Wir tun was wir können und können was wir tun

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1 BGM Fachtagung Zwischen Bauch und Kopf Faktoren strategischer Unternehmensentscheidungen Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung an der Universität Bielefeld e.v. 21. Oktober 2014 Hubert Sonntag Wir tun was wir können und können was wir tun

2 Zwischen Bauch und Kopf 2

3 Wie entscheiden Sie? Das Wettspiel Wette 1: 45% Gewinnchance auf 200 Wette 2: 50% Gewinnchance auf 150 Für welche Wette entscheiden Sie sich? 3

4 Das war rational betrachtet Ihre beste Entscheidung! 90 Das Wettspiel Wette 1: 45% Gewinnchance auf 200 Wette 2: 50% Gewinnchance auf

5 .noch ein 2. Versuch. Das Wettspiel Wette 1: 90% Gewinnchance auf 200 Wette 2: 100% Gewinnchance auf 150 Für welche Wette entscheiden Sie sich? 5

6 Waren Sie diesmal rationaler? 180 Das Wettspiel Wette 1: 90% Gewinnchance auf 200 Wette 2: 100% Gewinnchance auf

7 Die rationale Formel: Erwartung x Wert-Theorie: Erfolgswahrscheinlichkeit = Erwartung Geldbetrag bzw. Attraktivität des Ziel = Wert 50% Gewinnchance auf ,5 x 1500 = 750 Subjektivität? Individualität? Emotionen? 7

8 Die Leitfragen I. Wie rational sind unsere Manager? II. Wie beeinflussen Emotionen unsere Entscheidungen? III. Gibt es unterschiedliche Entscheidungstypen und Entscheidungsstrategien? IV. Entscheiden KMU anders als Konzerne? IV. Welchen Einfluss hat das auf unsere Entscheidungsvorlagen? 8

9 1. Leitfrage Wie rational sind unsere Manager? 9

10 Studie: Entscheidungen fallen zu langsam In einem von internationaler Konkurrenz geprägten Geschäftsumfeld müssen unternehmensrelevante Entscheidungen schneller getroffen werden als jemals zuvor Europäische Studie 2012: 88 % der Befragten geben an, dass die Entscheidungen eiliger seien gegenüber vor 5 Jahren 88% gibt an, strategische Entscheidungen nicht so schnell treffen zu können, wie es die geschäftliche Entwicklung erfordert Auswirkungen: sind der Verlust eines potenziellen Neukunden (43%), Wettbewerbsnachteile und Umsatzrückgänge (33%) sowie Kündigungen von Bestandkunden (30 %) Quelle: Europäische Studie von Netapp in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsunternehmen Vanson Borune,

11 Studie: Harte Fakten schlagen Bauchgefühl Daten sind die wesentlichen Grundlagen für einen Entscheidungsprozess!! Europäische Studie 2012: Neun von zehn Führungskräften vertrauen daher eher auf Fakten, als auf ihren Instinkt ABER: Die Mehrheit der Befragten gab an, dass sie oft strategische Entscheidungen ohne relevantes Datenmaterial treffen die passenden Daten stehen nicht zur Verfügung (71%): die Informationen sind nicht ausreichend es sind nicht die richtigen Informationen die Daten können nicht schnell genug abgerufen werden 71% der Entscheider erhalten die Informationen über Mitarbeiter: Unzufriedenheit mit den gelieferten Daten (fehlende Details) lange Wartezeiten, bis die Daten vorliegen (27%) Quelle: Europäische Studie von Netapp in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsunternehmen Vanson Borune,

12 Aussagen zur Entscheidungssituation in den Unternehmen Quelle: Uni Bamberg / Deloitte - Data Analytics im Mittelstand,

13 Informationskontinuum in Unternehmen 13

14 Paradigmenwechsel in der Entscheidungssituation von Unternehmen Quelle: Uni Bamberg / Deloitte - Data Analytics im Mittelstand,

15 Entscheidungen in einem unübersichtlichen Welt Die Manager von heute und morgen können zwar mit einem ständigen Überangebot an Informationen rechnen, nicht aber mit einem Mehr an Wissen, das Ihnen bei komplexen Führungsentscheidungen von Nutzen wäre. (A. Etzioni, 1990) 15

16 Ist der rationale Entscheider realistisch? (Homo Oeconomicus) (1) Völlig zweckrationales Handeln (2) Vollkommene Markttransparenz und Voraussicht (3) Gewinn- bzw. Nutzenmaximierung im monetären Sinn (4) Sofortige Reaktion auf Datenänderung 16

17 2. Leitfrage Wie beeinflussen Emotionen Entscheidungen? 17

18 Entscheidungsverhalten im Top-Management Quelle: Uni Bamberg / Deloitte - Data Analytics im Mittelstand,

19 Psychologie und Hirnforschung Die Basis von Entscheidungen sind Bewertungen: Ohne abgeschlossene Bewertung folgt keine Entscheidung! Verstand Emotionales Gedächtnis 19

20 Das Emotionale Gedächtnis Reagiert sehr schnell auch bei Erschöpfung Sendet dem Entscheider diffuse Gefühle Es konserviert Wissen in Form von Gefühlen und Körperempfindungen Ruft bei ähnlich erlebten Situationen aus dem Filmarchiv Bilder ab 20

21 das bedeutet auch einfache Entscheidungsstrategien bewahren uns nicht vor Irrationalität!! >>Ohne Gefühle ist der Verstand hilflos<< 21

22 Begrenzte Zeit für Entscheidungen führt zu Urteilsheuristiken 22

23 Richtige oder gute Entscheidungen treffen Die Idee von der richtigen Entscheidung (homo oeconomicus) wird ersetzt durch die Idee von der klugen Entscheidung. Eine kluge Entscheidung beruht auf einer sorgfältig abgestimmten Koordination von Verstand, Erfahrung und Emotionen! Verstand Emotionen Erfahrung 23

24 2. Leitfrage Gibt es unterschiedliche Entscheidungstypen und typische Entscheidungsstrategien? 24

25 Entscheidungsstrategien nach A. Etzioni (1) 1. Das Rationalprinzip Kosten und Nutzen jeder Maßnahme klären Handlungsalternativen systematisch miteinander vergleichen Am Ende die effektivste Lösung wählen Kritik: Das Prinzip vernachlässigt gefühlsmäßige und politische Seiten der Entscheidungsfindung 2. Das inkrementelle Prinzip Vorgehen in kleinen überschaubaren Schritten Bewusste Ablehnung größerer Pläne/ Ziele Beschäftigung nur mit der momentan nächstliegenden Sache Kritik: Es geht nicht so sehr darum, Ziele anzusteuern als Schwierigkeiten zu umschiffen 25

26 Entscheidungsstrategien nach A. Etzioni (2) 3. Das Flucht nach vorne Prinzip Daten werden nur beschränkte prognostische Aussagekraft zugeschrieben Rät dazu, den Kurs einzuschlagen, den die Erfahrung, die innere Stimme oder die Intuition vorgibt Entscheidungen werden sehr zügig getroffen und umgesetzt Kritik: Vorgehen ist riskant und fehlerbehaftet durch Fehleinschätzungen 4. Das Prinzip des rationalen Ritualismus Offiziell werden Daten als Entscheidungsplattform herbeigezogen Die Beteiligten erleben traditionell die Datenqualität und die Interpretation als unrealistisch, aber tragen das Ritual mit Sie sind aber klug genug, es in ihrem Handeln zu ignorieren Kritik: Das Prinzip ist leider auch real 26

27 Entscheidungsstrategien nach A. Etzioni (3) 5. Adaptive Decision Making Prinzip Mischung aus oberflächlicher und eingehender Datendurchsicht Einerseits werden Grundsatzentscheidungen auf Basis der bestmöglichen prognostischen Annahmen getroffen Andererseits erfolgt eine detaillierte Prüfung und Planung des konkreten Vorgehens/ Maßnahmen Die Anpassung von Zielen + Vorgehensweisen wird eingeplant Weiteres typischen Merkmal: Verzögerndes Entscheiden (zeitlich, inhaltlich) 27

28 Richtige oder gute Entscheidungen treffen Die Idee von der richtigen Entscheidung (homo oeconomicus) wird ersetzt durch die Idee von der klugen Entscheidung. Eine kluge Entscheidung beruht auf einer sorgfältig abgestimmten Koordination von Verstand, Erfahrung und Emotionen! Der kluge Entscheider ist sich der Unsicherheiten seiner Entscheidungen bewusst und bleibt offen für neue Informationen bzw. möglichen Korrekturen Verstand Emotionen Erfahrung 28

29 Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch. Johann Wolfgang von Goethe 29

30 Die vier Entscheidungstypen (nach M. Storch, 2006) Der Selbstausbeuter Der Schnellentscheider Der Zerrissene Der Ausgeglichene 30

31 4. Leitfrage Entscheiden KMU anders als Konzerne? 31

32 Entscheidungsverhalten in KMU und Konzern KMU Persönliche(re) Beziehungen Konzern Eher distanziertere Beziehungen Inhaber zentraler Stakeholder Direktere Entscheidungsbeteiligung von weniger Menschen Informationen werden schneller über Hierarchie- und Bereichsgrenzen weitergegeben Datensysteme und Qualität eher noch unzureichend und wenig prognostisch Schnellere Entscheidungsprozesse mit höherem intuitiven Anteil Aktionäre, Aufsichtsrat zentrale Stakeholder Viele Beteiligte mit kleineren Beteiligungsausschnitten Informationswege dauern länger, da formellere Abläufe, Prozesse den Austausch regeln Datenqualität und Auswertung relativ hoch entwickelt Langsamere Entscheidungsprozesse mit höherem datengeleiteten Anteil 32

33 Datenqualität in den Unternehmensfunktionen Quelle: Uni Bamberg / Deloitte - Data Analytics im Mittelstand,

34 Verbesserungsbedarf der Data Analytics Quelle: Uni Bamberg / Deloitte - Data Analytics im Mittelstand,

35 Planungsverhalten in KMU Neigung zu eher operativen Planungsinstrumenten Die Anstrengungen fokussieren sich auf kurzfristige und operative Aktivitäten Externe Berater besitzen bei strategischen Planungsaktivitäten eine geringe Bedeutung Langfristige Pläne mit einem Zeithorizont von 4-5 Jahren entwickeln sich im Kopf und sind nicht formal niedergeschrieben Verteilung der Planungstypen: Quelle: Leipzig Graduate School of Management: Planungs- und Entscheidungsverhalten deutscher Familien- und Nichtfamilienunternehmen,

36 Zusammenarbeit in Führungsteams Hoher Grad an offener Diskussion, Zusammenarbeit und gegenseitiger Unterstützung Ein höherer Grad an Familieneinfluss führt zu einer stärkeren Teamfähigkeit Familienunternehmen greifen vor allem auf interne Ratgeber zurück, externe Berater finden selten Beachtung Die Entscheidungen werden als effizient und von hoher Qualität eingeschätzt Anteil Zustimmung Die Diskussionen waren oft emotional. Quelle: Leipzig Graduate School of Management: Planungs- und Entscheidungsverhalten deutscher Familien- und Nichtfamilienunternehmen,

37 5. Leitfrage Welchen Einfluss hat das auf unsere Entscheidungsvorlagen? 37

38 Wie erreiche ich mein Management 38

39 Die Überzeugungsformel Weg/ Aktionsplan Schubmotivation Zugmotivation Quelle: modifiziert nach Holman & Davane,

40 Unsere 4 unterschiedlichen Präferenzen (Persönlichkeitstypen) Rationaler Typ Experimenteller Typ Planerischer Typ Sozialer Typ 40

41 Der blaue Typ Bedürfnisse Sinnhaft und Logik Effizienz und Effektivität Erfolg Schnelligkeit Sachlichkeit, Faktenorientierung Kommunikations-Kanal Informative Sprache Kurz und bündig Auf den Punkt kommen Mit Zahlen und Fakten argumentieren Typische Verhaltensweisen Ist realistisch & sehr rational Hat eine kritische Haltung Entscheidet auf Grund von Fakten Löst Probleme analytisch auf Basis von Fakten bzw. Zahlen Kalkuliert, berechnet, hat finanzielle Aspekte im Fokus Begrenzt manchmal durch Beweis- und Erklärungszwang (Zahlen, Daten, Fakten) Stressverhalten Schüsse vor den intellektuellen Bug Geht in die Offensive Delegiert nicht, macht alles selber 41

42 Der grüne Typ Bedürfnisse Sicherheit, Garantie Beständigkeit Ordnung Struktur und Systematik Überschaubarkeit Planbarkeit Dinge umsetzen Typische Verhaltensweisen Plant und organisiert Arbeitet sequentiell Mag und schafft Regeln und Regelwerke, Verfahrensanweisungen Schafft Qualität, ist sorgfältig, genau, detailliert Hat Probleme mit schnellen Veränderungen Kommunikations-Kanal Präzise, detaillierte, verbindliche Sprache Erklärungen, Begründungen Ruhige und beruhigende Sprache Am besten schriftliche Vorlagen Stressverhalten Wird hektisch bei schnellen Veränderungen oder Prioritätenwechsel Verliert sich im Detail, bleibt in Routinen befangen 42

43 Der gelbe Typ Bedürfnisse Freiheit in Rahmen und Zeit Abwechslung Herausforderungen Will Kreativität erleben Kommunikations-Kanal Lockere, verspielte Sprache Bilder, Szenarien Humor, Leichtigkeit Typische Verhaltensweisen Ist schöpferisch, erfinderisch, innovativ Ist impulsiv und mag Überraschungen Ist integrativ, zusammenfügend und ganzheitlich Bricht Regeln, ist mutig und risikofreudig Denkt und arbeitet strategisch Ist zukunftsorientiert, kann unfokussiert sein Stressverhalten Handelt chaotisch bzw. unberechenbar Vergisst Dinge, Flucht in jeglicher Form Wird ironisch und sarkastisch 43

44 Der rote Typ Bedürfnisse Zwischenmenschlichkeit Zugehörigkeit, Identifikation Soziale Beziehungen und Werte Harmonie Gute Umgangsformen Kommunikations-Kanal Wohlwollende, freundliche, respektvolle Sprache Der Ton macht die Musik Story-Telling Kulturaspekte vs. Daten, Fakten Typische Verhaltensweisen Ist emotional expressiv und kommunikationsstark Freundlich, hilfsbereit, offen Beraten, lehren, vermitteln ist beziehungsstark Kann motivieren und überzeugen Reagiert und entscheidet oft emotional Manchmal zu wenig ergebnis- und zielorientiert Stressverhalten Reagiert übersensibel und zu emotional Pauschalisiert und wird unsachlich Ist nachtragend 44

45 Nicht alles, was sich zählen lässt, zählt, und nicht alles, was zählt, lässt sich zählen. Albert Einstein 45

46 Leben ist die Summe all unserer Entscheidungen Albert Camus.und viel Glück bei all Ihren Entscheidungen! 46