Weltweite Studie zur Effektivität von Talenten

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1 April 2012 Talent with impact

2 02 Inhalt 04 Vorwort 05 Zusammenfassung 07 Leistung als Erfolgsparameter 09 Der Wettlauf um Effektivität 11 Messung von Effektivität 15 Der Wert von Effektivität 19 Talente mit unmittelbarer Effektivität: der Sprint 23 Talente mit Einflussstärke: der Staffellauf 25 Effektivitätspotenzial auf lange Sicht: der Marathon 27 Regionaler Fokus: Asien-Pazifik 29 Regionaler Fokus: Nord-, Mittel- und Südamerika 31 Regionaler Fokus: Europa 33 Schlüsselerkenntnisse

3 04 Vorwort Viele Unternehmen sagen mit tiefster Überzeugung: Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital. Bei Futurestep hören wir jedoch sehr oft, wie schwierig es ist, Talent zu verstehen und zu quantifizieren. Die Einstellung talentierter Mitarbeiter ist eine strategische Notwendigkeit. Aber wie sieht ein hochkalibriger Kandidat aus, der im Unternehmen kurzfristig, mittelfristig- und langfristig effektiv sein kann? Und wie kann die Effektivität eines Talents nicht nur für die betreffende Position gemessen werden, sondern auch im Hinblick auf seinen langfristigen Beitrag zum Unternehmen? Wir wollten diese Herausforderungen genauer untersuchen und diejenigen Schritte herausfinden, mit denen Unternehmen Talente identifizieren und bewerten können im Hinblick auf deren direkte Effektivität, mittelfristige Einflusskraft und langfristiges Effektivitätspotential und das im Einklang mit den übergreifenden Geschäftszielen. Daher haben wir diese Studie unter Teilnahme von 1589 HR, Recruiting- und Talent- Managern in den USA, Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Brasilien, China, Hongkong und Australien in Auftrag gegeben. Dabei haben wir einen eindeutig kurzfristig orientierten Ansatz in der Personalbschaffung festgestellt. Wir haben herausgefunden, dass den meisten Organisationen Leistung wichtiger ist als Mitarbeiterbindung und dass sie die Effektivität von Mitarbeitern innerhalb des ersten Jahres messen. Unserer Meinung nach ist das eine Reaktion auf die turbulenten wirtschaftlichen Bedingungen in letzter Zeit und die anhaltende Unsicherheit. Dadurch konzentrieren sich Unternehmen eher auf ihre aktuellen Anforderungen und darauf, welche Rolle einzelne Mitarbeiter bei deren Erfüllung spielen. Außerdem haben wir eine Diskrepanz zwischen der Messung von Effektivität und ihrem wahrgenommenen Wert bemerkt. Viele Unternehmen bekräftigen zwar, dass Messungen vorgenommen werden, aber sowohl Geschäftsführungsmitglieder als auch viele Talentspezialisten scheinen deren realen Nutzen anzuzweifeln. Hier muss etwas geschehen, damit die Entscheidungsträger in Human Resources und die Unternehmensführung sich nicht nur darüber einig sind, wie man die Effektivität von Talenten am besten misst, sondern auch darüber, welchen strategischen Wert dies für die Organisation hat. Außerdem kristallisierten sich die folgenden Faktoren als die wichtigsten zur Messung von Effektivität heraus: Entscheidungsqualität für unmittelbare Effektivität, das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten für die Einflussstärke und Kreativität für langfristiges Effektivitätspotenzial. Organisationen müssen daher unbedingt diese drei Effektivitätsstufen identifizieren und quantifizieren, damit ihre Mitarbeiter wirklich die Aktivposten werden können, als die die Unternehmen sie bezeichnen. Unsere Erkenntnisse sind nur der Ausgangspunkt für die Untersuchung dieser komplexen Sachverhalte, und wir hoffen, dass unsere Studie Gespräche darüber in Gang setzen wird. Daher würden wir gerne Ihre Meinung zu unseren Ergebnissen erfahren. Eines ist mir vollkommen klar: Wir sind an einem kritischen Punkt in Bezug auf Talent angekommen, und unsere Branche muss gemeinsam Bewertungsmodelle aufstellen, um die Einstellung von effektivem Talent zu ermöglichen, das der Schlüssel zum langfristigen Geschäftserfolg wird. Byrne Mulrooney, CEO von Futurestep, April 2012

4 05 Zusammenfassung Leistung als Erfolgsparameter Die Leistung neuer Mitarbeiter gilt bei Rekrutierungs- und Talentmanagern weltweit als der wichtigste Maßstab für ein erfolgreiches Einstellungsverfahren. Darum gebeten, sieben Parameter nach Wichtigkeit zu sortieren, gaben fast die Hälfte der Teilnehmer (46 %) die Leistung neuer Mitarbeiter als wichtigstes Merkmal an. Mitarbeiterbindung liegt mit nur 15 % an zweiter Stelle. Daraus wird deutlich, dass der Schwerpunkt auf unmittelbarer Effektivität und effizienter Ausfüllung der Rolle liegt und nicht auf langfristigen Anforderungen. Das erste Jahr ist ausschlaggebend Die Leistung neuer Mitarbeiter im ersten Jahr gilt als entscheidend. 76 % der Teilnehmer gaben an, dass ihre Organisation Effektivität innerhalb des ersten Jahres als Maßstab ansetzt. Beunruhigend ist dabei, dass 35 % der Teilnehmer zugeben, dass ihre Organisation die Effektivität von neuen Mitarbeitern misst, bevor diese ihren größten Effekt auf das Unternehmen haben können. Denn 35% der Befragten gehen davon aus, daß ein neuer Mitarbeiter seinen größten Einfluss nach dem ersten Jahr haben wird. Formelle Bewertung ist nach wie vor schwierig Mehr als 60 % der Unternehmen sagen, dass sie die Effektivität neuer Mitarbeiter in ihrem Unternehmen messen, aber nur die Hälfte davon gibt an, dass die dafür etablierte Methodik durchweg im Unternehmen angewendet wird. Daraus lässt sich ableiten, dass die größte Herausforderung für Human Resources nicht die Definition von Kriterien ist, sondern deren Akzeptanz und Implementierung im Unternehmen. Bessere Maßstäbe fördern Engagement 40 % der Recruiting- und Talent-Manager, die die Effektivität neuer Mitarbeiter messen, stellen den Wert dieser Messung zu einem gewissen Grad in Frage. Die Verbesserung von Machbarkeit und Relevanz der Effektivitätsmessung könnte der Schlüssel zu mehr Engagement der Geschäftsführung sowie zur Positionierung von Human Resources als einer zunehmend strategisch ausgerichteten Funktion sein. Falsche Entscheidungen können den Ruf schädigen Entscheidungsqualität und insbesondere die Vermeidung falscher Entscheidungen zeichnet sich gemeinhin ab als die am häufigsten erwartete Kompetenz bei neu Eingestellten, damit diese in den ersten sechs Monaten deutliche Effektivität demonstrieren können. Wenn bei der Leistungsbewertung jedoch zu viel Wert auf Vermeidung falscher Entscheidungen gelegt wird, kann dies zu Innovationshemmung führen und auch dazu, dass Organisationen nicht mehr aus Fehlern lernen können. Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

5 06 Hohe Leistungen werden nicht im Alleingang erzielt Innerhalb von ein bis drei Jahren kristallisieren sich soziale Kompetenzen und Beziehungen als bestimmende Faktoren für Effektivität und Erfolg heraus. Integrität und Vertrauenswürdigkeit sind zwar nach wie vor grundlegende Voraussetzungen für den beruflichen Erfolg, es hat sich jedoch herausgestellt, dass ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Führungskräften langfristig bestimmend für Beförderungen und die Karriere ist. Kreativität und strategische Agilität stehen erneut im Mittelpunkt Kreativität ist die Kompetenz, die von HR Profis für das heutige Wirtschaftsklima am häufigsten als besonders wichtig genannt wird. Der Druck, dem Wirtschaftsklima mit risikovermeidenden Verhaltensweisen und Strategien zu begegnen, lässt nach. Strategische Agilität ist eine Kompetenz, die laut den Forschungsergebnissen von Lominger für leitende Positionen sehr gefragt ist, jedoch bei Managern auf niedrigerem Level nur selten vorkommt.weiterhin ist strategische Agilität ein wichtiger Indikator zur zur Unterscheidung von lediglich akzeptablen zukünftigen Leistungen im Gegensatz zu Leistungen, die zu Beförderungen und zum Aufstieg in das Management führen.

6 07 Leistung als Erfolgsparameter Die Leistung neuer Mitarbeiter ist weltweit das wichtigste Kriterium für HR Profis, um den Erfolg ihres Einstellungsverfahrens zu messen. "Wir wollen Mitarbeiter, die gleich eine große Wirkung zeigen und nicht nur überdurchschnittlich sind... denn der Wettbewerb im derzeitigen Wirtschaftsklima ist hart. Personalleiter, GB Recruiting- und Talent-Manager schätzen Mitarbeiter, die in ihrer neuen Rolle ausgezeichnete Leistungen bringen, besonders im ersten Jahr. Dieser Faktor ist bei der Erfolgsbewertung für das Einstellungsverfahren wichtiger geworden als herkömmliche Parameter wie die Timeto-Hire und die Cost-per-Hire. Die Teilnehmer wurden gebeten, sieben Parameter für die Erfolgsbewertung des Einstellungsverfahrens nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen. Insgesamt hat fast die Hälfte der Teilnehmer (46 %) die Leistung neuer Mitarbeiter als das wichtigste Kriterium angegeben, und zwar in allen Regionen und Industriezweigen. Ein HR Direktor in Großbritannien bestätigte, wie wichtig die Leistung neuer Mitarbeiter für ihn ist: Wir wollen Mitarbeiter, die gleich eine hohe Effektivität zeigen und nicht nur überdurchschnittlich sind... denn der Wettbewerb im derzeitigen Wirtschaftsklima ist hart. An nächster Stelle findet sich weltweit die Mitarbeiterbindung, die bei 15 % der Teilnehmer an erster Stelle stand. Für Rekrutierungsspezialisten in Brasilien und China war die Mitarbeiterbindung jedoch wesentlich weniger wichtig. Sie erreichte nur Rang 5 in Brasilien bzw. Rang 6 in China. In beiden Regionen stand die Zufriedenheit der direkten Vorgesetzten mit dem Rekrutierungsprozess hinter der Leistung neuer Mitarbeiter an zweiter Stelle. Die geringere Bedeutung der Mitarbeiterbindung in diesen Regionen kann durchaus auf eine höhere Mitarbeitermobilität in diesen rapide wachsenden Märkten zurückzuführen sein. Ein HR Manager in den USA fasste die globale Perspektive sehr gut zusammen: Mitarbeiterbindung ist wichtig. Sie ermöglicht betriebliche Kontinuität und Teambildung. Aber die Leistung im jeweiligen Job ist das Wichtigste. Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

7 08 "Mitarbeiterbindung ist wichtig. Sie ermöglicht betriebliche Kontinuität und Teambildung. Aber die Leistung im jeweiligen Job ist das Wichtigste. HR Manager, UK Kosten und Dauer des Einstellungsverfahrens nehmen offensichtlich zur Messung des Einstellungserfolgs eine eher unbedeutende Rolle ein. Sie liegen an vierter bzw. sechster Stelle. Dies ist interessant, denn traditionell finden diese Kennzahlen häufig Verwendung, weil sie sich beim Einstellungsprozess leicht bestimmen lassen. Außerdem werden professionelle Recruitmentfirmen oft von ihren Kunden ausschließlich nach diesen Kriterien beurteilt. Wenn jedoch Kosten und Dauer des Einstellungsverfahrens im Grunde weniger relevant sind, dann liegt die Herausforderung darin, Leistungsindikatoren zu finden, die enger mit langfristiger Effektivität und dem Geschäftserfolg insgesamt verbunden sind. Einige Organisationen haben diesen Punkt natürlich schon erreicht. Tim Nelson, Präsident von Futurestep Asia-Pacific meint dazu: Wir bei Futurestep sehen immer mehr führende Organisationen, die Kennziffern nicht nur zur Bewertung ihrer neuen Mitarbeiter verwenden, sondern ebenso zur Optimierung ihres gesamten Einstellungsprozesses einsetzen. Im Prinzip geht es darum, den größtmöglichen Wert zu erhalten von ihren neuen Mitarbeitern, von ihren Prozessen und von ihren Partnern. Wir begrüßen dies, da es uns näher an die Geschäftsziele unserer Kunden bringt und wir in diesem Rahmen den Mehrwert, den wir dem Kunden liefern, deutlich machen können. Gewichtung der Kriterien zur Erfolgsmessung des Rekrutierungsprozesses

8 09 Der Wettlauf um Effektivität Für neue Mitarbeiter beginnt der Wettlauf Effektivität zu beweisenschon am ersten Tag. Das erste Jahr gilt als am wichtigsten für neue Mitarbeiter. Daher muss der Mitarbeiter in einem kurzen Zeitraum einen schnellen Effektivitäts-Sprint hinlegen. The race for impact 35 % der Mitarbeiter der Personalentwicklung messen die Wirkung neuer Mitarbeiter in einem kürzeren Zeitraum als der Mitarbeiter erwartungsgemäß braucht, um seine maximale Wirkung auf das Unternehmen zu entwickeln In unserer Studie gaben 76 % der Teilnehmer an, dass die Effektivität neuer Mitarbeiter in der Organisation im ersten Jahr gemessen wird. Nur 15 % gaben an, dass die Effektivität neuer Mitarbeiter nach ein bis drei Jahren im Unternehmen gemessen wird. HR Profis in Frankreich (22 %) und in Kommunalverwaltungen (18 %) messen die Effektivität neuer Mitarbeiter in den ersten sechs Monaten seltener als andere. In Lateinamerika dagegen messen HR Profis die Effektivität eher im ersten halben Jahr (53 %) und Recruiting- und Talent- Manager in China (ebenfalls 53 %) messen sie am häufigsten in den ersten 7 bis 12 Monaten. Wir konnten einen interessanten Gegensatz hierzu feststellen, als wir die Teilnehmer fragten, wann sie erwarten, dass neue Mitarbeiter die größte Effektivität im das Unternehmen haben. Nur 63 % gaben an, dass dies innerhalb des ersten Jahres stattfindet, und 31 % gaben an, dass es die ersten ein bis drei Jahre sind. James Mendes, Managing Director von Futurestep Asia, meint dazu: Die Frage, wann neue Mitarbeiter die größte Effektivität erzielen, ist schwer zu beantworten besonders in den sich schnell entwickelnden Märkten in Indien, China und Südostasien. Sehr oft sind neue Mitarbeiter schon nach zwölf Monaten in einer andere Position als bei ihrer Einstellung. Dadurch ist es sehr schwierig, ihre Effektivität im Unternehmen in ihrer ursprünglichen Funktion zu messen. Die Wirkung eines Mitarbeiters auf das Geschäft insgesamt dürfte jedoch messbar sein. Durch den Vergleich der Antworten auf diese zwei Fragen haben wir festgestellt, dass 35 % der HR Profis die Effektivität neuer Mitarbeiter in einem kürzeren Zeitraum messen als der Mitarbeiter erwartungsgemäß braucht, um seinen größten Effekt im Unternehmen zu entwickeln. Diese Erkenntnisse weisen darauf hin, dass die meisten Organisationen bereits im ersten Jahr versuchen festzustellen, ob sie einen guten Mitarbeiter eingestellt haben. Daher müssen neue Mitarbeiter unbedingt vom ersten Tag an größtmögliche Effektivität zeigen. Für Human Resources ist es nicht nur oberstes Gebot, Kandidaten einzustellen, die schnell Effektivität beweisen können, sondern auch unterstützende Strukturen sicherzustellen, die dies ermöglichen. William Sebra, Präsident von Futurestep Nordamerika, fasst die Herausforderung für neue Mitarbeiter folgendermaßen zusammen: Der einzelne Mitarbeiter muss in der Lage sein, das Unternehmen schnell einzuschätzen sowie seine Erfahrungen und sein Wissen an die Anforderungen der Organisation anzupassen. Wir sehen zu viele Mitarbeiter, die erst einmal abwarten, wie die Dinge laufen. Das kann ihre Karrieremöglichkeiten stark einschränken. Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

9 10 "[Nach drei Jahren] ist der Punkt erreicht, wo ein Mitarbeiter am effizientesten ist, mit seiner Arbeit vertraut ist und seine Kompetenzen am besten entwickelt hat. Es dauert eine Weile, bis Menschen ihr volles Potenzial erreichen. Personalleiter, Justizbereich, Frankreich." HR Manager, France Es besteht das Risiko, dass Recruitingund Talent-Manager die langfristige Effektivitätsmessung und die damit verbundenen Erkenntnisse vernachlässigen. Ein Jahr kann lang sein im Geschäft, aber wenn das Feedback zum Einstellungsprozess ausschließlich auf dem ersten Jahr beruht, können Gelegenheiten zur Einstellung und Entwicklung von Talenten mit langfristig wertschöpfender Wirkung, mit Beförderungschancen und mit der Eignung für Führungspositionen verpasst werden. Wie wir später in diesem Bericht sehen werden, werden Fähigkeiten wie Kreativität und Strategische Agilität in der heutigen wettbewerbsintensiven globalen Wirtschaft hoch geschätzt. Dies sind jedoch genau die Fähigkeiten, die im ersten Jahr oft noch nicht an den Tag gelegt werden. Jan Mueller, Managing Director EMEA Solutions bei Futurestep, meint dazu: Bei der Bewertung der Fähigkeiten neuer Mitarbeiter liegt der Schwerpunkt eindeutig auf der Anfangsphase. Dies zeigt sich an den allerseits bekannten First 90 Days und Probezeiten von sechs Monaten, die in Unternehmen in Westeuropa weit verbreitet sind. In der Realität zeigt sich die Effektivität eines neuen Mitarbeiters zum größten Teil erst nach der Probezeit. Dies ist ein komplexes Problem, das Raum für Diskussionen bietet Wir haben mit zwei Talentspezialisten mit gegensätzlichen Ansichten gesprochen: Die größte Effektivität zeigt sich in den ersten sechs Monaten, wenn der Mitarbeiter neu und motiviert ist, und dann wieder nach zwölf bis achtzehn Monaten, wenn er mit seiner Rolle vertraut ist und einen kontinuierlichen Mehrwert erzielt. Nach dieser Zeit, denke ich, ist die Effektivität neuer Mitarbeiter jedoch nur noch gering. HR Director, Finanzdienstleister, GB. [Nach drei Jahren] ist der Punkt erreicht, wo ein Mitarbeiter am effizientesten ist, mit seiner Arbeit vertraut ist und seine Kompetenzen am besten entwickelt hat. Es dauert eine Weile, bis Menschen ihr volles Potenzial erreichen. HR Manager, Legal Sector, Frankreich. Wann Effektivität gemessen und erwartet wird

10 11 Messung von Effektivität Die Messung von Effektivität gestaltet sich für viele Unternehmen rund um den Globus nach wie vor als schwierig aber sie kann Gelegenheiten schaffen. "HR Profis könnten durch eine einheitliche und klar definierte Methode der Effektivitätsmessung einen klaren Vorsprung erzielen." Wir haben herausgefunden, dass die Mehrzahl der Unternehmen die Effektivität neuer Mitarbeiter zwar formell bewertet, aber nur wenige sagen, dass die Methodik und die definierten Parameter durchweg in ihrem Unternehmen angewendet werden. Dies ist gleichzeitig eine Chance und eine Herausforderung: HR Profis könnten durch eine einheitliche und klar definierte Methode der Effektivitätsmessung einen klaren Vorsprung erzielen. In unserer Umfrage gaben 62 % der Teilnehmer an, dass die Effektivität neuer Mitarbeiter formell bewertet wird. Es bestehen jedoch deutliche regionale Unterschiede. 89 % der Teilnehmer in China und 85 % der Teilnehmer in Hongkong gaben an, dass bei ihnen eine formelle Bewertung stattfindet. Im Gegensatz dazu wurde diese Aussage nur von 47 % der Teilnehmer in Deutschland und 44 % der Teilnehmer in Australien getroffen. George Hallenbeck PhD, Vice President of Intellectual Property Development bei Korn/ Ferry, meint dazu: Die starke Neigung zur Effektivitätsmessung in Asien weist darauf hin, dass Geschwindigkeit und Daten das A und O sind. Arbeitgeber in Asien brauchen schnell Feedback, um sich an einen knappen und dynamischen Arbeitsmarkt anpassen und wettbewerbsfähig bleiben zu können. Nach Industriezweig liegen Life Science mit 46 % sowie Regierung und Non-Profit- Organisationen mit 49 % unter dem weltweiten Durchschnitt in Bezug auf die Effektivitätsmessung. Am oberen Ende der Skala führen 68 % der Talentmanager in den Bereichen Technologie und Finanzdienstleistungen formelle Effektivitätsmessung neuer Mitarbeiter durch. Mark Lee, Managing Director für EMEA RPO Solutions von Futurestep, brachte diese Ergebnisse mit der Dynamik der jeweiligen Industriezweige in Verbindung: Technologie und Finanzdienstleistung sind schnelllebige, oft innovative Branchen, in denen sowohl die Organisationen als auch ihre Mitarbeiter in kurzer Zeit Ergebnisse liefern müssen. Die Entwicklungszyklen im Life Science -Sektor dagegen werden oft in Jahren statt in Monaten gemessen. Daher hängt ihr Erfolg viel weniger von der Effektivität neuer Mitarbeiter ab. Verhältnis der formellen Effektivitätsmessung unterteilt nach dem Maß der Implementierung der Messmethodik # Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

11 12 Was die Unternehmensgröße angeht, so war die Implementierung einer formellen Effektivitätsmessung bei Unternehmen mit 0 bis 49 Mitarbeitern am geringsten. Recruiting- und Talent-Manager waren sich einig, dass sich dies durch zwei Faktoren erklären lässt: Erstens fehlen in kleineren Unternehmen oft die nötigen Ressourcen für formelle Bewertungen und zweitens sind informelle Bewertungen in kleineren Unternehmen oft sinnvoller. Es ist jedoch interessant, dass die höchste Implementierungsrate nach Unternehmensgröße bei der nächstgrößten Kategorie festgestellt wurde. 72 % der Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitern gaben an, dass sie die Effektivität neuer Mitarbeiter formell bewerten. Dies deutet darauf hin, dass die Notwendigkeit einer formellen Bewertung am dringendsten erscheint, wenn ein Unternehmen über das Kleinunternehmensund Mittelstandsstadium hinaus expandiert hat und das Management komplexer geworden ist. Verhältnis der formellen Effektivitätsmessung unterteilt nach dem Implementierungssgrad der Messmethodik

12 13 Messung von Effektivität Nur 32 % der Teilnehmer gaben an, dass sie die Effektivität neuer Mitarbeiter formell messen, und zwar mit einer allgemein angewendeten Methodik. Nur 32 % der Recruiting- und Talent- Manager, die eine formelle Effektivitätsmessung durchführen, geben an, dass sie dazu eine allgemein implementierte Methodik anwenden. Weitere 27 % haben eine festgelegte Methodik, die jedoch laut ihren Angaben nur in geringem Umfang angewendet wird, und 3 % haben keine Methodik oder wissen nicht, ob eine solche Methodik im Unternehmen existiert. Daraus wird klar, dass Recruiting- und Talent-Manager nicht nur eine Methodik zur Effektivitätsmessung von neuen Mitarbeitern definieren müssen, sondern auch dafür sorgen müssen, dass diese Methodik allgemein etabliert und einheitlich angewendet wird. Ein HR Manager im Bereich Finanzdienstleistungen in Deutschland meint dazu: Ich glaube, [viele Unternehmen] möchten kein Geld für eine Methodik ausgeben oder wollen keinen Mitarbeiter einstellen, der für diese Prozesse zuständig ist. Die meisten Unternehmen glauben, sie können bei der täglichen Arbeit einen ausreichenden Eindruck von ihren neuen Mitarbeitern gewinnen. Ein weiterer Teilnehmer, ein HR Manager aus dem Justizbereich in Frankreich, merkte Folgendes an: Meiner Ansicht nach, und was Frankreich betrifft, ist dies eine Sache von Training. In HR - Studien in Frankreich gibt es nie eine formelle Bewertung. Es ist mehr eine Sache der Einschätzung. Wir lernen nicht, wie man Indikatoren und Datentabellen in HR - Studien einsetzt. Datentabellen einsetzt. Average number of competencies used to measure the impact of new hires Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

13 14 "Nahezu die Hälfte (47 %) der befragten Talentspezialisten gab an, dass nur ein Parameter verwendet wird." Unsere Studie befasste sich auch mit den Parametern, die die Unternehmen zur Effektivitätsmessung verwenden. Nahezu die Hälfte (47 %) der befragten Talentspezialisten gab an, dass nur ein Parameter verwendet wird. Der Rest verwendet zwei bis fünf der angegebenen Parameter. Im Durchschnitt verwenden Rekrutierungs- und Talentmanager zwei Parameter zur Effektivitätsmessung. Die weit verbreitete Verwendung von mehr als einem Parameter unterstreicht eine Herausforderung, die Roberto Spuri, Managing Director von Futurestep LATAM, anbringt: Ein einziger Parameter allein kann nicht Effektivität messen. Daher definieren viele Unternehmen eine Reihe von Kompetenzen, Verhaltensweisen und Anforderungen, die eventuell nicht genau zum internen Talentmanagementprozess passen. Dadurch entstehen mittel- und langfristig Lücken und Uneinheitlichkeiten, und die Effektivitätsmessung bei neuen Mitarbeitern wird zu einem gewissen Grad subjektiv. edessen zu einem gewissen Grad subjektiv. Von den verfügbaren Kennzahlen werden Leistungsdaten am häufigsten verwendet (von 64 % der Teilnehmer). Mit Profitabilität/finanziellem Ergebnis liegen betriebswirtschaftliche Kennzahlen bei 46% auf Platz 2. Leslie Parsons, Vice President Talent Management von Futurestep, führt folgende Gründe dafür an: Human Resources findet im größeren geschäftlichen Kontext statt. Und in diesem Kontext ist es einfacher, nüchterne Finanz- und Leistungsdaten mit Geschäftszielen zu verbinden. Dies trifft besonders dann zu, wenn schwierige Entscheidungen getroffen werden und die Entscheidungsträger unter Druck stehen. In solchen Situationen ist es oft leichter, auf Finanzergebnisse zurückzugreifen. Parameter zur Effektivitätsmessung neuer Mitarbeiter

14 15 Der Wert von Effektivität Unsere Studie zeigt, dass Rekrutierungs- und Talent-Spezialisten der Effektivitätsmessung unterschiedlichen Wert beimessen und dass die Geschäftsführung oft nicht vollständig in den Prozess eingebunden ist. Es wird von Organisationen als am dringendsten empfunden, Kennzahlen zur Verfügung zu haben, die Effektivität genau bewerten. Diesem Anliegen Rechnung zu tragen, könnte der Schlüssel zu größerer Akzeptanz bei der Geschäftsführung sein. In unserer Studie haben wir die Teilnehmer, die die Effektivität neuer Mitarbeiter formell bewerten, gefragt, ob sie dies für sinnvoll halten. Interessanterweise waren 40 % der befragten Talent- und Rekrutierungsmanager nicht vom Wert der Effektivitätsmessung neuer Mitarbeiter überzeugt. Wir haben daraufhin den Wortlaut der Kommentare von den Managern untersucht, die den Prozess nicht für sinnvoll hielten. Dabei kristallisierten sich zwei Meinungen heraus. Die eine, größere Gruppe war sich über die Machbarkeit der Messung bestimmter Arten von Effektivität nicht sicher. Diese Teilnehmer verwiesen auf Probleme bei der Messung weniger greifbarer Faktoren, Subjektivität in der Messung, unterschiedliche Ansätze bei unterschiedlichen Bewertern und mangelndes Vertrauen in bzw. Probleme bei der Interpretation von konkreten Kennzahlen. Im Prinzip geht es darum, dass bei der Messung weniger greifbare, aber dennoch wichtige Aspekte der Effektivität nicht berücksichtigt werden könnten und dass dadurch ein vermeintlich objektiver, jedoch unvollständiger Eindruck von der Effektivität eines neuen Mitarbeiters entsteht. Sie haben angegeben, dass Ihr Unternehmen die Wirkung neu eingestellter Mitarbeiter formell bewertet. Sind Sie der Meinung, dass diese Bewertung sinnvoll ist? Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

15 16 "Fast alle CEOs sagen, dass ihre Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens seien. Unsere Ergebnisse weisen jedoch auf das Risiko hin, dass sie die Rendite auf dieses Kapital für selbstverständlich halten. Die zweite und weniger häufige Meinung dazu stellt die Relevanz der Messung in Frage. Einige Teilnehmer sehen Effektivitätsmessung als etwas, das ausschließlich über den neuen Mitarbeiter, jedoch nicht über den Einstellungsprozess Aufschluss gibt. Andere Teilnehmer geben an, dass sie über einen besonders gut ausgefeilten Einstellungsprozess verfügen, so dass ihrer Meinung nach sowieso nur ausgesprochen effektive Mitarbeiter eingestellt werden. Wir haben die Teilnehmer auch nach den Gründen dafür gefragt, warum die Effektivität neuer Mitarbeiter gemessen wird. 56 % der Teilnehmer gaben an, dass der Grund eine gewünschte Verbesserung des Einstellungsprozesses sei. 48 % waren der Meinung, dass diese Messung den Nutzen des Prozesses deutlich mache. Weniger wichtig war Druck von anderer Stelle im Unternehmen: Nur 23 % der Teilnehmer gaben an, dass diese Art von Messung von der Geschäftsführung gefordert wird. Einige wenige Befragte gaben an, dass man dadurch das Training verbessern, eventuellen Entwicklungsbedarf von Mitarbeitern besser identifizieren oder auch Kundenzufriedenheit besser überwachen könne. Mark Lee, Managing Director für EMEA RPO Solutions von Futurestep Was ist in Ihrem Unternehmen der Hauptgrund für Effektivitätsmessung neuer Mitarbeiter?

16 17 "Human Resources hat sich immer noch nicht ganz als echter Partner im Business positioniert. Es ist ganz wichtig, HR- Initiativen an die Hauptkomponenten der Unternehmensstrateg ie anzupassen." Ken DeMeuse PhD, Vice President of Global Research Teilnehmer aus Technologieunternehmen (30 %) und aus Lateinamerika (36 %) gaben eher an, dass die Messung von der Geschäftsführung gefordert wird. Trotzdem entsteht der Eindruck, dass die Geschäftsführung ein wesentlich größeres Interesse an der Effektivität neuer Mitarbeiter zeigen könnte. Mark Lee, Managing Director für EMEA RPO Solutions von Futurestep, kommentiert dazu: Fast alle CEOs sagen, dass ihre Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens seien. Unsere Ergebnisse weisen jedoch auf das Risiko hin, dass sie die Rendite auf dieses Kapital für selbstverständlich halten, weil sie auf die Qualität des Einstellungsverfahrens vertrauen. Vielleicht ist dieses Vertrauen angebracht, aber angesichts dessen, wie genau alle anderen Investitionen von der Geschäftsführung geprüft werden, sollte diese Kontrolle wohl auch auf die Investition in Mitarbeiter angewendet werden. Es zeigt sich eine Verbindung zwischen den Bedenken hinsichtlich geeigneter Kennzahlen und hinsichtlich des Engagements der Geschäftsführung in diesem Bereich. Lynne Nixon und Anna Penfold kamen in einem vor Kurzem vom Korn/Ferry Institute veröffentlichten Weißbuch mit dem Titel Growing HR influence in the boardroom zu dem Schluss, dass HR Direktoren Folgendes tun sollten: Analytische Fähigkeiten und Zahlenverständnis demonstrieren, um die irrtümliche Meinung auszuräumen, dass die HR soft sei. Vorstände und Geschäftsführer sind an Gespräche auf der Grundlage von Zahlen gewöhnt. Nutzt die in immer größerer Zahl verfügbaren technischen Lösungen dazu, den Wert von HR zu messen. rts der Personalentwicklung nutzen. Ken DeMeuse PhD, Vice President of Global Research bei Korn/Ferry, kommentierte den Hintergrund dieses Problems so: Human Resources hat sich immer noch nicht ganz als echter Partner im Business positioniert. Es ist ganz wichtig, HR-Initiativen an die Hauptkomponenten der Unternehmensstrategie anzupassen. Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

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18 19 Talente mit unmittelbarer Effektivität: der Sprint Bei unmittelbarer Effektivität geht es darum, einen Kandidaten mit den richtigen Fähigkeiten zu finden, der die Stelle erfolgreich ausfüllen kann. Wir haben festgestellt, dass manche neue Mitarbeiter diesen Sprint mit unmittelbarer Effektivität im ersten Jahr besser bewältigen als andere. Unseren Ergebnissen zufolge haben neue Mitarbeiter, die gute Entscheidungen treffen und ergebnisorientiert arbeiten, größere Erfolgschancen. Wir haben die Teilnehmer gefragt, welche drei Kompetenzen sich am meisten auf die Effektivität eines Managers in den ersten sechs Monaten auswirken (positive Perspektive) und welche Kompetenzen oft fehlen, wenn ein Manager in den ersten sechs Monaten nicht effektiv ist (negative Perspektive). Am häufigsten wurde Entscheidungsqualität angegeben. Eine Übersicht der zehn am häufigsten genannten Kompetenzen für beide Fragen ist unten zu sehen. Ein HR Direktor im Finanzsektor in Großbritannien äußerte sich dazu folgendermaßen: Ich glaube, Mitarbeiter sind allzu oft sehr nervös, wenn sie eine Entscheidung treffen und dafür geradestehen müssen. Ich sehe viele unentschlossene Mitarbeiter Menschen, die sich nicht trauen zu sagen, was sie denken. Wir schätzen Ownership und die Übernahme von Verantwortung sehr und suchen Mitarbeiter, die den Mut haben, ihre Meinung offen zu äußern und diese durch rationale Argumente unterstützen. Wenn wir uns die Entscheidungsqualität genauer ansehen, finden wir erhebliche regionale Unterschiede. Bei der ersten Frage nach der positiven Perspektive war die Entscheidungsqualität eine der vier am häufigsten genannten Kompetenzen für fünf Regionen. Kompetenzen, die die größte positive Wirkung in den ersten sechs Monaten haben Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

19 20 In Deutschland liegt diese Kompetenz jedoch an 9. Stelle, in Frankreich an 15. Stelle und in Brasilien auf Rang 23. Wenn wir uns die zweite, negativ ausgerichtete Frage ansehen, wird die Entscheidungsqualität nicht nur häufiger angegeben, sondern die regionalen Unterschiede zwischen den Ergebnissen sind wesentlich geringer. Entscheidungsqualität wird in fünf Regionen am häufigsten genannt und befindet sich für alle acht Regionen unter den ersten vier Kompetenzen. Es besteht größerer Konsens in Bezug auf die Bedeutung der Entscheidungsqualität bei der Effektivitätsmessung als Negativindikator denn als Positivindikator. Mit anderen Worten: Man ist sich einig, dass falsche Entscheidungen zu vermeiden sind. Jan Mueller, Managing Director, EMEA RPO Sales von Futurestep, ist der Meinung, dass die regionalen Unterschiede in der Bedeutung, die der Entscheidungsqualität zugemessen wird, kulturelle Gründe haben können: Die Kultur beeinflusst die Entscheidungsfindung und die Bedeutung der Entscheidungsqualität. So ergab zum Beispiel eine Studie in der Luft- und Raumfahrtindustrie in Deutschland und Frankreich, dass die deutschen Teammitglieder den Konsens suchten, während die französischen Teammitglieder die Entscheidung von oben erwarteten. Außerdem wird bei deutschen Unternehmen der technischen Kompetenz ein höherer Wert beigemessen als der Kompetenz zur Entscheidungsfindung. Julie Griffoulière, Global Head of Marketing Communications von Futurestep, schreibt die regionalen Unterschiede den unterschiedlichen wirtschaftlichen Situationen zu: Die Ergebnisse für Frankreich können an der anhaltenden wirtschaftlichen Unsicherheit liegen, die sich in hohem Maße auf die Kompetenzen auswirkt, nach denen unsere Kunden suchen. Sie wollen agilere Manager, die Direktives Führungsverhalten zeigen und andere motivieren können. Diese Kompetenzen sind für sie die wichtigsten Faktoren für den Geschäftserfolg, ganz besonders in der derzeitigen Konjunkturlage. Die Antworten auf unsere qualitativen Interviews waren unterschiedlich und zeigen zwei Hauptgründe auf für den Fokus auf Entscheidungsqualität als negativen Indikator. Kompetenzen, die sich am meisten auf die direkt unterstellten Mitarbeiter des Managers auswirken

20 21 "Neue Mitarbeiter, die sich zu stark bemühen, falsche Entscheidungen zu vermeiden, können zu vorsichtig vorgehen, und das ist für Innovationen hinderlich. Erstens: Falsche Entscheidungen oder das Verhältnis zwischen guten und schlechten Entscheidungen sind für den Arbeitgeber relativ einfach zu beobachten und zu verfolgen. Zweitens: Sie sind ein auffälliges Zeichen für die Leistung und Eignung eines Mitarbeiters in seiner jeweiligen Rolle. Ein möglicher Nachteil der großen Bedeutung, die der Entscheidungsqualität zugemessen wird, ist jedoch, dass falsche Entscheidungen bei dem Versuch, Innovationen einzuführen, unvermeidlich sind. George Hallenbeck PhD, Vice President, Global Research bei Korn/Ferry, erklärt: Organisationen, die eine Lernkultur für das Unternehmen schaffen möchten, halten es oft für sehr wichtig, dass Fehler gemacht werden, um daraus zu lernen. Neue Mitarbeiter, die sich zu stark bemühen, falsche Entscheidungen zu vermeiden, können zu vorsichtig vorgehen, und das ist für Innovationen hinderlich. Ein HR Manager im Finanzsektor in Deutschland wies auf ein weiteres potenzielles Problem bei diesem Schwerpunkt hin: Ich glaube, manchmal haben neue Mitarbeiter Angst, überhaupt eine Entscheidung zu treffen, weil sie neu sind und noch keine Routine oder nicht das nötige Selbstvertrauen haben. George Hallenbeck Vice President, Global Research Korn/Ferry International Rangordnung der Bedeutung von Entscheidungsqualität nach Region positive vs. negative Perspektive Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

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22 23 Talente mit Einflussstärke: der Staffellauf Um in einem Unternehmen etwas Besonderes zu werden, braucht manintegrität und soziale Kompeten Einflussstärke bedeutet, dass die Beiträge eines Mitarbeiters von Maßnahmen und Entscheidungen innerhalb seines Jobs sich auf den Einfluss aufandere und den Aufbau von Wissen verlagern, welches das intellektuelle Kapital des Unternehmens erweitert. Mitarbeiter haben Einflussstärke, wenn sie den sprichwörtlichen Staffelstab an andere weitergeben. In Anbetracht der Fähigkeiten, die Recruiting- und Talent-Manager als grundlegend für Einflussstärke ansehen, haben wir die Teilnehmer gefragt, welche Kompetenzen die größte Wirkung auf das Team eines Managers sowie dessen Kollegen und andere Interessenvertreter haben. Für beide Bereiche wurden die Fähigkeit, andere zu motivieren, sowie Integrität und Vertrauen als die zwei wichtigsten Kompetenzen genannt. Ken DeMeuse PhD, Vice President of Global Research bei Korn/Ferry, stimmt der Bedeutung dieser Kompetenzen zu: Nichts bringt Ihre Karriere schneller zum Entgleisen als ein Mangel an sozialen Kompetenzen, Integrität und Vertrauen. Mitarbeiter können aufgrund ihres funktionellen/technischen Fachwissens nur bis zu einer gewissen Ebene befördert werden. Darüber hinaus werden sie ohne die nötigen sozialen Kompetenzen einen Einbruch erleiden. Wenn Sie jemanden mit den wünschenswertesten Kompetenzen und den entsprechenden Fähigkeiten im Umgang mit Menschen finden können, sollten Sie diesen Mitarbeiter als künftiges Führungspersonal betrachten. Ein Teilnehmer, ein HR Direktor in Deutschland, sagte, dass Probleme sogar schon früher auftreten können: Es ist ganz wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen. Wenn Sie das nicht tun, wird Ihr neuer Mitarbeiter keinen Effekt auf ihr Geschäft haben. Die Reputation eines Menschen ist wichtig. Ansonsten werden die Talente einer Person von anderen Mitarbeitern ignoriert und kann demnach auch nicht effektiv sein. Kompetenzen, die sich am meisten auf die direkt unterstellten Mitarbeiter des Managers auswirken Kompetenzen, die sich am meisten auf die Kollegen des Managers und andere Interessenvertreter auswirken Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

23 24 Was die Kompetenzen mit Auswirkungen auf das Team des Managers angeht, sind sich die verschiedenen Regionen und Industriezweige recht ähnlich. Die Kompetenz Andere motivieren steht in sechs der acht Regionen und allen Industriezweigen an erster Stelle. Ausnahmen: Organisationstalent steht in China auf Platz 1 und Direktives Führungsverhalten steht in Brasilien an erster Stelle. Wenn es um die Wirkung auf Kollegen und andere Interessenvertreter geht, sind die Ergebnisse etwas unterschiedlicher. Integrität und Vertrauen stehen in fünf Regionen an erster Stelle, aber Präsentationsfähigkeit gilt in Frankreich als am wichtigsten, Problemlösung in Hongkong und Beharrlichkeit in Brasilien. In allen Industriezweigen steht entweder Integrität und Vertrauen oder Andere motivieren an erster Stelle. Life Science ist die Ausnahme: Hier gelten Entscheidungsqualität und Ergebnisorientierung als die wichtigsten Kompetenzen. Kompetenzen, die häufig fehlen, wenn der mittelfristige Erfolg nur begrenzt ist Wir haben die Teilnehmer außerdem gebeten, Kompetenzen zu nennen, die häufig fehlen, wenn ein Mitarbeiter in ein bis drei Jahren nur begrenzte Fortschritte macht. Die am häufigsten angegebene Kompetenz für diese Frage war die Entscheidungsqualität, die wir bereits im vorigen Kapitel dieses Berichts genau besprochen haben. Die zweitwichtigste Kompetenz war Beziehung zu Kollegen, was ebenfalls wieder die Bedeutung von sozialen Kompetenzen und Beziehungen über mittelfristige Zeiträume unterstreicht. Schnelle Auffassungsgabe stand an dritter Stelle, vielleicht weil diese Kompetenz in der heutigen dynamischen und schwierigen Wirtschaftslage besonders relevant ist. Eine von Lominger verwaltete Datenbank mit normativen Daten zeigt einen interessanten Kontrast zu dieser Ansicht über die Bedeutung einer schnellen Auffassungsgabe. Die Daten von Lominger zeigen, dass eine schnelle Auffassungsgabe für Funktionen außerhalb des Managements als etwas wichtiger angesehen wird und relevanter für leitende Angestellte der unteren und der ein wenig höheren Ebenen ist. Insgesamt sind die als mittelfristig fehlend angegebenen Kompetenzen vollkommen anders als die für die ersten Monate eines Managers angegebenen. Die Herausforderung für HR liegt darin, Mitarbeiter einzustellen, die sowohl diese Kompetenzen haben als auch solche, die unmittelbare Effektivität ermöglichen. Leslie Parsons, Vice President, Talent Management von Futurestep, sagt dazu: Ein high potential zeigt wahrscheinlich später eine höhere Effektivität als gleich am Anfang. Durch die verschiedenen Erfahrungen, die diese Person macht, kann sie in jedem Stadium effektiv sein. Das Schwierigste ist, solche Mitarbeiter lange genug an die Organisation zu binden, um sie in das Management befördern zu können.

24 25 Effektivitätspotenzial auf lange Sicht: der Marathon Effektivität auf lange Sicht ist ein zusätzlicher Wert, den Talente einer Organisation im Lauf der Zeit bringen können, wenn neue Mitarbeiter die ihnen zur Verfügung stehenden Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten nutzen, größere Herausforderungen annehmen und größeren Erfolg genießen. Leistungsstarke Mitarbeiter die den Marathon nach langfristiger Effektivität anführen sind als potenzielle Führungskräfte von morgen zu betrachten. In einem Teil der Umfrage mit starkem Fokus auf langfristige Effektivität haben wir HR Profis gefragt, welche Kompetenzen im derzeitigen Wirtschaftsklima am hilfreichsten sind. Kreativität wurde am häufigsten angegeben, von fast einem Fünftel (17 %) der Teilnehmer. An zweiter und dritter Stelle standen Kundenorientierung und Strategische Agilität, die von jeweils 16 % der Teilnehmer angegeben wurden. Dieser hohe Stellenwert für Kreativität steht in interessantem Kontrast zu einer von Korn/Ferry im Jahr 2009 durchgeführten Studie. In der Studie aus dem Jahr 2009 ging es zwar um Top-Level Führungskräfte, nicht um Manager und Spezialisten wie in der vorliegenden Studie, aber Korn/Ferry kam zu dem Schluss, dass Kreativität und Innovationsmanagement durch risikoaverses Verhalten, Auf-Nummersicher-Gehen und Verstecken in Krisensituationen übertönt werden. ( Setting the Stage for Success: Building the Leadership Skills that Matter, J. Evelyn Orr und Katherine Sack) Ein Chief HR Officer im Finanzsektor in Frankreich war ebenfalls dieser Meinung: Ein kreativer Mensch kann unkonventionelle Lösungen entwickeln, die sogar oft weniger kosten und dem Unternehmen Geld sparen. Kundenorientierung stand an zweiter Stelle unter den Kompetenzen, die im derzeitigen wirtschaftlichen Klima als wichtiger gelten. Ein HR Direktor bei einem Dienstleistungsunternehmen in Deutschland betonte, wie wichtig diese Kompetenz ist: In unserer Branche ist der Kunde König, und Kundenorientierung bedeutet weit mehr als nur zeitgerecht und akkurat auf Kundenanfragen zu reagieren. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter eine enge Beziehung zum Kunden entwickeln. Wenn ihnen das gelingt, bedeutet das mehr Umsatz. Strategische Agilität ist ein weiterer wichtiger Faktor für die langfristige Effektivität und die berufliche Entwicklung und stand unter Talent- und Rekrutierungsmanagern weltweit an dritter Stelle in Bezug auf eine höhere Bedeutung im derzeitigen wirtschaftlichen Klima.. Kompetenzen, die aufgrund der derzeitigen Wirtschaftslage als wichtiger gelten Im Jahr 2009 hatte die globale Wirtschaftskrise die Welt im eisernen Griff. Im Jahr 2012 dagegen verzeichnen fast alle Regionen wieder ein Wirtschaftswachstum, wenn auch nicht überall mit dem gleichen Tempo und der gleichen Zuversicht. Es sieht so aus, als ob Recruiting- und Talent-Manager erneut eine wichtige Rolle für Kreativität sehen, um mit der fortwährenden Unsicherheit fertig zu werden. Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

25 26 George Hallenbeck, PhD, Vice President of Intellectual Property Development bei Korn/Ferry, betont, wie wichtig diese Kompetenz ist: Strategisches Denken und langfristige Effektivität gehen Hand in Hand. Mitarbeiter mit hoher Strategischer Agilität sind zukunftsorientiert. Sie können sich Möglichkeiten vorstellen und Durchbrüche schaffen, die andere niemals in Erwägung ziehen würden. Rekrutierungs- und Talentmanager sehen auch die Persönlichkeit als einen weiteren wichtigen Faktor für die langfristigen Karriereaussichten. Wir haben unsere Teilnehmer nach den Kompetenzen gefragt, die für langfristige Effektivität und Beförderungen wichtig sind. Genau wie bei ähnlichen, bereits in diesem Bericht besprochenen, Fragen wurde diese Frage von einer positiven Perspektive (Kompetenzen, die einem Manager zum Erfolg verhelfen) und einer negativen Perspektive (Kompetenzen, die einen Manager zurückhalten, wenn sie fehlen) aus gestellt. Beziehungen zu Kollegen und das Verhältnis zu Führungskräften standen bei der positiven Perspektive an dritter bzw. vierter Stelle. Bei der negativen Perspektive stand das Verhältnis zu Führungskräften an erster und die Beziehung zu Kollegen an zweiter Stelle. Ein HR Direktor aus Großbritannien in der Bauindustrie erklärt dazu: Bei der beruflichen Entwicklung ist es ganz wichtig, dass die Person sympathisch ist. Oft werden Mitarbeiter, die beliebt sind, aber ihre Arbeit nicht so gut erledigen wie ein weniger beliebter Kollege, schneller befördert. Außerdem ist es wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Führungskräfte und Kollegen mögen. Dadurch können diese eine wirklich positive Wirkung auf das Geschäft haben. Ein VP of Recruitment in einem Finanzdienstleistungsunternehmen in den USA brachte Beliebtheit mit Loyalität in Verbindung: Sie müssen Ihren Chef wirklich mögen. Ein gutes Verhältnis ist enorm wichtig, da Sie so viel Zeit im Büro verbringen. Im Endeffekt werden Sie feststellen, dass Menschen gegenüber anderen Menschen loyal sind. Ein Manager muss unbedingt sympathisch sein. Kompetenzen, die für Beförderungen und echte Effektivität am wichtigsten sind Kompetenzen, die die Karriere höchstwahrscheinlich behindern, wenn sie fehlen

26 27 Regionaler Fokus: Asien-Pazifik Im Rahmen unserer weltweiten Studie zur Effektivität von Talenten 2012 haben wir mit Talent- und Rekrutierungsspezialisten in China, Hongkong und Australien gesprochen. Für Teilnehmer in China war die Mitarbeiterbindung weitaus weniger wichtig als Kriterium für den Einstellungserfolg als für Teilnehmer aus anderen Ländern. Nur für 11 % der Teilnehmer in China steht die Mitarbeiterbindung an erster oder zweiter Stelle. Der Durchschnitt weltweit beträgt 35 %. Australische HR Profis halten dagegen die Mitarbeiterbindung für wesentlich wichtiger. Für 51 % steht sie an erster oder zweiter Stelle. Hongkong liegt mit 38 % näher am weltweiten Durchschnitt. Die Anzahl der HR Profis, die angeben, dass Mitarbeitereffektivität formell bewertet wird (und nicht nur der Einstellungsprozess), ist in der Region sehr unterschiedlich. In China und Hongkong ist der Anteil ausgesprochen hoch: 89 % bzw. 85 % im Vergleich zum weltweiten Durchschnitt von 62 %. In Australien ist der Anteil mit 44 % erheblich geringer. Rekrutierungs- und Talentmanager in China verwenden im Durchschnitt 2,5 Kennzahlen zur Effektivitätsmessung von erfolgreichen Neueinstellungen. Damit liegt China über dem weltweiten Durchschnitt von 2,0. Dabei liegen die Daten zur Beförderung an erster Stelle (49 % verwenden sie dagegen nur 30 % im weltweiten Durchschnitt). Australien liegt mit 1,9 Parametern nah am weltweiten Durchschnitt. Der Durchschnitt für Hongkong beträgt 1,7. Dabei werden Daten zur Rekrutierung Anderer weniger häufig verwendet (11 %) als im weltweiten Durchschnitt (20 %). Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com

27 28 Unmittelbare Effektivität: Im Vergleich zum weltweiten Trend, wo die Entscheidungsqualität als häufigste Kompetenz für unmittelbare Effektivität genannt wird, ist den Talent- und Rekrutierungsspezialisten in Hongkong das Treffen fristgerechter Entscheidungen am wichtigsten. Auch die Teilnehmer in Australien und China machten andere Angaben als die anderen Länder. Ihnen waren Handlungsorientierung (Australien) und Beharrlichkeit (China) am wichtigsten. Ähnlich wie in den internationalen Ergebnissen wurde auch hier in allen drei Regionen mangelnde Entscheidungsqualität am häufigsten als der größte Risikofaktor für eine negative Wirkung genannt. In China folgte als nächste Kompetenz Organisationstalent, in Hongkong Integrität und Vertrauen, und in Australien das Setzen von Prioritäten. Langfristige Effektivität: Entscheidungsqualität war der wichtigste positive Faktor für den Einfluss auf die langfristigen Karriereaussichten in China und Hongkong. In Australien dagegen hielt man die Ergebnisorientierung für den wichtigsten Faktor. In Bezug auf mögliche negative Auswirkungen auf den Karrierefortschritt waren die Beziehung zu Kollegen, Verhältnis zu Führungskräften und Entscheidungsqualität die drei wichtigsten Faktoren in der Region Asien-Pazifik. Kreativität wurde sowohl in China als auch in Hongkong als der Faktor mit dem größten Nutzen im derzeitigen wirtschaftlichen Klima angesehen. In Australien dagegen teilten sich Strategische Agilität und Kundenorientierung den ersten Platz. Einflussstärke: Das Motivieren Anderer wurde sowohl in Australien als auch in Hongkong am häufigsten als wirksam auf die direkt unterstellten Mitarbeiter eines Managers genannt. In China dagegen galt Organisationstalent als der wichtigste Faktor. In Bezug auf die Wirkung auf Kollegen waren sich Australien und China mit mehreren anderen Regionen einig: Sie bewerteten Integrität und Vertrauen als den wichtigsten Faktor. In Hongkong dagegen wurde die Fähigkeit zur Problemlösung als der wichtigste Faktor für die Wirkung auf Kollegen genannt.

28 29 Regionaler Fokus: Nord-, Mittel- und Südamerika Im Rahmen unserer weltweiten Studie zur Effektivität von Talenten 2012 haben wir mit Talent- und Rekrutierungsspezialisten in Nordund Lateinamerika gesprochen, und zwar mit Schwerpunkt auf den USA und Brasilien. Den Teilnehmern in Lateinamerika war die Leistung der Einzelperson als Kriterium für den Einstellungserfolg sehr wichtig, aber nicht so wichtig wie den Talent- und Rekrutierungsspezialisten weltweit. In Brasilien bewerteten 50 % der Teilnehmer die Leistung der Einzelperson als den wichtigsten oder den zweitwichtigsten Faktor für den Einstellungserfolg im Gegensatz zu 67 % der Teilnehmer weltweit. Darauf folgte die Zufriedenheit des Vorgesetzten mit dem Rekrutierungsprozess, die einen Anteil von 39 % ausmacht. Weltweit dagegen war der nächste Faktor die Mitarbeiterbindung. Im Gegensatz dazu liegen die Ergebnisse aus den USA näher an den weltweiten Ergebnissen. Recruiting- und Talent- Managern in den USA finden jedoch die Zufriedenheit des Vorgesetzten (20 % im Vergleich zu 29 % weltweit) und die Eignung zur Beförderung (13 % im Vergleich zu 20 % weltweit) weniger wichtig. Brasilien und die USA unterscheiden sich stark in Bezug auf die Anzahl der Kriterien, die zur Effektivitätsmessung neuer Mitarbeiter und des Einstellungserfolgs verwendet werden. Talent- und Rekrutierungsspezialisten in Lateinamerika verwenden durchschnittlich 1,6 Parameter. Weltweit werden dagegen 2,0 verwendet. Die Teilnehmer aus den USA nutzen im Durchschnitt 2,4 Parameter. Damit liegen sie hinter China, wo Leistungsund Beförderungsdaten besonders häufig genutzt werden. Die Teilnehmer in Brasilien verzeichneten eine höhere Beteiligung der Geschäftsführung : 36 % gaben an, dass die Geschäftsführung die Effektivitätsmessung verlangt. Der weltweite Durchschnitt liegt bei 23 %. Die USA liegen mit den 62 % der Teilnehmer weltweit auf einer Linie, die die Effektivität neuer Mitarbeiter formell messen. Brasilien steht im Gegensatz dazu bei nur 53 %. In Brasilien hält man jedoch die Bewertung für wichtig (76 %), nicht so sehr dagegen weltweit (60 %). Copyright Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Alle Rechte vorbehalten. futurestep.com futurestep.com