Qualitätsmanagement in Bildungseinrichtungen

Transkript

1 9. BLGS-Fachtagung Dortmund Qualitätsmanagement in Bildungseinrichtungen Prof. Dr. Marcellus Bonato Leonardo Campus 8 D Münster bonato@fh-muenster.de 1 von 34

2 Zu meiner Person Prof. Dr. Marcellus Bonato Dipl.- Mathematiker Dipl.- Psychologe Dr. phil. in der Psychologie Begleitung von QM-Prozessen Psychiatrisches Fachkrankenhaus Medizinische Rehabilitationsklinik Geriatrische Rehabilitationsklinik Somatische Krankenhäuser Psychotherapieambulanz FB Psychologie Uni MS Förderschulen (Steuergruppe Selbständige Schule) Leitbildumsetzung Patienten- und Mitarbeiterbefragungen seit 9/1998 Professor an der Fachhochschule Münster, Fachbereich Gesundheit Lehrgebiete: Empirische Methoden, Qualitätsmanagement und Psychologie... 2 von 34

3 Gliederung 1. QM Illusion der perfekten Kontrolle 2. Zur Entwicklung des QM 3. TQM und seine Elemente 4. Allgemeine Qualitätsmodelle 5. Branchenspezifische Qualitätsmodelle für Bildungseinrichtungen 6. Zur Implementierung von QM 7. Keine Qualitätsentwicklung ohne Organisationsentwicklung 3 von 34

4 Qualitätsmanagement Das Gegenteil von Qualität? Die folgende Geschichte zeigt eine Paradoxie auf, die bei zu viel Kontrolle häufig zu beobachten ist: dass nämlich das Gegenteil dessen erreicht wird, was man erreichen möchte! Sprenger, B. (2008). Die Illusion der perfekten Kontrolle. München: Kösel. 4 von 34

5 Qualitätsmanagement Das Gegenteil von Qualität? Eine Klinik wendet als eine der ersten Kliniken das EFQM-Modell an. Die Klinik erhoffte sich dreierlei: 1. eine für die Patienten spürbare Verbesserung der Qualität der Dienstleistung 2. nach innen ein Bewusstsein und einen anhaltenden Reflexionsprozess über die Qualität bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 3. einen positiven Werbeeffekt in der Außendarstellung der Klinik Erstellung des Selbstbewertungsberichtes [Qualitätsbericht) [hoher Aufwand] - externe Begutachtung - Bewertung relativ schlecht (Begründung: Selbstbewertungsbericht bildet nicht ab, was in der Klinik geschehe) (Anheuern einer externen Firma zur Unterstützung) Erneuter hoher Aufwand! Eines Tages bekam der Klinikchef mit, wie eine Schwester zu einer Patientin, die etwas von ihr wollte, sagte: Ich habe jetzt keine Zeit, ich muss unseren Qualitätsbericht bis morgen abgeben. Sprenger, B. (2008). Die Illusion der perfekten Kontrolle. München: Kösel. S von 34

6 Qualitätsmanagement Das Gegenteil von Qualität? Sinnvolles Qualitätsmanagement findet seine Grenzen dort, wo es Gefahr läuft, das Kerngeschäft zu stören 6 von 34

7 Qualitätsmanagement Zur Entwicklung des Qualitätsmanagements Qualität Business Excellence TQM Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualitätskontrolle Endkontrolle Statistisch Prozesskontrolle Q als Führungsaufgabe QM für alle Die Besten sein Zeitliche Entwicklung 7 von 34

8 Qualitätsmanagement Zur Entwicklung des Qualitätsmanagements Qualität Business Excellence TQM Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualitätssicherung Qualitätskontrolle Endkontrolle Statistisch Prozesskontrolle Q als Führungsaufgabe QM für alle Die Besten sein Zeitliche Entwicklung 8 von 34

9 Qualitätsmanagement Qualitätssicherung vs. TQM Qualitätskontrolle/Qualitätssicherung Primär Dokumentation von Qualitätsindikatoren Vorrangig retrospektiv Unzureichende Qualität wird bestraft Ein Individuum ist für das Ergebnis verantwortlich Zielt auf die Erfassung von Fehlern im System Setzt optimal geplanten Prozess voraus Basiert primär an festen Regeln KVP / TQM Primäre Optimierung von Prozessen Prospektiv und kontinuierlich Unzureichende Qualität lässt suboptimalen Prozess vermuten Individuum ist nur eine Variable, die Prozesse beeinflusst Zielt auf die Optimierung des Systems Setzt voraus, dass alle Prozesse zu optimieren sind Basiert auf problemorientierten Vereinbarungen 9 von 34

10 Qualitätsmanagement Qualitätssicherung vs. TQM Qualitätskontrolle/Qualitätssicherung Betont Dokumentation und Datenauswertung Zielt auf Übereinstimmung mit vorgegebenen Standards Wird primär von QS-Spezialisten verantwortet Beruht auf Kontrolle Der QS-Spezialist kennt Fehler und Fehlerlösung KVP / TQM Betont aus Daten abgeleitete Veränderungen Zielt primär auf Kundenbedarf und Kundenbedürfnis Wird von allen Mitarbeitern verantwortet Beruht auf Problemidentifizierung Die Mitarbeiter wissen am besten, wie Qualität zu verbessern ist Modifiziert nach Ollenschläger, G. (2001). Von der Qualitätskontrolle zum Total Quality Management. In: Qualitätsmanagement Aspekte, Ansätze und Entwicklungen. Köln: Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung. S von 34

11 Qualitätsmanagement Die Elemente des TQM Qualität als wesentliches Unternehmensziel Qualität als unternehmensweite Aufgabe Kontinuierliche Verbesserung (KVP/PDCA) Prävention durch Qualität 1. Kundenorientierung (intern und extern) 2. Mitarbeiterorientierung 3. Prozessorientierung Nutzen für die Gesellschaft Selbstpositionierung modifiziert nach Zink, K.J. (1994) Qualität als Managementaufgabe. TQM. 11 von 34

12 Das neue EFQM-Modell 2010 Plan, Do Check Act [Abruf: ] 12 von 34

13 Qualitätsmanagementsysteme - Zertifizierungssysteme DIN ISO 29990: Lerndienstleistungen für nichtformale Bildung und Training - Grundlegende Anforderungen an Dienstleistende (ISO/DIS 29990:2009) DIN EN ISO 9001: von 34

14 Q2E (Qualität durch Evaluation und Entwicklung) 1. Input-Qualitäten (35) 1.1 Rahmenvorgaben und strategische Vereinbarungen 1.2 Personelle und strukturelle Voraussetzungen 1.3 Materielle und finanzielle Ressourcen 5. Qualitäts- Management (36) 5.1 Steuerung der Q-Prozesse durch die Schulleitung 2.Prozess-Qualitäten Schule (58) 2.1 Schulführung 2.2 Schulorganisation und -administration 2.3 Kollegiale Zusammenarbeit und Schulkultur 3. Prozess-Qualitäten Unterricht (54) 3.1 Lehr- und Lernarrangement 3.2 Soziale Beziehung und Klassenführung 3.3 Prüfen und Beurteilen 5.2 Praxis des Individualfeedbacks und der individuellen Q-Entwicklung 4.Output-Outcome- Qualitäten (29) 4.1 Zufriedenheit der Leistungsempfangenden 4.2 Lern- und Sozialisationsergebnisse 4.3 Schul- und Laufbahnerfolg 5.3 Praxis der Schulevaluation und der Schulentwicklung 14 von 34

15 1. Input-Qualitäten (35) 1.1 Schulische Rahmen- Bedingungen (10) 1.2 Personelle und strukturelle Voraussetzungen (12) 1.3 Materielle und finanzielle Ressourcen (13) 2. Prozess-Qualitäten Schule (58) 2.1 Schulführung (16) 2.2 Schulorganisation und -administration (17) 2.3 Kollegiale Zusammenarbeit und Schulkultur (25) 3. Prozess-Qualitäten Erziehung & Unterricht (45) Unterricht (21) Soziale Beziehung und Klassenführung (16) Beurteilen (8) 4. Output-Outcome- Qualitäten (23) 4.1 Zufriedenheit der Leistungsempfangenden (10) 4.2 Lern- und Sozialisationsergebnisse (5) 4.3 Schul- und Laufbahnerfolg (8) 5. Qualitäts- Management (36) 5.1 Steuerung der Q-Prozesse durch 15 von die 34 Schulleitung (13) 3. Prozess-Qualitäten Therapie (78) 3.2 Therapie (25) 3.3 Betreuung & Pflege (33) 3.4 Schulärztlicher Dienst (4) 3.5 Schülerspezialverkehr (11) 3.6 Mittagessenversorgung (5) 5.2 Praxis des Individualfeedbacks und der indiv. Q-Entwicklung (11) 5.3 Praxis der Schulevaluation und der Schulentwicklung (12)

16 Qualitätsanalyse NRW - Qualitätstableau von 34 =

17 Headline Analogie KTQ und DIN EN ISO 17 von 34

18 Qualitätsanalyse NRW - Qualitätstableau von 34 =

19 , 2008) 19 von 34

20 , 2008) 20 von 34

21 Gesundheitsbildungspolitik Sottas, B., Höppner, H., Kickbusch, I., Pelikan, J. & Probst, J. (2013). Umrisse einer neuen Gesundheitspolitik. Careum working paper 7. Zürich: careum-stiftung. 21 von 34

22 Bildungsmanagement Arbeitsdefinition Bildungsmanagement bezeichnet die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von sozialen Systemen, die dem Zweck der Bildung von Menschen mit dem Ziel der Urteils- und Handlungsfähigkeit dienen. Müller, U. (2007). Bildungsmanagement. Skizze zu einem orientierenden Rahmenmodel. In: G. Schweizer, U. Iberer & H. Keller (Hrsg.) (2007). Lernen am Unterschied: Bildungsprozesse gestalten - Innovationen vorantreiben. Bielefeld: wbv. S von 34

23 Headline Subheadline 23 von 34

24 Bildungsmanagement Bildungsprozessmanagement 24 von 34

25 Bildungsmanagement Bildungsprozessmanagement 25 von 34

26 Lernortkooperation OSLO-Projekt (Prof. Dr. Friederike Störkel & Prof. Dr. Marcellus Bonato) Optimierung der Studienqualität in dualen Studiengängen durch bessere LernOrtkooperation am Beispiel des Modellstudiengangs BSc Therapie- und Gesundheitsmanagement (TGM) Wandelwerk. Zentrum für Qualitätsentwicklung Fachschulen Physiotherapie Logopädie am UKM FH Münster TGM Stabsstelle Therapie am UKM Praxisvertreter 26 von 34

27 Gesundheitsmanagement 27 von 34

28 Steuerung von Schulen Bisherige Charakteristika Schulen werden durch Inputsteuerung gelenkt (Ausbildungsbestimmungen für Lehrpersonen, Lehrpläne, Prüfungsordnungen) Schulen funktionierten als lose gekoppelte Systeme (Autonomie der Lehrer im Unterrichtsgeschehen; hohe individuelle Autonomie ist zentrales Merkmal gesundheitsförderlicher Arbeitstätigkeiten! Koordinationsaufwand für die einzelnen Lehrpersonen und die Schule gering Leitmotiv Ich und meine Klasse ; eigenständiges erfolgreiches Unterrichten Einzelkämpfertum; Einblicke in die eigene Unterrichtstätigkeit minimal Intensiverer Austausch eher auf informeller Ebene Schulleitungen wurden als Gleiche unter Gleichen angesehen, die zusätzlich organisatorische Aufgaben übernehmen geringe Steuerbarkeit Krause, A. & Dorsemagen, C. (2011). Gesundheitsförderung für das Kollegium in die Schulentwicklung integrieren. In: E. Bamberg, A. Ducki & A.-M. Metz (Hrsg.), Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe. (S ). 28 von 34

29 Steuerung von Schulen Von der Input zur Output-Steuerung: gesundheitsrelevante Konsequenzen Konsequenz 1: Lehrpersonen investieren mehr Zeit für Teamarbeit, für Absprachen im Kollegium, für das Vereinbaren gemeinsamer Ziele, für Schul- und Teamentwicklung Zeitlicher Mehraufwand unabhängig ob der Schule oder den Lehrern zusätzliche finanzielle und zeitliche Ressourcen zur Verfügung gestellt werden Konsequenz 2: Lehrpersonen werden als Teil einer Schule und somit als Mitglied einer Organisation betrachtet, die sich an der Schulentwicklung zu beteiligen haben Es resultiert eine erzwungene Veränderung der beruflichen Identität insbesondere für Lehrpersonen, die bereits längere Zeit an Schulen arbeiten und die von dem Leitbild Ich und meine Klasse sowie von Einzelkämpfertum geprägt waren. Krause, A. & Dorsemagen, C. (2011). Gesundheitsförderung für das Kollegium in die Schulentwicklung integrieren. In: E. Bamberg, A. Ducki & A.-M. Metz (Hrsg.), Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe. (S ). 29 von 34

30 Steuerung von Schulen Von der Input zur Output-Steuerung: gesundheitsrelevante Konsequenzen Konsequenz 3: Die Schule wird als Organisation bewertet und evaluiert. Dazu werden Erfolgskriterien benannt (z.b. Ergebnisse von Schülern in Leistungstests), die zur Bewertung des Erfolgs der Schule, nicht der Bewertung einzelner Lehrpersonen dienen. Es kann eine Diskrepanz entstehen zwischen dem individuellen Aufwand bzw. der persönlich investierten Arbeitszeit einerseits und dem Erreichen des Erfolgs der Schule bzw. dem Erfüllen der Outputkriterien andererseits. Gesundheitskritisch ist eine Situation, in der viel Arbeitszeit investiert wird, ohne dass sich dieser in den Erfolgskriterien widerspiegelt (Gratifikationskrise nach Siegrist) Krause, A. & Dorsemagen, C. (2011). Gesundheitsförderung für das Kollegium in die Schulentwicklung integrieren. In: E. Bamberg, A. Ducki & A.-M. Metz (Hrsg.), Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe. (S ). 30 von 34

31 Steuerung von Schulen Von der Input zur Output-Steuerung: gesundheitsrelevante Konsequenzen Konsequenz 4: Im Kollegium entsteht eine Dynamik, sich auf das zu konzentrieren, was sich positiv auf die relevanten Erfolgskennzahlen auswirkt und restliche Aktivitäten zu reduzieren. Diese Dynamik kann hilfreich sein, wenn sie eine sinnvolle Prioritätensetzung fördert. Kritisch wird es jedoch, wenn Aktivitäten entwertet werden, die subjektiv höchst bedeutsam erscheinen und beispielsweise für die nicht leistungsbezogene, soziale Entwicklung zentral sind. Zudem kann sich ein schlechtes Gewissen ( zu wenig Zeit für meine Schüler ) und eine erhöhte Bereitschaft zur (unbezahlten) Mehrarbeit entwickeln. Krause, A. & Dorsemagen, C. (2011). Gesundheitsförderung für das Kollegium in die Schulentwicklung integrieren. In: E. Bamberg, A. Ducki & A.-M. Metz (Hrsg.), Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe. (S ). 31 von 34

32 Steuerung von Schulen Von der Input zur Output-Steuerung: gesundheitsrelevante Konsequenzen Konsequenz 5: Wird der Mehraufwand (Konsequenz 1) gerecht auf das Kollegium verteilt? Führt die verpflichtende Qualitätsentwicklung zur Einschränkung der individuellen Freiheiten und früherer individueller Privilegien? Ein Verständnis der Veränderungen und möglicher Konsequenzen ist für Kollegium und Schulleitungen wichtig, um prüfen zu können, welche Form der Gesundheitsförderung an der eigenen Schule gemeinsam angestrebt werden soll. So kann erkannt werden, welchen Schwierigkeiten einer erfolgreichen Umsetzung im Wege stehen. Krause, A. & Dorsemagen, C. (2011). Gesundheitsförderung für das Kollegium in die Schulentwicklung integrieren. In: E. Bamberg, A. Ducki & A.-M. Metz (Hrsg.), Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe. (S ). 32 von 34

33 Qualitätstableu der guten gesunden Schule (Posse & Brägger, 2008) Inputqualitäten Prozessqualitäten Lehren und Lernen Prozessqualitäten Schule Prozessqualitäten Schulentwicklung, Qualitätssicherung und Qualitätsevaluation Ergebnis- und Wirkungsqualitäten 1. Schule als Lebensund Erfahrungsraum 2. Unterricht 3. Bildungs- und Lernprozesse 4. Schulkultur/ Schulklima 5. Schulführung 6. Professionalität und Personalentwicklung 7. Qualitäts- Management 8. Wirkungen und Ergebnisse einer Schule 1.1 Gesundheits- Status von Schüler/innen 2.1 Schulprogramm Gesundheitsförderung und Prävention 3.1 Selbstreguliertes Entdeckendes Gesundheitsbewußtes Lernen 4.1 Stärkende Schulgemeinschaft 5.1 Schulleitung und Pädagogische Leadership 6.1 Ressourcenorientierte Personalentwicklung 7.1 Gemeinsame Qualitätsansprüche und -ziele 8.1 Wahrnehmen Des Erziehungs- und Bildungsauftrags 1.2 Lernumgebungen und Bewegungsräume 2.2 Unterrichtsgestaltung und Beurteilungsformen 3.2 Kooperatives Lernen 4.2 Kommunikation, Feedback- und Konfliktkultur 5.2 Funktionale Aufgaben 6.2 Weiterentwicklung beruflicher Kompetenzen 7.2 Steuerung der Qualitätsprozesse 8.2 Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen 1.3 Tagesstruktur, Lern- und Erholungszeiten 2.3 Klassenführung und Unterrichtsklima 3.3 Lernen mit allen Sinnen qualitätsvolle Lernerfahrung 4.3 Kooperation und Teamarbeit 5.3 Entscheidungsprozesse und Mitbestimmung 6.3 Personaleinsatz und Ressourcenmanagement 7.3 Selbstrefexion und Individualfeedback 8.3 Schul- und Laufbahnförderung 1.4 Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzqualität 2.4 Lernbegleitung, Individuelle Förderung und Integration 3.4 Orientierung an Bedürfnissen der Schüler/innen 4.4 Partizipation, Öffnung der Schule 5.4 Schuorganisation und Verwaltung 6.4 Erkennen von Qualitätsdefiziten, Soziale Unterstützung 7.4 Schulentwicklung, Projektmanagement, Selbstevaluation 8.4 Zufriedenheit der Anspruchsberechtigten 1.5 Gesundheitsfördernde Kooperationen mit externen Partnern 2.5 Gesundheitsbezogene Programme 3.5 Individuelle Betreuung 4.5 Gesundheitsförderliches Schulklima 5.5 Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe 6.5 Betriebliche Gesundheitsförderung 7.5 Qualitätsmanagement der Gesundheitsförderung und Prävention 8.5 Gesundheit und Wohlbefinden der Schüler/innen und Lehrer/innen Posse, N. & Brägger, G. (2008). Wege zur guten, gesunden Schule Argumente und Handlungskonzepte einer integrierten Gesundheits- und Qualitätsförderung. In: G. Brägger, N. Posse & G. Israel (Hrsg.), Bildung und Gesundheit. Bern: h.e.p. (S ). 33 von 34

34 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Marcellus Bonato Leonardo Campus 8 D Münster bonato@fh-muenster.de 34 von 34