Von BSC zur Unternehmenszeitung Chancen und Risiken bei der Einführung

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1 Von BSC zur Unternehmenszeitung Chancen und Risiken bei der Einführung Bernhard Rummich, Presales Manager Schalten Sie bitte während der Präsentation die Mikrofone Ihrer Telefone aus, um störende Nebengeräusche zu vermeiden. Sie können dieses entweder direkt an Ihrem Telefon oder über die Tastenkombination *6 bzw. #6 zur Freischaltung des Mikrofons tun. Vielen Dank! Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

2 Von BSC zur Unternehmenszeitung Chancen und Risiken bei der Einführung Bernhard Rummich Manager Presales Infor Global Solutions GmbH Wien Mobil Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

3 Agenda Agenda, Erwartungshaltung, Vorstellung Überblick über den klassischen BSC-Ansatz Vorteile / Nachteile Diskussion der typischen Einführungsthemen Beispiel einer Lösung Darstellung mit INFOR PM10 Zusammenfassung 3 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

4 Überblick über den klassischen BSC-Ansatz 4 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

5 Erfolg stellt sich nur bei einer hohen Qualität der Strategie und der Strategierealisierung ein Erfolg des Unternehmens (Wertbeitrag, Wachstum, etc.) Qualität der Strategie Produkte Dienstleistungen Regionen Alleinstellungsmerkmale Vertriebskanäle X Qualität der Strategierealisierung Motivation Qualifikation Koordination Konsistenz des Verhaltens Ressourcen... 5 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

6 Viele Unternehmen haben gute Strategien, aber wie sieht es mit der Realisierung aus? Tolle Strategie schlechte Realisierung! Untersuchungen haben gezeigt, dass das Scheitern einer Strategie in 90% der Fälle nicht auf eine fehlerhafte Formulierung, sondern auf eine unzureichende Umsetzung der Strategie zurück zu führen ist. Ein strategisches Steuerungsinstrument muss daher Strategieformulierung und Strategieausführung miteinander verknüpfen. 6 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

7 Balanced Scorecard ist K E I N Management Reporting, sondern ein Managementkonzept The formulation of a strategy is an art in itself and this will remain like this for ever. However, the description of a strategy should not be an art. Prof. Robert Kaplan, Harvard University, Developer of the Balanced Scorecard If we succeed in describing strategies in a disciplined way, we will increase the probability of a successful strategy implementation. R. Kaplan, Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

8 Die BSC konkretisiert den strategischen Rahmen und bildet das strategische Zielsystem ab Strategischer Rahmen Balanced Scorecard 8 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

9 Eine BSC hat einen klar strukturierten Aufbau und betrachtet nicht nur finanzielle Ziele Kommunizieren Messen Bewerten Steuern Perspektiven Ziele Meßgrößen Meßgrößenwerte Maßnahmen 9 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

10 Bei der Einführung kommt es aber oft zu Problemen Methodisch / inhaltliche Technische Schwierigkeiten Mitarbeiter bezogene Themen 10 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

11 Methodisch inhaltliche Themenstellungen Unterschiedliches Strategie Verständnis Top Management operative Mitarbeiter Zu starre Sichtweise des klassischen Konzepts Zwang bei der Einführung ( Wir brauchen ) Beschränkung Unflexibel Fehlende AdHoc Analysen Erkenntnisse werden nicht genutzt Was bringt das ganze? Fehlendes Maßnahmen Controlling Risikobetrachtung fällt oft unter den Tisch Abstimmung zwischen strategischer und operativer Planung findet nicht statt Abstimmung zwischen Abteilungen 11 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

12 Technische Schwierigkeiten Excel als Medium Datenhaltung Gleichzeitige Bearbeitung Manuelle Datenpflege Versionskonflikte Schlechte oder gar keine Integration in operative Systeme Verknüpfung zur Planung / Reporting Integration in Workflow Zugang zum System Vielleicht nur File basierend Kein Web Zugriff / mobile Zugriff Performance Befüllung des Systems Kennzahlen kommen aus anderen Systemen 12 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

13 Mitarbeiter bezogene Themen Werde ich kontrolliert? Kennzahlen werden an Personen aufgehängt Dafür kann ich doch gar nichts Was bringt mir das ganze? Inkonsistenter Zielvereinbarungsprozess Verbindung der Unternehmensziele mit den Mitarbeiterzielen Definition der wichtigen Kennzahlen pro Bereich Wieder so ein System Fehlende Integration Das System wird nicht gelebt 13 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

14 Die Lösung 14 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

15 Was bringt der klassische BSC Gedanke? BSC etabliert Prozesse Systematische Vorgehensweise zur Strategiedarstellung Systematisches Ableiten der Strategie in die jeweiligen (Bereichs-)Ziele BSC verbessert die Kommunikation Schaffung eines gemeinsamen Strategieverständnisses durch konsistente Strategiesprache in allen Bereichen Jeder Bereich kennt seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg und seine Rolle in Abgrenzung zu anderen Bereichen BSC hilft aktiv zu steuern Verfolgung der Strategierealisierung und Messung der Zielerreichung durch relevante KPIs Maßnahmen zur aktiven Steuerung der Zielerreichung Integration des operativen und strategischen Planungsprozesses BSC schafft hohe Qualität Präzisierung der Strategie im gesamten Unternehmensbereich Ausgewogenes strategisches Denken in mehreren Perspektiven Ausrichtung der Organisation auf das Wesentliche (Twenty is plenty) Höhere Zufriedenheit auf allen Ebenen durch ein gemeinam getragenes Strategieverständnis Die BSC ist ein Instrument zur Unternehmenssteuerung, das Strategieformulierung und Strategieausführung miteinander verknüpft 15 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

16 Die Lösung mehr als BSC Infor PM 10 verknüpft BSC mit operativem Reporting, Planung und Analyse Alle relevanten Daten werden über eine zentrale Plattform zur Verfügung gestellt auch automatisiert Nur mehr 1 Werkzeug für alle Anwendungen PM10 ermöglicht Drill Down von den Strategischen Zielen über die Kennzahlen bis hin zum Detailbericht mit Belegdaten Flexibel gestaltbar und erweiterbar Bedürfnisse des Unternehmens werden ganzheitlich abgedeckt Informationen stehen personalisiert zur Verfügung Änderungen sind durch Fachbereich durchführbar Aus Balanced Scorecard wird eine Unternehmenszeitung 16 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

17 Der Nutzen Keine Doppelerfassungen weniger manueller Aufwand schnellere Verfügbarkeit der Zahlen für BSC und operatives Reporting Automatisierungen und zentrale Datenhaltung Weniger administrativer Aufwand durch eine Datenbanklösung Schnellere und bessere Analysen der Daten und Abweichungen Weniger Fehler in den Berechnungen Anpassungen durch Fachanwender Transparenz für jeden Mitarbeiter Echte Einbettung des Balanced Scorecard- Konzepts in die gesamte Unternehmenssteuerung! 17 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

18 Was bietet Infor Performance Management Personalisierte Startseite für die Anwender Bereichsspezifische Scorecards und Dashboards Unbeschränkte Anzahl von Bereichen, Perspektiven, Zielen, Meßgrößen und Maßnahmen Beliebige Zuweisung der Perspektiven zu den Bereichen Berechtigungsvergabe auf beliebiger Objektebene (Klare Regelung der Verantwortlichkeit) Strategy Maps Maßnahmencontrolling / Projektcontrolling Verknüpfung zu operativer Planung / Reporting / AdHoc Analyse Dezentrale Bewertung aller Parameter im Rahmen der laufenden Pflege Automatisierte Datenübernahme / Kategorisierung oder dezentrale Erfassung von Meßgrößenwerten 100% webfähig Beliebige Anpassbarkeit durch die Fachanwender 18 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

19 Strategy Maps dienen der Visualisierung des Zielsystems Strategy Map Balanced Scorecard Strateg. Ziele Messgrößen (KPI) Zielwerte Maßnahmen Budget Finanzen Kostenstruktur Umsatzwachstum Profit und EVA Wirtschaftlichkeit Umsatzwachstum Kostenstruktur EVA NES Strukturkosten DYMAX 54 Mio. 550 Mio. 140 Mio. 110% Kunden Marken stärken Produkte weltweit ausrollen Neue Kanäle Internationalisierung Starke Marken Neue Kanäle Anteil Umsatz Ausland Markenwert, -bekanntheitsgrad Anzahl neuer Kanäle 70% 345 M, 80% 4 ISM etablieren Marketingplan für Marken A und C erstellen Zielkundenliste XX XX XX Prozesse Mafo verbessern Kanalspez. Produkte Marktforschung Kundengruppenspezifische Produkte Mafo Assessment Portfolio Score 8 Punkte 90% Panel im LEH einführen XX USA und Asien-Produkte definieren XX Potenziale Potential Marketing-Knowhow Vertriebskompetenz stärken Vertriebskompetenz Marketing Knowhow Strategische Jobbereitschaft Anzahl Mafo-Experten 80 Punkte 5 Qualifikationsprogramm Vertrieb 2 externe MA rekrutieren XX XX Budget gesamt XX 19 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

20 Infor PM 10 Planning & Budgeting Forecasting Operations Dashboards Sales & Marketing KPIs Finance & Risk Performance Metrics Alerts IT Human Financial Resources Consolidation Scorecards Forecasting Planning Budgeting Consolidation Strategy Management Business Processes and Analytics Financial Reporting Strategic Management Ad hoc Reporting and Analysis Multidimensional Analysis Production Reporting Financial Reporting Enterprise Information Framework Manufacturing/Distribution Office Plus Supply Chain PLM EAM CRM Application Human Resources Studio Financial OLAP Server 20 Copyright Infor. Infor All rights Global reserved. Solutions

21 Softwaredemo / Screenshots der Lösung 21 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

22 Beispiel: Mitarbeiter Startseite 22 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

23 Beispiel: Strategy-Maps 23 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

24 Beispiel: Vertriebs Übersicht 24 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

25 Beispiel: Zieldetails 25 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

26 Beispiel: Cockpit 26 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

27 Beispiel: Kennzahlendetails 27 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

28 Beispiel für verschiedene individuelle Detailberichte z.b. pro Kostenstelle 28 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

29 Beispiel: Maßnahmen 29 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

30 Beispiel: Oberflächen zur Datenpflege 30 Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

31 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Copyright 2008 Infor. All rights reserved.

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