Herausforderung Prozessoptimierung in Immobilienverwaltungen. Astrid Schultheis

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1 Herausforderung Prozessoptimierung in Immobilienverwaltungen Astrid Schultheis

2 Agenda Was charakterisiert das Verwaltergeschäft? Was sind Geschäftsprozesse? Wofür können wir sie nutzen? Technische Prozessunterstützung Fazit 2

3 Was kennzeichnet das Geschäft von Immobilienverwaltern? Hohes Kommunikationsaufkommen Hohes Maß an Kundenkontakt Meist vom Kunden initiiert (Unterschied Immobilienmakler) Dokumentations- und archivierungsintensiv u.a. zur Nachhaltung aus rechtlichen Gründen Geringe Margen Hohe Personalkosten Treuhänderische Verfügung über große Geldmengen Wenig Softwareunterstützung im Vergleich zu anderen Branchen 3

4 Was kennzeichnet das Geschäft von Immobilienverwaltern? Jahresumsatz 2014 (in Euro) Größe des Unternehmens < 400 WE ,6% 28% WE WE % > WE ,4% , , , , ,5 Mio. < 400 WE WE WE > WE Quelle: DDIV-Branchenbarometer 4

5 Was kennzeichnet das Geschäft von Immobilienverwaltern? Quelle: DDIV-Branchenbarometer 5

6 Was kennzeichnet das Geschäft von Immobilienverwaltern? Verwaltervergütung (Stand 2014) Grundvergütung je Einheit (netto-beträge)* Stundensatz (netto)* Größe des Objektes WEG- Verwaltung SEV- Verwaltung Miethaus- Verwaltung Gewerbe- Verwaltung < 10 WE 21,67 Euro 22,27 Euro 23,22 Euro 25,87 Euro < 30 WE 19,29 Euro 19,62 Euro 20,13 Euro 20,77 Euro < 50 WE 17,97 Euro 19,43 Euro 20,19 Euro 19,95 Euro < 100 WE 16,85 Euro 19,44 Euro 18,58 Euro 18,38 Euro > 100 WE 15,91 Euro 18,50 Euro 17,22 Euro 18,00 Euro Stundensätze Geschäftsführer Ingenieure Techniker Sacharbeiter Sekretariat 63,79 Euro 64,49 Euro 47,35 Euro 45,82 Euro 38,39 Euro Quelle: DDIV-Branchenbarometer 6

7 Was kennzeichnet das Geschäft von Immobilienverwaltern? Anteil der Personalkosten in % (inkl. Lohnkosten) an den Gesamtkosten Anteil der Raumkosten in % an den Gesamtkosten Gruppiert nach Unternehmensgröße Gruppiert nach Unternehmensgröße < 400 WE 42,3 < 400 WE 10, WE 50, WE 8, WE 59, WE 8,1 > WE 62,8 > WE 7, Quelle: DDIV-Branchenbarometer 7

8 Herausforderungen für Immobilienverwalter Ständig wechselnde Anforderungen auf verschiedenen Ebenen Gesetzlich (z.b. WEG-Novelle, TrinkwasserV, HeizkostenV usw.) Verwaltungsobjektspezifisch (technisch) Kundenspezifisch (Faktor Mensch, u.a. verändertes Kommunikationsbedürfnis) Viele verschiedene Rollen Kontrolleur/Organisator/Konzeptentwickler/Schlichter/ Mittler/ Mediator Kundenzufriedenheit Reaktionszeit/ Notruf/ Problemlösungsfähigkeit/ Erreichbarkeit Verteilung des Arbeitsaufwandes auf Mitarbeiter Fixe Vergütung (Zeit = Geld) Qualitätssicherung 8

9 Zentrale Aktivitäten in der Immobilienverwaltung Kommunikation u.a. , Post, Telefon Organisation u.a. Vorbereitung und Durchführung der Versammlung Buchhaltung (WEG) - u.a. Mahnwesen, Jahresabrechnung Technische Verwaltung Instandhaltung/ Instandsetzung des gemeinschaftlichen Eigentum Technische Abwicklung von Großprojekten

10 Allgemeine Zielsetzung Schnelle Reaktionszeiten Ressourceneffizienz Kostenkontrolle Aufwandsallokation (Zuweisung) Rechtlich korrekte Abwicklung Vertretung im Krankheitsfall Gutes Arbeitsklima 10

11 Was ist ein Geschäftsprozess? Ein Prozess beschreibt die Abfolge von Tätigkeiten Ein Geschäftsprozess beschreibt folglich jene miteinander verknüpften Tätigkeiten (Aufgaben, Aktivitäten), die ausgeführt werden um ein bestimmtes betriebliches Ziel zu erreichen. Kernprozesse vs. unterstützende Prozesse Kernprozess: Trägt zur Wertschöpfung direkt bei Bsp.: Mahnwesen, Schadensfallabwicklung, Abhaltung ETV Unterstützender Prozess: Unterstützt Kernprozesse Bsp.: Personalführung, Lohnbuchhaltung, Systemadministration 11

12 Geschäftsprozesse und Optimierung Nur Geschäftsprozesse, die verstanden analysiert gelebt dokumentiert werden, können optimiert werden. Nur Geschäftsprozesse, die standardisiert wiederkehrend und damit Kernprozesse sind, sollten optimiert werden. 12

13 Geschäftsprozesse und Optimierung Orientierung an den entscheidenden Geschäftsprozessen (Kernprozessen) Grüne Wiese -Ansatz aus der IT: Business Process Reengineering Optimierung auf analoger Ebene erfolgt vor Optimierung mithilfe digitaler Medien 13

14 Was beinhaltet eine vollständige Prozessbeschreibung? Welche grundsätzlichen Handlungen müssen ausgeführt werden? Wie werden diese Handlungen ausgeführt? Wer sollte die Handlungen ausführen? Wann und in welcher Reihenfolge müssen Handlungen durchgeführt werden? Welche Daten werden benötigt und welche erzeugt? Warum werden bestimmte Handlungen ausgeführt? Können Handlungen zusammen gelegt werden? 14

15 Struktur von Prozessen Sequentiell Posteingang Iterativ Mahn-Prozess Parallel AND AND Versicherungs- Schaden Konditional OR OR Einholung Handwerkerangebot 15

16 Nutzen der Prozessoptimierung für Immobilienverwalter Personalkosten reduzieren» In Zeiten von knappen Fachpersonal nicht nur eine Kostenfrage Dokumentation von Aktivitäten (Nachweis für Kunden) Vermeidung redundanter Daten Entscheidungen werden einmalig getroffen Entlastung der Führungsebene Entlastung der Mitarbeiter» Senkung des Krankenstandes 16

17 Verteilung des Arbeitsaufwandes Jede Aktivität wird einer Rolle von Mitarbeiter zugewiesen (z.b. Buchhalter / Objektverwalter) Die Aktivitäten können anschließend auf die Mitarbeiter, die dieser Rolle zugewiesen sind, verteilt werden Klar definierte Abfolge von Tätigkeiten ermöglicht reibungslose Vertretung, beispielsweise im Krankheitsfall - Aufgabe 1 - Aufgabe 2 - Aufgabe 3 - Aufgabe 4 - Aufgabe Objektbetreuer 1 Objektbetreuer 2 Objektbetreuer 3 Liste der Aufgaben für Objektbetreuer 17

18 Zeitmanagement Klare Übersicht über die abzuarbeitenden Arbeitsschritte schafft Raum für effizientes Zeitmanagement Hinterlegung von Erinnerungen verhindert, dass Prozesse vorzeitig unterbrochen und nicht komplett abgeschlossen werden Evolution des Zeitmanagements: Kalender Outlook CRM Prozessverfolgung 18

19 Dokumentation und Archivierung Hohe Relevanz der Dokumentation von Zwischenergebnissen und Archivierung von Sachverhalten Auskunftsfähigkeit gegenüber Kunden Rechtliche Vorhaltepflicht Befähigt Mitarbeiter einfache Sachverhalte anderer Kollegen beantworten zu können 19

20 Beispiele für Kernprozesse in der Immobilienverwaltung» Abwicklung eines Versicherungsfalls» Forderungsmanagement für die WEG» Beschwerde Heizkostenabrechnung» Eigentümerversammlung» usw. 20

21 Beispiel für Analyse & Strukturierung eines Prozesses Beispielprozess: Schadensmeldung im Gemeinschaftseigentum Objektbetreuer Objektbetreuer Objektbetreuer Hausmeister erfolgreich OR Benachrichtigung Eigentümer Prozess-Ende Eingang Schadensmeldung Alarmieren des Hausmeisters Reparaturversuch nicht erfolgreich Beauftragung Handwerker Objektbetreuer 21

22 Funktionsweise einer CRM-Software Software als technische Optimierungsunterstützung Quelle: FlowFact 22

23 Software als technische Optimierungsunterstützung Microsoft Outlook + Intuitive Bedienung + Günstig in der Anschaffung und Unterhaltung + Reduziert das Briefaufkommen Nicht Work-Flow -fähig (Aktivitäten lassen sich nicht verbinden) Kein automatisiertes Datenmanagement Microsoft Excel/Word + wenig Implementierungsaufwand + Keine Schnittstellenproblematik Statische To-Do-Liste 23

24 Software als technische Optimierungsunterstützung Customer Relationship Management (CRM) + Work-Flow -fähig + Logische Datenarchivierung/ Datenzugriff + Verknüpfung von Aktivitäten/ Dokumenten/ Adressen Sehr hoher Implementierungsaufwand Konzept benötigt Schnittstellen 24

25 Technische Ausführungsunterstützung Abrechnungssoftware + Einfache Kontenbuchung + Vermeidung von Buchungsfehlern Aufwendige Objektneuanlage Häufig komplizierte Handhabung Mobile Endgeräte + Flexibilität Kostenintensiv Notwendigkeit eines leistungsstarken Servers 25

26 Schwierigkeiten beim Einsatz komplexer Software Implementierungs-Trade-off (Zielkonflikt) Aufwand vs. Nutzen Wie viel Zeit und Geld muss ich investieren Wie viel Zeit und Geld spare ich im Anschluss in welchem Zeitraum Notwendige externe Unterstützung Viele Anpassungen erfordern technisches Know-how Konzeptarbeit sehr Zeit- und Ressourcenintensiv Hardwareanforderungen Mindestanforderung an Telefonanlage Mindestanforderung an Ausstattung der Server 26

27 Schwierigkeiten beim Einsatz komplexer Software Kultureller Wiederstand (Mitarbeitersicht) Umnutzung (der neuen Software) Widerstand (bei der Umstellung von Prozessen) Politisches Handeln ( Verhinderer ) Work-arounds Schaffung eigener Lösung Realistische Kostenschätzung Softwarelizenz Aufrüstung Fachpersonal Schulung Anfängliche Produktivitätseinbußen 27

28 Ausnahmen vom Standardprozess Wie werden Ausnahmen behandelt? (Möglichkeit die Prozesse anzupassen verlangt nach Jemanden mit genügend technischem Verständnis -> Eigener Mitarbeiter oder Consultant?) Fehler bei der Prozesskonzipierung Feststellung: Nicht alles lässt sich standarisieren, der Versuch es dennoch durchzuführen, führt zur Verlangsamung von Prozessen 28

29 Fazit Wer Standardprozesse automatisiert, kann freigesetzte Kapazitäten einsparen = Kostenreduzierung oder sie nutzen um Alleinstellungsmerkmale herauszubilden = Akquisepotential steigern. Bei der Optimierung von Prozessen ist auch der Weg das Ziel. 29

30 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 30