Business Whitepaper. Vier Schritte zu effektivem Projekt- und Portfoliomanagement

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1 Business Whitepaper Vier Schritte zu effektivem Projekt- und Portfoliomanagement

2 Inhalt 3 Einführung 3 Die Herausforderungen 4 HPs Ansatz für Projekt- und Portfoliomanagement 5 Vier Schritte 9 Praxisbeispiele 11 Was für HP spricht 11 Die häufigsten Fragen 12 Fazit

3 Kein Unternehmen, keine Organisation und kein PMO (Project Management Office) gleicht dem anderen. Wenn das Ziel ein effektiveres Projekt- und Portfoliomanagement ist, sind die zentralen Anforderungen an die Geschäftsprozesse jedoch dieselben. Einführung Traditionelle Projektmanagementverfahren erfüllen nicht die in sie gesetzten Erwartungen. Untersuchungen haben ergeben, dass ein durchschnittliches Unternehmen mindestens 74 Millionen US- Dollar (jährlich) für Risikoprojekte aufwendet. 1 Und selbst wenn Projekte erfolgreich ausgeführt werden, liefern sie häufig keinen geschäftlichen Mehrwert. Wie sieht eine geeignete Vorgehensweise aus, um hier Abhilfe zu schaffen? Wie ermitteln Sie, welche Probleme zuerst angegangen werden? Wo liegen die Risiken und die Chancen? Was können Sie selbst tun und wo benötigen Sie Unterstützung? Das vorliegende Whitepaper behandelt diese und weitere Fragen. Es enthält wesentliche Erkenntnisse über die Ursachen für Projektfehlschläge, Informationen zu den Erwartungen der Geschäftsbereiche und Lösungsvorschläge. In diesem Dokument wird der Weg zu optimiertem Projekt- und Portfoliomanagement erläutert. Zudem beinhaltet es Vorschläge, mit denen Sie schnell die nächsten Meilensteine erreichen können. Unabhängig von der Art und Größe Ihres Unternehmens und von Ihrer Erfahrung mit Projekt- und Portfoliomanagement können Sie die Effektivität Ihrer Verfahren verbessern in Ihrem eigenen Tempo, ohne die aktuellen Geschäftsabläufe zu beeinträchtigen und ohne die Belastung für Ihre Mitarbeiter zu erhöhen. Die Herausforderungen Trotz erheblicher Investitionen sowie großer Anstrengungen von gut ausgebildeten und fähigen Projektmanagern, technischen Mitarbeitern und Zulieferern erfüllen viele Projekte nicht die Geschäftsziele. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Mehrzahl der Geschäftsbereiche und Projektteams sogar erwartet, dass ihre Projekte fehlschlagen. 2 Herausforderungen für das PMO Der Fehlschlag von Projekten setzt das PMO enorm unter Druck. Die Unternehmensleitung möchte die Projektinvestitionen eng an den Geschäftszielen ausrichten; die technischen Mitarbeiter möchten bessere Tools und Prozesse für die Ausführung von Projekten; die Projektmanager möchten Technologie, die aussagekräftigere Informationen zum Projektstatus, zur Ressourcennutzung etc. liefert. Gleichzeitig schrumpft das Budget. Ein Teufelskreis für das PMO. Kein Unternehmen gleicht dem anderen; ebensowenig wie eine Organisation oder ein PMO dem anderen gleicht. Wenn das Ziel ein effektiveres Projekt- und Portfoliomanagement ist, sind die zentralen Anforderungen an die Geschäftsprozesse jedoch dieselben. Die Aufgaben des PMO umfassen Folgendes: Definition des Arbeitsumfangs: Den Bedarf erfassen, die Projektanforderungen bewerten und Prioritäten vergeben sowie Projekte auswählen und ausführen. Darüber hinaus müssen Projektmanagementprozesse und Kontrollmechanismen für Betriebsabläufe (wie in ITIL, PMBOK, PRINCE2, CoBIT-Frameworks und ähnlichen Standards definiert) angewendet werden.* Ausrichtung der Rollen am Arbeitsumfang: Ressourcen identifizieren und zuordnen. Identifikation und Anwendung von Messgrößen: Beispiele sind Service-Level-Management, Six Sigma und Balanced Scorecard. Sicherstellung der Compliance: Das PMO unterstützt die Organisation, um Compliance-Anforderungen und gesetzliche Bestimmungen vollständig, konsistent und kontinuierlich zu erfüllen; wie z. B. Sarbanes-Oxley Act, HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act), GLBA (Gramm-Leach-Bliley Act) und der EU-Datenschutzrichtlinie. Bereitstellung finanzieller Transparenz: Abweichungen zwischen den geplanten und den tatsächlichen Kosten frühzeitig erkennen, damit sich potenzielle finanzielle Risiken vermeiden lassen; Cash-Flow-Analyse; Reporting für die Geschäftsbereiche. Transparenz für die Unternehmensleitung: Die Unternehmensleitung muss über den Status der Investitionen und über den Fortschritt der Projekte informiert sein. 1 Quelle: Strategies for Project Recovery, PM Solutions, März Quelle: Why a Majority of Business and IT Teams Anticipate Their Software Development Projects Will Fail, Geneca, * Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Control Objectives for Information and Related Technologies (COBIT) Wir hatten uns entschieden, unsere Geschäfts prozesse zu optimieren, bevor wie die neue Technologie einführen. Also haben wir Monate in die Rationalisierung und Optimierung unserer Prozesse investiert. Unser größtes Problem war, dass wir keine Transparenz über unser Projektportfolio hatten. Ferne King, Director Investment and Growth Forum, Deloitte 3

4 Die Organisation benötigt vollständige Transparenz über alle Bereiche ihrer Tätigkeit, darunter Messdaten zum Projektstatus, nicht projektbezogene Arbeit, Ressourcenzuordnungen und Gesamtkosten. Ursachen für Projektfehlschläge Heutige Projekt- und Serviceorganisationen einschließlich IT- Abteilungen kämpfen mit den Herausforderungen in Bezug auf das Projekt-, Zeit-, Kosten- und Ressourcenmanagement. Das Problem ist die Kombination dieser Faktoren. Die meisten dieser Organisationen verfügen über Systeme für die Zeiterfassung und Tools für die Projektplanung. Mit diesen Tools sehen die Organisationen jedoch den Wald vor lauter Bäumen nicht. Das Fehlen des Gesamtüberblicks ist das zentrale Problem des PMO. Es gibt keine konsolidierte Ansicht des gesamten IT-Bedarfs. Folglich gibt es auch kein strukturiertes Verfahren, mit dem Projektinvestitionen eine Priorität zugeordnet werden kann. Es fehlt die Integration der Planungs-, Finanz- und Ressourcendaten über das gesamte Projektportfolio hinweg. Daher ist es nicht möglich, den Workflow zu optimieren. Es gibt keine unternehmensweiten Standards oder Methoden und damit auch kein konsistentes Verfahren zur Messung oder Überwachung des Erfolgs. Kurz, es gibt keine Möglichkeit, die Projektaktivitäten an den Geschäftsprioritäten auszurichten. HPs Ansatz für Projekt- und Portfoliomanagement HP ist davon überzeugt, dass effektives Projekt- und Portfoliomanagement den Fokus auf die Geschäftsergebnisse legt und nicht auf einzelne Projekterfolge. Für die Herausforderungen beim Projekt- und Portfoliomanagement ist nicht ein weiteres oder besseres Tool für das Projektmanagement erforderlich, sondern eine integrierte Top-down-Ansicht aller Investitionen, damit die leitenden Manager über mehr Einblick, mehr Kontrolle und mehr Flexibilität verfügen. Diese Informationen liefern Transparenz und zuverlässige Reports, sodass die Organisation einen produktiveren, auf Fakten basierenden Dialog mit allen Beteiligten führen kann. Größere Transparenz Die Organisation benötigt vollständigen Einblick in alle Bereiche ihrer Tätigkeit, darunter Messdaten zum Projektstatus, nicht projektbezogene Arbeit, Ressourcenzuordnungen und Gesamtkosten im Vergleich zum Budget. Sie benötigen die Möglichkeit, strategische und operative Projekte zusammenführen zu können und die kritischen Abhängigkeiten zwischen Projekten zu erkennen. Auf diese Weise kann sie schnell die Projekte mit dem höchsten ROI identifizieren und das Projektportfolio entsprechend optimieren. Eine Umfrage unter HP PPM Kunden hat ergeben, dass Unternehmen, die Transparenz über ihr Portfolio haben, in der Lage waren, nach einem Jahr 6,6 Prozent ihres jährlichen IT-Budgets einzusparen. Nach drei Jahren stieg dieser Prozentsatz sogar auf 10,4 Prozent. 3 Mehr Kontrolle Mit einem integrierten Top-down-Ansatz für das Projekt- und Portfoliomanagement können Sie durch Automatisierung und Anwendung von Projekt-, Programm- und Portfolioprozessen die Kosten senken. Eine effektive Lösung kann detaillierte Audit-Trails für alle Änderungen an kritischen Anwendungen und Projekten bereitstellen. Dies erleichtert Ihnen die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen. Wenn das PMO agiler wird, lassen sich Prozesse schneller an geänderte Marktbedingungen anpassen. Mit der Implementierung von Standardprozessen für Projektmanagement erhalten Sie Transparenz in kritische Finanzdaten und können schnell feststellen, inwieweit Ihre anfänglichen Schätzungen mit den Projekt-Ist-Werten übereinstimmen. So können Sie frühzeitig den Kurs korrigieren und mehr Projekte innerhalb des Zeit- und Kostenrahmens abschließen. Die Möglichkeit, die potenziellen Auswirkungen von Änderungen früh zu erkennen, ermöglicht erhebliche Einsparungen. Die ROI- Untersuchung für HP PPM Center hat gezeigt, dass Unternehmen, die mit HP PPM Center die Änderungsprozesse für das Projekt- und Portfoliomanagement automatisieren, nach einem Jahr 4,5 Prozent des jährlichen IT-Budgets und nach drei Jahren 5,4 Prozent eingespart haben. 4 3, 4 Quelle: Customers provide a positive ROI using HP PPM Center, HP Software, Januar

5 Höhere Agilität Eine Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement muss so flexibel sein, dass Sie je nach Ihren Geschäftsanforderungen einen Topdown- oder einen Bottom-up-Ansatz für die Projektplanung wählen können. Sie sollte durch eine webbasierte Schnittstelle ohne Clientkomponenten für das Projektmanagement die Ausführung beschleunigen und die Benutzerfreundlichkeit erhöhen. Sie sollte den Import von Projektplänen aus Microsoft Project, Excel, Word und anderen Datenquellen ermöglichen und eine Übersichtsansicht über strategische und operative Projekte hinweg bereitstellen. Die ROI-Untersuchung für HP PPM Center hat auch gezeigt, dass IT-Manager mit Einblick in das gesamte Projektportfolio und in die jeweiligen Abhängigkeiten die IT-Arbeitskosten reduzieren konnten: Durch eine Verbesserung der Ressourcennutzung wurde die Notwendigkeit für den Einsatz zusätzlicher interner oder externer Ressourcen stark reduziert. Die an der Untersuchung teilnehmenden Unternehmen haben in einem Jahr durchschnittlich US-Dollar und nach drei Jahren 2,2 Mio. US-Dollar eingespart. 5 Kurz, eine effektive Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement sollte so flexibel sein, dass Sie alle Ihre Projekt- und Änderungsdaten unabhängig von der Datenquelle an einer zentralen Position zusammenfassen und abgleichen können damit Sie die Ressourcennutzung optimieren und besser planen können. Zudem sollte diese Lösung so flexibel sein, dass Sie Standards und Methoden entsprechend dem Entwicklungsstand Ihrer Organisation im gesamten Unternehmen implementieren können. Reporting und Analyse Die Automatisierung und Standardisierung von Projekt- und Portfoliomanagementprozessen trägt dazu bei, dass die von allen Beteiligten erfassten Daten über alle Projekttypen hinweg konsistent und zuverlässig sind. Diese Daten bilden die Grundlage für aussagekräftige Vergleichsmöglichkeiten, die wiederum eine effektive Entscheidungsfindung auf den übergeordneten Ebenen des Portfolios, Programms und Projekts ermöglichen. Mithilfe von Dashboards gewinnt das Management Einsicht in Trends sowie in Bereiche, die Aufmerksamkeit erfordern. Auch Reports lassen sich sehr einfach erstellen, damit das Projektbudget schnell überprüft werden kann. Mit Ad-hoc-Berichten erhalten Finanzanalysten Echtzeitinformationen zu neuen Trends. Gleichzeitig kann das Management mithilfe von Analyseberichten Probleme identifizieren und beheben, bevor sie sich negativ auswirken. Mit einem integrierten Top-down-Ansatz für das Projekt- und Portfoliomanagement können Sie durch Automatisierung und Anwendung von Projekt-, Programm- und Portfolioprozessen die Kosten senken. Vier Schritte Für die meisten PMOs ist es keine Frage, dass besseres Projektund Portfoliomanagement erforderlich ist. Die Frage lautet, wie die ersten Schritte zur Optimierung aussehen. Nachfolgend finden Sie einige Empfehlungen. Bedarfskonsolidierung: Für viele Organisationen besteht der erste wichtige Schritt darin, den gesamten Ressourcenbedarf zu ermitteln. Auf dieser Basis können Sie anschließend Prioritäten für Tätigkeiten zuweisen und den geschäftlichen Mehrwert verschiedener Alternativen ermitteln. Portfoliomanagement: Es ist nicht möglich, den geschäftlichen Mehrwert eines einzelnen Projekts zu beurteilen, wenn Sie nicht das Gesamtbild vor Augen haben. Mit dem Fokus auf Portfoliomanagement können Sie das gesamte Investitionsportfolio steuern und sinnvolle Vergleiche durchführen. Projektausführung: Die Ausführung komplexer Programme und Projekte innerhalb des Zeit- und Kostenrahmens ist für jede Organisation eine große Herausforderung. Wenn Sie sich auf die Projektausführung konzentrieren, können Sie jederzeit feststellen, welche Projekte nicht plangemäß verlaufen, und über entsprechende Gegenmaßnahmen entscheiden. Ressourcenmanagement: Für einige Organisationen besteht die oberste Priorität darin, die Qualifikationen, das Leistungsniveau, die Verfügbarkeit und geplante Auslastung der Mitarbeiter zu analysieren und zu optimieren, während sie Mitarbeiter für Projekte zuordnen oder den ursprünglichen Angebotsprozess bewerten. 5 Quelle: Customers provide a positive ROI using HP PPM Center, HP Software, Januar Mit Reports und Analysen in Echtzeit können Sie einen effektiven, kontinuierlichen Dialog mit allen Beteiligten führen. Ein weiterer wichtiger Aspekt: Da alle Beteiligten sofort sehen, wie ihre tägliche Arbeit sich auf das Gesamtbild auswirkt, erzielen Sie eine kontinuierliche Dynamik. Abbildung 1. Anhand des Reifegradmodells können Sie Fokus und nächste Schritte bestimmen.. 1 Informal 2 Defined 3 Managed 4 Measured 5 Optimized 5

6 Eine Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement muss so flexibel sein, dass Sie einen Topdown- oder einen Bottom-up-Ansatz für die Projektplanung wählen können. Definition der Prioritäten: Das Reifegradmodell Die wesentlichen Kriterien für die Einordnung in eine dieser Stufen werden nachfolgend erläutert. Informal: Die Planung erfolgt ad hoc. Für keinen Bereich des Projekt- und Portfoliomanagements sind strukturierte Prozesse vorhanden. Projekte werden von allen Seiten an Sie herangetragen. Die Budgetkalkulation ist nicht transparent. Transparenz ist nicht vorhanden, und es gibt keine zentrale und eindeutige Ansicht der Informationen. Defined: Die Planung erfolgt manuell, die Auswertung ohne nachprüfbare Berechnungen. Die Lieblingsprojekte leitender Manager haben Priorität, unabhängig von ihrem geschäftlichen Mehrwert. Managed: In der Regel wurde eine automatisierte Projekt- und Portfoliomanagementlösung implementiert zur objektiven Bewertung von Projektvorschlägen. Ein zentrales Datenerfassungssystem wird verwendet, sodass die geplanten Kosten mit den tatsächlichen Kosten verglichen werden können und ein proaktives Management von Projekten und Ressourcen möglich ist. Measured: In diesem Stadium werden KPIs angewendet; Unternehmen können einen Abgleich in Bezug auf die Angebots- und die Bedarfslast durchführen; konkrete, verwertbare Projektdaten sind verfügbar; Analysen zum erzielten Mehrwert werden durchgeführt. Optimized: Unternehmen in diesem Stadium führen Echtzeitplanung und vollständige Portfoliooptimierung durch. Über Scorecards wird an die Entscheidungsträger im Unternehmen kommuniziert. Erweitertes Kompetenzmanagement ermöglicht kostengünstiges Ressourcenmanagement. Bei der gesamten Portfolioplanung kann eine sehr umfangreiche Wissensdatenbank verwendet werden. Nr. 1: Bedarfskonsolidierung Der erste Schritt bei der Bedarfskonsolidierung ist die Identifikation einer Lösung, die alle unterschiedlichen Anforderungen an Ihre Organisation aggregieren und verwalten kann: operative Projekte, strategische Projekte; Projekte, die über die definierten Prozesse an Sie herangetragen werden; und Lieblingsprojekte der leitenden Manager. Auf diese Weise erhalten Sie die Informationen, mit denen Sie ermitteln können, welche Anforderungen die höchste Priorität haben und welche Mitarbeiter und technischen Ressourcen dafür erforderlich sind. Darüber hinaus benötigen Sie eine Lösung, in die Sie vorhandene Projektpläne aus Microsoft Project, Excel, Word und anderen Quellen importieren können. Die Lösung muss zudem eine konsolidierte Ansicht über alle Projekttypen hinweg ermöglichen. Nachdem alle Anforderungen erfasst sind, können sie auf der Basis Ihrer Best Practices und Geschäftsregeln verarbeitet werden. Dieser Prozess der Modellierung, Automatisierung, Messung und Regelanwendung wird als Digitalisierung des Managementprozesses bezeichnet. Alle typischen Projekte (z. B. neue Produkte, Fehlerkorrekturen, Upgrades) oder routinemäßige Serviceanforderungen wie die Bereitstellung eines Blackberrys können auf der Basis der Best Practices und Richtlinien Ihres Unternehmens bewertet, mit einer Priorität versehen und geplant werden. Mit digitalen Prozessen und einem reibungslosen Fluss der Daten bezüglich Projekten und Ressourcen verfügen Sie über die Informationen und die Echtzeitvisibilität, die erforderlich sind, um den Status, Service-Level-Agreements und Trends effektiv zu verwalten. Die Nachverfolgung der Kosten eines genehmigten Vorschlags über den gesamten Lebenszyklus kann Informationen bereitstellen, die für solides Investitions- und Finanzmanagement benötigt werden. Und für Compliance-Anforderungen stehen zuverlässige Audit-Trail-Informationen zur Verfügung, mit denen Sie gesetzliche Bestimmungen und interne Vorgaben kostengünstig einhalten können. Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung der Bedarfskonsolidierung Sie verwenden mehrere Systeme, um Vorschläge und Serviceanforderungen zu erfassen, zu verfolgen und zu verarbeiten. Sie verfolgen nur strategische Projekte und keine operativen Anforderungen, die ebenfalls Ressourcen erfordern. Anforderungen werden häufig über andere Wege als die definierten Prozesse an Sie herangetragen und werden nicht formell verwaltet. Die Zuordnung von Prioritäten ist nicht konsistent: Wer am lautesten schreit, setzt sich durch. Die Service-Levels für die Reaktion auf und die Verarbeitung von Anforderungen sind schwer zu verfolgen und zu dokumentieren. Es gibt keinen Audit-Trail für Anforderungen oder ausgeführte Aktionen. Tabelle 1. Reifegradstufen bei Bedarfskonsolidierung Reifegrad Informal Defined Managed Measured Optimized Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu? Ad-hoc-Verarbeitung aller Anforderungstypen. Es wird hauptsächlich über Telefon und kommuniziert. Projekte werden manuell überwacht. Operative und strategische Projekte werden separat verwaltet und befinden sich in vielen verschiedenen Systemen. Operative und strategische Projekte werden in einer zentralen Ansicht zusammengeführt. Reports liefern Transparenz über Anforderungen, Kosten und Quellen. Quantitative Messungen und praktisch kontinuierliche Prozessverbesserungen sind eingeführt und werden routinemäßig ausgeführt. 6

7 Tabelle 2. Reifegradstufen bei Portfoliomanagement Reifegrad Informal Defined Managed Measured Optimized Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu? Die jährliche Planung und Budgetierung sind nicht transparent. Die jährlichen IT-Planungszyklen sind manuell und umfassen allgemein gehaltene Business Cases. Die Vorschlagsprozesse sind automatisiert und umfassen eine Vergabe von Prioritäten; detaillierte Business Cases und Genehmigungsprozesse werden angewendet. Die Planung erfolgt auf der Basis von KPIs und wird von Benefits Realization Management oder Asset- bzw. TCO-Analyse unterstützt. Was-wäre-wenn-Analysen des Portfolios werden auf der Ebene des Budgets, der Ressourcen und der Zeitpläne ausgeführt; ausführliche ROI-Daten sind über die Wissensdatenbank verfügbar. Nr. 2: Portfoliomanagement Viele Organisationen verwalten noch immer einzelne Projekte anstatt das Portfolio. Eine effektive Portfoliomanagementlösung muss Ihnen Folgendes ermöglichen: die Steuerung des gesamten Investitionsportfolios durch Bewertung, Priorisierung, Abgleich und Genehmigung sowohl neuer Initiativen als auch des vorhandenen Arbeitsportfolios; die Analyse mehrerer Was-wäre-wenn- Szenarios; und die Ausrichtung an Ihrer Geschäftsstrategie mit Budget- und Ressourceneinschränkungen. Ihre Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement sollte eine einheitliche Umgebung und Funktionen für Zusammenarbeit bereitstellen, sodass alle Beteiligten das Investitionsportfolio gemeinsam steuern können. Sie sollte Ihre strategischen, finanziellen, funktionalen und technischen Prüfpunkte integrieren und automatisieren und Ihnen das Anzeigen und Bearbeiten von Ressourcen, Budgets, Kosten, Programmen, Projekten und Gesamtbedarf ermöglichen. Von der Einreichung, Begründung und Prüfung von Vorschlägen bis hin zur Einleitung, Ausführung und Implementierung von Projekten und zum Benefits Realization Management Ihre Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement muss alle Beteiligten einbeziehen. Welchen Reifegrad Ihre Organisation heute auch immer aufweist und welche Stufe der Portfoliooptimierung Sie auch immer anstreben, die HP Project and Portfolio Management (PPM) Center Software unterstützt Sie dabei, den nächsten Schritt zu gehen sowie die Risiken und Beeinträchtigungen zu reduzieren. Im Gegensatz zu anderen Ansätzen, die nur Zeiterfassungssysteme und Projektplanungstools umfassen, bietet HP Topdown-Planungsfunktionen, die von detaillierten Bottom-up- Projektplänen unterstützt werden. Ein Top-down-Planungsansatz ermöglicht eine schnelle Portfolioentscheidungsfindung, ohne dass ausführliche, zeitaufwendige Projektpläne erstellt werden müssen. Mit HP PPM Center können Sie beispielsweise Personalprofile erstellen, mit denen Sie präzise ermitteln können, welche Ressourcen und welches Budget für die Unterstützung einer neuen Initiative erforderlich sind. HP PPM Center unterstützt auch die Ausführung von Projekten und überwacht die Projektmethode Bottom-up, sodass Sie von einem reaktiven zu einem proaktiven Ansatz gelangen. Projektausführung und -fortschritt sind in Echtzeit sichbar, Abweichungen zum Plan werden ausgewiesen. So können Projektmanager, Programmmanager und das Management sofort die Auswirkungen von Änderungen auf die Projekte erkennen und fundierte Entscheidungen treffen. Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung des Portfoliomanagements Keine Transparenz über Zeit, Kosten und Ressourcen bezogen auf einzelne Projekte; keine Transparenz über nicht projektbezogene Arbeitsaufwände. Laufende Projekte, strategische Projekte und operativer Arbeits aufwand werden in verschiedenen Systemen erfasst und verwaltet. Das Portfolio kann nicht objektiv beurteilt werden; subjektiven Kriterien und politischen Erwägungen wird zu viel Gewicht beigemessen. Für die angeforderten Projekte können Sie keine sinnvollen Vergleiche in Bezug auf den erwarteten ROI durchführen. Prozesse sind nicht automatisiert und die manuelle Dateneingabe in das System führt zu Frustration bei Ihren Mitarbeitern. 7

8 Tabelle 3. Reifegradstufen bei Projektausführung Reifegrad Informal Defined Managed Measured Optimized Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu? Projektstatusberichte werden manuell zusammengestellt; Projekte werden auf der Abteilungsebene eingeleitet. Ein PMO ist vorhanden und Projektmethoden wurden eingeführt, die durch manuelle Prozesse und Standardvorlagen unterstützt werden. Standards und Projektmethoden werden kontinuierlich befolgt; Projekte erfüllen in geschäftlicher und technischer Hinsicht häufig die Erwartungen. Abgleich zwischen Ressourcenangebot und -bedarf wird unterstützt, Transparenz hinsichtlich der Basisdaten für Projekte und die Analyse des erzielten Mehrwerts ist gegeben. Ein unternehmensweites PMO ist vorhanden und die Projekte erfüllen oder übertreffen die geschäftlichen Erwartungen dauerhaft. Durch kontinuierliches Skillmanagement kann die Organisation die richtigen Personen einsetzen und die Kosten optimieren. Nr. 3: Projektausführung Eine durchschnittliche Organisation jongliert ständig mit einer Vielzahl von Projekten, Prozessen und Ressourcen. Konflikte sind unvermeidlich und bei so vielen Variablen ist das effektive Management dieser verschiedenen Entitäten extrem schwierig. Ihre Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement sollte Ihnen das gemeinsame Management Ihrer Programme und Projekte vom Konzept bis zum Abschluss ermöglichen. Sie sollte die Automatisierung von Prozessen für das Management von Umfang, Risiken, Qualität, Problemen und Zeitplänen unterstützen, sodass Sie komplexe Projekte mit höchster Qualität und großem Funktionsumfang innerhalb des Zeit- und Kostenrahmens abschließen können. Jede Woche verbringen die Mitarbeiter des PMO Stunden oder sogar Tage damit, aus verschiedenen Datenquellen Statusberichte zusammenzustellen. Diese Tätigkeit erfordert Zeit wichtige Zeit, die andernfalls für das Management der Projekte verwendet werden könnte. Die Lösung für das Projekt- und Portfoliomanagement sollte Arbeitszeit einsparen, indem sie alle diese Informationen in einem Repository speichert und in einem zentralen Dashboard automatisch übersichtlich anzeigt. Die Erstellung eines Statusberichts wird so von einem mühseligen Unterfangen zu einer Kleinigkeit. Neben den oben beschriebenen Vorteilen bietet HP PPM Center Best Practices für PMO-Prozesse, mit denen Sie unternehmensweite PMO-Standards modellieren und anwenden können, während alle Beteiligten und Teammitglieder bei jedem Schritt einbezogen sind. Sie erhalten Strukturen und Standardprozesse für das Management von Änderungen, Risiken, Qualität, Problemen, Zeitplänen, Ressourcen, Releases und Kosten. So benötigen Sie nicht länger eine Vielzahl von einzelnen Tools und Verfahrenshandbüchern. Sie wählen die Standardprozessworkflows aus, die Sie verwenden möchten, und haben die Möglichkeit, diese Prozesse anzupassen und zu erweitern, wenn Ihre Geschäftsanforderungen sich ändern. Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung der Projektausführung Ihrem Unternehmen stehen keine Echtzeitinformationen über den Status kritischer Projekte zur Verfügung. Projekte überschreiten häufig den Zeit- und Kostenrahmen und bringen zahlreiche Probleme mit sich. Es ist schwierig für Sie, Ihre derzeitigen Werkzeuge wie Tabellenkalkulationen, Ordner und einzelne Tools aktuell und synchron zu halten. Eine unzureichende Transparenz hinsichtlich der Ressourcenverfügbarkeit verhindert, dass Ihre Mitarbeiter Projekte effizient verwalten. Sie sind nicht der Lage, dem Management Fakten vorzulegen, die Ihre Budget- und Ressourcenanforderungen stützen. Nr. 4: Ressourcenmanagement Für jede Organisation kann es sehr schwierig sein, die Kompetenzen und Verfügbarkeit zahlreicher Mitarbeiter mit den Zeitplänen und den Terminen von Projekten in Einklang zu bringen. Die Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement sollte Transparenz hinsichtlich der Verfügbarkeit und Nutzung von Ressourcen über Projekte und sonstige Arbeiten hinweg herstellen, um die Planung, Prognose und Terminierung zu verbessern. Darüber hinaus sollte sie die Ressourcenplanung und Verfolgung der Ist-Werte auf mehreren Ebenen unterstützen: auf der Ebene der Personalprofile, der Projekte und der Aufgaben. HP PPM Center stellt diese Visibilität zur Verfügung und verwaltet Ressourcen von der Top-down-Planung bis zur Bottom-up- Ausführung. So können Sie das Ressourcenangebot abgleichen und erhalten einen vollständigen Einblick in und Kontrolle über den Ressourcenbedarf. Die Software stellt auch ein klares Bild des Ressourcenangebots einschließlich Rollen, Kompetenzen und Kenntnisständen für die gesamte Organisation bereit. Zudem erfasst sie den Ressourcenbedarf und operative Aktivitäten der Organisation in Echtzeit. So erkennen Sie die Ressourcenanforderungen und können besser entscheiden, wo die Mitarbeiter Arbeitszeit investieren sollen. Um den Ressourcenbedarf zu erfüllen, können Sie Ressourcen nach Name, Position, Rolle oder Gruppe zuordnen und verfolgen. Es stehen sowohl Echtzeitanzeigen über den Status als auch Zugriff auf detaillierte Ressourceninformationen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung. Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung des Ressourcenmanagements Sie sind nicht sicher, ob Ihre Mitarbeiter immer zur richtigen Zeit an den richtigen Projekten arbeiten. Sie können nicht genau feststellen, zu welchem Zeitpunkt bestimmte Skills oder bestimmte Ressourcen verfügbar sind oder werden. Ihnen ist nicht bekannt, in welchem Verhältnis Ihre Kapazitäten durch strategische Projekte und operative Aktivitäten gebunden sind. Sie verfolgen nicht, an welchen Aufgaben Ihre Mitarbeiter zuvor gearbeitet haben. Es ist schwierig zu ermitteln, welche Schulung für welche Mitarbeiter erforderlich ist. 8

9 Tabelle 4. Reifegradstufen bei Ressourcenmanagement Reifegrad Informal Defined Managed Measured Optimized Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu? Ad-hoc-Ressourcenmanagement; keine Zeiterfassung Punktuelle, manuelle Analyse der Ressourcennutzung; Zeiterfassung auf Projektebene Transparenz hinsichtlich Angebot und Bedarf in Echtzeit für alle Ressourcen; Zeiterfassung auf Projektphasen- oder Meilensteinebene Abgleich zwischen Ressourcenangebot und -bedarf; Zeiterfassung auf der Aufgabenebene; Basisdaten für Projekte Umfassendes Ressourcenmanagement auf Basis von Skills und Fachkenntnis; kontinuierliches Skillsmanagement; Planung durch Nutzung einer Wissensdatenbank Praxisbeispiele Informieren Sie sich nachfolgend über einige Praxisbeispiele. Bedarfskonsolidierung: Finanzdienstleistungskonzern Dieses US-amerikanische Finanzinstitut mit über Mitarbeitern verwaltet Vermögen in Höhe von über 500 Mrd. US-Dollar und verkauft Lebens -und Rentenversicherungen sowie Anlageprodukte und -services an Privatkunden und Unternehmen weltweit. Das Unternehmen ist stolz auf seine Kultur der ständigen Prozessverbesserung und Verfahrensweisen und strebt proaktiv nach optimaler Effizienz und Leistung. Vor der Implementierung von HP PPM Center verwendete das Unternehmen einen manuellen und inkonsistenten Prozess für die Identifikation und Bewertung des jährlichen IT-Projektportfolios. Da kein Prozess und keine automatischen Tools für die Bewertung jedes Projekts im Hinblick auf die Unternehmensziele vorhanden waren, wurden Projekte ohne Berücksichtigung des zugrunde liegenden Business Case und der strategischen Ausrichtung finanziert und ausgeführt. Nichtstrategische Projekte wurden implementiert, während andere Projekte, die den Unternehmenszielen entsprachen, nicht durchgeführt wurden. Erschwerend kam hinzu, dass das Unternehmen keine Transparenz über beantragte Projekte hatte, d. h. es hatte nicht die Möglichkeit, die Projekte zu vergleichen, zu bewerten und eine fundierte Entscheidung zu treffen. Vor der Implementierung von HP PPM Center wurden 10 % des IT-Budgets des Unternehmens für nichtstrategische Projekte ausgegeben. Jetzt steuert HP PPM Center alle Entscheidungen im Hinblick auf die Aus führung und Priorität von Projekten. In den drei Jahren seit der Implementierung hat das Unternehmen jährlich zunächst 3,1 Mio. US-Dollar, dann 8,1 Mio. US-Dollar und schließlich 10,6 Mio. US-Dollar eingespart. Folgende, weitere Vorteile wurden erzielt: Vor der Implementierung von HP PPM Center hat das Unternehmen den Aufwand für Vorlage und Genehmigung von IT- Projekten als enormen Finanzaufwand bezeichnet; es dauerte durchschnittlich 45 Tage, bis die Finanzierung genehmigt war. Heute werden IT-Projekte innerhalb von 10 Tagen genehmigt. Nach der Implementierung hat HP PPM Center die Arbeitskosten für die Verarbeitung von Änderungsanforderungen über drei Jahre konsistent um 19,0 %, 48,3 % und 68,9 % gesenkt. Dies bedeutet für das Unternehmen eine Einsparung von 1,7 Mio. US-Dollar. Portfoliomanagement: Deloitte Consulting Deloitte ist einer der größten Dienstleistungsanbieter weltweit. Das Unternehmen bietet Services in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Consulting, Finanzberatung, Risikomanagement und Steuerberatung. Das Unternehmen ist in ca. 140 Ländern tätig und beschäftigt weltweit etwa Mitarbeiter. Der Jahresumsatz 2010 betrug 26,6 Mrd. US-Dollar. Deloitte stellte fest, dass die Transparenz hinsichtlich Investitionsanforderungen und genehmigte Projekte über das gesamte Unternehmen hinweg fehlte, wodurch die Optimierung der Ressourcen und Investitionen nicht möglich war. Ferne King, Director Investment and Growth Forum bei Deloitte, erläutert: Als wir vor vier Jahren begannen, unser Projektportfolio enger an unserer Strategie auszurichten, waren wir ein viel kleineres Unternehmen mit weit weniger Mitarbeitern und konnten den Prozess des Projekt- und Portfoliomanagements manuell bewältigen. Seitdem wurden deutlich mehr Business Cases eingereicht und wir sind erheblich gewachsen, insbesondere in den vergangenen drei Jahren, in denen wir eine Wachstumsrate von über 20 % erzielt haben. In dieser Zeit haben wir festgestellt, dass wir nicht in der Lage waren, alle unsere wichtigen Initiativen zeitnah in einem Plan zu erfassen, und dass unsere Sicht des Unternehmensportfolios begrenzt und statisch war. Es wurde klar, dass wir den Prozess des Portfoliomanagements und auch des Projektmanagements optimieren und automatisieren mussten. 9

10 Die Implementierung der HP PPM Lösung bietet Deloitte die folgenden Vorteile: Ganzheitliche, nach Priorität gewichtete Ansicht aller Initiativen, die die Ausrichtung an einzelnen Geschäftsbereichen und der Unternehmensstrategie ermöglicht Die richtigen Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt werden ausgeführt Mehr Zeit für die Analyse der Prioritäten im Hinblick auf die Strategie Anzeige der Initiativen nach Investitionskategorie, Typ der Initiative oder ausführendem Servicebereich (nicht auf Technologieinitiativen beschränkt) Besseres Verständnis des Investitionsertrags; Ergebnismanagement; bessere Ergebnisse Höherer Ertrag durch die Initiativen über 3-, 6-, 9- und 12- Monats zeiträume hinweg sowie Visualisierung und bessere Kommunikation der Auswirkungen 6 Projektmanagement: Marriott International Das führende Hotelunternehmen Marriott International, Inc. betreibt mehr als Hotels weltweit. Dennoch sind für Marriott Menschen und nicht Immobilien das Wichtigste: In seinen Grundwerten beschreibt das Unternehmen, dass es seinen Mitarbeitern verpflichtet ist und den Erfolg mithilfe eines leistungsbasierten Systems belohnt. Mit Mitarbeitern in 70 Ländern ist das Geschäftsmodell von Marriott äußerst komplex. Das Portfolio des Unternehmens umfasst fast 20 verschiedene Marken und deckt sechs Marktsegmente ab. Diese komplexe Organisation spiegelt sich in der weltweiten IT- Organisation von Marriott. Zu jedem Zeitpunkt laufen bei uns 250 bis 300 Projekte, so Leslie Scott, Vice President des Information Resources and Enterprise Project Management Office bei Marriott. Unsere Aufgabe ist es, diese Projekte zu verwalten und sicherzustellen, dass sie an der übergreifenden Geschäftsstrategie von Marriott ausgerichtet sind. Daher hat sich Marriott für HP PPM Center entschieden. Als Erstes hat Marriott HP PPM in seiner Organisation für Technologieservice, Information Resources (IR), vollständig implementiert. Das Projekt wurde von den IR-Projektmanagern bei Marriott sehr positiv aufgenommen. HP PPM hat das Leben unserer Projektmanager durch Automatisierung zahlreicher Schritte deutlich einfacher gemacht, so Leslie Scott. Sie brauchen nicht mehr manuell Listen für Risiken und potenzielle Probleme, Umfangsdokumente oder Arbeitspläne zu erstellen, weil das Tool diese auf der Basis von vordefinierten Vorlagen automatisch erstellt. Diese Vorteile gehen weit über bloße Bequemlichkeit hinaus: Mit HP PPM können die Projektmanager sich auf die Aufgaben konzentrieren, die für den Erfolg von Projekten entscheidend sind. Die Projektmanager können sich auf das Management konzentrieren, fügt Leslie Scott hinzu. Sie können sich auf die Qualität der Arbeitsleistung konzentrieren. Mit HP PPM konnte Marriott folgende Vorteile realisieren: Die Automatisierung von Projektmanagementaufgaben erhöht die Effizienz und spart Zeit, sodass sich die Mitarbeiter auf Aufgaben mit einem geschäftlichen Mehrwert konzentrieren und mehr Projekte ausführen können ein kritischer Faktor für die Wachstumsstrategie des Unternehmens. Die verbesserte Governance reduziert das Risiko der Nichteinhaltung von gesetzlichen Bestimmungen sowie von Sicherheitsproblemen, deren Behebung möglicherweise teuer ist und die das Image des Unternehmens beschädigen können. Die Projektmanager benötigen weniger Zeit für das Management der Projekte und das Dokumentieren der Ergebnisse. 7 Quelle: Marriott gains new edge in project transparency, planning, HP, April Quelle: HP optimises business outcomes of Deloitte s portfolio of projects, HP, Oktober

11 Was für HP spricht HP bietet Unternehmen, die Interesse an einem effektiveren Projekt- und Portfoliomanagement haben, eine Reihe von Optionen an. Wenn Sie sich für eine traditionelle interne Implementierung entscheiden, stehen unser HP Software Professional Services Team und unsere Partner bereit, um Sie bei der Implementierung und vollständigen Bereitstellung zu unterstützen. HP Software Professional Services stellt umfassende Beratungs-, Schulungs- und Supportangebote zur Verfügung. Unser Referenzmodell für das Servicemanagement umfasst Standardprozesse auf der Basis von ITIL. Unsere langjährige Erfahrung im Servicemanagement beschleunigt die Wertschöpfung in den Bereichen Bedarfsmanagement, Portfoliomanagement und IT-Finanzmanagement sowie bei operativen Prozessen wie Änderungs- oder Incident-Management. Alternativ erhalten Sie mit HP Software-as-a-Service (SaaS) für HP PPM Center einen sofort einsetzbaren Service mit mehreren PPM Umgebungen für die Unterstützung des Lifecycle- Managements. Als Mitglied Ihres Teams arbeitet ein für ITIL und PPM zertifizierter Technical Account Manager mit Ihnen zusammen, um kontinuierliche Betreuung und Beratung zu den Best Practices bereitzustellen. HP SaaS umfasst erweiterten Zugriff rund um die Uhr und bietet Benutzern weltweit eine Verfügbarkeit von 99,9 Prozent. Damit ist HP SaaS führend in der Branche. 8 Mit beiden Ansätzen profitieren Sie von unseren Best Practices, die Ihre Wertschöpfung beschleunigen und die Gesamtrisiken der Implementierung verringern. HP PPM Center und die HP IT Performance Suite HP PPM Center ist ein integraler Bestandteil der HP IT Performance Suite (ITPS), die Sie bei der kontinuierlichen Verbesserung Ihrer Geschäftsergebnisse unterstützt. HP ITPS ermöglicht eine umfassende, vernetzte und flexible Kontrolle Ihrer gesamten Organisation. Die häufigsten Fragen 1. Muss ich die HP Project and Portfolio Management Center Software auf einmal implementieren oder kann ich Softwareprodukte nach Bedarf erwerben und implementieren? Antwort: Bei uns haben Sie die Flexibilität, die HP Project and Portfolio Management Center Software Ihren Anforderungen entsprechend zu erwerben und die Geschwindigkeit der Implementierung selbst zu bestimmen. 2. Muss ich HP PPM Center für meine spezifischen Anforderungen konfigurieren? Antwort: Das ist von Ihren spezifischen Zielen abhängig. HP PPM Center wird von Kunden teilweise ohne Anpassungen implementiert. Andere Kunden nutzen die Vorteile unserer hochgradig konfigurierbaren Workflow-Engine, um Prozesse schnell einzuführen. Zudem können Kunden sich für unser SaaS-Standardangebot entscheiden, das praktisch ohne Konfiguration auskommt. 3. Wie gehe ich bei der HP PPM Center Implementierung am besten vor? Antwort: In den HP Best Practices wird empfohlen, dass Sie die Prozesse nicht zu komplex gestalten und sich auf die Benutzerfreundlichkeit der Lösung konzentrieren; dass Sie Ihre Ziele regelmäßig definieren und zusammen mit dem Projektfortschritt kommunizieren. 4. Sind HP Beratungsservices für die Implementierung von HP PPM Center erforderlich? Antwort: Wir empfehlen, mit HP Professional Services oder den HP Partnern zu arbeiten. 5. Können Sie eine formelle Bewertung dazu erstellen, ob meine Organisation für die Implementierung von HP PPM Center bereit ist? Antwort: Ja. HP oder einer unserer Partner kann den Reifegrad Ihrer Organisation und den richtigen Ausgangspunkt für Sie ermitteln. 6. Wie vermeide ich die Beeinträchtigung aktueller Prozesse während des Umstiegs auf HP PPM Center? Antwort: HP arbeitet mit den besten Anbietern zusammen, um für Kunden, die ihre Organisation optimieren möchten, Anleitungen und Support bereitzustellen, damit die Implemen tierung reibungslos verläuft. HP Services kann weitere Unterstützung in diesem Bereich zur Verfügung stellen. 8 Gemäß Service Uptime Commitment in Anhang C des Service-Level-Agreements zwischen HP und dem Kunden. 11

12 Fazit Effektives Projekt- und Portfoliomanagement ist möglich. Sie können jederzeit damit beginnen, unabhängig davon, welchen Reifegrad Ihre Organisation aufweist. Entscheidend ist es, den ersten Schritt zu tun. Untersuchungen und zahlreiche Erfahrungsberichte haben gezeigt, dass traditionelle Methoden des Projektmanagements einfach nicht funktionieren. Sie funktionieren weder für Endbenutzer noch für die IT-Mitarbeiter noch für das Unternehmen. Solange das PMO nicht vom Management der Projekte zum Management der Geschäftsergebnisse übergeht, bleibt die Wahrscheinlichkeit des Projektfehlschlags hoch. Es ist an der Zeit, den Teufelskreis zu durchbrechen und sich neuen Alternativen zuzuwenden. HP Software Services HP bietet technische Software-Support-Services, die alle Aspekte im Softwarelebenszyklus abdecken. So können Sie genau den passenden Support-Level für Ihre speziellen IT- und Geschäftsanforderungen auswählen. Wenn Sie den kostengünstigen HP Softwaresupport nutzen, geben Sie IT-Ressourcen frei, die sich auf andere Geschäftsprioritäten und Innovation konzentrieren können. HP Software Support Services bieten folgende Vorteile: Ein Anbieter für alle Software- und Hardwareservices, d. h. Zeitersparnis durch nur einen Anruf, rund um die Uhr verfügbar, 365 Tage im Jahr Unterstützung für: VMware, Microsoft, Red Hat und SUSE Linux ebenso wie HP Insight Software Technisches Know-how und Remote-Tools für den schnellen Zugriff auf Antworten, reaktive Problembehebung und proaktive Problemverhinderung Globale Ausrichtung konsistente Serviceerfahrung stellt Kunden weltweites technisches Know-how lokal zur Verfügung Weitere Informationen unter hp.com/services/softwaresupport. Get connected hp.com/go/getconnected Informationen zu technischen Trends, Support-Hinweisen und HP Lösungen Copyright 2007, 2009, Hewlett-Packard Development Company, L.P. Änderungen vorbehalten. Die Garantien für HP Produkte und Services werden ausschließlich in der entsprechenden, zum Produkt/Service gehörigen Garantieerklärung beschrieben. Aus dem vorliegenden Dokument sind keine weiterreichenden Garantieansprüche abzuleiten. HP haftet nicht für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben in diesem Dokument. Microsoft ist eine in den USA eingetragene Marke der Microsoft Corporation. 4AA1-1967DEE, erstellt im Mai 2007; aktualisiert im August 2012, Rev. 3 Gedruckt mit HP Indigo.

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