Personalmanagement. Lehreinheit 11 Kultur und Ethik Sommersemester 2006

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1 Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen Personalmanagement Lehreinheit 11 Kultur und Ethik Sommersemester 2006 Priv.-Doz. Dr. - Ing. Johannes Springer Simone Rochhold M.A. Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft Bergdriesch Aachen Tel s.rochhold@iaw.rwth-aachen.de

2 Lernziele Ziel dieser Vorlesungseinheit soll es sein... Lernziele... die Studierenden für das Thema Kultur und Ethik im Unternehmen zu sensibilisieren.... sie mit praktischen Beispielen vertraut zu machen.... ihnen damit verbundene Probleme und entsprechende Lösungsansätze aufzuzeigen. 11-2

3 Aufbau der Vorlesungseinheit Umwelteinflüsse und unternehmerische Reaktionen Kultur im im Unternehmen Ethik im im Unternehmen 11-3

4 Umwelteinflüsse und unternehmerische Reaktionen Ökonomische, technische und soziale Veränderungen Unternehmerische Reaktionen auf die Veränderung und Neuorientierung (außen u. innen) Formen der Neuorientierung nach innen Kultur Kultur und und Ethik Ethik im im Unternehmen 11-4 Ausgehend von den ökonomischen, technischen und sozialen Veränderungen der letzten Jahrzehnte wird kurz erläutert, wie die Unternehmen den veränderten Anforderungen gerecht werden. Dies geschieht durch eine Neuorientierung nach außen und innen, wobei im folgenden auf die Formen der Neuorientierung nach innen eingegangen wird. Insbesondere wird ein Schwerpunkt auf Kultur und Ethik im Unternehmen gelegt.

5 Ökonomische, technische und soziale Veränderungen Höhere Wettbewerbsanforderungen Kunden werden kritischer Selbstverwirklichung im im Beruf Rasanter Fortschritt 11-5 Die Globalisierung, der erhöhte Kosten- und Innovationsdruck, kürzere Entscheidungszeiten etc. haben die Wettbewerbsanforderungen, denen ein Unternehmen heute und in Zukunft ausgesetzt sein wird, erheblich erhöht. Auch die Kunden dürfen bei dieser Betrachtung nicht außer Acht gelassen werden. Vermehrt werden die Unternehmen und ihre Handlungsweisen kritisch betrachtet. Forderungen nach umwelt-, menschen- und gesundheitsorientiertem Handeln werden laut. Darüber hinaus haben sich die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Arbeit gewandelt. Die Arbeit dient nicht mehr nur dazu, materielle Bedürfnisse zu befriedigen. Sie soll sinnstiftend sein, Freude machen etc. und häufig genug wird das Selbst- und Fremdbild eines Menschen von seiner Arbeit und beruflichen Stellung bestimmt, was wiederum das Wohlbefinden des Menschen beeinflusst. Doch auch an die Mitarbeiter werden neue Anforderungen gestellt. Der rasante Fortschritt vor allem auch im Bereich der I+K Technologie bringt mit sich, dass die Halbwertzeit von beruflichem Fachwissen nur mehr 3-5 Jahre beträgt und der Lernprozess eines jeden Arbeitnehmers nicht mehr mit der Berufsausbildung abgeschlossen ist. Der Mitarbeiter muss bereit sein, lebenslang zu lernen. Dadurch soll der frühzeitige Verfall von Wissen verhindert werden.

6 Unternehmerische Reaktionen auf die Veränderungen Markt- und Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung Neuorientierung nach außen Sicherung und Ausbau der Wettbewerbsposition durch Dienstleistungsorientierung Neuorientierung nach innen Steigerung der Produktivität und Verbesserung der Qualität durch neue Organisationsund Führungskonzepte als Prozeß- und Verfahrensinnovationen 11-6 Aus den beschriebenen ökonomischen und sozialen Veränderungen resultiert eine Neuorientierung der Unternehmensführung in Richtung einer stärkeren Kunden und Mitarbeiterorientierung. Diese äußert sich zum einen nach außen in einer stärkeren Dienstleistungsorientierung und zum anderen unternehmensintern durch neue Organisationsund Führungskonzepte.

7 Neuorientierung nach außen Mitarbeiter Gesellschaft Kultur Kunden Medien 11-7 Eine Dienstleistungsorientierung bewirkt in erster Linie, dass Unternehmen verstärkt in Kontakt mit ihrer Umwelt stehen und folglich vermehrt das öffentliche Interesse auf sich ziehen. Auch die Mitarbeiter repräsentieren beim Kontakt mit den Kunden ihr Unternehmen. Die Schaffung einer sicheren Wettbewerbsposition ist demnach entscheidend davon abhängig, dass sich das Unternehmen nach außen positiv präsentiert und die Mitarbeiter ihr Unternehmen beim Umgang mit den Kunden ebenso positiv vertreten.

8 Formen der Neuorientierung nach innen... Neue Neue Produktionskonzepte Neue Neue Formen der der Arbeitsorganisation Neue Neue Führungskonzepte Lean Production Qualitätszirkel Gruppenarbeit Inselfertigung MbO (Zielvereinbarungen) TQM 11-8 Neue Formen der Arbeit, Organisation und Produktion bedeuten auch immer Veränderungen für alle Beteiligten im Unternehmen. Durch die Verflachung der Hierarchien wird die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern auch unterschiedlicher Hierarchiestufen immer enger. Neue Formen der Arbeitsorganisation wie Gruppenarbeit etc. bringen es mit sich, dass der Teamgeist der Mitarbeiter untereinander immer wichtiger wird. Neue Führungskonzepte wie z.b. "Management by Objectives" (MbO) erfordern einen hohen Grad an offener Kommunikation und Vertrauen. Man kann folglich festhalten, dass eine gut funktionierende Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Neuorientierung und reibungslose Zusammenarbeit im Unternehmen unbedingt erforderlich ist.

9 ... und ihre Folgen im Unternehmen Betriebsspezifische Unternehmenskultur ist ist Erfolgsfaktor Annäherung unternehmerischer Erfordernisse an an persönliche Interessen -- Der Der Mensch steht im im Mittelpunkt Verknüpfung von von Organisations- und und Personalentwicklung Veränderung der der Verhaltensweisen und und Einstellungen Globalisierung ethnische Kultur im im Unternehmen 11-9 Eine gut funktionierende, betriebsspezifische Unternehmenskultur ist zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Um eine solche Unternehmenskultur aufzubauen ist das Engagement aller im Unternehmen notwendig und unternehmerische Erfordernisse müssen den persönlichen Interessen angepasst werden, der Mensch steht im Mittelpunkt der Betrachtung. Daher ist mit der Organisationsentwicklung zwangsläufig auch eine Personalentwicklung verbunden. Durch die Einführung von Gruppenarbeit o.ä. wird dem einzelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen. Die Arbeitnehmer müssen darauf durch entsprechende Personalentwicklungs-maßnahmen vorbereitet sein. Jedoch wird ohne ein Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiter und eine Veränderung der Verhaltensweisen und Einstellungen jede noch so ausgefeilte Personalentwicklung hinfällig.

10 Definition des Begriffs Kultur "Kultur ist ist ein ein für für eine eine Gruppe, Gesellschaft oder oder Organisation verbindendes und und verbindliches Orientierungssystem. Es Es drückt sich sich in in zentralen Kulturstandards wie wie Werten, Einstellungen und und Verhaltensnormen aus. aus. Es Es sind sind Standards, die die weite Bereiche der der Wahrnehmung, des des Denkens und und des des Handelns bestimmen. Abweichungen außerhalb eines bestimmten Rahmens werden negativ bewertet." (Thomas 1993, S. 379) Für den Begriff Kultur gibt es zahlreiche, zum Teil recht unterschiedliche, Definitionen. Die Definition von Thomas (1993, S. 379) lässt sich auch auf die spezifische Situation in Unternehmen übertragen

11 Definition Unternehmenskultur "Unternehmenskultur ist ist die die Summe der der Faktoren, die die Verhalten, Arbeitsweise und und Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt." "Jeder Geschäftsführer, jede jede Führungskraft und und jeder Träger einer Rolle in in einer Organisation bestätigt und und verändert täglich die die Unternehmenskultur." "Jedes Unternehmen hat hat eine eine bzw. bzw. mehrere Unternehmenskulturen." "Unternehmenskulturen sind sind (langfristig) gestaltbar." "Erfolgreiches Management von von Kultur braucht konsequentes und und nachhaltiges Handeln." "Unternehmenskultur beschreibt das das gewachsene und und gelebte Wertesystem des des Unternehmens." Hans Böckler Stiftung Eine Untersuchung der Hans Böckler Stiftung (2001) bezeichnet die Unternehmenskultur als wichtiges Element für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

12 Interne und externe Effekte der Unternehmenskultur Interne Effekte der Unternehmenskultur Externe Effekte der Unternehmenskultur Mitarbeiter sind motivierter Bildung einer "corporate identity" Mitarbeiter arbeiten effizienter Unternehmen tritt erfolgreich am Markt auf Mitarbeiter können im Unternehmen gehalten werden Unternehmen unterscheidet sich deutlich von Konkurrenten am Markt Unternehmen hat positives Image bei den Kunden Jedes Unternehmen sollte ein Orientierungssystem besitzen, das für die Mitarbeiter verbindlich ist und verbindend wirkt. Das Orientierungssystem eines Unternehmens drückt sich in den Kulturstandards aus, die erwünschte Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern fördern. So bleiben die Mitarbeiter motiviert und tragen zum Erfolg des Unternehmens bei. Darüber hinaus wirken sich Kulturstandards auch außerhalb des Unternehmens aus. Beispielsweise wird ein Unternehmen, das sich sozial engagiert, in der Öffentlichkeit mit einem positiveren Image wahrgenommen.

13 Implementierung einer Unternehmenskultur Unternehmensleitung und und Beschäftigte formulieren Leitbild Leitbild wird wird regelmäßig aufgegriffen Rituale einführen, die die sich sich regelmäßig wiederholen Möglichkeiten für für das das "Leben" von von Leitbildern lassen Übereinstimmung von von Kultur und und Leitbild Überprüfung der der Leitbilder Die Basis der Unternehmenskultur ist das Leitbild des Unternehmens. Das Leitbild wird von der Führung des Unternehmens in Zusammenarbeit mit den Beschäftigten formuliert. Es enthält die Aussagen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Leitbilder sollten klar und verständlich formuliert und für jeden Mitarbeiter im Unternehmen zugänglich sein. Damit das Leitbild nicht übersehen wird oder im Alltagsgeschäft in Vergessenheit gerät, sollte es regelmäßig in unterschiedlicher Art und Weise aufgegriffen und dargestellt werden. Das kann zum Beispiel im Rahmen von Einstellungsgesprächen oder auch Weiterbildungsmaßnahmen geschehen. Weiterhin kann das Leitbild in der Organisation in visualisierter Form präsentiert oder auch durch die interne (Unternehmensbereiche, Mitarbeiter) bzw. externe Kommunikation (Lieferanten, Kunden) verbreitet werden. Damit eine Unternehmenskultur auch wirklich entstehen kann, d.h. gelebt wird und nicht nur als Papierversion Eingang in die Mitarbeiterunterlagen findet, ist es zudem sinnvoll, bestimmte Rituale einzuführen, die sich regelmäßig wiederholen. Beispiele für Rituale sind die Würdigung herausragender Leistungen von Mitarbeitern, Betriebsausflüge und Betriebsfeste. Auch das Publik machen von best practice -Beispielen einzelner Mitarbeiter oder Bereiche kann die Unternehmenskultur festigen. Als Medium für die Publikation guter Beispiele für die Umsetzung von Leitbildern eignen sich z.b. Informationswände oder die Mitarbeiterzeitung.

14 Schlüssel einer erfolgreichen Unternehmenskultur Gemeinsam erarbeitetes Konzept Mitbestimmung = kooperative Unternehmenskultur Vorbilder: Nichts ist ist so so ansteckend wie wie ein ein gutes Vorbild (Michael (Michael Heinrich Heinrich Hans HansBöckler BöcklerStiftung) Offene Kommunikation, Toleranz, Aufgeschlossenheit und und Neugier bei bei allen Beteiligten Transparenz Kultur leben und und nicht nur nur bekunden Am Anfang einer gut funktionierenden Unternehmenskultur steht die gemeinsame Erarbeitung eines Konzeptes. In diesem Prozess werden die Mitarbeiter aktiv in die Gestaltung mit einbezogen. Damit die Unternehmenskultur erfolgreich umgesetzt werden kann ist eine offene Kommunikation, Toleranz, Aufgeschlossenheit und Neugier bei allen Beteiligten unabdingbar.

15 Unternehmensbild Unternehmensleitbild Image Unternehmensphilosophie Unternehmenskultur Unternehmenserscheinung Das Unternehmensbild (Image) setzt sich aus verschiedenen Elementen zusammen (s.o.), die in Form eines Leitbildes schriftlich festgehalten werden. Es transportiert ein Image nach außen an die Unternehmensumwelt, Medien, Kunden und nach innen an die Mitarbeiter.

16 Beispiele für verbale und symbolische Implementierung einer Unternehmenskultur XYZ GmbH verbal XYZ GmbH symbolisch Es reicht allerdings nicht aus, das Leitbild des Unternehmens schriftlich fixiert zu haben. Das Leitbild muss auch verbal oder symbolisch kommuniziert werden. Die verbale Kommunikation erfolgt im Rahmen von beruflichen oder privaten Gesprächen zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens. Die symbolische Kommunikation ergibt sich z.b. aus einer bestimmten Kleiderordnung ("dress code"), aus der einheitlichen Darstellung von Unterlagen und Materialien des Unternehmens ("corporate identity") usw.

17 Messung von Kultur im Unternehmen z.b. Leitbild Führung Technik z.b. Software f. Wissensmanagement z.b. Mitarbeiterbeteiligung Personal Organisation z.b. KVP IST SOLL In einer guten Unternehmenskultur werden Leitbilder gelebt, so dass dadurch das Unternehmen und die Mitarbeiter profitieren. Die Mitarbeiter bekommen die Möglichkeit, mit ihren Fähigkeiten und Kenntnissen zum Unternehmens-erfolg beizutragen. Den Erfolg einer Kultur kann man messen. Erfolg kann sich allerdings nur einstellen, wenn das Unternehmensleitbild und die Unternehmenskultur kongruent sind. Übereinstimmungen bzw. Abweichungen sollten unter Einbeziehung der Mitarbeiter kontinuierlich überprüft werden. Vor diesem Hintergrund können Arbeitskreise gebildet, Befragungen durchgeführt und die Unternehmenskultur analysiert werden. Leitbilder müssen auf der Basis dieser Analyse und deren Ergebnisse stets hinterfragt und ggf. neu formuliert werden. Eine gut konzipierte Unternehmenskultur sorgt jedoch nicht nur dafür, dass im Unternehmen Zahlenvorgaben im Hinblick auf Technik, Organisation, Personal und Führung erreicht werden. Mitarbeiter können zusätzlich das Gefühl vermittelt bekommen, dass sie mit ihrer Arbeit auch einen Beitrag zur persönlichen Sinnverwirklichung leisten (Schrumpf 1990, S ). Somit finden die Leitbilder des Unternehmens und das persönliche Bestreben der Mitarbeiter ihren Ausdruck in allgemeinen ethischen Grundsätzen. Dieser Zusammenhang macht Ethik zu einem wesentlichen Bestandteil der Unternehmenskultur.

18 Implementationsprobleme bedingt durch organisatorische, strukturelle Gegebenheiten --Wer Wer ist ist verantwortlich, zuständig? bedingt durch persönliche Einstellungen und und Verhaltensweisen Bei der Implementation von Unternehmensethik und kultur treten regelmäßig Probleme auf. Sie können organisatorischer Art sein, wenn die hierarchische Struktur eines Unternehmens Beschränkungen vorgeben. Häufige Fragen sind hier "Wer ist eigentlich zuständig?"

19 Unternehmensprofit vs. Persönlicher Vorteil Kulturmanagement Produktionsverfahren Kundenorientierung Produktionsverfahren Kundenorientierung Mitbestimmung Gemeinsame Werte und Regeln Die Abbildung zeigt, dass Unternehmenskultur zwischen Unternehmensprofit und persönlichem Vorteil der Mitarbeiter steht. Einerseits ist es das natürliche Interesse eines Unternehmens, möglichst profitabel zu arbeiten, d.h. Gewinn zu maximieren. Andererseits ist es verständlich, dass Mitarbeiter ihren persönlichen Vorteil erzielen möchten (z.b. viel Geld für wenig Arbeit). Wenn beide Seiten (d.h. Unternehmen und Mitarbeiter) schwerpunktmäßig ihre eigenen Interessen verfolgen, gibt es einen Zielkonflikt mit schweren wirtschaftlichen Konsequenzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter (ggf. Konkurs und Arbeitslosigkeit). Die Aufgabe der Unternehmenskultur besteht darin, in den verschiedenen Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern die Gemeinsamkeiten (Mitbestimmung, gemeinsame Werte und Regeln) zu finden, die eine Zusammenarbeit ermöglichen und wirtschaftliches Handeln erleichtern.

20 Praxisbeispiele für Unternehmenskultur Daimler Chrysler: "Als "Als Mitglied der der Gesellschaft verfügt verfügt ein ein Unternehmen nicht nicht nur nur über über Rechte, sondern auch auch über über Pflichten. In In der der Weise, Weise, wie wie ein ein Unternehmen von von der der Gesellschaft und und seinen seinen Ressourcen profitiert, muss muss es es auch auch zu zu deren deren Erhalt Erhalt und und Entwicklung beitragen. Daimler Chrysler sieht sieht sich sich daher daher verpflichtet, zum zum Schutz Schutz der der Umwelt Umwelt und und zum zum Erhalt Erhalt der der lebensnotwendigen Ressourcen beizutragen." IKEA: IKEA: "In "In unserem Verhaltenskodex 'Einkauf von von Einrichtungsprodukten The The IKEA IKEA Way' Way' sind sind die die Mindestanforderungen an an unsere unsere Lieferanten in inden Bereichen Arbeitsbedingungen, Sozialstandards, Umwelt, Forstwirtschaft und undkinderarbeit festgelegt." Hewlett Packard: "Wir "Wir haben haben das das Vertrauen in in unsere unsere Mitarbeiter sowie sowie Achtung und und Respekt vor vor Ihrer Ihrer Persönlichkeit. Wir Wir legen legen besonderen Wert Wert auf auf das das hohe hohe Niveau Niveau unserer Leistungen und und Beiträge. Wir Wir legen legen unserem Team Team kompromisslose Integrität zugrunde. Wir Wir erreichen unsere unsere Unternehmensziele im im Team. Team. Wir Wir fordern fordern und und fördern fördern Flexibilität und und Innovation." Johnson Controls: "We "Wevalue teamwork, integrity and anddiversity. And Andwe we welcome anyone anyone who who shares shares our our commitment to toexcellence." Viele Unternehmen weisen auf ihren Homepages auf ihre Unternehmenskultur hin. Dadurch werden die Kulturstandards im Unternehmen deutlich gemacht. Das Fehlen von Kulturstandards kann zu Ansichten und Aktivitäten Unternehmen führen, die von der Unternehmensleitung nicht erwünscht sind. im Beispiele hierfür finden sich beispielsweise in einer hohen Fehlquote, häufigen Verspätungen, dem Fälschen von Spesenabrechnungen oder dem Dienst nach Vorschrift. Langfristig kann ein solches Verhalten der Mitarbeiter das Unternehmen nicht nur schädigen, sondern schließlich sogar dessen Existenz gefährden. Damit dieser Fall nicht eintritt, muss die Unternehmenskultur als ein strategisches Führungsinstrument gesehen werden.

21 Ethik Aristoteles ( v. v. Chr.): Untersuchungen über das das menschliche Handeln und und die die Kriterien seiner moralischen Beurteilung Definition des Begriffs Ethik: Lehre vom vom sittlichen Wollen und und Handeln des des Menschen in in verschiedenen Lebenssituationen allgemeingültige Normen und und Maximen der der Lebensführung, die die sich sich aus aus der der Verantwortung gegenüber anderen herleiten Die Ethik kann als philosophische Disziplin bereits auf eine lange Tradition zurückblicken. Der Name wurde von Aristoteles ( v. Chr.) geprägt, der seine Untersuchungen über das menschliche Handeln und die Kriterien seiner moralischen Beurteilung unter dem Titel Ethik vorgelegt hat. Seither steht Ethik für die Theorie und Praxis von Handlungen, die hinsichtlich ihrer allgemeinen Verbindlichkeit und damit unter moralischen Gesichtspunkten beurteilt werden.

22 Erkenntnisinteresse der Ethik Ethik ist ist nicht: Weltanschauungslehre im im Sinne einer Ideologie oder Dogmatik Religionsersatz Moral, die die der der Verbesserung der der Menschen dient Ethik ist: ist: Problematisierung moralischer Berechtigung Aufklärung des des eigenen moralischen Bewußtseins Aufforderung zum zum Erwerb moralischer Kompetenz Begründung und und Rechtfertigung von von Handlungen und und Verhaltensweisen (Pieper 1998, S. 7 ff) Das Erkenntnisinteresse der Ethik gilt der begrifflichen Durchdringung und der Begründung verantwortungsvollen Handelns (vgl. Blickle 1998, S. 5). Die Ethik stellt keine Regeln darüber auf, was zu tun ist, sondern wie man dazu gelangt Regeln aufzustellen, die moralische Verbindlichkeit beanspruchen können. Demzufolge kann Ethik keine Weltanschauungslehre im Sinne einer Ideologie oder Dogmatik sein, keinen Religionsersatz darstellen, keine Moral predigen, um Menschen zu verbessern. Dagegen gehört es zu den originären Aufgaben der Ethik moralische Berechtigungen zu problematisieren, das eigene moralische Bewusstsein aufzuklären, zum Erwerb moralischer Kompetenz aufzufordern, Handlungen und Verhaltensweisen argumentativ zu begründen und zu rechtfertigen (vgl. Pieper 1998, S. 7 ff.)

23 Gestaltungsfelder der Ethik im Unternehmen Unternehmensebene: ethische Grundsätze und Handlungsempfehlungen (Werte) haben interne und externe Wirkung Führungsebene: ethische Grundsätze (Werte und Regeln) dienen der Orientierung und helfen bei der bewussten Entscheidungsfindung Mitarbeiterebene: Handlungsempfehlungen (Regeln) für die tägliche Arbeit Das Thema Ethik lässt sich im Unternehmen auf drei Ebenen ansiedeln: Unternehmensebene (Organisationsentwicklung), Führungsebene (Führung) und Mitarbeiterebene (Personalentwicklung).

24 Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene Definition unethischen Verhaltens: "Verhalten ist ist immer dann unethisch, wenn es es gegen bestimmte ethische Prinzipien, wie wie z.b. z.b. Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und und Solidarität verstößt." (Kadel 1993, S. 306) Regeln: nicht nicht klauen klauen pünktlich erscheinen gepflegtes Aussehen etc. etc. Werte: Werte: moralische Werte Werte Leistungswerte Kommunikationswerte Kooperationswerte Auf der Unternehmensebene ist Ethik ein Instrument, das eingesetzt werden kann, um eine interne und externe Wirkung zu erzielen. Für die interne Wirkung sorgen beispielsweise ethische Grundsätze (Regeln und Werte), mit denen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen verbindliche Handlungsempfehlungen gegeben werden. Eine solche Empfehlung kann beispielsweise die Ablehnung von Korruption oder das Verbot der Beschäftigung von Kindern sein. Die Handlungsempfehlungen gelten sowohl im Unternehmen als auch außerhalb, d.h. bei den Geschäftspartnern. Von der Einhaltung der Handlungsempfehlungen und den damit verbundenen ethischen Grundsätzen hängt es ab, welche externe Wirkung erzielt wird. So sind beispielsweise Unternehmen, die Kinderarbeit ablehnen und mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten, die Kinder ausbeuten, nur wenig glaubwürdig. Verhalten ist immer dann unethisch, wenn es gegen bestimmte ethische Prinzipien, wie beispielsweise die Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Solidarität verstößt (vgl. Kadel 1993, S. 306). Eine Verletzung der Menschenrechte tritt demnach für jeden einsichtig im Falle von Kinder- oder Gefangenenarbeit auf. Die Freiheit und Würde des Menschen werden verletzt, wenn er gezwungen wird in einem Unternehmen zu arbeiten und Tätigkeiten auszuüben, die seinem Gewissen widersprechen. Das ethische Prinzip der Gerechtigkeit spielt vor allem bei der Entlohnung eine Rolle sowie bei der Förderung von Anerkennung und der Vermeidung von Missbilligung. Solidarität ist schließlich für die Kooperation von Mitarbeitern besonders wichtig.

25 Definition ethischer Grundsätze auf der Führungsebene Moralische Werte Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Gerechtigkeit Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierung Qualität Kommunikationswerte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft (nach Wieland 1999, S. 20) Kooperationswerte Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikationsorientierung Von Führungskräften wird erwartet, dass sie und ihre Mitarbeiter sich im Sinne des Unternehmens verhalten. Dies kann allerdings nur funktionieren, wenn das Unternehmen ethische Grundsätze in Form von Regeln und Werten bietet, mit denen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter identifizieren können. Die Entwendung von Arbeitsmitteln stellt z.b. ein großes Problem in der Wirtschaft dar. Natürlich kann ein Unternehmen von den Mitarbeitern erwarten, dass sie keine Arbeitsmittel entwenden. Andererseits muss das Unternehmen, d.h. die Führungskraft den Mitarbeitern deutlich machen, welche Konsequenzen drohen, wenn gegen diese Regel verstoßen wird. Regeln und Werte bilden die Basis für ethische Grundsätze. Regeln können z.t. sehr allgemein sein (z.b.: Arbeitsmittel werden nicht zur privaten Nutzung entwendet). Anders verhält es sich mit den Werten, die von Unternehmen zu Unternehmen variieren können, denn die Werte sind so etwas wie Visitenkarten des Unternehmens. Sie müssen sich einerseits an den Leitbildern des Unternehmens orientieren und andererseits die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen. Werte können moralisch orientiert sein oder auch leistungs-, kommunikations- und kooperationsbezogen. Die Abbildung zeigt Beispiele für Werte, die als Basis für ethische Grundsätze dienen.

26 Definition ethischer Grundsätze auf der Mitarbeiterebene Analyse- und Interpretationsschema für den Verantwortungsbegriff (Lenk 1992, S. 82) Jemand ist für etwas gegenüber jemandem vor etwas in bezug auf im Rahmen von etwas verantwortlich Mitarbeitern eines Unternehmens wird durch ethische Grundsätze deutlich gemacht, innerhalb welcher Rahmenbedingungen sie sich bewegen dürfen. Ethische Grundsätze geben den Mitarbeitern eines Unternehmens notwendige Handlungsempfehlungen für die tägliche Arbeit. Bei Ethik geht es vorrangig um Verantwortung. Nach Lenk (1992, S.82) ist der Begriff der Verantwortung erklärbar als zuschreibungsgebundener, mehrstelliger Relations- bzw. Strukturbegriff, der eines Schemas, der Analyse und Interpretation bedarf: Jemand (Verantwortungssubjekt, -träger, Personen, Arbeitswissenschaftler, Korporationen, Fachgremien) ist für etwas (Handlungen, Handlungsfolgen, Zustände etc., experimentelle Bedingung, Arbeitsgestaltung) gegenüber (einem Adressaten, d.h. Arbeitsperson, Auftraggeber, Forschungsförderer etc.) vor (z.b. Sanktions-, Urteilsinstanz, eigenes Gewissen, Gesellschaft, Gott ) in bezug auf (ein präskriptives, normatives Kriterium z.b. nil nocere/schädigungsvermeidung, bonum facere/bestmögliche Bedingung bzw. Zielkombination/Zielerfüllungsgrade) im Rahmen eines (Handlungsbereiches, z.b. Laborsituation, Gestaltungsfeld etc.) verantwortlich

27 Aufbau eines Ethik-Management Systems 1. Kodifizieren 2. Kommunizieren 3. Implementieren 4. Organisieren (nach Wieland 1999, S. 22) Ethik-Management-Systeme sind firmenspezifische Instrumente, die darauf abzielen, die moralische Verfassung eines Teams oder einer Organisation und deren Leitwerte zu definieren und in der alltäglichen Praxis mit Leben zu erfüllen (Wieland 1999, S. 22). Ein Ethik-Management-System gibt einer Organisation durch Selbstbeschreibung und Selbstbindung Identität und signalisiert möglichen Kooperationspartnern und potentiellen Mitgliedern Erwartungssicherheit mit Blick auf deren Handeln und Verhalten. Darüber hinaus liefern Ethik-Management-Systeme die moralischen Kriterien für die Auswahl möglicher Kooperationspartner, d.h. Kunden, Lieferanten, Partner, Mitarbeiter und gesellschaftliche Gruppen (vgl. Wieland 1999, S. 22). Der Vorteil eines Ethik-Management-Systems ist, dass dadurch Ethik im Unternehmen institutionalisiert wird. Um ein Ethik-Management-System aufzubauen, bedarf es bestimmter Mitarbeiter, die sich z.b. im Rahmen von Ethikkommissionen oder Arbeitsgruppen mit dem Thema Ethik im Unternehmen beschäftigen (vgl. Lenk & Maring 1998, S. 31). Des weiteren müssen Kontroll- und Stützungsmechanismen vorhanden sein, die ggf. auch für Sanktionen sorgen, wenn unethisches Verhalten auftritt. Ohne Sanktionen und Mechanismen zur Verhinderung unethischen Verhaltens, bleibt ein Ethik-Management-System wirkungslos (vgl. Lenk & Maring 1998, S. 32).

28 Compliance vs. Integrity-Ansatz Compliance Fremdregulierung Justiz, Recht, Gesetz extrinsische Motivation Integrity Selbstregulierung Werte, soziale Verpflichtungen intrinsische Motivation In den USA gibt es so genannte "Model Business Principles". Sie sind in Ergänzung zu den US-Sentencing Guidelines zu sehen. Zusammen bilden sie für Unternehmen verbindliche Regeln, die u.a. als Compliance-Ansatz bezeichnet werden. Der Compliance-Ansatz wurde geboren in einem juristisch dominierten Umfeld, in dem Unternehmen nach dem Muster von Rechtsbefehl und Rechtsgehorsam ein formal-administratives Steuerungssystem vorgeschlagen wird, so dass Mitarbeiter die Einhaltung und Befolgung des Rechts unterstützen und damit Wirtschaftskriminalität reduzieren (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 97). Anders als der Compliance-Ansatz, baut der Integrity-Ansatz auf die Selbst- Regulierung in den Unternehmen gemäß den selbst gewählten Standards der Mitarbeiter auf. Der Integrity-Ansatz verzichtet auf Verhaltensvorschriften für Mitarbeiter und fördert statt dessen das verantwortliche Handeln. Im Mittelpunkt des Integrity-Ansatzes stehen nicht Recht und Gesetz, sondern Werte und Bestrebungen des Unternehmens sowie soziale Verpflichtungen einschließlich des Gesetzes (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 98). Untersuchungen haben gezeigt, dass es für die erfolgreiche Umsetzung von ethischen Grundsätzen in Unternehmen vor allem wichtig ist, dass die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind, d.h. deren Handeln unabhängig von externen Stimuli um seiner selbst Willen vollzogen wird (Steinmann & Olbrich 1998, S. 105).

29 Ökonomisches Prinzip und Unternehmensethik Ökonomisches Prinzip Orientierung an an Erlösen, Kosten und und Gewinnen: Gewinnmaximierung; Ergiebigkeit bei bei der der Kombination von von Produktionsfaktoren (Boden, Kapital, Arbeit) Optimales Entscheiden über über knappe Güter Unternehmensethik Soziale, gesellschaftliche Verantwortung und und Ökologischer Nutzen Ökonomie und Ethik sind zwei Gegensätze. Einerseits führt die Vernachlässigung des ökonomischen Prinzips und die Fokussierung auf ethische Grundsätze zum Konkurs eines Unternehmens. Es existiert nicht unbedingt eine Zielharmonie zwischen dem ökonomischen Prinzip und der Unternehmensethik. Andererseits haben Untersuchungen ergeben, dass unethisches Verhalten besonders häufig in der Baubranche, der Immobilienwirtschaft, den Finanzdienstleistungen und im Handel auftritt. Die häufigsten unethischen Handlungen sind dabei Spesenmanipulation, Bestechung, Einkäufe für persönliche Zwecke, Fälschung von Jahresabschlüssen und die Unterschlagung von Bargeld (vgl. Moser & Hertel 1998, S. 172). In den USA und auch in Europa werden in einigen Unternehmen sogenannte Integritätstests durchgeführt, um die Gefahr unethischen Verhaltens unter den Mitarbeitern zu messen (vgl. Moser & Hertel 1998, 175). Bislang sind ethische Ansätze stark an Individuen orientiert (vgl. Lenk & Maring 1998, S. 23). In Unternehmen ist Verantwortung jedoch in der Regel auf viele Köpfe verteilt, so dass Verantwortung geteilt werden kann. Im manchen Fällen besteht die Gefahr, dass die geteilte Verantwortung von Individuen als Schutzschild für individuelle Verantwortung genutzt wird (vgl. Lenk & Maring 1998, S. 33).

30 Das Beispiel Porsche Porsche fasst keine Quartalsberichte für Porsche fasst keine Quartalsberichte für die Börse ab die Börse ab Porsche Aktie wird aus dem MDAX (dem Index für mittelgroße Porsche Aktie Unternehmen wird aus dem MDAX in in (dem Deutschland) Index für herausgenommen mittelgroße Unternehmen in Deutschland) herausgenommen Gründe für die Verweigerung: 1. Quartalsberichte treiben internen bürokratischen Aufwand in die Höhe. 2. Sie tragen nicht zu mehr Transparenz für den Anleger bei. 3. Quartalsberichte behindern Unternehmen bei der Verfolgung langfristig angelegter Strategien. Gründe für die Verweigerung: 1. Quartalsberichte treiben internen bürokratischen Aufwand in in die Höhe. 2. Sie tragen nicht zu mehr Transparenz für den Anleger bei. 3. Quartalsberichte behindern Unternehmen bei der Verfolgung langfristig angelegter Strategien

31 Heutige Bedeutung von Ethik das das Fach "Business Ethics" ist ist Bestandteil des des Lehrplans an an amerikanischen Business Schools 90% 90% der der amerikanischen Unternehmen haben einen "code of of ethics" oder "code of of conduct" in in 40% 40% dieser Unternehmen gibt gibt es es sogar einen "ethics officer" "US "US Sentencing Guidelines for for Organizations" gibt gibt es es seit seit den den 90er 90er Jahren "Model Business Principles" gibt gibt es es seit seit 1995 zunehmender ethischer Legitimationsdruck (wirtschaftlich, gesellschaftlich) In den USA ist das Fach Business Ethics an nahezu jeder Business School ein Bestandteil des Lehrplans. Die Lehrinhalte sollen die amerikanischen Studierenden für das Thema Ethik sensibilisieren und auf den professionellen Umgang mit ethischen Fragen vorbereiten. Umfragen haben ergeben, dass bereits 90% der amerikanischen Unternehmen einen code of ethics oder einen code of conduct haben. In 40% dieser Unternehmen gibt es sogar einen ethics officer, der sich mit ethischen Fragestellungen beschäftigt. Die sogenannten US-Sentencing Guidelines for Organizations sind strafrechtliche Richtlinien mit Rechtskraft, durch die amerikanischen Unternehmen ökonomische Anreize gegeben werden sollen, sich ernsthaft mit Vorkehrungen zur Implementation unternehmensethischer Grundsätze zu beschäftigen. Unternehmen, die sieben genau spezifizierte Maßnahmen ergreifen, um wirtschaftskriminellem Verhalten von Mitarbeitern vorzubeugen, werden im Falle strafrechtlich relevanten Verschuldens beachtliche Strafreduktionen in Aussicht gestellt (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 95). Seit dem Frühjahr 1995 verpflichtet eine Initiative der US-Regierung international tätige amerikanische Unternehmen zur Einhaltung sogenannter Model Business Principles, deren Ziel die verantwortungsbewusste Unternehmensführung ist (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 95).

32 Zukunft der Ethik wird wichtiger werden aufgrund der Globalisierung allgemein gültiges ethisches Prinzip: "Was Du willst, das andere Dir tun, das tue Du auch den anderen." (Bechter, 1998, S. 164) Die zunehmende Globalisierung und der daraus resultierende Bedarf nach Kooperation verlangt nach grenzüberschreitenden ethischen Unternehmensprinzipien, denn der Begriff Globalisierung ist in einem wechselseitigen Zusammenhang mit dem Begriff Kooperation zu sehen: Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass Globalisierung nicht nur weltweite Konkurrenzfähigkeit auf Märkten meint, sondern zugleich auch weltweite Kooperationsfähigkeit zwischen Organisationen. Mehr noch, die Konkurrenz- und die Kooperationsfähigkeit eines Unternehmens sind rekursiv vernetzt (Wieland 1999, S. 19). Nur Unternehmen, die sich im globalen Markt behaupten können, sind auch gesuchte Kooperationspartner für globale Wertschöpfungsketten. Vor dem Hintergrund der Globalisierung der Märkte und weltweiter Wertschöpfungsketten durch die Unternehmen werden eine Reihe von moralisch sensiblen Fragen aufgeworfen (vgl. Wieland 1999, S. 18). In diesem Zusammenhang ist Vertrauen ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Unternehmenskooperationen (vgl. Luczak & Schenk 1999). Eine Kooperation lebt vom Vertrauen, dass die beteiligten Unternehmen einander entgegenbringen. Für das Vertrauen zwischen kooperierenden Unternehmen können ethische Grundsätze eine wesentliche Rolle spielen. Ethische Grundsätze beinhalten u.a. Werte wie Fairness, Vertragstreue und Verantwortung (vgl. Wieland 1999, S. 19). Natürlich dürfen diese Werte nicht nur auf dem Papier stehen (siehe oben), sondern müssen von den Mitarbeitern der Unternehmen auch tatsächlich berücksichtigt werden.

33 Lernerfolgsfragen Beschreiben Sie, warum die neuesten Entwicklungen ein Umdenken im Unternehmen erfordern. Was versteht man unter Unternehmenskultur und wie macht sich diese im Unternehmen bemerkbar? Welche Möglichkeiten gibt es Unternehmenskultur in einem Unternehmen zu implementieren? Nennen Sie Auswirkungen einer gelebten Unternehmenskultur. Wie äußert sich ethisches / unethisches Verhalten auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens? 11-33