Beschaffungsmanagement Revue de l acheteur

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1 9/ Beschaffungsmanagement Revue de l acheteur Fachzeitschrift für Einkauf und Supply Management Magazine spécialisé pour les achats et le supply management Management & Führung Maximale Leistung Der Mitarbeiter bestimmt den korrekten Führungsstil Seite 10 Gestion & Leadership Le management durable Un modèle global de direction d entreprise page 15 Praxis & Forschung Enge Zusammenarbeit Einkauf in der Schweizer Uhrenindustrie Seite 20

2 Der beste Kontakt für Ihren Materialbedarf Die Elektro-Material AG ist das führende Grosshandelsunternehmen für Facility Management und Industrie. Mit neun Niederlassungen bieten wir höchste Verfügbarkeit und Kundennähe. Über Qualitätsartikel Umfassender 24-Stunden-Lieferservice schweizweit Telefonische Fachberatung Zugriff auf sämtliche Artikel im Onlineshop Basel Bern Genève Heiden Lausanne Lugano Luzern Sion Zürich

3 procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Inhalt/ Contenu Inhalt/Contenu tiges Managementmodell entwickelt Laut Daniel E. Bubendorf Interim Managers Maurizio Tallero suit de très près le développement des montres de luxe Editorial & Impressum 2 Management & Führung/Gestion & Leadership 3 «Vereinbarkeit von Beruf und Familie tritt immer mehr in den Vordergrund» 3 Nachhaltige Unternehmensführung ein ganzheitliches Managementmodell 5 Interim Management entlang der Supply Chain: Mehr als eine Notlösung 8 Der Reifegrad des Mitarbeiters bestimmt den passenden Führungsstil 10 «Initiative gegen Abzockerei» umgesetzt 13 Le management durable: un modèle global de direction d entreprise 15 Chaîne logistique: le management de transition n est pas un pis-aller 18 Praxis & Forschung/ Pratique & Recherche 20 «Ich bin sehr nahe an der Produktentwicklung dran» 20 «Je suis de très près le développement des produits» 25 Chronique: «Acheteur, métier d avenir» 27 Events & Bildung/Evénement & Formation 30 «Wir machen gezielte Kampagnen, um die richtigen Besucher an die Messe zu holen» 30 Fachausweisfeier der Einkaufsfachleute 32 Lehrgänge & Seminare 35 Formations & Séminaires 36 Märkte & Trends/Marchés & Tendances 38 PMI August PMI août Metallmarkt 42 Stahl- und Rohwarenpreise 43 Index und aktuelle Veränderungen 44 Indice et mutations 45 Preisindex 46 Indice des prix 47 Kurzmeldungen/Brèves 48 Lieferantenportal/Portail des fournisseurs 52 Titelbild: djama Fotolia.com

4 Editorial procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Impressum Beschaffungsmanagement Revue de l acheteur 3250 Ex. e Herausgeber/Editeur/Editore Redaktion/Rédaction/Redazione Freie Mitarbeiter/ Correspondants/Corrispondenti Anzeigen & Produktion/ Insertion & Production/ Inserzione & Produzione Copyright Ausgabe Oktober 2014 Edition octobre 2014 Edizione ottobre 2014 Redaktionsschluss/Clôture/ Data di scadenza 10/2014 Bianca Sommer Redaktionsleitung Rédactrice en chef Gedanken zum Inhalt Wo sind sie geblieben, die charismatischen Führungspersönlichkeiten, die eine natürliche Autorität ausstrahlen? Diese John Waynes des realen Lebens, denen man folgt, nicht weil sie fehlerlos und immer nett sind, sondern weil man ihnen Vertrauen entgegenbringt und weil sie sich dessen auch würdig erweisen. Nicht nur in der Politik sind geradlinige «Charaktertypen» (ohne Anwandlungen von Grössenwahn) nur noch selten anzutreffen. Auch in der Wirtschaft sehe ich vor lauter Management kaum mehr die Leader. Das «Leittier», welches den anderen vorausgeht und das sich um das Wohl der ganzen «Herde» kümmert. Dies nicht aus naivem Gutmenschentum, sondern in dem Wissen, dass jedes Rädchen im Getriebe wichtig ist. Taucht doch kann es sein, dass sich diese selbst kaputtschuftet und vor einem Trümmerhaufen endet. Mangelndes Wissen kann nicht die Ursache sein. Denn noch nie gab es so viele Ansätze zu Management und Führung. Und noch nie war Wissen so einfach zugänglich. Doch wie heisst es so schön: «... ausser man tut es». Was würde wohl passieren, wenn wir mehr vorleben statt vorgeben würden egal auf welcher Funktionsstufe? Pensées sur le contenu Que sont donc devenus les leaders charismatiques d antan, qui dégageaient d emblée une autorité naturelle? Ces John Wayne de la vie réelle, qui donnent le la, non pas parce qu ils sont exemplaires et foncièrement bons, mais parce qu on qu ils se montrent dignes de celle-ci. Il est désormais très rare de trouver ces personnalités dans la sphère politique. Le secteur économique, et plus précisément le management, est lui aussi singulièrement orphelin de ces «chefs de meute» qui montrent la voie et veillent au bien-être de chacun, non pas par pur altruisme, mais parce qu ils ont conscience que chaque maillon de la chaîne est essentiel. On rencontre mais il arrive qu elles se tuent à la tâche jusqu à l anéantissement total. Et pourtant, l ignorance ne peut être la cause de cette situation. Il n y a jamais eu une telle pléthore d études sur le management et la direction. Et jamais encore l accès à la connaissance n a été aussi aisé. Mais, «c est plus facile à dire qu à faire». Et pourtant, tout n irait-il pas mieux si on mettait soi-même davantage en pratique ses préceptes plutôt que de les imposer aux autres, quel que soit son niveau de responsabilité?

5 procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Management & Führung «Vereinbarkeit von Beruf und Familie tritt immer mehr in den Vordergrund» Zu den Aufgaben eines Vorgesetzten gehört auch, Mitarbeitende einzustellen. Einfach gesagt. In der Praxis gestalten sich Recruitings hingegen komplex und enden für alle Seiten allzu oft unbefriedigend. Das muss nicht sein. Doch Massnahmen gewinne ich meine Wunschkandidaten? Ronald May langjähriger Experte im Executive Search, seit 2010 im Vorstand der Personalberatung FMT International Das Buch zum Text: Die Menschen - erkenner Wie man passende Kandi- zungen vermeidet Ronald May Business Village Verlag ISBN BM-R: Wo liegen Ihrer Meinung nach die wesentlichen Herausforderungen für einen Einkaufsleiter bei der Mitarbeitersuche? Die grössten Herausforderungen liegen in der Gewinnung geeigneter Mitarbeiter, der weiteren Globalisierung sowie den steigenden Preisen und Kosten. Die Bedingungen für die Beschaffung in den kommenden zehn Jahren werden sich in vielen Bereichen ändern. Dies betrifft unter anderem die Rolle der Einkaufsabteilung im Unternehmen. Es wird wichtiger werden, die Beschaffung stärker in die Produktentwicklung und Produktion einzubinden. Derzeit sehen wir die Einkaufsabteilungen jeweils rund zur Hälfte nur «weniger stark» oder «kaum, gar nicht» in Fragen der Produktentwicklung und Produktion eingebunden. Auf der Seite der Absatzmärkte geht man für die nächsten zehn Jahre vor allem von einem zunehmenden Preisdruck durch die Kunden aus, gleichzeitig aber mehrheitlich auch von steigenden Qualitätsansprüchen. Auf der Beschaffungsseite sind vor allem deutlich steigende Energiepreise zu erwarten sowie ein zunehmender Konkurrenzkampf bei der Beschaffung von Zulieferteilen und Material durch neue, aufstrebende Märkte. Daneben ist mit steigenden Transport- und Logistikkosten zu rechnen bzw. damit, dass wichtige Rohstoffe knapp werden. Neben diesen Entwicklungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten ist von einer in Zukunft restriktiveren Kreditvergabe der Banken sowie von zunehmenden Problemen in der Branche durch Produktpiraterie auszugehen. Ausserdem werden in den kommenden zehn Jahren auf dem Arbeitsmarkt weniger kauf zur Verfügung stehen. BM-R: Wie kann auch ein kleineres Unternehmen mit begrenzten Ressourcen erfolgreich Mitarbeiter suchen und gewinnen? Generell müssen kleinere Unternehmen bei der Rekrutierung von Fachkräften in der Zukunft verstärkt ein positives Image aufbauen, damit sie sich von der Konkurrenz abheben und für die Fachkräfte attraktiver sind. Dabei geht es insbesondere um die ausländi- 3

6 Management & Führung procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Kletr Fotolia.com der Organisation vorhanden sein, entscheiden wir uns für den Routinier mit nachweisbarem Wissen in seinem Fachgebiet. Dies gilt aber nur für das Sachbearbeiterniveau. Für Führungspositionen gilt: Die aufgabenbezogenen weichen Faktoren (Motivatoren und Treiber) ge- wie die notwendigen Fachkompetenzen und die Erfahrung. sche Konkurrenz. Die Verbesserung gegenüber der inländischen Konkurrenz erhöht unter Umständen die Chancen gegenüber den Mitbewerbern, entschärft aber die Problematik nicht. In der Praxis gehören dazu z.b. Konzepte zur Work modelle und Telearbeit sowie Freizeitangebote (z.b. Sportgruppen oder allgemeine nicht berufsbezogene Weiterbildungsprogramme). Insbesondere Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie treten dabei immer mehr in den Vordergrund. Durch die Positionierung als familienfreundliches Unternehmen gelingt es, vermehrt auch Frauen anzusprechen und damit Potenzial zu gewinnen. Dies gilt auch für kleinere Unternehmen. BM-R: Lohnt es sich, einen Kandidaten mit hoher Motivation und weniger Erfahrung aufzubauen oder entscheide ich mich lieber für den Routinier, der aber weniger Schwung mitbringt? Wenn im Unternehmen die Fachkompetenz in einem hohen Grad verfügbar ist, entscheiden wir uns immer für den Kandidaten mit einer hohen Eigenmotivation und mit überbrückbaren Lücken in der Fachkompetenz. Sollte die Fachkompetenz nicht ausreichend in Dos und Don ts bei der Mitarbeitersuche Dos Bereiten Sie sich sorgfältig vor, lesen Sie die Bewerbungsunterlagen ausführlich. Schaffen Sie eine freundliche und warme Gesprächsatmosphäre. Fragen Sie den Bewerber, weshalb er sich für Ihr Unternehmen interessiert. Verkaufen Sie Ihr Unternehmen positiv. Erläutern Sie das Aufgabengebiet und Umfeld umfänglich. BM-R: Welche drei Dinge sollte ein Kandidat beachten, wenn er sich für eine Stelle bewirbt? 1. Dass der neue potenzielle Arbeitgeber wirtschaftlich gesund ist sowie zukünftig im Wettbewerb bestehen kann. 2. Dass die Chemie auf der zwischenmenschlichen Ebene zu dem potenziellen neuen Vorgesetzten stimmt sowie dass die Unternehmenskultur mit seinem persönlichen Werteverständnis kongruiert. 3. Dass seine persönliche Karriereplanung in dem neuen Umfeld bei entsprechender Leistung seinerseits grundsätzlich umsetzbar ist. Don ts Führen Sie das Gespräch nicht von oben herab. Verschönern Sie nichts, seien Sie offen. Sagen Sie nichts zu, was Sie im Nachhinein nicht halten können. Unterbrechen Sie das Gespräch nicht, lassen Sie sich nicht durch Ihr Tagesgeschäft stören. Suchen Sie nicht Ihr Ebenbild, sondern die passende Persönlichkeit für die gesuchte Aufgabe. 4

7 procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Management & Führung Nachhaltige Unternehmensführung ein ganzheitliches Managementmodell Die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrisen der letzten Jahre verdeutlichen die Komplexität und Fragilität unseres globalen Wirtschaftssystems. Nachhaltiges Verhalten bildet in diesem Kontext die Voraussetzung für anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg. Dieser Entwicklung sollten auch Managementansätze unbedingt Rechnung tragen. Prof. Markus Zemp MA, dipl. Betriebswirt, eidg. dipl. Einkäufer Studienleiter MBA Luzern, Dozent für Unternehmensführung und Leadership «Nachhaltiges Verhalten ist die unabdingbare Voraussetzung für beständigen wirtschaftlichen Erfolg» so deutlich formuliert es Bundesrätin Doris Leuthard in einem Schweizer Wirtschaftsmagazin (wirtschaftsmagazin.ch 2013). Die Forderung nach nachhaltiger den letzten Jahren auf breiter Basis wachsende Aufmerksamkeit. Die Auswirkungen und die Erkenntnisse aus den Finanz- und Wirtschaftskrisen der letzten Jahre verdeutlichen die Komplexität und Fragilität unseres globalen Wirtschaftssystems. Oft mit dem Begriff «Corporate Social Responsibility (CSR)» gleichgesetzt, wird nachhaltige Unternehmensführung immer mehr an Bedeutung gewinnen. Doch was bedeutet nachhaltige Unternehmensführung? Im folgenden Artikel stellt der Autor anhand eines Managementmodells die verschiedenen Herausforderungen des nachhaltigen Managements vor. Nachhaltigkeit keine neue Erkenntnis Den Ursprung des Nachhaltig- 18. Jahrhundert. Entstanden ist der Begriff in der Forstwirtschaft, und zwar aus der Not durch übermässige Abholzung. Die Menschen damals erkannten, dass der Wald wichtige ökologische, soziale und wirtschaftliche Funktionen erfüllt. Die damals boomenden Eisenwerke benötigten Unmengen von Holz. Diese plan- und masslose Vernichtung des Waldes für den Bergbau gefährdete langfristig die Basis einer gesunden Gesellschaft und damit auch die ihrer Wirtschaft. Nachhaltigkeit bedeutete, den Wald so zu bewirtschaften, dass die Produktivität (einschliesslich ihrer Bodenertragskraft) durch seine Verjüngungsfähigkeit und Vitalität erhalten oder verbessert werden kann. Heute, im 21. Jahrhundert, geht es nicht mehr «nur» um den Wald, sondern um die Ressourcen der Erde und damit um alle natürlichen Lebensgrundlagen der Menschen. In den 1970er-Jahren begann die Menschheit, über ihre natürlichen Verhältnisse zu leben, so schreibt der WWF in seinem Living Planet Report Erneuerbare Ressourcen wurden vor allem in den 5

8 Management & Führung procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Industrieländern schneller und stärker verbraucht, als sie sich regenerieren konnten, und CO 2 wird in höherem Mass freigesetzt, als die Ökosysteme aufnehmen können. Diese ökologische Überlastung ist über die Jahre kontinuierlich angestiegen und hat Prozent erreicht der Mensch verbrauchte im Jahr 2008 bildlich gesprochen 1,5 Planeten (WWF 2012). Weshalb für Unternehmen Nachhaltigkeit an Bedeutung zunimmt Die Wirtschaft ist nicht nur ein Ausdruck der ökonomischen und technologischen Leistungsfähigkeit eines Landes, sondern ist ebenso ein Abbild der gesellschaftlichen Werte und ihrer Veränderungen. Unternehmen sind Teil eines Wirtschaftskreislaufes und betreiben eine intensive Wechselbeziehung mit den Produktionsfaktoren: Arbeit (Menschen), Boden (natürliche Ressourcen), Kapital (Geld) und Know-how (Wissen). Damit ist ein Unternehmen kein isoliertes Element, dessen Handeln uneingeschränkt und rein wirtschaftlich fokussiert legitimiert werden kann. So wie Unternehmer für die Menschen in ihrem Unternehmen haben (Arbeitnehmer), gilt es, auch eine ökologische Verantwortung gegenüber dem Lebensraum, sprich der Natur, zu übernehmen. Einige Firmen tun dies bereits heute: Rund drei Viertel der schweizerischen Unternehmen engagieren sich für aus Ökonomie, Ökologie und Sozialem ausrichten. gesellschaftliche Anliegen und haben vor, dies auch fortzusetzen. Auffallend ist, dass die Aktivitäten in der Regel autonom respektive sehr isoliert ausgestaltet sind und im Vergleich zu anderen Unternehmensprozessen einen geringen Professionalisierungs- und Standardisierungsgrad aufweisen. Dies zeigte eine Befragung der ETH Zürich 2009 (Wehler et al., 2009). Diese Tatsache verdeutlicht, dass Nachhaltigkeit noch zu wenig in die Managementmodelle integriert ist. Verbunden ist damit ein noch zu geringer Stellenwert der nachhaltigen Unternehmensführung in der Aus- und Weiterbildung der Entscheidungsträger. Das folgende Modell ist ein Anstoss zu einer integralen Sicht des nachhaltigen Managements. Neu ist die Ausrichtung der Organisation auf das Nachhaltigkeitsdreieck: Ökonomie, Ökologie und Soziales. Zentral ist die damit verbundene Erkenntnis, dass das Unternehmen auf diese Weise bereits in der Vision, und den daraus abgeleiteten Zielen, sein Verständnis von den drei Nachhaltigkeitsdimensionen konkretisieren muss. Dabei kommt es zu einer gezielten Auseinandersetzung mit den Werten und Haltungen, welche den unternehmerischen Entscheidungen zur ökonomischen Zielerreichung zugrunde liegen sollen. Diese Transparenz fördert auf Stufe Management eine ökonomische, soziale und ökologisch ausgewogene und nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens. 6

9 procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Management & Führung Luzerner Modell eines nachhaltigen Managements (Zemp M.) Als Massstab können in den drei Leistungsindikatoren des nachhaltigen Managements folgende Aspekte (in Anlehnung an das GRI-Framework) berücksichtigt werden: Ökonomische Dimension in Geld gemessene Wertzuwachs des Unternehmens steht im Fokus. Daneben sind auch Aspekte wie die Art der Wertschöpfung und deren Folgen für die Umwelt (z.b. CO 2 -Belastung usw.), die Berücksichtigung lokaler Zulieferer, die Beschäftigung der örtlichen Bevölkerung oder die Investitionen in Infrastruktur zu beachten. Die so geschaffenen Werte erhöhen die positive Wahrnehmung und die Attraktivität des Unternehmens in der Gesellschaft. Ökologische Dimension Dieser Aspekt berücksichtigt den Umgang mit den natürlichen Ressourcen (Material-, Energie- und Wasserverbrauch) und den Ein- besondere gilt es, die Produkte und Dienstleistungen unter dem Aspekt eines möglichst geringen Ressourcenverbrauchs zu entwickeln. Dabei reicht die Betrachtung von der Geburt des Produktes (inkl. Ressourcen für den Forschungsund Entwicklungsaufwand sowie für die Produktionsmittel) bis zum Ende der Nutzungsdauer und damit zur Entsorgung (Cradle to Cradle). Ansätze, welche in ein modernes Value Chain Manage- Soziale Dimension Neben fairen Anstellungsbedingungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie Arbeitssicherheit und -gesundheit, Chancengleichheit, Mitspracherechte, geht es in dieser Dimension auch um die gesellschaftlichen Anforderungen an ein Unternehmen. Dabei handelt es sich um menschenrechtliche Themen wie Kinder- und Zwangsarbeit, Diskriminierung oder Korruption. Aber auch um die Frage der öffentlichen Transparenz bezüglich Produktdeklaration, Kontrolle über die Versorgungsketten oder die Wahrung der Privatsphäre der Kunden (z.b. Datenschutz). Unternehmen werden dadurch glaubwürdiger und sind attraktivere Arbeitgeber. Anliegen bewusst in Unternehmensführung einbinden Mit dem beschriebenen Ansatz sollen Entscheider in Unternehmen durch eine ganzheitliches und integrales Managementmodell sensibilisiert und auf die modernen Anforderungen eines nachhaltigen Managements vorbereitet werden. Zusammenfassend gilt es, nochmals zu betonen: Die Anliegen der Nachhaltigkeit sind nicht neu. Auch wäre es falsch, die Unternehmen als diesbezüglich untätig darzustellen. Vielmehr geht es in diesem Ansatz darum, diese Anliegen systematisch und damit bewusster in die strategische Unternehmensführung einzubinden. Die Verantwortung für mehr Nachhaltigkeit liegt jedoch nicht primär nur bei den Unternehmen. Die Verantwortung liegt in erster Linie bei den Menschen, welche einerseits über den Konsum für mehr oder weniger Nachhaltigkeit entscheiden und andererseits als Beteiligte in den Produktionsprozessen mit mehr oder weniger Entscheidungsmacht die Wertschöpfung im Sinne der nen. Doch damit dieser selbstbestimmte Regelkreis funktioniert, braucht es 1. die Einsicht der Notwendigkeit (bei möglichst allen Akteuren), 2. Transparenz bei den Produkten (über die reinen Inhalte hinaus, bis hin zur Klarheit, unter welchen Bedingungen die Produkte entstanden sind) und 3. auf nachhaltige Entscheidungen (als Konsument über den Kon sumentscheid und als Produzent über die Gestaltung der Unternehmensprozesse/Wertschöpfung). Quellenverzeichnis Grünbuch Europäische Rahmenbedingung für die soziale Verantwortung der Unternehmen, KOM (2001) WWF/ZSL The Living Planet Index Database. WWF and the Zoological Society of London. Letzter Zugriff: 22. Februar Zur Nachhaltigkeit gibt es keine Alternative, Beitrag im Wirtschaftsmagazin von Bundesrätin Leuthard, Ausga - be 25, 2013 Wehler et al., Unternehmen in der Schweiz übernehmen gesellschaftliche Verantwortung, in Schweizer Arbeitgeber 15,

10 Management & Führung procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Interim Management entlang der Supply Chain: mehr als eine Notlösung Im angelsächsischen Raum ist Interim Management stärker verbreitet, gewinnt aber auch hier an Bedeutung. Grosse wie mittlere und kleinere Unternehmen erkennen die Vorteile, hochkarätige Spezialisten auf Zeit zu beschäftigen. Seit 15 Jahren ist Daniel E. Bubendorf als freischaffender Supply- Chain-, Beschaffungs- und Logistikexperte unterwegs. Daniel E. Bubendorf Aufgrund seines klassischen Werdegangs bis zum Geschäftsführer eines internationalen Speditionsunternehmens hat sich Daniel E. Bubendorf auf Interim Management in den Bereichen Supply Chain und Beschaffungsmanagement sowie Warehousing und Distribution spezialisiert. In den mehr als 30 erfolgreich abgewickelten Mandaten und Projekten lag das Schwergewicht auf der unternehmensübergreifenden Organisation, Koordination und Optimierung von Mate- sen. Dabei sammelte er breit abgestützte Erfahrungen in Industrie und Handel. Die Wirtschaftswelt wandelt sich rasch: Märkte entstehen neu oder wachsen rund um den Globus, Technologien verändern sich schnell, und die Planung wird immer kurzfristiger. Unternehmen müssen dadurch zunehmend rasch und kompetent reagieren. Dazu benötigen sie neue Ideen, zusätzliche sowie Know-how in speziellen Gebieten. Fest angestellte Mitarbeitende sind das Herz jedes Unternehmens, sie tragen mit ihrer Arbeit und Loyalität entscheidend zu Erfolg und Wachstum des Unternehmens bei. Durch die z.t. langjährige Arbeit im selben Unternehmen werden festangestellte Mitarbeitende jedoch in ihren Ideen oft einseitig, da sich ihr Fachwissen meistens auf eine oder wenige Branchen beschränkt. Aufgrund persönlicher und privater Verbindungen mit anderen Mitarbeitenden ist es für sie schwierig, neutrale Entscheidungen zu treffen, insbesondere im personellen Bereich. In einer Projektgruppe schwingen die bestehenden Hierarchien und zwischenmenschlichen Beziehungen ständig mit und erschweren damit, dass kreative Aussensicht als Chance Zahlreiche Unternehmen setzen in diesen Situationen externe Berater ein. Dies ist ein guter Ansatz, es bleibt aber oft bei einem Konzept. Die Umsetzung fällt schwer, und die Gefahr ist gross, dass das Papier in der Schublade verschwindet. Der erfahrene Interim Manager setzt genau hier an. Seine Ressourcen, Energien und sein Fachwissen konzentriert er voll und ganz auf das Projekt und seine Aufgabenstellung. Mit seiner Sicht von aussen kann er Abläufe auf ungewohnte Art angehen und mit den Mitarbeitenden gemeinsam kreative Lösungen erarbeiten. Der Interim Manager bleibt so lange im Mandat, bis er seine Aufgabe er- ziellen sowie organisatorischen Ziele erreicht und das Projekt dem «courant normal» übergeben hat. So ist gewährleistet, dass die an- Ziele durchgesetzt werden. Für Daniel E. Bubendorf ist genau dies die befriedigende Seite seiner Arbeit: 8

11 procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Management & Führung Er schreibt nicht nur schöne Worte auf ein Papier, sondern krempelt in seiner Hands-on-Mentalität die Ärmel hoch und packt dort an, wo es nötig ist. Das Interim Management ist deshalb mehr als eine reine Übergangslösung bei einem kurzfristigen Abgang oder einer längeren Abwesenheit. Die Chance, die das Unternehmen durch die ungetrübte Sichtweise, durch das Wissen aus jahrelanger Erfahrung in den verschiedensten Branchen erhält, bewirkt Optimierungen im Gesamtprozess. Interim Management auch entlang der Supply Chain sinnvoll Zuverlässigkeit und Flexibilität sowie optimale Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette garantieren einen langfristigen Erfolg des Unternehmens. Diese Ziele verfolgt Daniel E. Bubendorf während eines Mandates systematisch und setzt sie entschieden um. Der Mehrwert, den ein Unternehmen mit einer optimierten Wertschöpfungskette erreicht, wiegen die kurzfristigen Kosten für einen Interim Manager bei Weitem auf. Tutti Frutti shutterstock.com Interim Manager schlagen Brücken zwischen Tagesgeschäft und Projekt. Fallen interne Fachkräfte wegen fehlen. Der Interim Manager bearbeitet nur die ihm übertragene Auf- Krankheit längere Zeit aus oder müssen kurzfristig ersetzt werden, gabenstellung und ist nicht mit dem ist Interim Management ein idealer Tagesgeschäft belastet. Sobald das Lösungsansatz. Bei der Suche nach Projekt oder Mandat abgeschlossen ist, bestehen für das Unterneh- einem neuen Mitarbeiter kann sich das Unternehmen mehr Zeit lassen, um unter den Bewerbern die richtige Person auszuwählen. Soll ein mehr. Bei Bedarf kann er weiterhin gegenüber dem Interim Manager komplexes Projekt ausgearbeitet, punktuell und beratend zur Seite ein neuer Markt erschlossen, ein stehen. Relaunch oder Turnaround durchgeführt werden, eignet sich der Integers entlang der Supply Chain (vom Der Einsatz eines Interim Manarim Manager besonders. Dies alles Lieferanten bis zum Endkunden) sind Projekte, welche den fest angestellten Mitarbeitenden viel Zeit Optimierte Abläufe und eine positi- lohnt sich für jedes Unternehmen: und Ressourcen rauben, die ihnen ve Kosten-Nutzen-Analyse zeigen für ihr Kerngeschäft schliesslich dies deutlich. Vorteile eines selbstständigen Interim Managers Keine personalgebunden Nebenkosten wie Sozialkosten oder Ferienentschädigung. Es wird nur die tatsächlich geleistete Arbeitszeit verrechnet. bearbeitet und umgesetzt. Kurzfristig und sofort einsetzbar, nur kurze Einführungszeit nötig. Der Interim Manager hat keine persönlichen Verbindungen im Unternehmen und kann deshalb Entscheidungen neutral treffen. Auf neue Denkansätze können Optimierungen im Gesamtprozess folgen. bis zu einzelnen Stunden bzw. Tagen pro Monat; Mandatszeit von einem Monat bis zu über einem Jahr; vor Ort oder zeitweise ortsungebunden. Keine Karrierewünsche. Die Analyse, der Massnahmenplan und die Umsetzung werden zientes Vorgehen ohne weitere Einarbeitungszeit oder späteres Umkrempeln des Konzeptes. Interim Management ist auch geeignet für Prozess- und Kostenoptimierung entlang der gesamten Lieferkette oder bei einzelnen Prozessen wie Beschaffung, Warehousing oder Distribution. Erschliessen von neuen Märkten. Steuern und Umsetzen von komplexen Projekten. Performancesteigerung durch ein aktives Working Capital Management. 9

12 Management & Führung procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Der Reifegrad des Mitarbeiters bestimmt den passenden Führungsstil Richtig und wirksam zu führen, bedeutet, dass Sie als Vor - nehmen. Ihr individueller Führungsstil wird dabei von Ihren Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen. Für Sie ist es wesentlich, zu erkennen, was Sie tun müssen, um in jeder Führungssituation richtig und wirksam zu handeln. Dr. Matthias K. Hettl Dipl.-Ökonom Dipl.-Betriebswirt (FH) Seit 1995 ist er Geschäftsführer des Managementinstituts Hettl Consult in Rohr bei Nürnberg. Als Executive Coach, Trainer und Managementberater begleitet er mit seinem Team Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte mit den Schwerpunkten Leadership Skills und Managementkompetenzen. Das Buch zum Text: Führung kompakt Die 15 Führungstools, die wirklich funktionieren Matthias K. Hettl BusinessVillage Verlag ISBN Richtiges und wirksames Führen hat seine Wurzeln im situativen Führungsansatz, der auf Paul Hersey und Kenneth Blanchard zurückgeht. Bei ihrer Suche nach einem erfolgreichen Führungsstil kristallisierte sich kein dominierender Stil heraus, sondern es zeigte sich stattdessen eine vielfältige Kombination aus aufgaben- und mitarbeiterorientiertem Verhalten von Leadern. Wirksames Führungsverhalten ist immer eine Kombination aus diesen beiden Dimensionen. Jeder Führungsstil kann also in der Praxis angebracht sein. Aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Verhalten lässt sich als Vierfeldermatrix (siehe nächste Seite) darstellen und kommt in vier unterschiedlichen Führungsstilen zur Ausprägung: Führungsstil 1 (rechter unterer Quadrant) ist weniger am Mitarbeiter und mehr an Aufgaben orientiert. Führungsstil 1 vermittelt eine klare Orientierung, sagt, was zu tun ist, bestimmt die Richtung und legt fest, wann der nächste Kontrollzeitpunkt ist. Es wird kein Dialog über den Sinn von Aufgaben beziehungsweise die Vorgehensweise geführt; die Mitarbeiter haben jedoch Gelegenheit, Verständnisfragen zu stellen. Der Leader diskutiert strukturiert, weist gegebenenfalls die einzelnen Arbeitsschritte an und liefert die nötigen Informationen zur erfolgreichen Aufgabenerfüllung. Dieser Führungsstil lässt sich mit der Aufgabe eines Feuerwehrkommandanten im Einsatz, eines Chirurgen während der Operation oder eines Bergführers beim Führen von Neulingen vergleichen. Führungsstil 2 (oberer rechter Quadrant) ist sowohl stark an den Aufgaben als auch stark an den Mitarbeitern ausgerichtet. Das bedeutet, dass der Leader die Aufgabe zwar nach wie dem Mitarbeiter jedoch die Gründe für die Vorgehensweise vermittelt. Der Mitarbeiter weiss um den Hintergrund seiner Aufgaben; sein Verständnis dafür wird gefördert. Der Leader überzeugt den Mitarbeiter vom Sinn der Aufgabe und insbesondere vom Sinn des vorgeschlagenen Weges zur Zielerreichung. 10

13 procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Management & Führung Dementsprechend steht hier der Dialog im Mittelpunkt. Dadurch, dass der Mitarbeiter sich ins Gespräch einbringen kann, wird er engagiert an der Erledigung der Aufgabe ar- den Mitarbeiter zum Können. Führungsstil 3 (linker oberer Quadrant) ist wenig aufgaben-, dafür stark mitarbeiterbezogen. Hier ist die Fähigkeit gefragt, als Leader zuzuhören und beim Mitarbeiter nachzufragen, was er für die bestmögliche Vorgehensweise hält. Es geht darum, dass Sie positives Feedback geben, bestärken, aufbauen, unterstützen und Bedenken ausräumen. Man könnte diesen Führungsstil auch als Hilfe zur Selbsthilfe für Mitarbeiter charakterisieren. Es geht weniger darum, Strukturen und Wege aufzuzeigen, als die Vorgehensweise aus dem Mitarbeiter herauszukitzeln. Der Leader muss Vertrauen signalisieren und dem Mitarbeiter dabei helfen, Sicherheit und Zuversicht zu erlangen. Er hört sich die Vorschläge des Mitarbeiters an und berät sich mit ihm. Er hilft ihm dabei, die Aufgabe eigenverantwortlich zu lösen. Führungsstil 4 (unterer linker Quadrant) ist wenig aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogen. Der Leader lässt seine Mitarbeiter im besten Sinne des Wortes laufen, also ganz und gar selbstständig handeln. Führungsstil 4 bedeutet, dass die Aufgaben und Ziele klar sind und zwischen Leader und Mitarbeiter Einigkeit über das Vorgehen besteht: Der Leader führt Abbildung: Führungsstile des situativen Führens auf Augenhöhe, in partnerschaftlicher Art und Weise. Er bietet die erreichbare Ziele zu setzen, und die Bereitschaft, Verantwortung für die Chance, Rückfragen zu stellen, hält Zielerreichung zu übernehmen. sich aber ansonsten im Hintergrund. Führungsstil 4 setzt ein klares Verständnis Diese beiden Faktoren bestimmen den Selbstständigkeitsgrad Ihres zwischen Führungskraft Mitarbeiters. und Mitarbeiter voraus und ein hohes Können des Mitarbeiters. Dementsprechend ist hier der Zeiteinsatz des Leaders am geringsten. Der Reifegrad eines Mitarbeitenden ergibt sich einerseits aus seiner Ausbildung, seinen Kenntnissen und Erfahrungen, also aus seinen Im situativen Reifegrad 1 zeigt sich Ihr Mitarbeiter einer Aufgabe nicht fähig und nicht willig beziehungsweise noch nicht oder nicht mehr fähig und willig. Ihr Mitarbeiter kann die betreffende Aufgabe nicht bewältigen was durchaus heissen Fähigkeiten. Andererseits spielen kann, dass er andere Aufgaben sehr Motivation und Engagement eine Rolle sowie die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Es geht also auch um den Willen Ihres Mitarbeiters: die Neigung, sich hohe gut erledigt; und es fehlt ihm ausser- on. Er soll zum Beispiel eine neue Maschine bedienen, weiss aber nicht, wie sie funktioniert, und zeigt 11

14 Management & Führung procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 kein Interesse, es lernen zu wollen. In der zweiten Ausprägung von Reifegrad 1 ist der Mitarbeiter situativ nicht fähig und unsicher; es fehlt ihm an Vertrauen. Beispielsweise ist ein Auszubildender neu im Unternehmen und bekommt die erste Einweisung in die Buchhaltungssoftware. Er hat keine Ahnung, was er tun soll, und es fehlt ihm an Vertrauen in seine Fähigkeit, die Software richtig bedienen zu können. Der situative Reifegrad 2 beschreibt den Grad der Selbstständigkeit des Mitarbeiters als (noch) nicht fähig, aber willig. Der Mitarbeiter ist der Aufgabe noch nicht gewachsen, aber er ist motiviert und bemüht sich. Es fehlt beispielsweise bei der Bedienung der Maschine noch an Können, aber er versucht, sich hineinzuarbeiten, und zeigt Initiative. Im situativen Reifegrad 3 zeigt sich der Mitarbeiter fähig, jedoch unsicher. Er kann die Aufgabe erfüllen, es fehlt ihm aber an Selbstvertrauen, und er hat Bedenken, die Aufgabe allein zu erledigen. Bevor der Betreffende zum Beispiel die Buchhaltungsdaten allein eingeben kann, ist er nervös und hat Bedenken, Fehler zu machen, obwohl Sie ihn schon ausgebildet haben. In der zweiten Variante dieses Reifegrades ist der Mitarbeiter fähig, jedoch nicht willig. Er kann die Aufgabe erledigen, zeigt aber nicht die erforderliche Bereitschaft oder den Willen, sich einzubringen. Der Mitarbeiter ist beispielsweise bereits für die Aufgabe an der Maschine persönlichen Umfeld blockiert seine Bereitschaft. Der situative Reifegrad 4 charakterisiert den Mitarbeiter für seine Aufgabe als fähig und willig. Ihr Mitarbeiter ist zur Arbeit an der daran und ist motiviert, es zu tun. Reifegrad sucht Führungsstil Reifegrad 1 passt zu Führungsstil 1. Als Leader geben Sie dem Mitarbeiter durch die Nennung der einzelnen Schritte eine klare Orientierung. Ihr Mitarbeiter macht sich gegebenenfalls Notizen und fragt bei Unklarheiten nach. Es wird ein Kontrolltermin vereinbart, und Ihr Mitarbeiter beginnt mit dem ersten Schritt. Zeigt sich der Mitarbeiter motiviert und engagiert, kennt den Weg zum Ziel aber nicht oder schätzt den Zeitbedarf aus Unerfahrenheit beziehungsweise Unkenntnis falsch fegrad 2. Sie werden mit ihm einen Fahrplan zur Abarbeitung der Aufgabe erarbeiten, ihm diesen erklären und ihn in sozialkompetenter Weise vorgeben: Führungsstil 2 zu Reifegrad 2. Wenn Ihr Mitarbeiter Reifegrad 3 zeigt, hat er aus fachlicher Sicht eine sinnvolle Lösung parat, selbst wenn er zögerlich und unsicher ist. Hier brauchen Sie nur etwas Geduld, für die Sie belohnt werden. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter durch einen partizipierenden und coachenden Führungsstil Sicherheit und bereiten Sie ihn auf den nächsten Reifegrad vor: Führungsstil 3 zu Reifegrad 3. Ein Mitarbeiter im situativen Reifegrad 4 ist sicher, wirkt kompetent und überzeugend und kennt den richtigen Lösungsweg. Er arbeitet selbstständig an der Lösung und informiert Sie beziehungsweise gibt Ihnen am Ende Feedback über die Zielerreichung. Er übernimmt Verantwortung für die Lösung der Aufgabe, und das zeigt er Ihnen durch sein Verhalten und Auftreten: Führungsstil 4 zu Reifegrad 4. Reifegrad fördern Die Entwicklung der Leistungsfähigkeit ist ein Prozess, der eine gewisse Zeit benötigt. Hohe Leistungsfähigkeit lässt sich nicht einfach dadurch erreichen, dass Sie den Lichtschalter anknipsen und Ihr Mitarbeiter plötzlich zur Hochform schehen nicht über Nacht. Sie sind Prozesse, die bei Ihren Mitarbeitern in unterschiedlichen Geschwindigkeiten ablaufen. Deshalb ist es Ihre Aufgabe, den Entwicklungszug in Fahrt zu bringen und Ihre Mitarbeiter entsprechend ihrem jeweiligen situativen Reifegrad durch einen adäquaten Führungsstil Schritt für Schritt in Richtung Reifegrad 4 zu führen. Wenn Sie die Reife Ihres Mitarbeiters so verbessern möchten, dass er deutlich mehr Verantwortung übernehmen kann (und auch will), dann reduzieren Sie im ersten Schritt das aufgabenbezogene Verhalten, um dem Mitarbeiter Gelegenheit zu geben, mehr Verantwortung zu übernehmen. Wird diese Verantwortung sinnvoll genutzt, müssen Sie im zweiten Schritt dieses Verhalten durch ein Mehr an mitarbeiterbezogenem Verhalten verstärken. 12

15 procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Management & Führung «Initiative gegen Abzockerei» umgesetzt Was die Geschäftsleitung verdient, bestimmen die Aktionäre Seit Januar 2014 ist die Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) in Kraft. Damit wurden die Aktionärsrechte erweitert und die Forderungen der «Abzockerinitiative» umgesetzt, nach Meinung des Initiativkomitees allerdings lediglich zu einem Teil. Regula Heinzelmann lic. iur. ist mit einem selbstständigen Unternehmen in der Rechtsberatung tätig und arbeitet ausserdem als freie Journalistin. Nach der neuen Regelung ist es das Recht und sogar die unübertragbare Befugnis der Aktionäre, an der Generalversammlung jährlich über die Vergütungen des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirates abzustimmen (Art. 2 und 18 VegüV). Über den Gesamtbetrag der Vergütungen des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirates wird durch die Generalversammlung gesondert entschieden. Die Abstimmung der Generalversammlung hat bindende Wirkung. Die Statuten regeln die Einzelheiten zur Abstimmung und das weitere Vorgehen bei einer Ablehnung der Vergütungen durch die Generalversammlung. Statutenregelungen über Verträge und Vergütungen Die Statuten müssen Bestimmungen über Verträge und zulässige Tätigkeiten der Geschäftsleitung, Verwaltungsrat und des Beirates in den obersten Leitungs- oder Verwaltungsorganen enthalten. Für befristete Verträge und die Kündigungsfrist bei unbefristeten Verträgen legt die Verordnung die Höchstdauer von einem Jahr fest. In den Statuten geregelt werden auch bestimmte Vergütungen, z.b. Kredite und erfolgsabhängige Zahlungen an die Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirates (Art. 12 VegüV). Art. 20 VegüV enthält eine Liste unzulässiger Vergütungen, darunter Abgangsentschädigungen, Vergütungen, die im Voraus ausgerichtet werden, sowie die umstrittenen Provisionen für die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen davon durch die Gesellschaft oder durch Unternehmen, die durch die Gesellschaft direkt oder indirekt kontrolliert werden. Die Generalversammlung hat einen Vergütungsausschuss aus dem Verwaltungsrat zu wählen, und zwar mit Einzelwahl für jedes Mitglied. Aufgaben und Zuständigkeiten des Vergütungsausschusses sind in den Statuten zu regeln (Art. 12 VegüV). Der Verwaltungsrat hat die unübertragbare und unentziehbare Aufgabe, 13

16 Management & Führung procure.ch Beschaffungsmanagement 9/2014 Verfassung sieht Gesetz vor Der Initiativtext wurde in die Bundesverfassung Art. 95 eingefügt, in Kraft seit 3. März Die Verordnung ist nur provisorisch. Zum Schutz der Volkswirtschaft, des Privateigentums und der Aktionäre sowie im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung ist nach Verfassung ein Gesetz vorgeschrieben, das die im Inoder Ausland kotierten Schweizer Aktiengesellschaften betrifft. So hat man also die Möglichkeit, die Unzulänglichkeiten der Verordnung zu korrigieren. In Bezug auf Vergütungen schreibt die Verfassung Folgendes vor: Die Organmitglieder erhalten keine Abgangs- oder andere Entschädigung, keine Vergütung im Voraus, keine Prämie für Firmenkäufe und -verkäufe und keinen zusätzlichen Berater- oder Arbeitsvertrag von einer anderen Gesellschaft der Gruppe. Die Führung der Gesellschaft kann nicht an eine juristische Person delegiert werden. einen schriftlichen detaillierten Vergütungsbericht zu erstellen (VegüV Art. 5 und Art. 13 bis 16 VegüV). Aktionäre können Stimmrechtsvertreter beauftragen Die Organ- und die Depotstimmrechtsvertretung nach den Artikeln 689c und 689d OR sind nach VegüV Art. 11 unzulässig. Hingegen wählt die Generalversammlung einen unabhängigen Stimmrechtsvertreter und sorgt dafür, dass die Aktionäre die Möglichkeit haben, ihm Weisungen für die kommende Generalversammlung zu erteilen, und zwar auch elektronisch (Art. 8 und 9 VegüV). Der unabhängige Stimmrechtsvertre- Aktionären übertragenen Stimmrechte weisungsgemäss auszuüben (Art. 10 VegüV). Hat er keine Weisungen erhalten, so enthält er sich der Stimme. Vorsorgeeinrichtungen, die dem Freizügigkeitsgesetz (FZG) unterstellt sind, müssen in der Generalversammlung der Gesellschaft das Stimmrecht der von ihnen gehaltenen Aktien ausüben. Sie müssen im Interesse ihrer Versicherten abstimmen und dürfen sich der Stimme enthalten, sofern dies dem Interesse der Versicherten entspricht. Sie müssen mindestens einmal jährlich in einem zusammenfassenden Bericht ihren Versicherten gegenüber Rechenschaft darüber ablegen, gekommen sind (Art. 22 und 23 VegüV). Bei Zuwiderhandlung droht Geldstrafe. Kritik des Initiativkomitees Das Initiativkomitee hat den Vorentwurf, der damals Verordnung gegen die Abzockerei (VgdA) hiess, in einem 60 Seiten langen nitiven VegüV wurden in einigen Punkten die Wünsche des Initiativkomitees erfüllt, z.b. Kündigungsfrist von maximal zwölf Monaten. Andere unbefriedigende Punkte gibt es aber immer noch, zum Beispiel: Nach Art. 20 sind Vergütungen, die im Voraus ausgerichtet werden, ausdrücklich verboten. Antrittsprämien sind aber immer noch möglich und müssen im Vergütungsbericht aufgeführt werden. Antrittsprämien seien besonders empörend, meint das Initiativkomitee. Weiter kritisiert es, dass sich immer noch Beratungsverträge mit Führungskräften als Hintertür benützen las - sen. In Art. 24 VegüV werden Straftatbestände für Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung oder des Beirates festgelegt, wenn diese «wider besseres Wissen» gegen Bestimmungen der Verordnung verstossen. Als Konsequenz drohen Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren und Geldstrafe bis zu sechs Jahresvergütungen. Das Komitee beanstandet hierbei die Formulierung «wider besseres Wissen» als Voraussetzung für eine Strafe. Das sei bei Führungskräften nicht zu akzeptieren, weil diese alle über die für ihr Amt notwendigen Gesetzes-, Finanz- und Branchenkenntnisse verfügen müssten. Information home/dokumentation/mi/2013/ html verordnung-des-bundesrates eidg-volksinitiative-gegen-dieabzockerei/gutachten-zur-abzockerverordnung.html 14

17 procure.ch Revue de l acheteur 9/2014 Gestion & Leadership Le management durable: un modèle global de direction d entreprise Les conséquences des crises des dernières années mettent en évidence la complexité et la fragilité de l ensemble de notre système économique. Dans ce contexte, une action durable représente la condition essentielle d un succès économique pérenne. Les approches en matière de management devraient aussi tenir compte de cette évolution. Prof. Markus Zemp MA, diplôme en gestion d entreprise, diplôme fédéral d acheteur Directeur d études MBA à Lucerne, professeur en direction d entreprise et leadership «Agir de façon durable est la condition indispensable d une réussite économique pérenne»: c est la formule employée par la conseillère fédérale Doris Leuthard en 2013 dans un magazine économique suisse (wirtschaftsmagazin.ch). Ces dernières années, l exigence d une direction d entreprise durable trouve en effet un écho croissant auprès d une large partie de la population. Les conséquences et les enseigne- cières et économiques font ressortir la complexité et la fragilité voire la vulnérabilité de notre système économique dans son ensemble. Souvent assimilé à la notion de «responsabilité sociale des entreprises» (RSE), le management durable ne va cesser de gagner diriger durablement une entreprise? L auteur présente ci-après, à l aide d un modèle de management, les proche. La durabilité une idée déjà ancienne Le concept de développement durable trouve son origine au 18 e siècle: le terme est apparu dans le secteur forestier, devant la menace représentée par une déforestation excessive. L homme a alors pris conscience des fonctions écologiques, sociales et économiques importantes que remplissait la forêt. En pleine expansion à cette époque, les fonderies avaient besoin d énormes quantités de bois. Cette destruction désorganisée et disproportionnée de la forêt dans l intérêt de l exploitation minière a mis en danger à long terme le fondement d une société saine, et par là même celui de son économie. La durabilité a alors consisté à gérer la forêt de sorte que sa productivité (y compris la capacité de rendement de son sol) puisse être préservée, voire améliorée grâce à sa capacité de régénération et à sa vitalité. Aujourd hui, au 21 e siècle, il ne s agit plus «uniquement» de la forêt, mais aussi des ressources de la planète, c est-à-dire de tous les fondements naturels de notre existence. Selon le Rapport Planète Vivante 2012 du WWF, c est à partir des années 1970 que l humanité a commencé à vivre au-dessus de ses moyens naturels. Les ressources renou- 15

18 Gestion & Leadership procure.ch Revue de l acheteur 9/2014 velables sont en particulier dans les pays industriels consommées plus rapidement et plus intensivement qu il ne leur est possible de se régénérer, tandis que les émissions de CO 2 sont supérieures à ce que les écosystèmes peuvent absorber. Ce dépassement écologique des années, pour atteindre 50% en En d autres termes, cette année-là, l homme a consommé l équivalent d une planète et demie (WWF 2012). Les raisons de l essor de la durabilité pour les entreprises L économie n est pas seulement l expression de la capacité de performance économique et technolo- des valeurs d une société et de leurs évolutions. Les entreprises font partie intégrante d un circuit économique et sont en interaction étroite avec les facteurs de production: le travail (les individus), la terre (les ressources naturelles), le capital (l argent) et le savoir-faire (les connaissances). L entreprise n est donc pas un élément isolé, dont l action pourrait être légitimée sans restriction et selon des critères purement économiques. De même que les entrepreneurs ont un devoir d assistance global envers les personnes qui travaillent dans leur entreprise, ils doivent également endosser une responsabilité environnementale vis-à-vis de leur habitat, c est-à-dire de la nature. Certaines sociétés l ont déjà compris: près des trois quarts ModèledeLucernedumanagementdurable Ecologie Environnement Structure Economie Entreprise Organisationetprocessus Vision etobjectifs Culture Stratégie Durableetéquitable des entreprises suisses œuvrent en faveur de problèmes sociétaux et prévoient de poursuivre cet engagement. Il est toutefois frappant de constater que ces activités sont généralement organisées de manière autonome, voire très isolée, et qu elles présentent, par rapport aux autres processus de l entreprise, un faible niveau de professionnalisation et de standardisation, comme le révèle une enquête menée en 2009 par l ETH Zurich (Wehler et al., 2009). Ce problème montre que la durabi- grée dans les modèles de direction. L une des raisons est que la place accordée au management durable dans la formation initiale et continue des décideurs reste trop secondaire. Le modèle ci-dessous présente une vision intégrale du management durable. L organisation doit désormais être orientée en fonction des trois dimensions du triangle de durabilité: l économie, l écologie et Individu Social Auteur:MarkusZemp L organisation du management devrait s articuler autour du triangle de durabilité et de ses trois dimensions (économique, écologique et sociale). le social. Le point central de cette théorie est qu elle pousse l entreprise à matérialiser en amont, dans sa vision et dans les objectifs qui en découlent, son interprétation des trois dimensions de la durabilité. ciblée sur les valeurs et les comportements qui doivent sous-tendre les décisions entrepreneuriales en vue d atteindre les objectifs économiques. Une telle transparence in- prise à rechercher une orientation équilibrée et durable sur les plans économique, social et écologique. 16

19 procure.ch Revue de l acheteur 9/2014 Gestion & Leadership Le modèle de Lucerne du management durable (Markus Zemp) Les éléments suivants (inspirés du cadre GRI) peuvent servir de référence pour les trois indicateurs de performance en matière de management durable: Dimension économique L accroissement de valeur purement unités monétaires, n est pas le seul critère important. Il faut également prendre en compte des aspects tels que le type de création de valeur et ses conséquences pour l environnement (p. ex. émissions de CO 2 ), le recours à des fournisseurs régionaux, l emploi de personnes issues de la population locale ou encore les investissements dans l infrastructure. La valeur ainsi créée permet en effet d améliorer la perception positive et l attractivité de l entreprise au sein de la société. Dimension écologique Cet aspect concerne la gestion des ressources naturelles (consommation de matériel, d énergie et d eau) versité. L objectif est notamment de développer des produits et des services en veillant à consommer le moins de ressources possible. Cette préoccupation est valable depuis la création du produit (en comptant les ressources nécessaires pour la recherche et le développement, mais aussi pour les moyens de pro- d utilisation et donc jusqu à son élimination (du berceau au berceau). Des conceptions qui devraient faire partie d une gestion moderne de la chaîne de valeur. Dimension sociale Outre des conditions d engagement équitables pour les collaboratrices et les collaborateurs (sécurité et santé au travail, égalité des chances, droits de consultation, etc.), cette dimension concerne aussi les exigences sociétales auxquelles une entreprise doit répondre. Il peut s agir de sujets liés aux droits de l homme, tels que le travail des enfants, le travail forcé, la discrimination ou encore la corruption, mais aussi de la question de la transparence relative à la déclaration des produits, du contrôle des chaînes d approvisionnement ou de la préservation de la sphère privée des clients (protection des données, p. ex.). Tenir compte de ces facteurs permet aux entreprises de gagner en crédibilité et d être plus attractives en tant qu employeurs. Des considérations à intégrer dans la direction d entreprise Le modèle décrit doit permettre de sensibiliser les décideurs à une approche globale et intégrale en matière de management, mais aussi de les préparer aux exigences nouvelles que pose le management durable. blématiques de durabilité sont loin d être nouvelles. Il serait également erroné de prétendre que les entreprises ne font rien dans ce domaine. L objectif du modèle présenté est plutôt d intégrer ces questions de manière systématique et donc plus consciente dans la direction stratégique de l entreprise. L importance accordée au développement durable ne relève toutefois pas seulement de la responsabilité des entreprises. Elle incombe en premier lieu aux individus, qui peuvent d une part, en faisant des choix de consommation, opter pour plus ou moins de durabilité, et d autre part cessus de production disposant d un certain pouvoir de décision sur la part de développement durable dans la création de valeur. Pour que cette logique fonctionne de façon autonome, les facteurs suivants doivent être réunis: reconnaissance de la nécessité du changement (si possible par toutes les parties prenantes), transparence du côté des producteurs (au-delà du seul contenu de la production, clarté sur les conditions dans lesquelles les produits sont fabriqués) et volonté de peser sur les décisions en matière de durabilité (via la décision d achat en tant que consommateur et via l organisation des processus internes/de la création de valeur en tant que producteur). Sources Livre vert Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, COM (2001) WWF/ZSL 2012, Base de données de l Indice Planète vivante, WWF et Zoological Society of London, date d accès: 22 février «Zur Nachhaltigkeit gibt es keine Alternative», article de la conseillère fédérale Doris Leuthard publié dans «Wirtschaftsmagazin», numéro 25, 2013 Wehler et al, «Unternehmen in der Schweiz übernehmen gesellschaftliche Verantwortung», publié dans «Schweizer Arbeitgeber» (version germanophone d «Employeur suisse»), numéro 15,

20 Gestion & Leadership procure.ch Revue de l acheteur 9/2014 Chaîne logistique: le management de transition n est pas un pis-aller Le management de transition, courant dans les pays anglosaxons, commence à gagner du terrain en Suisse. Les grandes entreprises comme les PME prennent conscience des avantages que comporte le recrutement temporaire d experts chevronnés. Daniel E. Bubendorf travaille comme spécialiste de la chaîne d approvisionnement. Daniel E. Bubendorf Au terme d un parcours classique qui l a amené à diriger une société internationale de transport, Daniel E. Bubendorf s est spécialisé dans le management de transition. Ses domaines de prédilection sont la chaîne logistique, la gestion des achats, le stockage et la distribution. Il a mené à bien plus de 30 missions et projets portant notamment sur l organisation globale des entreprises, ainsi que la coordination et l optimi- et d informations. Cela lui a permis de faire des expériences très variées dans le secteur de l industrie et du commerce. Le monde de l économie est en constante évolution: aux quatre coins du globe, des marchés se créent ou se développent, les technologies progressent vite, et donc réagir avec une rapidité et une elles ont besoin de nouvelles idées, de ressources supplémentaires, de dans des domaines pointus. Les collaborateurs permanents constituent le cœur de toute entreprise: par leur travail et leur loyauté, ils apportent une contribution décisive aux résultats et à la croissance de leur société. Cependant, lorsque des salariés travaillent depuis longtemps dans une entreprise, il n est pas rare que leur horizon se réduise, car leur savoir-faire se limite généralement à un ou deux domaines précis. Les liens personnels ou privés qu ils entretiennent avec des collègues peuvent les empêcher de prendre des décisions objectives, notamment en matière de ressources humaines. Au sein d une équipe, le travail est sous-tendu en permanence par les hiérarchies établies et les relations humaines, ce qui a tendance à freiner l émergence d idées inédites et créatives. L intérêt d un regard extérieur Dans ce type de situation, de nombreuses entreprises font appel à des conseillers externes. Aussi louable soit-il, ce type d initiative se concrétise rarement. Face au œuvre, il y a fort à parier que le plan d action restera dans un tiroir. C est là qu intervient le manager de transition expérimenté. Il consacre l intégralité de ses ressources, de son énergie et de son savoir-faire aux projets et missions qu on lui permet d aborder les processus de manière originale, puis d élaborer des solutions ingénieuses avec les collaborateurs. Le manager de transition reste en fonction jusqu à sa mission achevée et les atteints, tout en veillant à ce que le projet puisse suivre naturellement son cours. Le budget et le calen- C est ce que Daniel E. Bubendorf 18