Narratives Change Management
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- Maja Hermann
- vor 6 Jahren
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Transkript
1 Narratives Change Management Veränderungsprozesse mit Geschichten gestalten
2 Eine kleine Geschichte über Geschichten und Veränderungen
3 Eine kleine Geschichte über Geschichten und Veränderungen Dieser Prozess wurde nach einem Führungswechsel abgebrochen
4 Eine kleine Geschichte über Geschichten und Veränderungen Dieser Prozess wurde nach einem Führungswechsel abgebrochen Die Ergebnisse dieser Studie wurden nie umgesetzt
5 Eine kleine Geschichte über Geschichten und Veränderungen Dieser Prozess wurde nach einem Führungswechsel abgebrochen Die Ergebnisse dieser Studie wurden nie umgesetzt Nach viel Mühe ist das dann sang- und klanglos eingeschlafen
6 Eine kleine Geschichte über Geschichten und Veränderungen Dieser Prozess wurde nach einem Führungswechsel abgebrochen Der Vorstand hat ein neues Projekt aufgesetzt. Es wird scheitern. Die Ergebnisse dieser Studie wurden nie umgesetzt Nach viel Mühe ist das dann sang- und klanglos eingeschlafen
7 Eine kleine Geschichte über Geschichten und Veränderungen Dieser Prozess wurde nach einem Führungswechsel abgebrochen Der Vorstand hat ein neues Projekt aufgesetzt. Es wird scheitern. Die Ergebnisse dieser Studie wurden nie umgesetzt Nach viel Mühe ist das dann sang- und klanglos eingeschlafen Erklärungsmuster für die Haltung der Mitarbeiter
8 Change-Management: In die Zukunft erzählen Einen Veränderungsprozess zu initiieren bedeutet, eine Geschichte für die Zukunft des Unternehmens zu entwickeln: Vorstellungen über den künftigen Zustand der Organisation entwerfen. Schritte zu unternehmen, um diese Vorstellungen Wirklichkeit werden zu lassen.
9 Die Zukunft Erzählen von Zukunftsgeschichten: Fokussierung auf Zukunftsvisionen
10 Die Zukunft Erzählen von Zukunftsgeschichten: Fokussierung auf Zukunftsvisionen "So werden wir sein" (Change- Prozess) "Das werden wir anbieten" (Produktinnovation) "Diesen Gewinn werden wir machen" (Umsatzerwartung)
11 Die Zukunft Die typische Zukunftsgeschichte: Vergangenheit Gegenwart Zukunft
12 Die Zukunft Ein häufiges Resultat: Die typische Zukunftsgeschichte: Innovationen, die nicht funktionieren Change-Prozesse, die auf halbem Weg stecken bleiben Mitarbeiter, die nicht "mitziehen" Geschichten, die "fiction" bleiben Vergangenheit Gegenwart Zukunft
13 Die Gegenwart ist der Ausgangszustand jeder Zukunftsgeschichte Ausgangszustand Ereignis Grenzüberschreitung Endzustand Die Grundstruktur jeder Geschichte
14 Die Entdeckung der Gegenwart Man könnte die Geschichte aber auch "jetzt" beginnen lassen... Vergangenheit Gegenwart Zukunft
15 Die Entdeckung der Gegenwart Man könnte die Geschichte aber auch "jetzt" beginnen lassen... Vergangenheit Gegenwart Zukunft
16 Die Gegenwart der Zukunft Denn Zukunft hat eine Vergangenheit: Die Gegenwart. Die Gegenwart kennen heißt: Die gegenwärtigen Systemregeln erforschen die Identität des Unternehmens.
17 Die bekannte und die unbekannte Gegenwart
18 Die bekannte und die unbekannte Gegenwart postulierte Identität ("offizielle" Identität") Organisationale, strukturelle und ökonomische Beschreibungen und Regeln
19 Die bekannte und die unbekannte Gegenwart postulierte Identität ("offizielle" Identität") erlebte Identität Organisationale, strukturelle und ökonomische Beschreibungen und Regeln "Mentale" Systemregeln: Was halten die Mitarbeiter für möglich/unmöglich? Was halten sie für sinnvoll/ sinnlos? Welche Vorstellungen / Ideen über das Unternehmen und seine Zukunft haben sie?
20 Narrative Identität Unternehmens- Identität
21 Narrative Identität Selbst- Narrationen Entwicklungen Erfahrungen Projekte Unternehmens- Identität
22 Narrative Identität Selbst- Narrationen Fremd- Narrationen Entwicklungen Erfahrungen Projekte Unternehmens- Identität Kunden Presse Politik
23 Narrative Identität Selbst- Narrationen Fremd- Narrationen Entwicklungen Erfahrungen Projekte Unternehmens- Identität Kunden Presse Politik Kontextuelle Narrationen Gesellschaft Historie
24 Identität als Geschichte(n) erlebte Identität = Geschichten darüber, wie wir geworden sind, was wir sind
25 Identität als Geschichte(n) Das "Unternehmen im Kopf": Systembeschreibung der Identität des Unternehmens erlebte Identität = Geschichten darüber, wie wir geworden sind, was wir sind
26 Identität als Geschichte(n) Das "Unternehmen im Kopf": Systembeschreibung der Identität des Unternehmens "Menschen (verwandeln) ihre Erfahrungen der Welt und ihrer eigenen Rolle in dieser Welt in Geschichten..." (Jerome Bruner) erlebte Identität = Geschichten darüber, wie wir geworden sind, was wir sind
27 Die Erforschung der Gegenwart über die Vergangenheit erlebte Identität
28 Die Erforschung der Gegenwart über die Vergangenheit erlebte Identität Geschichten darüber, wie wir geworden sind, was wir sind
29 Die narrative Systemlandkarte
30 Die narrative Systemlandkarte Story 1 Story 2 Story 3 Story 4
31 Die narrative Systemlandkarte Story 1 Story 2 Story 3 Story 4 semiotischnarrative Analyse
32 Die narrative Systemlandkarte Story 1 Story 2 Story 3 Story 4 Unternehmen im Kopf semiotischnarrative Analyse
33 Warum erzählen lassen und nicht Fragen stellen? Fragen stellen Erzählen lassen
34 Warum erzählen lassen und nicht Fragen stellen? Fragen stellen Erzählen lassen Meinungen Gefälligkeitsantworten "offizielle" Denkmuster nur Antworten auf Fragen
35 Warum erzählen lassen und nicht Fragen stellen? Fragen stellen Erzählen lassen Meinungen Gefälligkeitsantworten "offizielle" Denkmuster nur Antworten auf Fragen Fakten + Zusammenhänge + Erklärungsmuster + unentdeckte Inhalte
36 Beispiel: Umorganisation als Chaosprojekt "Und ich hab sehr oft das Gefühl, daß man hier viele Dinge tut, wo man wirklich Dinge über das Knie abbricht, ja." "Das ganze Unternehmen war in Bewegung, wo springst jetzt hin, das sind lauter fahrende Züge, Und dann hab ich gesagt, du bist auf einem Zug, du weißt zwar nicht wo der hinfährt, und jetzt springst auf einen anderen Zug, und es kann aber sein, daß der innerhalb kurzer Zeit an den Prellbock fährt..." "Aber dann ist wieder einmal eine Umorganisation angestanden, haben wieder einmal ordentlich durchgewürfelt..."
37 Beispiel: Viele kleine Geschichten...
38 Beispiel: Wechselseitige Identitäts-Zuschreibungen Familie konstruiert das Unternehmen nach ihren Bedürfnissen Funktion: Erhalt der Familie Unternehmen konstruiert Familie nach seinen Bedürfnissen Funktion: Unterstützung des Geschäfts
39 Beispiel: Unentdeckter Verbesserungsprozess Das alte XY- Image im Kopf (Es gibt einen offiziellen Weg, den die meisten gehen.) (Bei XY ist man sehr stark eingeschränkt in seinen Möglichkeiten) (XY ist geprägt durch Nicht-Entscheiden und endlose Abstimmungen)
40 Beispiel: Unentdeckter Verbesserungsprozess Das alte XY- Image im Kopf Erzählt/erlebt (Beispiele) (Es gibt einen offiziellen Weg, den die meisten gehen.) (Bei XY ist man sehr stark eingeschränkt in seinen Möglichkeiten) (XY ist geprägt durch Nicht-Entscheiden und endlose Abstimmungen) Ich gehe meinen Weg und gestalte die Dinge nach meinen eigenen Prinzipien Wenn man wirklich etwas tun will, hat man große Freiheit; ich nutze diese Freiheit Ich treffe Entscheidungen
41 Beispiel: Unentdeckter Verbesserungsprozess Das alte XY- Image im Kopf (Es gibt einen offiziellen Weg, den die meisten gehen.) (Bei XY ist man sehr stark eingeschränkt in seinen Möglichkeiten) (XY ist geprägt durch Nicht-Entscheiden und endlose Abstimmungen) Erzählt/erlebt (Beispiele) Ich gehe meinen Weg und gestalte die Dinge nach meinen eigenen Prinzipien Wenn man wirklich etwas tun will, hat man große Freiheit; ich nutze diese Freiheit Ich treffe Entscheidungen Fast alle Führungskräfte erleben ihre eigene Situation als Ausnahme von der Regel: In meiner Abteilung ist es anders als im Gesamtsystem
42 Über die Vergangenheit zurück in die Zukunft Voraussetzung für realistische Zukunftsgeschichten: Die Gegenwart kennen. Voraussetzung für Kenntnis der Gegenwart: Die Geschichte(n) analysieren.
43 Weiterbildung Narratives Management Modul Narratives Change-Manegment Hochschule der Medien Stuttgart
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