Tätigkeiten, wie zum Beispiel Projektplanung und Projekttracking oder Teilnahmen an Projektmeetings, fällt dabei in die Kategorie der notwendigen Verschwendungen. Diese gelten für den Kunden als nicht direkt wertschöpfend und sind deshalb möglichst optimiert zu gestalten, sprich zu minimieren. Die offensichtlichen Verschwendungen müssen ganz eliminiert werden. Beispiele dafür sind das Warten auf Spezialisten, die Behebung von Fehlern oder ein unzweckmässiges Reporting und Controlling. Um sie mit aller Konsequenz verringern zu können, müssen sie im Unternehmen erst einmal als solche erkannt werden. Die volle Transparenz in der Produktentstehung wirkt dabei massgeblich unterstützend. Die Ursachen von Verschwendung Mangelhafter Projektstart Projekte werden sehr häufig bereits mangelhaft gestartet. Es beginnt mit unklaren Anforderungen im Lasten- oder Pflichtenheft, die im fortschreitenden Projektverlauf zu vielen Änderungen führen. Hinzu kommt, dass diese meist weder kosten- noch terminmässig eingeplant worden sind. Die Ursachen liegen im mangelhaften Projekt-Frontloading, in fehlenden Standards und einer ungenügenden Grundlagenentwicklung. Auch der Umstand, dass notwendige Projekt-Fachkräfte noch in anderen (verspäteten) Projekten tätig sind, kann eine Ursache sein. Mängel im Projekt-Frontloading beginnen meist mit einer ungenügenden Klärung der Kundenanforderungen. Im Projektverlauf werden die Anforderungen dann nach und nach ersichtlich und führen immer wieder zu Änderungen. Sehr häufig sogar erst, wenn sich das Produkt bereits in der Fertigung oder Montage befindet. Ein effizientes Projekt-Frontloading mit interdisziplinärer Klärung zum Projektstart schafft hier Abhilfe. Mangelhafte Projektumsetzung Die zweite Hauptursache liegt in der mangelhaften Umsetzung der Projekte in der Abarbeitung. Hier treten Verschwendungen in grosser Menge auf: durch zu viele Schnittstellen, Doppelspurigkeiten oder Zur Wertfabrik AG Wertfabrik ist der neue Prozessdienstleister für Unternehmen in der Schweiz und in Deutschland. In Zusammenarbeit mit Kunden entstehen anspruchsvolle Lean-Enterprise-Lösungen. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Seuzach bietet ein umfassendes Leistungspaket, das aus Beratung, Training und Erfahrungsaustausch besteht. Das Team von Wertfabrik umfasst sechs umsetzungsstarke Berater alles Macher mit breiter Industrie- und Prozesserfahrung. Info: auch durch ungenügende Prozessdisziplin der involvierten Projektteammitglieder. Ein Hauptfaktor in der Projektumsetzung, der zu übermässigen Verschwendungen führt, ist auch das sogenannte «negative Multitasking». Dieses entsteht meist dann, wenn gleichzeitig mehrere Projekte erledigt werden und Mehraufwand dadurch entsteht, dass die Beteiligten sich immer wieder erneut über ihre Aufgaben Klarheit verschaffen müssen (sogenannte Setupzeit). Die Verschwendung durch negatives Multitasking wird vor allem dann akut, wenn Teammitglieder überlastet sind oder wenn Schlüsselpersonen, auf deren Know-how nicht verzichtet werden kann, Engpässe darstellen, weil sie gleichzeitig in mehreren Projekten mitwirken. Ungenügende Produktgestaltung Eine weitere Hauptursache für Verschwendungen im Produktentste- Lean Development im Produktentstehungsprozess Grafik 1 Produktidee Verschwendung Durchlaufzeit im Produktentstehungsprozess Verschwendung Wertschöpfung nicht wertschöpfende Zeit = Verschwendung Verschwendung wertschöpfende Zeit Markteinführung Wertschöpfung 8

9 BUSINESS EXCELLENCE hungsprozess ist die ungenügende Produktgestaltung. Sie sorgt dafür, dass Produkte in den nachfolgenden Prozessschritten nicht verschwendungsfrei hergestellt werden können. Hier ist zu beachten, dass die Produktgestaltung auf Beschaffung, Produktion, Montage und Logistik abgestimmt ist. Es geht darum, dass die klassischen sieben Verschwendungsarten vermieden werden: Überproduktion und Bestände, Ausschuss und Nacharbeit, Verschwendung im Prozess und beim Transport, überflüssige Bewegungen und Wartezeiten. In diesem Bereich liegen noch grosse Potenziale verborgen. Denn in vielen Unternehmen werden Lean- Projekte meist erst dann gestartet, wenn die Produkte schon entwickelt und in die Produktion und Montage überführt worden sind. Ab diesem Zeitpunkt sind Optimierungen sehr häufig nur mit grossem Mehraufwand umsetzbar. Um neue Produkte bereits in der Entstehung nach Lean-Kriterien zu gestalten, ist es notwendig, dass die am Produktentstehungsprozess beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Verschwendung ihrer nachgelagerten Prozesse kennen und maximal beeinflussen können. Die sieben Handlungsfelder Um die Verschwendung in einem Produktentstehungsprozess signifikant zu reduzieren, sind nicht nur punktuell Verbesserungen notwendig. Häufig sind die Ursachen in einem Zusammenspiel von verschiedenen Handlungsfeldern zu suchen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass sich in den folgenden sieben Handlungsfeldern Optimierungsmöglichkeiten ergeben, welche zu einem ganzheitlichen Lean-Development-System führen (Grafik 2). Handlungsfelder im Lean-Development-System Grafik 2 Strategie Projektabwicklung Technologiemanagement 1. Strategie Die Strategie bildet die Basis, um die richtigen Produkte zu entwickeln. Dafür müssen klare Vorgaben zu Zielmärkten und -branchen vorhanden sein. 2. Technologie-Management Das Technologie-Management gewährleistet, dass Vorentwicklung und Produktentwicklung synchron laufen. Neue Technologien werden bedarfsgerecht bereitgestellt, und es wird sichergestellt, dass nur validierte Technologien in Produkten auf den Markt kommen. 3. Produktgestaltung Die Produktgestaltung sorgt dafür, dass die Produkte verschwendungsfrei hergestellt werden können, und dient somit der Vermeidung der klassischen sieben Verschwendungsarten. 4. Organisation Die Entwicklungsorganisation sorgt für einen reibungslosen Produktentstehungsprozess. Dabei ist die Organisation so aufgestellt, dass negatives Multitasking vermieden wird. 5. Führung Die Führung regelt die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Kunden und Lieferanten. Die Führung am Ort des Geschehens wird sichergestellt und eine systematisch geregelte Kommunikation führt zu einem störungsfreien Ablauf. Produktgestaltung Lean Development System Führung 6. Prozess Ein klar strukturierter Produktentstehungsprozess bildet den Rahmen für erfolgreiche Projekte. Eine klare Abgrenzung der Phasen mit entsprechenden Meilensteinen/ Gates und ein effektives Frontloading sorgen für eine reibungslose Projektabarbeitung. 7. Projektabwicklung Eine effiziente Projektabwicklung dient der Termin-, Qualitäts- und Anzeige Prozess Organisation Excellence-Agenda Kosteneinhaltung. Eine eindeutige Priorisierung der Projektlandschaft führt im Konfliktfall dazu, dass die Ressourcen richtig eingesetzt werden. Die projektrelevanten Daten sind transparent vorhanden und Standards in der Projektbearbeitung installiert. Fazit Eine Vielzahl umgesetzter Lean-Development-Projekte hat gezeigt, dass die Ursachen von Verschwendungen im Produktentstehungsprozess sehr häufig in mehreren Handlungsfeldern zu finden sind. Die Grundvoraussetzung zur Optimierung liegt in der Bereitschaft, die vorhandene Verschwendung aufzuzeigen und konsequent anzugehen. Zu diesem Zweck ist die volle Transparenz über den gesamten Produktentstehungsprozess eine zwingende Notwendigkeit. Assessoren-Ausbildung auf der Basis des EFQM-Modells, 13. /14. Juni und 3. Juli 2013 Assessor (Refresher) auf der Basis des EFQM-Modells, 23. April 2013 Personal Excellence Persönliche Ziele erreichen, Visionen verwirklichen 3. Mai 2013 Excellence-Talk mit Hans-Ulrich Bigler, Rudolf Fehlmann 13. Juni 2013, ab 18 Uhr, Sursee / Luzern Operative Excellence Excellence Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL, ab 4. Juni und 26. Sept Executive Excellence Ganzheitliche Unternehmensführung Seminar für das Topmanagement, ab 12. Juni 2013 Mitarbeiterbefragungen Auf der Basis des EFQM Excellence Modells Hans-Ulrich Bigler, Direktor sgv TELEFON

10 BUSINESS EXCELLENCE Ideenmanagement via Social Media Der Kunde Ideenlieferant Nr. 1 Von Benjamin Morgenstern und Matthias Nolden Die Idee als Produkt individueller Denkleistung wird immer seltener, das kollektive Wissen ist omnipräsent. Dieses in Produkte und Dienstleistungen zu transformieren ist die Kunst des Unternehmers, gerade in gesättigten Märkten. Aber geht das so einfach? Was muss beachtet werden, um Social Media & Co. effizient und sinnvoll für das Ideenmanagement zu nutzen? Benjamin Morgenstern, Partner, TCI Transformation Consulting International GmbH, Mannheim, und CEO der motionet AG, the collaboration company. Matthias Nolden, Diplominformatiker, Partner, TCI Transformation Consulting International GmbH, Mannheim, und Initiator der Wachstumsmacher. TCI Transformation Consulting International GmbH ist eine Plattform von selbständigen und praxiserfahrenen Partnern, die als verantwortliche Manager bei der Durchführung von anspruchsvollen Transformationen auf Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungsebene unterstützen. TCI hat auch einen Standort in Zürich. Hauptsitz: TCI GmbH, Wildbader Straße 9, D Mannheim, T. +49 (0) , info@tci-partners.com Nun kann man gelegentlich auf der einen oder anderen Webseite nachschauen, was über die eigenen Produkte oder die der Mitbewerber geschrieben wird. Und wenn dort gute Ideen stehen, können diese in das Ideenmanagement aufgenommen werden. Und dann hofft man, dass sich hieraus gelegentlich Produktinnovationen entwickeln, die sich erfolgreich vermarkten lassen. Ganz ehrlich, das hat wenig mit einem systematischen Prozess zu tun, der dazu beitragen soll, das Ideenmanagement effizient weiterzuentwickeln. Ähnlich wie bei vielen anderen Themen im Unternehmen handelt es sich hierbei nämlich um Systematischer Transformationsprozess einen Transformationsprozess, der viele Aspekte tangiert und bei dem es gilt, alle wichtigen Themen zu beachten, um eine erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen. Um dies systematisch durchzuführen, hat die Beratungs- und Projektunternehmung TCI Transformation Consulting International aus der Erfahrung zahlreicher Transformationsprojekte ein Vorgehensmodell entwickelt, das in vielen derartigen Projekten mit Erfolg eingesetzt wurde (Grafik 1). Implementierung einer Social Media-Nutzung Was bedeutet dies nun übertragen auf die Nutzung von Social Media für das Ideenmanagement? Jede der Überschriften in Grafik 1 muss in Bezug auf die notwendige Transformation abgearbeitet und beantwortet werden einige Themen ausführlicher, andere weniger tief, je nach Bedarf und Implementierung. Positionierung, Strategie und Geschäftsmodell Die Innovationsstrategie sollte eng mit der Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Dies ist Grundvoraussetzung für jegliches zielgerichtetes und erfolgreiches Innovieren. Hierzu zählt natürlich auch die Strategie, wie das Unternehmen zu neuen Ideen kommt und wie diese bewertet werden (Stichwort: Stagegate-Prozess). Das heisst, die Ideengenerierung über Social Media hat direkt Einfluss auf die Innovationsstrategie und somit auch indirekt auf die Unternehmensstrategie. Somit sind insbesondere folgende Fragen zu beantworten: Bei welchen Themen werden Impulse vom Kunden, aber auch von Wettbewerbern erwartet, wo will man ihn mitreden lassen? Bei welchen Produkten macht die Einbindung von Social Media überhaupt Sinn? Welche Themen sollen generell kommuniziert werden und welche strategisch wichtigen Themen sollen lieber bis zum Schluss geheim gehalten werden, um den Mitbewerber nicht frühzeitig darauf aufmerksam zu machen? Oder entstehen durch absolute Transparenz nicht gerade Kooperationen, die einen möglichen Mehrwert erst erschliessen? Wertschöpfungs-Prozessmodell Die Ideengenerierung via Social Media und Worldwideweb greift direkt in die Prozesslandschaft ein. Das gelegentliche Review einiger Seiten im Internet kann nicht Ziel dieser Transformation sein. Vielmehr geht es darum, diese Ressourcen zielgerichtet und effizient in die Unternehmensprozesse einzubinden, um Der Enterprise Transformation Cycle Grafik 1 Controlling und Governance Unterstützende Methoden und Informationssysteme Fähigkeiten und Personal Markteinführung Enterprise Transformation Cycle Optimierte Organisationsstruktur Wertschöpfungs- Prozessmodell Rollen und Verantwortlichkeiten 10

11 BUSINESS EXCELLENCE dadurch auch sicherzustellen, dass brauchbare und gewinnbringende Ergebnisse die Aufwände kompensieren. Auch hier gilt es wieder, konsequent einige Punkte abzuarbeiten: Was bedeutet es, wenn der Innovationsprozess von Kunden und nicht, wie in mittelständischen Unternehmen üblich, von Ingenieuren geleistet wird? Werden dann noch Marktstudien, Kooperationen mit Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen benötigt bzw. wie ändern sich diese Aktivitäten? Können gar die Aufwände für das Innovationsmanagement reduziert oder ganz eingespart werden? Was wird noch benötigt, um sinnvoll Ideen zu generieren, zu bewerten und umzusetzen? Oder ändert sich hier durch den Einsatz von Social Media nichts? Rollen und Verantwortlichkeiten Wenn der Kunde jetzt die Ideen direkt liefert, hat das Einfluss auf die Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Dies muss berücksichtigt und gewollt sein, weil sonst aus unterschiedlichsten Gründen diese Ideen nicht angenommen werden (Stichwort: «Not-inventedhere-Syndrom»). Wenn also der Innovationsmanager diese Ideen «von draussen» als Bedrohung für seinen Job wahrnimmt, wird er unter Umständen alles unternehmen, damit diese Ideen nicht erfolgreich umgesetzt werden. Demzufolge ändern sich Rollen und Verantwortlichkeiten und müssen angepasst werden: Es ist zu klären, was sich grundlegend ändert. Welche Funktion haben (noch) der Innovationsmanager oder der Produktmanager? Die Auswirkungen müssen nicht unbedingt negativ sein, aber sie sollten beschrieben werden. Wie wichtig ist noch das betriebliche Vorschlagswesen? Oder wird der Social Media Manager nun zum Produktmanager? Und wird es neue Rollen geben, zum Beispiel den Wissensarbeiter? Wie wird patentrechtlich vorgegangen? Optimierte Organisationsstruktur Wie schon erwähnt, haben Transformationen natürlich auch Auswirkungen auf die Organisationsstruktur und die Abläufe im Unternehmen. Es entstehen neue Rollen und Verantwortlichkeiten und diese müssen in der Organisationsstruktur abgebildet werden, damit es keine Kompetenzstreitigkeiten und andere Reibungsverluste gibt. Nur dann lassen sich die gewonnenen Ideen zeitnah in hoffentlich lukrative Innovationen umsetzen. Fragen, die in diesem Kontext zu beantworten sind: Wo werden die Social Media Aktivitäten im Unternehmen angesiedelt? Im Marketing oder Vertrieb? In Aufwände reduzieren oder ganz einsparen der Produktion, im Innovationsmanagement? Beim HR-Management oder direkt beim Vorstand? Welchen Stellenwert werden sie haben? Wie sieht das Call Center von morgen aus? Werden hier weiterhin nur Bestellungen und Reklamationen entgegengenommen oder auch Ideen und Vorschläge für Verbesserungen und neue Produkte? Wird Social Media Monitoring zum zentralen Element des Ideenmanagements? Muss hier mehr Personal eingesetzt werden? Und lässt sich dies an anderen Stellen einsparen? Was bedeutet dies für das Product Lifecycle Management? Fähigkeiten und Personal Innovationsprozesse sind im hohen Masse Kommunikationsprozesse. Social Media definiert Kommunikation neu und beeinflusst daher die notwendigen Anforderungen an das Personal. War es noch Ende der 90er-Jahre üblich, dass Entwicklungen in Unternehmen im privaten Umfeld für Staunen und Schulterklopfen gesorgt haben, so ist es inzwischen umgekehrt. Heute definieren die Digital Natives mit ihren Erfahrungen aus dem privaten Bereich die Anforderungen an die Kommunikation im Unternehmen. Deshalb werden sich auch die Jobprofile ändern. Der Umgang mit und das Bewegen im Social Net will gelernt sein. Und die Informationen müssen interpretiert werden. Hier ist auch nicht derjenige der Wichtigste, der die meisten Bestellungen aufgibt, sondern der, der die meisten Beiträge (Tweets) verfasst und darauf die meisten Antworten (Re- Tweets) erhält. Dies muss berücksichtigt werden. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter weiterentwickelt werden müssen bzw. neues Personal beschafft werden muss: Wie viele Mitarbeiter und mit welchen Skills werden für die Aufgaben benötigt? Wie müssen Jobprofile angepasst bzw. neu erstellt werden? Was ist davon schon vorhanden? Was fehlt noch? (Stichwort: Kompetenzplanprozess) Wie sehen geeignete und notwendige Massnahmen aus, um die vorhandenen Mitarbeiter weiterzuentwickeln bzw. neue Mitarbeiter effizient und schnell an die Aufgaben heranzuführen. Welche Zielvereinbarungen werden mit diesen Mitarbeitern geschlossen, woran möchte man sie messen? Unterstützende Methoden und Informationssysteme Wie wir alle wissen, ist das Internet voll von Informationen und die Schwierigkeit ist nicht, dass man nichts findet, sondern dass zu viele Informationen gefunden werden. Also muss einerseits geklärt werden, wo nach den relevanten Informationen gesucht werden soll, und andererseits, wie diese Informationen ausgewertet und aufbereitet werden. Für Letzteres existieren bereits viele Tools am Markt, aber auch hier muss das Richtige ausgesucht werden. Das Bewegen im Social Net lernen Auch hier müssen Entscheidungen getroffen werden: Wo soll nach Informationen gesucht werden: sind es nur die klassischen sozialen Medien, wie z.b. Facebook, Twitter und Co., oder auch die Bewertungsportale wie z.b. Ciao. de, die Einkaufsportale wie Amazon. de und die Online-Auftritte von Fachzeitschriften wie Chip.de und andere, wo genauso über Produkte und Dienstleistungen diskutiert wird? Soll ein eigenes Corporate Blog initiiert werden, in dem Kunden, aber auch Nicht-Kunden ihre Ideen hinterlassen und bewerten können? Oder schliesst man sich bestehenden Ideenportalen an. Welche Anforderungen werden an ein Auswertungs- und Aufbereitungstool gestellt und welches kommt für das Unternehmen in Frage? Welche sind für den eigenen Bedarf die richtigen und wie viel Aufwand soll getrieben werden? Wie wird mit Social Media Tools im Unternehmen Politik gemacht? 85 Prozent der Wissensarbeiter schauen zuerst im www, obwohl das Intranet oft schon Impulse geben kann. Controlling und Governance Wie bei jeder Transformation muss geklärt werden, ob sich die ganzen Aufwände rechnen und ob die damit verbundenen Ziele erreicht werden. Auch muss festgelegt werden, wer etwas in den sozialen Medien platzieren darf und welche Freigabeprozesse eingehalten werden müssen. Wie geht man mit Kundenkritik zu den eigenen Produkten und 11

12 BUSINESS EXCELLENCE Implementierung von Social Media Grafik 2 ROI-Betrachtung, Anpassungsdruck, da SoM als Standard definiert werden wird Monitoringtools, Wikis, Chats, Microblogging, Corporate Blogs uvm. Integrierendes Erfahrungswissen plus Potentialnutzung «digitale natives» Dienstleistungen um, egal ob nun berechtigt oder nicht. Wird diese Kritik nur zur Kenntnis genommen, oder wird mit geeigneter Kommunikation dazu Stellung genommen, was eigentlich von den Kunden erwartet wird? Oder herrscht hier immer noch die Meinung im Unternehmen vor, dass man solcher Kritik Ideengenerierung über Social Media als zentrale strategische Positionierung bezüglich Innovationsstrategie Transformation Social Media Cycle Ideenmanagement Social Media als Transformationskomponente im Product Life Cycle Management Transparenz- und Kommunikationsprozesse verändern das Wertschöpfungs- Prozessmodell Vom Produkt zum Social Media Manager mit rechtlichen Schritten entgegentreten sollte? Fragen, die hierzu beantwortet werden sollten: Welche Ziele werden mit der Ideengenerierung über soziale Medien verbunden? Was will das Unternehmen damit erreichen? Gibt es geeignete KPIs, um einen Was wird vom Kunden erwartet? ROI zu berechnen? Welche Auswirkungen entstehen überhaupt und sind alle auch gewollt? Gibt es Abbruchkriterien? Wann sollen die Aktivitäten nicht weiter verfolgt werden bzw. was sind Indikatoren für Anpassungen und Nachbesserungen? (Stichwort: Risikound Chancenmanagement) Gibt es eine Corporate Police zum Thema Veröffentlichungen im Internet und muss diese evtl. angepasst werden? Wie wird mit Verstössen umgegangen? Gibt es einen Notfallplan für einen sog. «shit storm»? All dies sind Themen und Fragestellungen, die betrachtet werden sollten, wobei die Liste sicher nicht vollständig ist, sondern nur die wesentlichen Themen berücksichtigt. Resümee Social Media hat in den letzten Jahren das Kommunikationsbedürfnis einer ganzen Generation einschneidend verändert. Diese Veränderung bietet die Chance, diese Art der Kommunikation auch für Unternehmen und deren Innovationsprozesse zu nutzen. Die hier vorgestellte ganzheitliche Betrachtung ist Grundlage für einen notwendigen Transformationsprozess gerade im Ideenmanagement. Grafik 2 präsentiert zusammenfassend unseren Ansatz zum Transformation Social Media Cycle für das Ideenmanagement. Anzeige Die Führungsschule der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie Projektmanagement-Kompetenz gewinnen und beweisen Ihr Bedarf Projektmanagement-Know-how aufbauen, erweitern und festigen Projektmanagement-Komptenz über anerkannte Zertifikate nachweisen Mit Gleichgesinnten aus der Industrie lernen und austauschen und dabei terminlich flexibel bleiben? Unser Angebot Modularer Zertifikats-Lehrgang Projektmanager/in Bereitet gleichzeitig auf die IPMA-Zertifizierung Level C und D vor Jedes Modul ist in sich geschlossen und damit separat buchbar Die Module und ihre Dauer Grundlagen des Projektmanagements Betriebswirtschaftliche Aspekte im Projektmanagement Projekte planen und abwickeln im MS-Project Wirkungsvolle Kommunikation in der Projektarbeit Projektteams erfolgreich führen Sich selbst und andere besser verstehen Persönliche Arbeitsmethodik Vorbereitung auf die IPMA-Zertifizierung Level C und D 4 Tage 1 Tag 3 Tage 2 Tage 3 Tage 1 Tag 2 Tage 2 Tage Ihre Vorteile Modular aufgebaut maximale Flexibilität Anerkennung gleichwertiger Kurse, bis 4 Jahre rückwirkend Ausgerichtet auf die industrielle Projektleiterpraxis Abschluss mit anerkanntem Branchen-Zertifikat von Swissmem Vorbereitung auf die internationale Zertifizierung nach IPMA Firmeninterne Ausbildung und Beartung Suchen Sie massgeschneiderte Lösungen? Die Swissmem Kaderschule bietet sie Ihnen auch firmenintern an. Jack Rietiker und Michael Toepfer geben gerne Auskunft. Wagen Sie einen detaillierten Blick auf Swissmem Kaderschule Brühlbergstrasse Winterthur Telefon kaderschule@swissmem.ch 12

13 BUSINESS EXCELLENCE Professor Laurent Carrel im Gespräch Herausforderung Komplexität Von Hartmut Volk «So einfach liegen die Dinge leider nicht!» Ein inzwischen viel gehörter Satz. Doch warum ist das so? Weil das Geschehen in der Wirtschaft ungeheuer komplex geworden ist. Der Umgang mit dieser Komplexität will gekonnt sein. Worauf es dabei besonders ankommt, erläutert der Schweizer Krisenspezialist und Leadership-Coach Professor Laurent Carrel im Interview. Professor Carrel, Komplexität im wirtschaftlichen Bezug, was ist das eigentlich? Komplexität ist heute Neudeutsch ausgedrückt - «the name of the game». Letztlich dreht sich eine Vielzahl wirtschaftlicher, politischer, sozialer oder ökologischer Herausforderungen unserer Zeit, ebenso Kein einfaches Wenn-Dann Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D Bad Harzburg, T +49 (0) , hartmut.volk@t-online.de wie alle neuartigen Krisen, um diesen Begriff. Alle sind komplexer Natur und stellen den Manager im Besonderen in drei Bereichen auf die Probe: Bei der Voraussage der Zukunft, beim Entschärfen von Risiken und bei der Entschlussfassung. Komplexität im wirtschaftlichen Bezug, und darin liegt ihre Herausforderung, ist vereinfacht ausgedrückt die kaum mehr gegebene Durchschaubarkeit der Dinge. Es gibt keine einfachen Wenn-Dann- Beziehungen mehr. Worin liegt für ein Unternehmen die Gefahr dieser Komplexität? Die Gefahren sind vielfältig, ich stelle vier in den Vordergrund: Die Unternehmensführung kann nicht mehr voraussagen, was geschehen wird, wenn einzelne Aspekte einer komplexen Situation oder seltene Ereignisse miteinander agieren und zu nicht beabsichtigten Konsequenzen führen. Scheinbar einfache Massnahmen können erhebliche Folgen haben, während massive Eingriffe wirkungslos bleiben. Es besteht die Gefahr, dass die Führung verkennt, wie die Steuerbarkeit des Systems bzw. die Voraussicht beschränkt bleiben. In dieser Situation tritt die zweite Gefahr auf: Unternehmer und Manager neigen dazu, bei den Voraussagen auf teures Expertenwissen zu vertrauen. Dabei wissen wir inzwischen, dass die Prognosen über die Wirtschaftsentwicklung regelmässig versagten, wenn Dynamik in das System kam. Also gerade dann, wenn man verlässliche Prognosen am meisten braucht? Ja, etwa an Wendepunkten oder in Krisen. Die dritte, erhebliche Gefahr besteht im Umstand der kognitiven Einschränkungen des Gehirns, alle Aspekte eines komplexen Problems erfassen zu können, obschon dies viele Führungspersonen nicht wahrhaben wollen. Die Folge ist, dass Manager im Irrglauben sind, sie überblickten die Gesamtsituation ganz allein. Und Hausgemachte Komplexitätsfalle viertens: Letztlich ist die unternehmerische Komplexitätsfalle auch hausgemacht. Selbstorganisation und Prozesse führen zu einem nicht mehr überblickbaren Grad an Komplexität, weshalb manche Unternehmungen in kritischer Selbstanalyse diesem Umstand in einem Complexity Index (CI) Rechnung tragen. Wie kann dieser Gefahr auf Unternehmensebene begegnet werden? Im 21. Jahrhundert werden jene Wirtschaftsführer erfolgreich sein, welche die Komplexität und das systemisches Denken als die neue Realität anerkennen und Instrumente entwickeln, um sie zu erfassen und als Chance zu nutzen. Nur so können sie ihre Handlungsfreiheit wahren. Woran denken Sie da? Ich denke vor allem an die Verbesserung der Prognose-Methoden. Traditionelle Voraussage-Methoden, die komplexen Situationen nicht gerecht werden, treten in den Hintergrund. Stattdessen kommen Simulationen, Modelle (wie zum Beispiel Customer-Relationship- Management Models), Szenarien, Wild Cards oder «Schwarze Schwäne», also Ereignisse, an die noch niemand gedacht hat, zur Anwendung. Solche Modelle berücksichtigen auch eine tiefe Eintretenswahrscheinlichkeit mit extremen Auswirkungen. Und das hat welche Vorteile? Bei komplexen Entscheidungssituationen wird der Input einer Vielfalt verschiedenartiger Ansichten, Methoden oder Annahmen drastisch erhöht. Mit andern Worten, erfolgreiche Leader wenden das grundlegende Gesetz von der erforderlichen Varietät (Law of Requisite Variety) des britischen Neurophysiologen und Kybernetikers W. Ross Ashby an, um ein komplexes System zu steuern. Risiken werden zudem vermindert, indem man in kleinen Schritten und mittels kontrollierbarer Experimente vorwärtsschreitet. Man lernt fortlaufend und setzt die Erkenntnisse unmittelbar um. Flexible Strategien beruhen zum Beispiel auf einem Set vereinbarter Grundregeln der Entscheidungsfindung, die unveränderbar sind, von allen jederzeit eingehalten werden und den direkt Betroffenen an der Front erlauben, eigenverantwortlich und flexibel je nach Situation optimal zu entscheiden. Der hausgemachten Komplexitätsfalle entgehen sie mittels einer Systemvereinfachung der Unternehmung, weil ein zu komplexes Geschäftsmodell in Zeiten der Krise besonders für Verluste anfällig ist. Es wird alles daran gesetzt, die eigene Komplexität nicht durch Hinzufügen neuer Prozesse oder Hierarchiestufen zu vergrössern. 13

14 BUSINESS EXCELLENCE «Das Denken in Kategorien des industriellen Zeitalters ist überholt», Professor Laurent Carrel Zur Person Laurent Carrel (*1945), Prof. Dr. iur., Rechtsanwalt, Krisen- und Strategieexperte, professionell zertifizierter Leadership Coach und Leadership Coach zur Entwicklung und Umsetzung lösungsorientierter Strategien, eigene Firma seit 2006, Hochschuldozent u.a. Universität Bern ; seit 2010 Faculty Member Geneva Graduate School of Governance. Sein Buch «Leadership in Krisen Ein Leitfaden für die Praxis» erscheint in 2. Auflage im Gabler Verlag. Kontakt: Carrel & Partner, Leadership Coaching Crisis Management Training Research, CH-Bern, T. +41 (0) , Welche Qualifikationen braucht es dazu? Auf der Führungsstufe braucht es nicht weniger als eine grundlegend neue Denk- und Führungskultur. Leider steht den notwendigen Veränderungen nach wie vor eine Unternehmenskultur der Command and Control Economy im Weg. Untersuchungen haben ergeben, dass die strategische Führung, die mit komplexen Problemen konfrontiert ist, erfolgversprechender wird, wenn die kooperative Zusammenarbeit im Unternehmen gefördert, die gegenseitigen Verantwortlichkeiten erhöht und die dezentrale Problemlösung an der Basis dank Übertragung von Verantwortlichkeiten und selbständige Entscheidungsbefugnis gefördert werden. Voraussetzung ist allerdings, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die gegenseitigen Aufgaben und Abhängigkeiten verstehen, ihr Wissen teilen, die Hindernisse und Ziele der andern mitberücksichtigen, dass zudem Personen, die sich bemühen, in Teams oder in der Belegschaft integrierend zu wirken, gefördert werden und ein Klima des Vertrauens herrscht. Bezogen auf diese Fähigkeiten erkennen Sie hier einen Nachholbedarf? Angesichts der Tatsache, dass in vielen Unternehmungen das systemische Denken noch in den Kinderschuhen steckt, würde sich Frederic Vester, der Vater des vernetzten Denkens, im Grabe umdrehen. Fairerweise muss man allerdings auch sagen, dass in unseren Genen und in der Evolution des Gehirns Kooperative Zusammenarbeit fördern das mechanistische Ursache-Wirkung-Denken tief verankert ist, schliesslich war es bis in jüngster Vergangenheit bei komplizierten Umständen noch hilfreich. Für die Bewältigung adaptiv-komplexer Problem oder Krisen ist es ungeeignet und hat ausgedient. Ungewisse, chaotische Situationen Das tönt ja nicht gerade optimistisch Die gute Nachricht ist, dass systemisches Denken lernbar ist, gleich wie emotionale und soziale Kompetenzen. Denn diese sind in komplexen und ungewissen Zeiten unabdingbar, um erfolgreich zu führen. Dazu gehören besonders die persönliche Sichtbarkeit und Ansprechbarkeit des Leaders, sein aufmerksames Zuhören, eine authentische und wahrheitsgetreue Kommunikation sowie Empathie gegenüber den Verunsicherten im Unternehmen. Ohne Vertrauen ist es unwahrscheinlich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seiner aufgezeigten Vision oder dem Weg aus der Krise folgen. Führungspersonen sind in komplexen Situationen oder Krisen gezwungen, auch Regeln zu brechen, und sie müssen den Mut haben, Risiken einzugehen. Hierzu ist eine auf Vertrauen basierende Gefolgschaft des ganzen Teams erforderlich. Inwieweit sollte in der Breite der Belegschaft ein Bewusstsein für den wachsenden Einfluss der Komplexität auf das Betriebsgeschehen vorhanden sein? Dies ist ein Schlüsselelement, um komplexen Herausforderungen unternehmerisch mit Erfolg zu begegnen. Die im Herbst veröffentlichten globalen Forschungsergebnisse von Gallup ergeben, dass weltweit im Durchschnitt gerade mal 11 Prozent der Angestellten mit innerem Engagement bei der Arbeit sind. Das ist eine alarmierende Zahl, die unsere Beobachtungen bestätigen: Leader müssen statt autoritärem Führungsgebaren die «cognitive diversity», das heisst die Diversität von Erfahrungen, Ausbildung, Einstellungen oder Meinungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, drastisch fördern. Sie bilden Kernkompetenzen in Teams bzw. Stäben zur Bewältigung komplexer Probleme oder Krisen. Ebenso wichtig wird deren Durchmischung nach Alter, Herkunft oder Gender. Ohne intellektuelle Neugier können kaum kreative Lösungsoptionen erarbeitet werden. Hier tun sich Leader und Manager sehr schwer. Ausgeprägten Alpha-Tieren sollte wieder ein Hofnarr zur Seite gestellt werden, der wagt zu sagen, was die andern nur denken. Wie oft beobachten wir in der sich abwärts drehenden Krisenspirale nur mehr Ja-Sager um den Entscheidungsträger, der ihm widersprechende Ansichten als Verrat abstraft. In letzter Zeit wird Erfahrung wieder zunehmend als positiver Wert gesehen. Gilt das auch im Management von Komplexität? Das Denken in Kategorien des industriellen Zeitalters im Bereich Strategie, Organisationsstruktur oder Leadership, das bis ca als geeignet erschien, ist im 21. Jahrhundert angesichts der raschen Veränderungen, der Unsicherheiten und der Komplexität nicht mehr hilfreich. Das Paradigma: Was sich gestern bewährt hat, können wir dank unserer Lehren morgen erneut mit Erfolg einsetzen, ist überholt. Wir fliegen blind, in diesem Sinn kann langjährige Erfahrung ein einschränkender Faktor sein, denn die heutige Devise lautet: «Let go of the old mental model!» Gibt es einen Zusammenhang von betrieblicher Krisenstabilität und der Professionalität des Managements im Umgang mit Komplexität? Den gibt es mit Bestimmtheit. In beiden Fällen ist systemisches Denken unabdingbar. Um betriebliche Krisenstabilität sicherzustellen, müssen wir bereits vor der Krise eine holistische Betrachtungsweise favorisieren, zum Beispiel durch eine interdisziplinäre Arbeitsweise bei der Risikobeurteilung, beim Erarbeiten vernetzter Szenarien, beim Erstellen einer gemeinsamen Vision oder einer Portfolio-Strategie zur Krisenprävention und Krisenvorbereitung. Gleichzeitig fördern wir eine interdisziplinäre Ausbildung und Kri- 14

15 BUSINESS EXCELLENCE senübungen mit ausgefallenen Szenarien. Um ein Unternehmen komplexitätsstabiler zu machen, wo sehen Sie den entscheidenden Ansatzpunkt dafür? Erfolgversprechende Handlungsstrategien bewegen sich im Spannungsfeld von Reduktionismus und Varietät. Das heisst nach dem Motto «conquer complexity»: Einerseits Ordnung machen, Komplexität verringern, die vielfältigen Herausforderungen einfacher und mittels Teilproblemen Fähigkeiten zur Kommunikation übersichtlicher machen und in verständlicher Form abbilden. Aber Achtung, die Warnung Edward De Bonos ist ernst zu nehmen: Einfachheit ist erst von Wert, nachdem man das Gesamtproblem verstanden hat, vorher ist sie wertlos. Offen und lernwillig bleiben Was sollte ein Unternehmen konkret tun? Die Eigenvarietät wird verstärkt durch anpassungsfähige und flexible Führungssysteme, durch Variantendenken bei der Lagebeurteilung. Die Komplexitätserkennung erfolgt unter Einbezug aller Führungsstufen, wir pflegen einen intensiven, interdisziplinären Dialog im Verbund aller Betroffenen oder Stakeholder. Dazu gehört eine äusserst aktive und umfassende Informationsbeschaffung. Was müssen wir unbedingt wissen und verstehen, und zwar aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln? Dazu benötigen wir klug zusammengesetzte, interdisziplinäre Teams oder Stäbe, in welchen vielseitige und auch kritische Ansichten vertreten sind. Dank intellektueller Neugierde, Kreativität und Variantendenken werden unterschiedliche Lösungsvarianten erarbeitet und bewertet. Damit wird insgesamt die Eigenvarietät verstärkt. Ziel ist, die Zahl der Wahlmöglichkeiten zu erhöhen und den Entscheidungsspielraum zu vergrössern. Im eigentlichen Führungsprozess, zum Beispiel bei der Aktionsführung in komplexen Krisen, sind neue, adäquate Methoden anzuwenden. Professor Carrel, und worauf kommt es an, um von diesem Punkt aus dann auch tatsächlich das angestrebte Ziel zu erreichen? Der Kreis schliesst sich: Wir haben gesagt, eine grundlegend neue Denk- und Führungskultur ist unabdingbar. Komplexe Herausforderungen oder Krisen verlangen nach einem neuen Typ von Unternehmens-Kapitän, der vernetzter und in verstärktem Masse in systemischen Gesamtzusammenhängen denkt. Zudem sucht er den Dialog mit seiner Crew, welche die Strategie hautnah mitträgt und für stetigen Antrieb sorgt. Er zeichnet sich demnach nicht nur durch seine Fähigkeit zum systemischen Denken und strategischen Handeln aus, sondern durch seine besonderen Fähigkeiten zur menschlichen Kommunikation. Das angestrebte Ziel in ungewissem und komplexem Umfeld wird er mit grösseren Erfolgschancen erreichen, wenn er lernwillig bleibt und der Devise nachlebt, dass sich und andere führen heisst, sich und andere besser zu verstehen. Ein herzliches Dankeschön für diese Hinweise. Anzeige cedac wissen, wer passt Wir orientieren uns nicht an Qualitätsstandards. Wir setzen sie. Die cedac AG ist eines der ersten sieben Schweizer Unternehmen, das für die Qualität seiner Assessment-Dienstleistungen ausgezeichnet wurde. Als Gründungsmitglied von Swiss Assessment (vormals Arbeitskreis Assessment Center Schweiz, AKAC) setzen wir uns seit Jahren für verbindliche Qualitätsstandards ein und optimieren unsere Dienstleistungen nach dem neusten Stand der Wissenschaft und den Anforderungen unserer Kundinnen und Kunden. Die Zertifizierung erfolgte unter Mitwirkung von Experten der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management- Systeme (SQS), der Fachrichtung Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich und von Swiss Assessment. cedac entwicklung assessment beratung AG Bern/Zürich 15

16 BUSINESS EXCELLENCE Spezialsoftware für Thomann Nutzfahrzeuge AG KVP hält Trucks in Fahrt Von Ueli Eigenmann Thomann ist ein erfolgreicher Dienstleister für den Verkauf, die Wartung und Reparaturen von Nutzfahrzeugen. Zu den Exzellenzfaktoren zählt die strukturierte Personalentwicklung, welche das Unternehmen seit zwei Jahren mit der Software Improve systematisiert hat. Die Thomann Nutzfahrzeuge AG verspricht ihren Kunden Flexibilität und lückenlose Dienstleistungen. «Dafür braucht es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihr volles Potenzial einbringen und effiziente Teams bilden», sagt CEO Luzi Thomann. Man suchte deshalb nach Lösungen, um die Personalund Organisationsentwicklung zu professionalisieren und über die drei Standorte Schmerikon, Chur und Frauenfeld hinweg durchgängig zu gestalten. Ueli Eigenmann, Freelance für Werbung & Text GmbH, Wildstrasse 6, CH-6370 Oberdorf, T. +41 (0) , KVP in Expansionssituation Ein kurzer Blick in die Firmengeschichte macht klar, warum für die Thomann AG die Evaluation einer KVP-Software zum Thema wurde. Allein schon die Zahl der Beschäftigten zeigt die stürmische Entwicklung. Das 1995 gegründete Familienunternehmen wuchs von 37 Beschäftigten im Jahr 2004 auf deren 90 im 2008; heute zählt die Firma 140 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon 25 Lernende. Das Personalwachstum von rund 380 Prozent in den letzten neun Jahren ist mit weiteren Grossprojekten verknüpft. Ein Neubau in Schmerikon, die Gründung der Zweigniederlassungen in Chur und kürzlich auch in Frauenfeld, der Aufbau von Zweimarken-Strategien sowohl im Lastwagen- wie im Omnibusbereich sind die Hauptstichworte dazu. «Als Qualitätsfanatiker bin ich extrem stolz darauf, dass wir in diesen bewegten Zeiten stets eine Topqualität halten konnten», freut sich Luzi Thomann. In der Tat: Das Unternehmen hat eine ganze Reihe von Spitzenrängen bei bedeutenden Branchenawards geschafft, hat im Jahr 2003 den St.Galler Innovationspreis gewonnen und wurde schon zweimal für den Schweizer Fairnesspreis nominiert. Dass in diesem Umfeld die Personalqualifikation und -entwicklung lange mit einfachen Excel-Mitteln gehandhabt wurde, ist mehr als verständlich. «Im Jahr 2010 hatten wir schon beschlossen, ein professionelleres Werkzeug selber zu machen, als wir auf Improve stiessen», erinnert sich Luzi Thomann. Qualifikationsgespräche als Auslöser Ursprünglich suchte die Thomann AG nach einer besseren Lösung für die Qualifikationsgespräche. Bezüglich Mitarbeiterqualifikation wollte man «weg von dürftigen Momentaufnahmen am 28. Dezember» und hin zu einem «aussagekräftigen Film übers ganze Jahr», wie sich der 46-jährige Unternehmer ausdrückt. Man wollte den «Quali-Gesprächen» den Charakter einer lästigen Pflichtübung nehmen und auf Basis einer kombinierten Selbst- und Vorgesetzten-Beurteilung ein echtes Führungsinstrument schaffen. Über jeden Einzelnen hinaus sollte die gesuchte Lösung auch auf Abteilungsund Team-Ebene fundierte Grundlagen und Optimierungsmöglichkeiten liefern, und zwar einheitlich für alle Standorte. «Nach besseren Qualifikationsgesprächen gesucht, bei der strukturierten Personalentwicklung gelandet», so erklärt Luzi Thomann seine Erfahrungen mit Improve. Hinter der Software steht denn auch eine durchwegs umfassende Betrachtungsweise. Ziel ist das Gewinnen, Motivieren, Binden und Entwickeln guter Fachkräfte. Das Modell der «strukturierten Personalentwicklung» erfasst die persönliche Entwicklung, die Teamentwicklung und die Organisationsentwicklung. Die ganzheitliche Optik beginnt bei Improve schon bei der Mitarbeiterqualifikation, welche fünf Ebenen erfasst (Grafik 1). Jede dieser Ebenen ist in der Software mit «Kompetenzen», «Indikatoren» und «Beobachtungsdimensionen» hinterlegt und mit einem einfachen Punkte-Bewertungssystem versehen (Grafik 2). Die Auffächerung in Kompetenzen, Indikatoren und Beobachtungsdimensionen bildet die Anforderungsprofile ab. Die präzise Erarbeitung von Funktions- und Stellenbeschreibungen ist für den Improve-Anwender ein Muss und hat Grundlagen-Charakter; alle Auswertungen können nur so gut sein, wie die Qualität dieser Beschriebe zugrunde legt. Vier Entwicklungsstadien Als eines der wenigen Tools auf dem Markt der Qualitätssoftware deckt Improve auch die Entwicklungsstadien der Mitarbeiterkompetenz ab: Anleiten Trainieren Entwickeln Delegieren Qualifikation umfassend betrachtet Grafik 1 Zusammenarbeit Persönlichkeit Fachliche Kompetenzen Umgang mit Wandel Unternehmerische Haltung Merido AG, CH-8050 Zürich 16

17 BUSINESS EXCELLENCE Mit strukturierter Personalentwicklung zum Erfolg, CEO Luzi Thomann Die vier Stadien gehen auf ein Modell der Personalmanagement-Firma Merido AG (Zürich) zurück, der definierten Synprovis-Partnerin für Organisationsentwicklungen. «Für das richtige Team-Design bzw. die richtige Mischung der Entwicklungsstadien innerhalb eines Teams bietet dieses Modell wertvolle Management-Unterstützung», unterstreicht Synprovis-CEO Hubert Geisseler. Neue, unerfahrene oder tief qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen «Anleitung» und Überwachung. «Trainieren» ist für relativ unerfahrene Beschäftigte angesagt, bei denen vordefinierte Aufgaben im Zentrum stehen. «Entwickeln» heisst die Aufgabe bei jenen Angestellten, die wenig Anleitung benötigen, Routineentscheide selbst treffen, jedoch motivierende Unterstützung brauchen. «Delegieren» schliesslich ist dort die Devise, wo es um selbstständige, kompetente Fachkräfte geht, die nur minimaler Überwachung bedürfen. Effekte bei der Thomann AG «Improve hat bei uns den Spagat zwischen Einfachheit und der geforderten Flexibilität geschafft», fasst Luzi Thomann zusammen. Er erwähnt die gestiegene Akzeptanz der Mitarbeiterbeurteilung, die nun als ganzjähriger Prozess ausgestaltet ist und einen Baustein der ganzheitlichen Mitarbeiterentwicklung darstellt. Darüber hinaus hat die KVP- Software folgende Wirkungen im Unternehmen ausgelöst: Der hohe Systematisierungsgrad über die Standorte Schmerikon, Chur und Frauenfeld hinweg hat optimale Vergleichbarkeit und Durchgängigkeit gebracht. Jedem Einzelnen sind die Möglichkeiten seiner Karriereleiter klar; die Schnittstelle zu Aus- und Weiterbildungsprogrammen funktioniert. Abteilungen und Teams konnten bezüglich ihrer Kompetenzen- Durchmischung optimiert werden, die Teameffizienz und die Führungsqualität der Teamleiter sind gestiegen. Der Bewirtschaftungsaufwand für Improve ist überraschend tief, weil das Tool nach 80/20-Modell 80 Prozent der Kriterien und Formulierungen vorgibt. Der Datenschutz ist vollständig gewährleistet. Für den Inhaber der Thomann AG ist zudem ein starker Erfolgsindikator, dass die KVP-Software in den zwei Jahren ihres Einsatzes «keine einzige negative Rückmeldung aus dem Kreis der Beschäftigten» provoziert hat. Improve auch für Prüfmittel Die Thomann AG setzt Improve auf breiter Front ein und deckt auch die Themen Fehlermeldungen, Vorschlagswesen, Arbeitssicherheit, Umweltmanagement sowie Prüfund Messmittel ab. Letzteres ist für den Unterhalt von grosser Bedeutung, pflegt und eicht die Thomann AG doch an die 70 Geräte vom Drehmomentschlüssel bis zum Ölabscheider via Improve. «Wir erreichen so einen wirksamen Investitionsschutz», zieht Luzi Thomann ein positives Fazit. Anzeige Synprovis GmbH Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für KVP-Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Prüfmittelverwaltung, Mitarbeiterbeurteilung, Umweltmanagement, Massnahmen/Kosten. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Speziell: Jeder Softwareentwickler ist gleichzeitig Projektleiter und hat so direkte Fronterfahrung mit höchstem Praxisbezug. Kundenversprechen: «Unser Kostenbewusstsein ist Ihr Renditefaktor.» Info: Beispiel: Ebene Zusammenarbeit Grafik 2 Kompetenz Indikatoren Beobachtungsdimensionen Kritikfähigkeit - Umgang mit Feedback - Umgangston - Veränderungsbereitschaft - Kann in angemessener Art Kritik anbringen und ist bereit, Kritik entgegenzunehmen - Nimmt Kritik an der eigenen Person ernst, kann abweichende Meinungen akzeptieren - Verändert sein Verhalten aufgrund berechtigter Kritik 17

18 BUSINESS EXCELLENCE Prozesse im Paraplegiker-Zentrum Nottwil Therapie fürs Qualitätsmanagement Wirtschaftlichkeit bei, sondern garantiert durch die anspruchsvollen und verbindlichen Vorgaben eine hohe medizinische Versorgungsqualität. «Wer heute als medizinische Einrichtung ganz vorne mitspielen will, kommt wie in der Privatwirtschaft nicht mehr darum herum, die Arbeitsabläufe und Prozesse zu optimieren», sagt Klaus Schmitt, Leiter Unternehmensentwicklung Rehaqualitätsmanagement beim SPZ. Geschäftsprozesse optimieren Privatklinik Paraplegiker-Zentrum Nottwil Von David Mehr Um das Qualitätsmanagement zu optimieren, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und den Erfolg der Rehabilitation zu verbessern, stellt die Schweizer Paraplegiker-Gruppe die Geschäftsprozesse auf eine neue technologische Basis. Das Schweizer Paraplegiker-Zentrum (SPZ) ist eine hochspezialisierte Klinik. Über 1000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbringen im luzernischen Nottwil Leistungen wie Erstversorgung und Erstrehabilitation, aber auch lebenslange medizinische Nachversorgung und klinische Forschung David Mehr ist Senior-Projektleiter beim Sharepoint-Spezialisten und Microsoft-Gold- Partner IOZ AG, St.Georg-Strasse 2a, CH 6210 Sursee, T. +41 (0) , zum Wohl von querschnittgelähmten Menschen. Um eine ganzheitliche Rehabilitation und das integrale Leistungsnetz für Para- und Tetraplegiker zu gewährleisten, hat das SPZ ein neues System für das Qualitätsmanagement eingeführt. Das Projekt steht im Zusammenhang mit einer bevorstehenden Zertifizierung nach ISO 9001:2008 und der bereits durchgeführten Qualifizierung durch SW!SS Reha, einer Vereinigung der führenden Schweizer Rehabilitationskliniken. Letztere trägt nicht nur zur Verbesserung der Ganzheitliche Reha Das SPZ hat sich selbstverständlich bereits in der Vergangenheit mit der Optimierung der Geschäftsprozesse beschäftigt, unterhält die Organisation doch eine interne Stabstelle Qualitätsmanagement (QM) und verfügt über 50 Prozessverantwortliche aus allen Abteilungen. ISO-zertifiziert waren bisher lediglich einzelne Bereiche, nicht aber die Klinik, die das Hauptkerngeschäft des Paraplegiker-Zentrums darstellt. Die tadellose Abbildung aller Prozesse ist Voraussetzung, um die Prüfungen und wiederkehrenden Audits der Zertifizierungsstellen zu bestehen. Altes System stösst an Grenzen Weil das bestehende System, eine Dokumentenmanagement-Software mit einer einfachen Ordnerstruktur, für das Qualitätsmanagement an seine Grenzen gestossen war, entschied man sich für die Evaluation einer neuen Lösung. Denn ein System, bei dem jeder Unternehmensbereich eine eigene Prozess- und Dokumentenablage führt, innerhalb derer sich die endlos lan- 18

19 BUSINESS EXCELLENCE Prozesse einfach dokumentiert und leicht auffindbar gen Ordnerstrukturen, nicht visualisieren und Dokumente deshalb nur sehr schlecht auffinden lassen, kann eine der wesentlichen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement nicht erfüllen: Es muss leicht bedienbar sein, damit es in der Praxis überhaupt angewendet wird. Um die Voraussetzungen für die Zertifizierungen zu erfüllen, muss es darüber hinaus in der Lage sein, die geforderte Eindeutigkeit der Prozessabläufe sicherzustellen. Checklisten, Arbeitsabläufe und Prozessdiagramme müssen eindeutig zuzuordnen und leicht auffindbar sein. Plattform für Zusammenarbeit und mehr Die Wahl fiel auf die Microsoft-Lösung Sharepoint, eine webbasierte Software, die auf die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Organisationen, wie das Verwalten von Projekten oder die Koordination von Aufgaben, ausgerichtet ist. Mit Sharepoint lassen sich aber auch Inhalte verwalten sowie Dokumente versionieren und ablegen. Darüber hinaus verfügt Sharepoint über eine spezielle Recherchefunktion, mit der sich die Suche unternehmensweit und individuell gestalten und optimieren lässt. Und schliesslich lassen sich mit der Software Arbeitsabläufe entwerfen, modifizieren, Ordnung in der QM-Thematik grafisch darstellen und modellieren. Für gewisse Funktionen wie beispielsweise den kontinuierlichen Verbesserungsprozess mussten in Sharepoint zwar noch einige Anpassungen vorgenommen werden, aber Schmitt sagt: «Wir haben uns für Sharepoint entschieden, weil wir damit ein Gefäss haben, in welchem wir die QM-Thematik übersichtlich abbilden können.» Für Sharepoint habe aber auch gesprochen, dass die Software mit Visio kompatibel ist und man deshalb die bereits bestehenden, Prozessdarstellung problemlos übernehmen und visualisieren konnte. Während IOZ im Projekt für den Aufbau der Struktur in Sharepoint und einzelne Anpassungen verantwortlich war, wird die Überführung der Dokumente und Prozesse vom SPZ aktuell selbst realisiert. Die Prozessverantwortlichen in den Abteilungen können selbst in Sharepoint Prozesse und Dokumente erstellen und bearbeiten. Freigegeben werden diese schliesslich nach einer Prüfung durch die QM- Abteilung. Danach werden die genehmigten Versionen veröffentlicht und für die Endnutzer sichtbar. Mittlerweile haben die Abteilungen rund die Hälfte der über 500 Prozesse, Teilprozesse und Subteilprozesse und ca mitgeltende Dokumente ins neue System überführt. Sehr einfache Bedienbarkeit «Wir können mit Sharepoint unsere Prozesse in einer für uns adäquaten Lösung darstellen», sagt Schmitt, «Man geht über eine Intranetseite auf den QM-Ordner und steigt dort über die Geschäftsprozesse beispielsweise in die einzelnen klinischen Behandlungspfade ein.» Tatsächlich ist die Struktur sehr einfach und übersichtlich aufgebaut: Der Geschäftsprozess-Level bildet den Einstieg ins Qualitätsmanagementsystem. Auf dieser obersten Ebene, auf welcher noch keine mitgeltenden Dokumente ersichtlich sind, steigt der Anwender in die einzelnen Management-, Kern- und Supportprozesse und deren Teil- und Subteilprozesse ein. Problemlos kommt man hier weiter zu den klinischen Abläufen, genauso wie zu denen der einzelnen Supportdienste wie Informatik, technischer Dienst oder Patientenadministration. Ganz wichtig dabei: Jetzt sind dann auch die zugehörigen Dokumente sichtbar. «Im Gegensatz zu früher, wo jeder Bereich seinen eigenen Ordner führte und man dort die Dokumente mühsam suchen musste, kommt der Suchende heute über ein integriertes System zum Prozess und hat dort auch direkten Zugriff auf die entsprechenden mitgeltenden Dokumente», freut sich Schmitt über die benutzerfreundliche Lösung. Anstatt über die Ordnerstruktur zum gewünschten Prozess zu gelangen, kann man aber auch die Suchfunktion von Sharepoint mit freien Suchbegriffen wie beispielsweise der Prozessnummerierung nutzen. IOZ hat darüber hinaus die Darstellung der Suchresultate den Bedürfnissen des SPZ entsprechend erweitert. So sind nicht nur die mitgeltenden Dokumente, sondern auch die Prozessnummer und der Name des Prozessverantwortlichen sichtbar. Kennt beispielsweise ein Pfleger den Prozess für die Durchführung einer Magnetresonanztomografie in der Radiologie nicht, gibt er im Suchfenster den Begriff «MRI» ein und sieht dort sofort den Teilprozess und dessen Nummer sowie den Prozessverantwortlichen. So kann auf einfache Weise die Dokumentation eines Prozesses gefunden und das Problem des Mitarbeiters gelöst werden. Kontinuierliche Verbesserung Als weitere Anwendung ist in Sharepoint der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) abgebildet. Bei diesem Meldesystem geht der Nutzer wie gewohnt über die Intranetseite, diesmal aber direkt zum KVP, erfasst seinen Verbesserungsvorschlag, welcher automatisch der zuständigen Person des Qualitätsmanagements geschickt wird. Im Rahmen der prozessorientierten Patientenpfade kann der Prozessverantwortliche durch stichprobenhafte Erhebung von definierten Messgrössen Probleme in den Abläufen erkennen, Änderungen planen und die Umsetzung prüfen. «Dank dem neuen QMS konnten wir bereits in einzelnen Abläufen Verbesserungen erzielen», sagt Schmitt, und nennt ein Beispiel: «Die Verbes- 19

20 BUSINESS EXCELLENCE Das QMS-Projekt in Kürze Aufbau des Qualitätsmanagement-Systems innerhalb des Intranets Ziel: Verbesserung des QM im Zuge der ISO und SW!SS Reha Qualifizierung Eingesetzte Software: Sharepoint 2010, Visio und SQL Server von Microsoft Projektdauer: Januar bis Juli 2012, danach kleine Nachbesserungen Personalaufwand Diensleister IOZ: 25 Personentage Dienstleistungskosten: CHF serung ist wichtig, planen wir doch im Rahmen der Regulierung der Fallpauschalen eine eigene Bettenstation für die Akutwirbelsäulenchirurgie. Damit wir hier wirtschaftlich arbeiten können, sind reibungslose Abläufe und eine optimale Auslastung oberstes Gebot.» Wie bei jedem Change Management seien auch bei der Verbesserung des Qualitätsmanagements mehrere Faktoren für das Gelingen verantwortlich, sagt Schmitt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssten motiviert sein, die Neuerungen anzunehmen. Die Motivation wiederum müsse geweckt und auch mit Schulungen gefördert werden, um in einem iterativen PDCA-Zyklus (Plan Do Check Act) schrittweise die Verbesserungsziele zu erreichen. Dazu brauche es aber zwingend ein einfach bedienbares Werkzeug, damit die Mitarbeiter es in der Praxis auch anwenden. «Mit dem Sharpoint-basierten Qualitätsmanagementsystem haben wir auf jeden Fall diese Grundvoraussetzung geschaffen», sagt Schmitt. «Das belegen die innerhalb kurzer Zeit selbst im klinischen Bereich erreichten Verbesserungen, mit denen wir dem Ziel der Zertifizierungs-Audits, der eindeutig definierten Abwicklung von Prozessen, bereits ein entscheidendes Stück nähergekommen sind.» Meetingpoint Sie sorgen für die Inhalte. Wir organisieren den Rest. Perfekte Business-Events in Wil. Alles ist da. Vom Catering- Service über die moderne Tagungstechnik, die ideale Infrastruktur bis hin zur günstigen Verkehrsanbindung im Herzen der Stadt und der Ostschweiz: Der Stadtsaal Wil bietet ein perfektes Umfeld für erfolgreiche Business-Anlässe. Herzlich willkommen. Stadtsaal Wil Bahnhofplatz 6, 9500 Wil, Tel , seminarland.ch Seminarland Thurgau Diskutieren. Tagen. Bewirken. mit 1 Anfrage bis 12 Offerten erhalten Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg Königliche Seminare am kaiserlichen Arenenberg Es gibt Orte, die haben etwas Magisches. Wie der geschichtsträchtige Arenenberg mit seiner einzigartigen Seelage und Blick zur Vulkanlandschaft des Hegaus. Sie werden die Ruhe schätzen und die Kraft spüren. Tagespauschale «Napoleon» CHF 230. Seminartag mit VP, Teambuilding-Event, 1 UN im EZ 20