Herausforderungen für agile IT-Infrastrukturen

Transkript

1 Herausforderungen für agile IT-Infrastrukturen Whitepaper Thomas Sieber

2 Zusammenfassung für Entscheider Im Zeitalter von Globalisierung und Internet sehen sich Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen gestellt. Insbesondere die Fähigkeit, rasch auf wechselnde Marktgegebenheiten zu reagieren und die Markteinführung von Produkten zu beschleunigen (Time-to-Market), wird stark beansprucht. Mit der Digitalisierung ändert sich zudem die Kommunikation mit Kunden und Partnern, aber auch unter den eigenen Mitarbeitern. Über digitale Kommunikationskanäle erreichen riesige Datenmengen das Unternehmen. Solche Volumen lassen sich nur mit standardisierten, hoch automatisierten IT-Infrastrukturen verarbeiten und in geschäftsrelevante Analysen transformieren. Kurz: Ein agiles Unternehmen ist auf eine agile IT, das heisst auf flexible und zuverlässige IT-Dienste, angewiesen. Auf Basis solcher Dienste lassen sich skalierbare Lösungen erstellen, die ideal auf den Bedarf des Geschäfts abgestimmt sind. Mit der Agilität der IT steht es derzeit in vielen Unternehmen jedoch nicht zum Besten, wie eine aktuelle Studie zeigt: In über 70 Prozent der befragten Organisationen hapert es entweder mit der Flexibilität oder mit der Qualität. Auf dem Weg zur agilen IT bieten sich drei auf den ersten Blick technische Strategien an, die aber allesamt auch erhebliche Auswirkungen auf die Organi sation und die Geschäftsprozesse haben: die Vereinfachung und Standardisierung der bestehenden Infrastruktur durch Konsolidierung, die bessere Auslastung und flexiblere Bereitstellung von IT-Ressourcen durch Virtualisierung und Automatisierung sowie die bedarfsgerechte Nutzung von Infrastrukturen, Diensten und Anwendungen im Cloud-Computing-Modell. Dank agilen Infrastrukturen wird die IT vom Kostenfaktor, wie sie noch heute in manchen Unternehmen gesehen wird, zum Business-Enabler. Sie kann rasch auf die Anforderungen der Fachabteilungen reagieren und bedarfsgerechte Leistungen erbringen. Dazu muss sich der CIO aber klar als Partner der Geschäftseinheiten positionieren und aktiv innovative und kosteneffiziente Leistungen anbieten. 2

3 Inhaltsverzeichnis Herausforderungen für agile IT-Infrastrukturen 4 Digitalisierung setzt Agilität voraus 5 Agilität noch ausbaufähig 5 Die IT als Business-Enabler 7 Schritte auf dem Weg zur agilen IT-Infrastruktur 7 Vereinfachung durch Konsolidierung 8 Bessere Ressourcenauslastung und Standardisierung durch Virtualisierung 8 Cloud-Migration: IT-Dienste nach Bedarf aus verschiedenen Quellen 9 Die Rolle der IT im agilen Zeitalter 10 Was ist wichtig? 10 Make or buy? 10 Wer darf? 11 Woher kommt das Know-how? 11 Fokus auf Applikationen statt Betrieb 11 Business Continuity und Disaster Recovery 11 Konsolidierung kostet 11 Identity and Access Management 12 Der CIO wird zum Providermanager und Cloud-Broker 12 Konkurrenz durchs Business 12 Lösungen von Swisscom für agile IT-Infrastrukturen 13 Ihr Kontakt 14 3

4 Herausforderungen für agile IT-Infrastrukturen Die Anforderungen an die Unternehmen steigen. Kürzere Timeto-Market, neue Geschäftsmodelle und die zunehmend digitale Kommunikation mit Kunden und Partnern fordern nicht nur die Organisation als Ganzes heraus. Auch die Ansprüche an die Flexibilität, Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit der IT-Infrastrukturen erhöhen sich massiv. Kurz: Ein agiles Unternehmen ist auf eine agile IT angewiesen. Das Geschäft wird, nahezu unabhängig von der Branche, immer digitaler. Das Marktforschungsunternehmen Forrester propagierte an einer zweitägigen Veranstaltung 1 für E-Business- und Channel-Strategie-Experten im November 2013 gar eine «Digital Business Revolution» und postuliert, dass «Digital» sich künftig zum Rückgrat der gesamten Businessstrategie entwickeln werde. Mehr als die Hälfte der Spezialisten, mit denen sich Forrester über das Thema unterhalte, würden dies bestätigen aber erst ein Fünftel der Unternehmen hätten nur schon Themen von gestern wie etwa den nahtlosen Informationstransfer zwischen den verschiedenen Kommunikationskanälen sowie zu den IT-Systemen im Griff. Die Digitalisierung revolutioniert die Kommunikation mit Privat- und Geschäftskunden, mit den eigenen Mitarbeitenden und mit Partnern. Der B2C- und B2B- Verkehr ist von immer neuen Kommunikationskanälen geprägt. Auf das fast schon altbackene Medium folgen Instant Messaging, Social Media, intelligente Webportale und neue Interaktionsarten in den Verkaufsstellen (Point-of-Sale). «Digitale Kunden» sind überdies anspruchsvoller. Sie wünschen, dass Anfragen sofort bearbeitet, dass Bestellungen sofort ausgeliefert werden. Dazu kommt künftig das «Internet of Things»: Sensoren, die in den unterschiedlichsten Geräten vom Auto über das Fitnessarmband bis zu medizinischen Geräten, Verkehrs- und anderen öffentlichen Infrastrukturen und intelligenten Materialien integriert sind, liefern eine riesige Menge an Daten, die das von herkömmlichen IT-Anwendungen gewohnte Volumen um ein Vielfaches übertrifft. Laut einem Eintrag 2 auf dem Blog des IT-Anbieters Cisco wurden schon 2013 in jeder Sekunde 80 «Things» neu mit dem Internet verbunden. Für das Jahr 2020 erwartet Cisco insgesamt 50 Milliarden solcher Verbindungen. Immer mehr Daten gelangen also ins Unternehmen. Für deren Verarbeitung verändert sich der Bedarf an Speicher-, Netzwerk- und Rechenkapazität, oft unberechenbar schnell die Anforderungen an die Skalierbarkeit der IT-Lösungen steigen massiv an. Die verarbeitenden IT-Systeme müssen sich rasch den Bedürfnissen anpassen, sowohl bei funktionalem Anpassungsbedarf als auch bei unerwarteten Lastspitzen. Eine derart immense Datenmenge lässt sich nur mit hoch automatisierten IT-Systemen verarbeiten und in nutzbringende Informationen und Analysen umwandeln. 1 Website Forrester: 2 Blog Cisco: 4

5 Auch die Mitarbeitenden sind betroffen: Sie kennen die digitalen Annehmlichkeiten aus dem Privatleben und möchten auch bei der Arbeit nicht auf die Benutzerfreundlichkeit der gewohnten Umgebung verzichten Bring Your Own Device (BYOD), die damit verbundene Vervielfältigung der Endgerätetypen und die Nutzung von Social Media werden auch in der Firma immer mehr zur Normalität. E-Commerce löst zunehmend althergebrachte Geschäftsprozesse ab, so etwa im Versicherungswesen: Traditionell erfolgt der Abschluss einer neuen Police nach einem Vertreterbesuch, dem Ausfüllen und Unterschreiben von Formularen und der Verarbeitung der Informationen unter Inkaufnahme von Medienbrüchen. Neu kennt man für diverse Versicherungsarten den Direktabschluss über ein Webportal, oder der Versicherungsvertreter nutzt beim Kundenbesuch für den elektronischen Vertragsabschluss ein Tablet dies verkürzt die Bearbeitungszeit und erhöht die Datenqualität. Das Geschäft wird zudem immer internationaler. Nicht nur Grossunternehmen haben heute Lieferanten und Kunden in der ganzen Welt. Fixe Bürozeiten haben für den Kontakt zu den Geschäftspartnern ausgedient der «24/7»-Betrieb rund um die Uhr wird zum Standard. Auch die Zahl der gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben nimmt nicht ab, sondern explodiert je nach Branche geradezu. Die Anforderungen an und die Bedeutung von Governance und Compliance steigen. Die IT-Systeme müssen diese Gegebenheiten exakt abbilden. Digitalisierung setzt Agilität voraus Aus der Digitalisierung des Geschäfts und den sich ständig ändernden Marktgegebenheiten resultieren zahlreiche Herausforderungen für die Organisation, die Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Um auf dem Markt zu bestehen, muss das Unternehmen agil auf alle Veränderungen eingehen können. Agilität bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit flexibel, aktiv und umgehend zu agieren, wobei die interne und externe Qualität gewährleistet bleiben muss. Da die Digitalisierung auf Informations- und Kommunikationstechnologie basiert, sehen sich auch der CIO und die IT-Abteilung neuen Herausforderungen gegenüber: Ein agiles Unternehmen kommt nicht ohne agile IT-Infrastrukturen aus. Für die IT bedeutet der Agilitätsanspruch, die Anforderungen an das Geschäft gleichzeitig mit hoher Flexibilität und bestmöglicher Zuverlässigkeit zu erfüllen, das heisst abgestimmt auf die vereinbarten Service-Levels. Agilität noch ausbaufähig Wie es aktuell um die Agilität der IT in den Unternehmen steht, zeigt die Studie «IT-Trends 2014» von Capgemini 3. Die Agilität von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wird dabei anhand eines «Agilitätsindex» ermittelt, der die zwei Dimensionen Flexibilität und Qualität kombiniert. Unter Flexibilität versteht Capgemini die Fähigkeit, einen bestimmten Prozentsatz der Kernprozesse innerhalb von drei Monaten zu ändern, anforderungsgerechte neue Software zu entwickeln und bestehende Software entsprechend weiterzuentwickeln. Mit Qualität sind die Abdeckung der IT-Funktionsanforderungen aus den Fachabteilungen und die Erfüllung der Service-Levels gemeint. Capgemini unterteilt die 94 befragten Organisationen anhand der Ergebnisse in vier Gruppen: > > Die IT der «Überforderten» enttäuscht in mehreren Bereichen. Sie deckt die Anforderungen der Fachabteilungen nicht gut ab, kann die Service-Levels nicht einhalten und hat Probleme mit der zeitgerechten Softwareentwicklung. 3 Capgemini, IT-Trends-Studie 2014, Januar 2014, 5

6 > > Bei den «Qualitätsbewussten» steht nicht die Flexibilität, sondern die Qualität im Vordergrund. Sie decken die Bedürfnisse der Fachabteilungen ab und halten die Service-Levels ein, haben aber Mühe bei der zeitnahen Umsetzung neuer Anforderungen. > > Umgekehrt die «Flexiblen»: Hier fehlt es an Qualität, und nicht alle geforderten Funktionen stehen bereit. Dafür können sie schnell neue Anwendungen entwickeln und Kernprozesse anpassen. > > Beide Dimensionen im Griff haben nur die «Agilen». Hier stimmen sowohl die Geschwindigkeit und Flexibilität bei Anpassung und Entwicklung als auch die Zuverlässigkeit punkto Service-Level und Anforderungserfüllung. Agilitätsindex 2014 Qualität hoch 37,2 % 19,1 % qualitätsbewusst agil 37,2 % 6,4 % überfordert flexibel niedrig Flexibilität hoch Basis: Alle Befragten (n = 94) Abweichungen zu 100 Prozent sind auf Rundungsdifferenzen zurückzuführen Capgemini 2014 Die meisten Organisationen finden sich in den Gruppen der Überforderten und der Qualitätsbewussten (je 37,2%). Mit einem Anteil von 6,4 Prozent bilden die Flexiblen die kleinste Gruppe. Aber auch die Agilen sind mit 19,1 Prozent in der Minderheit. Das Fazit: Mit der Agilität der IT steht es in der Mehrzahl der Unternehmen nicht zum Besten. Die Grösse der Organisation hat laut der Studie übrigens keinen Einfluss auf die Gruppenzugehörigkeit: Kleinere Unternehmen mit kurzen Entscheidungswegen und weniger komplexen IT-Landschaften sind nicht etwa generell agiler. Zu den Besten zählen Unternehmen jeder Grösse. 6

7 Bei der Rolle und dem Selbstverständnis des CIO zeigen sich Unterschiede zwischen den Gruppen. So nehmen bei den Agilen 44 Prozent der IT-Verantwortlichen an jedem Geschäftsleitungs-Meeting teil und gehen davon aus, dass ihre IT-Abteilung den Stellenwert auch in Zukunft behalten wird. Sie tendieren dazu, selbst Lösungen anzubieten, und lagern weniger aus. Um die Kosteneffizienz zu gewährleisten, nutzen sie mehr Automation und setzen stärker auf die Messung der IT-Leistung als ihre Kollegen aus der Gruppe der Überforderten. Diese wiederum sind nur zu 31% bei jeder Sitzung der Geschäftsleitung dabei und gehen oft davon aus, dass sie die meisten IT-Services in 10 Jahren extern zukaufen werden. Die IT als Business-Enabler Die IT eines agilen Unternehmens versteht sich nicht in erste Linie als Kostenfaktor, sondern als Business-Enabler mit messbarem Nutzen für das Unternehmen. Damit stellen sich verschiedene neue und bekannte Herausforderungen für den CIO: > > Der Kostendruck besteht ungebrochen, laut der bereits zitierten Capgemini- Studie in der Schweiz sogar deutlich stärker als in Deutschland und Österreich. Hohe Anfangsinvestitionen in später nur teilweise genutzte Vorhaltekapazitäten sind unerwünscht, stattdessen sollen die Kosten variabel anfallen und IT-Leistungen nur dann bezahlt werden müssen, wenn sie auch wirklich benötigt werden. > > Die technische Entwicklung verläuft rasant. Ständig kommen neue Technologien auf den Markt, die beurteilt und gegebenenfalls für das Unternehmen nutzbringend eingesetzt werden müssen. Dies setzt sowohl in der Leitung der IT-Abteilung als auch bei den Softwareentwicklern, Projektleitern und Technikern neues Know-how voraus. Angesichts des Fachkräftemangels lassen sich diese Skills oft nicht durch Neueinstellungen akquirieren. Interne Weiterbildung und Re-Skilling von Mitarbeitern aus Funktionsbereichen, die künftig eine geringere Rolle spielen, werden wieder wichtiger als in den vergangenen Jahren. > > Die vermehrte Ausrichtung der IT an den Bedürfnissen des Geschäfts verändert die Rolle der IT-Mitarbeitenden auch dies gilt sowohl für den CIO als auch für die Spezialisten. Von der IT werden mehr Business-Know-how und Kundenorientierung erwartet. Unter Kunden sind hier die Fachabteilungen zu verstehen, die neue Geschäftsideen, Prozesse, Vermarktungsvarianten und Businessmodelle umsetzen wollen und zwar nicht «in sechs Monaten», sondern möglichst sofort. > > Der Herbst-Update 2013 des «Report ICT Markt Schweiz» von MSM Research 4 zählt die wichtigsten Herausforderungen auf, mit der sich Schweizer Unternehmen zurzeit am meisten konfrontiert sehen. An der Spitze der Nennungen stehen die Effizienzsteigerung und Optimierung der Geschäftsprozesse (78%), der steigende Kostendruck (74,4%) und die Agilität (61%). Dahinter folgen Sicherheitsfragen, Corporate Governance und Compliance sowie zu hohe ICT-Betriebskosten und damit zu wenig Freiraum für innovative Lösungen. Gerade der letzte Punkt legt nahe, dass sich am Betriebsmodell etwas ändern sollte. Schritte auf dem Weg zur agilen IT-Infrastruktur Die IT-Infrastrukturen sind in verschiedenen Organisationen naturgemäss unterschiedlich weit von der bestmöglichen Agilität entfernt. Auf dem Weg zu einer flexiblen und zuverlässigen IT bieten sich drei technische Strategien an, die je nach Bedarf aufeinander aufbauend oder parallel umgesetzt werden können und in jedem Fall zusammenhängend betrachtet werden müssen: Konsolidierung, 4 MSM Research, IT Markt Briefing Report, Herbst-Update 2013, November 2013, 7

8 Virtualisierung, Standardisierung und Automatisierung bringen Vorteile bezüglich Agilität und Kosten und bilden die Basis für die Migration zum Nutzungsmodell Cloud Computing. Alle drei Strategien können zudem im eigenen Rechenzentrum, durch Bezug externer Leistungen von einem Provider oder gemischt mit intern erbrachten und extern zugekauften Services umgesetzt werden. Vereinfachung durch Konsolidierung Historisch bedingt stehen in vielen Unternehmen nach wie vor unterschiedliche Hardwareplattformen im Einsatz. Der Betrieb der Systeme und die Behebung von Fehlern setzen für jede Plattform spezifisches Wissen voraus. Mit einer Standardisierung der bestehenden heterogenen Hardwarelandschaft auf eine einheitliche Server- und Storage-Umgebung vereinfacht sich der Umgang mit der Infrastruktur deutlich. Gleichzeitig lassen sich so Kompatibilitätsprobleme reduzieren und Skaleneffekte bei der Beschaffung nutzen. Viele Unternehmen betreiben zudem IT-Systeme an mehreren Standorten. Jeder Standort ist auf eigenes Personal für die Administration und Wartung angewiesen, und es entstehen enorme Kosten für die Infrastruktur und den Unterhalt sowie die Netzwerkverbindung zwischen den Standorten. Werden die Rechenzentren zusammengelegt, entfällt ein guter Teil der Leitungskosten, und der Personalaufwand sinkt. Bei der Zusammenlegung sollte auch modernisiert werden, damit sich die Energieeffizienz der Installation verbessert. Eine vollständige Konsolidierung und Standardisierung ist jedoch nicht immer möglich. Dies gilt vor allem für altgediente Legacy-Systeme wie Mainframes, auf denen missionskritische Anwendungen für das Kerngeschäft laufen. In diesen Systemen steckt viel Geschäftswissen. Die Anwendungen basieren meist auf älteren Programmiersprachen und können nur mit grossem Aufwand und hohem Risiko auf modernere Plattformen übertragen werden. Ein generelles Risiko bei jeder Konsolidierung: Der Betrieb muss weiterlaufen, alle Schnittstellen müssen auch während und nach der Konsolidierung perfekt funktionieren. Jede Konsolidierung erfordert somit akkurate Planung und eine gewisse Zeit des Parallelbetriebs mit umfassenden Tests. Auch der finanzielle Aufwand ist nicht zu unterschätzen: Neue Hardware muss beschafft werden, das Gebäude für das neue konsolidierte Rechenzentrum muss zuverlässige Energieversorgung, Klimatisierung und Gebäudesicherheit bieten. Mit der Konsolidierung von Rechenzentren und Hardwareplattformen ist allerdings nur der erste Schritt zur konsolidierten IT getan. Mindestens ebenso wichtig ist die Konsolidierung der Datenbestände, Anwendungen und Prozesse. Für eine agile IT empfiehlt sich die Transformation der bisherigen Daten-, Anwendungs- und Prozesssilos in eine einheitliche Umgebung auf Basis einer Service-orientierten Architektur (SOA). > > Erfahren Sie mehr über Konsolidierung: Bessere Ressourcenauslastung und Standardisierung durch Virtualisierung Die Kapazitäten der Server und Speichereinheiten sind in einer klassischen Umgebung jeweils auf eine theoretische Maximallast ausgelegt und werden im Normalbetrieb nur zum Teil ausgenutzt: Herkömmliche physische Server und Storage-Systeme sind oft nur zu 5 bis 40 Prozent ausgelastet. Die Ressourcen lassen sich ohne Virtualisierung und Automation überdies nicht flexibel an Lastspitzen anpassen und je nach Bedarf unterschiedlichen Anwendungen zuteilen. 8

9 Virtualisierung ermöglicht die bedarfsgerechte Aufteilung der verfügbaren Gesamtkapazität und erbringt die Flexibilität, die in einer agilen IT-Infrastruktur benötigt wird. Ressourcen wie Prozessorleistung und Speicherkapazität können für jede Anwendung flexibel auf den aktuellen Bedarf zugeschnitten werden vorausgesetzt, die Gesamtplattform ist genügend leistungsfähig ausgelegt. Kapazitäten stehen dann und dort zur Verfügung, wo sie benötigt werden. Anwendungen können exakt auf der virtuellen Infrastruktur betrieben werden, die sie brauchen. Die Virtualisierung der Rechenkapazität in Form von virtuellen Maschinen (VMs), die parallel auf dem Virtualisierungs-Host laufen, erfüllt jedoch nur einen Teil der Anforderungen an eine agile IT-Infrastruktur. Nur eine komplett virtualisierte Umgebung, in der auch der Speicher und die Kontroll- und Datenwege zwischen den virtuellen Storage-Einheiten und den virtuellen Servern virtualisiert sind, gewährleistet die erwarteten Effizienzsteigerungen. Mit Storage- und Netzwerkvirtualisierung entfällt etwa die in einer klassischen Umgebung äusserst aufwendige und zeitraubende Konfiguration des fixen Routings zwischen Servern und Speichernetzwerk. Eine virtualisierte Umgebung erleichtert die Administration der IT-Infrastruktur enorm wenn sie denn richtig und umfassend aufgesetzt ist: Der Betrieb einzelner VMs bringt per se wenig, wichtig ist eine Gesamtsicht auf das Datacenter, ermöglicht durch den konsequenten Einsatz von Management- und Automatisierungstools. > > Erfahren Sie mehr über Virtualisierung: Cloud-Migration: IT-Dienste nach Bedarf aus verschiedenen Quellen «Cloud-Computing umschreibt den Ansatz, abstrahierte IT-Infrastrukturen (zum Beispiel Rechenkapazität, Datenspeicher, Netzwerkkapazitäten oder auch fertige Software) dynamisch an den Bedarf angepasst über ein Netzwerk zur Verfügung zu stellen.» So lautet die Wikipedia-Definition des Begriffs. Technisch basiert eine Cloud-Computing-Infrastruktur immer auf einer vollständig virtualisierten, hoch automatisierten IT-Plattform, die gewünschten Ressourcen auf einfache Weise den Konsumenten zum gewünschten Zeitpunkt in der benötigten Menge zur Verfügung stellt. Der Bezüger der Leistungen braucht sich nicht um die Details der Implementation zu kümmern, er muss in erster Linie wissen, was er braucht. Cloud-Dienste können durch das unternehmenseigene Rechenzentrum angeboten (Private Cloud) oder von einem Provider bezogen werden (Virtual Private Cloud, Public Cloud). Die meisten Organisationen dürften am meisten von einer kombinierten Nutzung von Cloud-Diensten aus unterschiedlichen Quellen profitieren (Hybrid Cloud). Bezüglich der angebotenen Dienste unterscheidet man zwischen: > > Infrastructure as a Service (IaaS): Bezug von virtuellen Hardwareleistungen wie Rechenkapazität, Storage oder Netzwerk > > Platform as a Service (PaaS): Zugang zu Diensten auf Plattformebene wie Betriebssyteme, Datenbanken oder Entwicklungsumgebungen und > > Software as a Service (SaaS): Nutzung von Anwendungen wie ERP, CRM oder Kommunikationsdienste > > Business Process as a Service (BPaaS): Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse wie Rechnungsverarbeitung an einen Provider 9

10 So weit die Definitionen. Das Cloud-Modell klingt bestechend, verspricht es doch genau das, was eine agile IT-Infrastruktur ausmacht. In der Praxis stellen sich bei der Transformation der unternehmenseigenen IT ins Cloud-Modell jedoch viele Fragen. Sicherheits- und Governance-Aspekte sind zu berücksichtigen. Cloud Computing bringt erhebliche organisatorische Konsequenzen mit sich. Prioritäten müssen gesetzt werden: Welche Services können problemlos aus der Cloud bezogen werden, was soll oder muss traditionell weiterbetrieben werden? Und wie steht es um die Schnittstellen zwischen der bestehenden IT und den Cloud- Diensten? Welche organisatorischen Änderungen ergeben sich aus der Nutzung von Cloud-Diensten? Wichtig ist dabei stets: Es muss nichts überstürzt werden. Anhand von Testprojekten lassen sich die Vorteile und Fallstricke allmählich herausfinden. Nach und nach können dann exakt nach Bedarf laufend weitere Infrastrukturelemente, Systemplattformen und Anwendungen in die Cloud migriert werden. > > Erfahren Sie mehr über Chancen und Herausforderungen der Cloud: Die Rolle der IT im agilen Zeitalter Der CIO und die IT-Abteilung stehen im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der Fachabteilungen und den technischen, personellen und finanziellen Möglichkeiten. Business CIO und IT Department CFO Agilität Engpässe Kosten >T2M > beschleunigen >Agile > Projekte >IT-Ressourcen > sofort verfügbar >Immer > mehr Arbeit >Head-Count-fixiert > >IT-Komplexität > nimmt zu >Skills > und Know-how- Mangel >IT-Betriebsbudget > reduzieren >IT-Investitionsbudget > >Finanzielle > Risiken reduzieren, Fixkosten eliminieren Anforderungen >Höhere > Verfügbarkeit >Höhere > Sicherheit >Business > Community Life Cycle >Erneuerungen > sind fällig >Investitionen > stehen an Die folgenden Punkte präsentieren ohne Anspruch auf Vollständigkeit einige Herausforderungen und Lösungsansätze. Was ist wichtig? Im Zentrum jeder IT-Entscheidung sollte eine Frage stehen: Welche Informationen und Prozesse sind für das Unternehmen in welchem Mass wichtig? Daran können Prioritäten, Leistungszuweisungen, Sicherheitsüberlegungen und die Entscheidung über Betrieb im eigenen Haus oder Auslagerung ausgerichtet werden. Make or buy? Die Frage «selber machen oder einkaufen» stellt sich heute bei fast jedem IT-Projekt. Genauso wichtig ist eine andere Frage: Welche Anwendungen betreffen das Kerngeschäft und enthalten unternehmensspezifisches Wissen? Solche Anwendungen und Daten (zum Beispiel die Kernapplikation einer Versicherung oder ein 10

11 E-Commerce-System mit ausgefeilten Spezialfunktionen) bleiben in eigener Kompetenz, generische Funktionalität (wie ein CRM-System oder eine Buchhaltungs lösung) kann ausgelagert werden. Wer darf? Gerade bei Cloud-Diensten muss besonders exakt bestimmt werden, welche Mit arbeitenden sie in welcher Art nutzen dürfen. Ein relativ einfaches, aber dennoch signifikantes Beispiel sind File-Sharing- und Ablagedienste wie Dropbox, OneDrive und Storebox. Viele Organisationen haben hier auf Anhieb keine endgültige Antwort. Und vor allem kleinere Unternehmen verfügen nicht über die erforderliche Sicherheitsinfrastruktur. Woher kommt das Know-how? In der agilen Welt der IT verschwinden traditionell wichtige Rollen, so beispielsweise Administratoren mit spezifischen Kenntnissen über herkömmliche Server, Storage- und Netzwerkkomponenten. Dafür treten andere in den Vordergrund wie Data Scientist, Entwickler mit fundiertem Business-Know-how oder Administratoren mit Sicht auf die gesamte IT. Neue Arbeitsweisen werden wichtig: soziale Skills, offene Kommunikation mit anderen IT-Mitarbeitenden und Fachabteilungen statt «Gärtchendenken». Personalakquisition und Weiterbildungsangebote sollten entsprechend angepasst werden. Fokus auf Applikationen statt Betrieb Die agile IT liefert applikatorische Leistungen und Funktionalitäten statt CPU- Cycles, Gigabyte und Bit pro Sekunde. Der Betrieb ist durchgehend automatisiert und im Idealfall auch deutlich kostengünstiger, sodass mehr Kapazität für Innovationen zur Verfügung steht. Das klassische Operating kümmert sich vornehmlich um Aufgaben wie das Auswechseln defekter Komponenten. Dafür wird umso wichtiger, dass sich die Entwicklungszyklen beschleunigen. Anpassungen der Anwendungen sollten ohne langwierige Projekte und Umstrukturierungen möglich sein. Agile Methoden wie Scrum und Kanban unterstützen die zeitgerechte Entwicklung neuer Funktionalität. Das DevOps-Konzept verspricht die nahtlose Integration von Softwareentwicklung und Betrieb. Aber all diese Methoden müssen beherrscht werden und setzen Änderungen bei Softwareentwicklern und Operating-Personal voraus. Weiterbildung und Re-Skilling sind nötig. Business Continuity und Disaster Recovery Die IT ist fürs Geschäft unerlässlich. Die Systeme müssen hochverfügbar ausgelegt sein. Disaster Recovery wurde in der Vergangenheit vor allem in KMU aus Kostengründen oft vernachlässigt. Als Option bietet sich an, den zweiten Standort im Rechenzentrum eines Providers einzurichten. Die hohen Investitionen entfallen, Kosten entstehen weitgehend nur im Disaster-Fall und während der nötigen Tests. Konsolidierung kostet Die Konsolidierung von Rechenzentren und Plattformen und die Modernisierung der Anlagen können enorme Investitionen nach sich ziehen. Die Auslagerung von Hardwareplattformen ins Rechenzentrum eines Providers (Housing) und die Migration relevanter Systeme in die Cloud können das Investitionsvolumen vermindern und die Kosten variabilisieren. 11

12 Identity and Access Management In einer hybriden IT-Umgebung mit Services teils aus dem eigenen Rechenzentrum und teils aus der Shared oder Public Cloud wird die stringente Zugriffskontrolle noch wichtiger. Das Management der Berechtigungen wird umso komplexer, je mehr Provider involviert sind. Je nach Grösse der Organisation wird dafür spezielles Personal nötig. Der CIO wird zum Providermanager und Cloud-Broker Die Wahl der Cloud-Provider will sorgfältig geplant sein. Neben funktionalen und finanziellen Überlegungen müssen Governance- und Sicherheitsaspekte berücksichtigt werden. Anders gesagt: Das Management der Providerlandschaft ist eine wichtige neue Aufgabe für den CIO. Konkurrenz durchs Business Die Fachabteilungen neigen dazu, Cloud-Services für spontane Anwendungsbedürfnisse nicht über die IT-Abteilung, sondern direkt vom Provider zu beziehen. Die Dienste stehen dann rasch zur Verfügung und belasten das IT-Budget nicht, aber das Vorgehen ist nicht unproblematisch. Die so eingekauften Dienste stehen eventuell nicht in Einklang mit unternehmensweiten Richtlinien und gesetzlichen Anforderungen. Schlimmstenfalls kann es zu erheblichen juristischen Folgen kommen. Oder die «wild» eingekauften Services passen nicht zu den bestehenden Geschäftsprozessen und tragen in Wahrheit nichts zur Effizienzsteigerung bei. Schnittstellen zur übrigen IT des Unternehmens sind ebenfalls nicht gewährleistet. Die IT-Abteilung sollte sich deshalb aktiv um die Kommunikation mit den Fachabteilungen kümmern und sich als Partner positionieren, der solche Dienste Governance- und Compliance-konform anbieten kann. Sonst wird der CIO als Gegner gesehen, der alles verlangsamt und kompliziert. 12

13 Lösungen von Swisscom für agile IT-Infrastrukturen Wie oben gezeigt: Die Anforderungen an die Agilität von IT-Infrastrukturen wachsen stetig. Auch Swisscom entwickelt das Leistungsportfolio ständig weiter, um Unternehmen auf ihrem Weg zu agilen IT-Infrastrukturen jederzeit bestmöglich zu unterstützen. Swisscom bietet zur Steigerung sowohl der Verfügbarkeit als auch der Flexibilität von IT-Infrastrukturen eine grosse Auswahl an modernen Leistungen. Dazu zählen einerseits die Beratung, Integration und Implementierung (Professional Services) sowie unterstützende Betriebsleistungen, auf der anderen Seite einfach beziehbare Cloud-Lösungen bis hin zum Outsourcing von ganzen IT-Umgebungen. Die betroffenen Infrastrukturen können dabei entweder im Data Center des Unternehmens verbleiben oder in den modernen Rechenzentren der Swisscom aufgebaut werden. Auch die benötigte Hard- und Software kann von beiden Seiten eingebracht und bezogen werden. Somit bietet Swisscom neben einer grossen Bandbreite an Leistungen auch die Flexibilität, um sich den ändernden Herausforderungen moderner Unternehmen agil anpassen zu können. Ergänzt werden die Infrastrukturleistungen durch das Vernetzungsangebot von Swisscom (Connectivity). So entstehen einzigartige Möglichkeiten für integrierte Gesamtlösungen. Professional und Consulting Services Data Center Infrastructure Standort Kunde Hard-/Software Kunde Managed Housing Services Standort Swisscom Hard-/Software Kunde IT Solutions & Outsourcing Data Center Swisscom Hard-/Software Swisscom Dynamic Computing Services Standort Swisscom Hard-/Software Swisscom Cloud Vernetzungslösungen: Business WAN Business LAN Business Internet 13

14 Ihr Kontakt Thomas Sieber Head of Specialised Sales & Consulting Swisscom Enterprise Customers Seit 20 Jahren bei Swisscom in verschiedenen Führungspositionen im Projekt-, Sales-, Bid- und Accountmanagement und Solution Design und Consulting. Mitglied der Geschäftsbereichsleitung Outsourcing Services und verantwortlich für das Solution Design, die Umsetzung von Businessanforderungen in IT-Lösungen, Sales- und Produktmanagement, das Consultingportfolio und das Lean-Management-Programm des Geschäftsbereichs Outsourcing. 14