Veränderungskommunikation. Der Vorstand eines Unternehmens hat einen. Wie kann sie gelingen? KÖNIGSWIESER & NETWORK

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1 Seit Mitarbeiter, Journalisten, Kunden und Stakeholder über soziale Netzwerke nahtlos miteinander verbunden sind, können wir nicht mehr zwischen interner und externer Audienz unterscheiden schon gar nicht können diese unterschiedlich gesteuert werden. Transparenz hat damit eine ganz andere Dimension erreicht: Es gibt einen Meinungsraum, in dem Botschaften, Kritik und Lob zusammenfließen. Erfolgreich Veränderung zu kommunizieren bedeutet daher auch, diese Entwicklung zu respektieren und aktiv zu nutzen. Anhand unseres unser Modells für die interne und externe Kommunikation in Veränderungen möchten wir unsere komplementäre Herangehensweise an das Thema aufzeigen. Auf den ersten Blick geht das Modell die klassischen Schritte von der Analyse bis zur Umsetzung. Der Unterschied liegt in der Gestaltung des Gesamtprozesses in welcher Form, wann und mit wem die einzelnen Phasen durchlaufen werden. Komplementäre Kommu- Veränderungskommunikation Wie kann sie gelingen? von Sabine Grözinger und Julia Kroeber-Riel (Netzwerkpartnerinnen von Königswieser & Network) Der Vorstand eines Unternehmens hat einen Strategiewechsel beschlossen. Die nächsten Schritte werden gemeinsam mit dem Topmanagement geplant und die Verantwortlichen für interne und externe Kommunikation frühzeitig mit ins Boot geholt. Denn auf sie wartet ein erfolgskritischer Auftrag: Der neue Weg soll von Mitarbeitern und Führungskräften verstanden, unterstützt und von einem positiven Meinungsbild in der Öffentlichkeit getragen werden. und verhalten sich skeptisch abwartend statt aktiv gestaltend. Journalisten, Kunden und Geschäftspartner fragen sich bei unternehmensinternen Quellen durch und sind aufgrund widersprüchlicher Infos irritiert. Der entscheidende Gestalter für erfolgreiche Veränderungskommunikation wird weil sträflich vernachlässigt auf diesem Weg zum Risiko: der Mitarbeiter. Denn im Zeitalter sozialer Medien ist er längst zum Botschafter des Unternehmens geworden. So oder so ähnlich könnte eine idealtypisches Prozedere für den Start der Kommunikation in Veränderungsprozessen aussehen. Könnte Denn tatsächlich ist es leider häufig so, dass das Thema Kommunikation im Eifer des Gefechtes vergessen, erst einmal vertagt oder auf ein Minimum beschränkt wird. Sehr häufig erleben wir auch, dass zwar über das WAS also z. B. über konkrete Inhalte von Veränderungen informiert wird, jedoch das WIE also konkrete Schritte und Vorgehensweisen oft im Dunkeln bleibt. Somit fehlen Transparenz und Orientierung bezüglich des Prozessverlaufs, der sich gerade bei umfassenden Transformationsprozessen über Monate und sogar Jahre hinziehen kann. Folglich werden auch die Chancen, die sich aufgrund sogenannter Prozesskommunikation bieten, unserer Erfahrung nach zu wenig genutzt. Welch fatale Folgen, das haben kann, können wir in unserer Beratungspraxis immer wieder beobachten: Mitarbeiter fühlen sich übergangen, sind verunsichert

2 nikationsberatung im Change bedeutet also das gelungene Zusammenspiel von systemischer Prozessberatung und langjähriger Fachkompetenz hinsichtlich Veränderungskommunikation. Veränderungskommunikation im Prozessverlauf A B Analyse Strategie Planung Umsetzung Bestandsaufnahme Strategische Inhalte Umsetzung planen Situativ passende im Top-Management Kommunikation Stimmungsbild erarbeiten Ziele pro Zielgruppe umsetzen Projektumfeld Gesamt-Architektur informieren Historie Grundprinzipien involvieren Kommunikations- Inhalte kommunikativ Rollen, Abläufe und integrieren materialien zuspitzen Verantwortlichkeiten Kommunikations- Kommunikatoren landschaft: Medien Kernbotschaften Budget/Ressources Monitoring und sowie weitere Kanäle Storyline Monitoringtools laufende Anpassung und Plattformen Projekt Branding Kern des Modells ist die Umsetzung der Kommunikation mit hilfe der 3 i : informieren, involvieren, integrieren. Bevor die Umsetzung erfolgt, bedarf es einer sorgfältigen Vorbereitung. Erfahrungsgemäß sollte die Basis der Kommunikation immer eine genaue Analyse, sowie eine fundierte Strategie und sorgfältige Planung beinhalten. 1. Analysephase: Wir bieten unseren Kunden im ersten Schritt eine System- und Kommunikationsanalyse an. Dabei geht es zum einen darum, das Stimmungsbild der Organisation zu erfassen: Hierfür interviewen wir Mitarbeiter und Führungskräfte aus unterschiedlichen Hierarchiestufen und Verantwortungsbereichen, analysieren mögliche Treiber und Barrieren. Zum anderen untersuchen wir, welche Kommunikationsmedien und -plattformen das Unternehmen bereits nutzt oder künftig nutzen könnte. Falls ein Veränderungsprojekt schon begonnen hat, betrachten wir außerdem ganz genau, ob, worüber und vor allem wie bereits kommuniziert wurde. Auch ein Blick auf zurück- liegende Veränderungen und die dabei erfolgte Kommunikation ist wichtig. Im Zuge der anschließenden Analyse erstellen wir eine Landkarte des Status quo und spiegeln das Ergebnis unseren Auftraggebern wider. Dies, so stellt sich immer wieder heraus, ist nicht nur ein wunderbares Instrument, um eine strategische Kommunikationsplanung aufzusetzen, sondern auch ein emotional bewegender Start für alle Beteiligten. Denn es wird klar, wo die Mannschaft in Bezug auf die Veränderung gerade steht: Welche Chancen bietet der Wandel aus der Sicht der Mitarbeiter? Was sollte besser gemacht werden als bei früheren

3 Veränderungen? Wie sind die bisherigen Botschaften angekommen? Gibt es Gegenwind? Spätestens nun wird klar, worum es auch bei Veränderungskommunikation wirklich geht: Um das Verständnis, wo und wie Betroffene und Beteiligte kommunikativ abgeholt und erreicht werden können. Auf dieser Grundlage kann Kommunikation die passenden Brücken bauen, Aufbruchsstimmung erzeugen und im weiteren Prozessverlauf bei Mitarbeitern und Führungskräften Vertrauen aufbauen sie für den Wandel mobilisieren. 2. Strategiephase Diese setzt nahtlos an der Analysephase an. Wir fragen zunächst in Dialogen die strategischen Inhalte ab: Warum verändert sich das Unternehmen gerade jetzt? Wo kommt das Unternehmen her und wo steht es heute? Wie sieht das Bild der Zukunft aus? Was wird dafür getan, dieses Bild konkret umzusetzen (Veränderungsprojekt)? Wie ist das Vorgehen? Welche Handlungsprinzipien gibt es? Was bedeutet das für die Stakeholder? Worin besteht der Vorteil oder Nutzen für sie? Danach geht es darum, die Inhalte kommunikativ aufzubereiten und somit die Kommunikationsgrundlagen für die Veränderung zu schaffen. Zu diesem Zeitpunkt sollte eine Brücke zur Ausgangssituation geschlagen werden, damit die Botschaften auch tatsächlich ankommen. Dazu gehört auch eine plakative Verdeutlichung der Absichten in Form eines Projektnamens, eines entsprechenden Logos oder auch eines Slogans. All das dient dazu, verbindende emotionale Elemente des Veränderungsprozesses auf den Punkt zu bringen. Den Kern der Strategiephase bildet die Erstellung der zentralen Botschaften der Kommunikation, einer für alle verständlichen, logischen Storyline der Geschichte der Veränderung. 3. Planungsphase Diese Phase ist absolut kritisch, denn wenn hier mit Präzision, Kreativität und Verbindlichkeit gearbeitet wird, gelingt die anschließende Umsetzung wesentlich leichter. In der Planungsphase wird das Kommunikationskonzept erarbeitet und zwar für die Mitarbeiter und die externen Medien, die wie eingangs bereits erwähnt im Zeitalter der sozialen Medien eng miteinander verwoben sind. Nun gilt es, anhand der zentralen Botschaften die Kommunikationsziele für die internen und externen Zielgruppen zu planen. Maßnahmenplan und architektur anhand der 3 i : Dieser umfasst z. B. geeignete Kommunikationsformate sowie weitere Maßnahmen und Interventionen pro Zielgruppe. Organisation der Umsetzung: Das beinhaltet Budgets, Verantwortlichkeiten, Rollen und Kommunikatoren sowie die notwendigen Strukturen z. B. Installation einer Arbeitsgruppe, Freigabeprozesse, Timings. Idealerweise wird hier auch darüber gesprochen, wie der Erfolg der Kommunikation über Monitoring und qualitative Feedbackinstrumente gemessen werden kann. Das Ergebnis dieser Phase sollte eine verbindliche Kommunikationsarchitektur sein, die für den Kommunikationsprozess in den darauffolgenden Wochen und Monaten einen Handlungsrahmen schafft. Die detaillierte Maßnahmenplanung ist dann jeweils abhängig von den konkreten Inhalten pro Meilenstein des Veränderungsvorhabens und kann unserer Erfahrung nach in der Regel nicht vorab minutiös geplant werden. Vielmehr hat sich ein iteratives Vorgehen in Schleifen bewährt. Auf diesem Weg können Erfahrungen aus den jeweils kommunizierten Veränderungsschritten in einer nächsten Phase berücksichtigt werden. 4. Umsetzungsphase Diese orientiert sich an den 3 i die wir anhand theoretischer Grundlagen, aber vor allem aufgrund unserer langjährigen Erfahrung bei den unterschiedlichsten Kunden entwickelt haben. Im Kontext der komplementären Unternehmensberatung lässt sich das Vorgehen folgendermaßen darstellen:

4 Die Bausteine des 3 i -Modells I Informieren Die Informationsphase steht und idealerweise ganz am Anfang des Veränderungsprozesses. Eine strategische Entscheidung wurde getroffen, und diese hat in der Regel Konsequenzen für Mitarbeiter und Führungskräfte in den betroffenen Unternehmensteilen. Zeitnahe und ehrliche Information ist jetzt kritisch, um Vertrauen aufzubauen, Transparenz und Verständnis zu schaffen und die Menschen inhaltlich wie emotional abzuholen. Welches sind typische Medien und Kommunikationswege in dieser Phase? CEO-Letter Management-Kaskade Film über die Change-Story Intranet, Newsletter Townhall Meetings Roadshows Info-Tage Presseinformationen, Hintergrundgespräche, exklusive Interviews Gut abgestimmte und ausgearbeitete Q & A sowie einheitliche Charts für relevante Manager/Sprecher des Unternehmens sollten zu Beginn dieser Phase vorliegen, damit es eine übereinstimmende Tonspur gibt. II Involvieren Die zweite Phase folgt entweder auf die Informationsphase oder beginnt zeitversetzt kurz nach deren Start. Sie zielt darauf ab, Betroffene persönlich anzusprechen bzw. individuelle Betroffenheit herzustellen. Jetzt geht es nicht mehr darum, eine breit angelegte, solide Informationsgrundlage zu schaffen, sondern emotionale Verbindungen und somit Vertrauen aufzubauen und echte Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Hier stehen die persönliche Kommunikation und dialogorientierte Formate im Vordergrund, aber auch schriftlich lassen sich die Ziele der Phase II sehr gut erreichen den neuen Medien sei Dank. Kaminabende, Business-Lunches Workshops mit Führungskräften und Change-Agents Peergroup-Treffen World Café Mitarbeiter-Blogs In dieser Phase steht möglicherweise auch an, die Führungsmannschaft auf ihre Rolle im Veränderungsprozess vorzubereiten nicht nur fachlich-inhaltlich, sondern auch emotional. Dabei können zusätzlich auch Kommunikationstrainings, und Coachings hilfreich sein. Aber auch die Einrichtung von Peer-Groups für einen Erfahrungsaustausch kann zum gelingen beitragen. Ebenfalls in diese Phase fallen die Vorbereitung und das Briefing etwaiger Change-Agents, um diese Gruppe als wichtige Kommunikatoren und Unterstützer des Wandels zu aktivieren und für ihre Rolle im Veränderungsprozess fit zu machen. Kurzum: In dieser Phase können die Herzen wichtiger Personen und Multiplikatoren gewonnen werden. Sie ist verbunden mit vielen Terminen und Abstimmungen sowie einer exzellenten Vorbereitung. Gelingt dies, ist Phase III nur noch die Kür.

5 III Integrieren In der letzten Phase hat das Veränderungsprojekt schon wichtige Meilensteine durchlaufen. Es gab erste Projekterfolge und wichtige Erkenntnisgewinne. Unter Integration verstehen wir die emotionale Kommunikation des Erreichten: Meilenstein-Partys, After-Work-Events Lessons-learned-Workshops Bilanz-Interviews in Mitarbeiterzeitschrift Herausstellen von einzelnen Personen, die dem Projekterfolg ein Gesicht geben (unabhängig von der hierarchischen Ebene) Die Integrationsphase verfestigt die positive Energie, die im Zuge der ersten beiden Phasen bei Mitarbeitern und Management erzielt wurde. Sie verschafft Teilerfolgen eine Bühne und macht sie für alle sichtbar. Am Ende eines Projekts hat sie zum Ziel, den Menschen für deren Vertrauen und deren Mitarbeit zu danken. Und seien Sie immer bestrebt, Zusammenhänge zu erkennen und zu erklären: Behalten Sie das Big Picture im Auge Komplementäre Kommunikation im Wandel umfasst somit immer auch einen Blick für das große Ganze. Denn es geht insbesondere bei dieser erfolgskritischen Aufgabe darum, an den richtigen Stellen wirksam zu werden. Und damit auch die Kommunikationsprozesse in bewegten Zeiten effektiv und gleichzeitig effizient zu gestalten. Doch wann und wie gelingt das Vorgehen, so wie wir es beschrieben haben? Welches sind weitere wichtige Grundvoraussetzungen dafür? Welche Haltung benötigen Topmanager, Führungskräfte, Change-Agents und letztlich die Verantwortlichen für eine zielführende Kommunikation? Wir haben aus unserer Beratungspraxis einige Punkte zusammengestellt, die dabei helfen, Veränderungskommunikation anhand unseres Modells zum Erfolg zu führen. Respektieren Sie die Meinung anderer, hören Sie genau hin und fragen sie nach, anstatt vorschnelle Urteile über die Sichtweise anderer zu fällen Konnotieren Sie möglichst immer positiv. Negativ: Bisher haben wir es nicht geschafft..., Positiv: Um in Zukunft noch besser zu werden ) Achten Sie auf Anschlussfähigkeit in der Kommunikation und nutzen Sie diesbezüglich Ihre Empathie und Ihr Einfühlungsvermögen. Berücksichtigen Sie beim Umsetzen von Maßnahmen der Veränderungskommunikation oftmals vernachlässigte Aspekte etwa die räumliche Umgebung, den notwendigen Zeitumfang und den passenden Zeitpunkt.