Urban Audit Workshop, Städtevergleiche als Beitrag zur kennzahlenbasierten strategischen Steuerung

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1 Urban Audit Workshop, Städtevergleiche als Beitrag zur kennzahlenbasierten strategischen Steuerung Strategische Steuerung Strategisches Controlling I Oliver Makowsky

2 Zur Person Oliver Makowsky Diplom-Volkswirt, Universität Mannheim Seit 2011 bei der Stadt Mannheim als Sachbearbeiter Strategisches Controlling Pflege und Weiterentwicklung des strategischen Ziel- und Kennzahlensystems Konzeption und Durchführung von Zielworkshops mit allen Dienststellen Hochschul- und Wissenschaftsforschung, Freiberuflicher Berater Beratung bei der Einführung der Neuen Hochschulsteuerung Sachsen (bspw. kennzahlenbasierte Budgetierungsmodelle) Kennzahlenbasierte Ausstattungs-, Kosten- und Leistungsvergleiche Organisationsintern: Planung und Moderation von Strategieentwicklungsprozessen 2

3 Was bedeuten strategische Steuerung und strategisches Controlling? Strategische Steuerung bedeutet die Koordination von Einzelentscheidungen der Führungskräfte und ihre Ausrichtung auf die strategischen Ziele der Organisation. Ein Ziel ist Ereignis oder Zustand, dessen Eintreten erwünscht wird. Ein Ziel wird durch Zielinhalt, Zeitbezug, Betätigungsfeld und Zielausmaß definiert. Strategische Ziele sind die obersten Ziele in der Zielhierarchie einer Organisation. Alle anderen Ziele (Ziele der Teileinheiten der Organisation) bilden als Unterziele Mittel-Zweck-Beziehungen zur Erfüllung der strategischen Ziele ab. Das Betätigungsfeld der strategischen Ziele umfasst die gesamte Organisation, der Zeitbezug geht über den Zeitbezüge der Unterziele hinaus, Zielinhalte und Zielausmaße sind aggregiert. Die Komplexität der Zielhierarchie führt bezogen auf die umfassende Ausrichtung auf die strategischen Ziele zu einem Koordinationsbedarf. Die Koordination der Unterziele mit Blick auf die strategischen Ziele ist eine Aufgabe des strategischen Controllings. 3

4 Städtevergleiche als Beitrag zur kennzahlenbasierten strategischen Steuerung Hypothese: Kennzahlenbasierte Städtevergleiche generieren wertvolle Informationen, die zur strategischen Steuerung in einer Kommunalverwaltung beitragen können. Frage heute: Welche Beiträge sind das? Im Folgenden: Arten der Informationsnutzung Informationsnutzung im Prozess des strategischen Managements Das strategische Zielsystem der Stadtverwaltung Mannheim Konzeption Erfahrungen Schlussfolgerungen bzgl. Kennzahlen aus Städtevergleichen 4

5 Arten der Informationsnutzung Instrumentelle Informationsnutzung (= entscheidungsorientiert): Informationen werden direkt zur Willensbildung genutzt und lösen unmittelbar Handlungen der entscheidenden Person aus. Dabei greifen diese auf vorhandenes Wissen ( internes Modell ) zurück. Konzeptionelle Informationsnutzung: Diese ist nicht als Input auf ein vorhandenes internes Modell gerichtet, sondern dient dazu, ein solches anzustoßen und aufzubauen. Die Informationen führen nicht zu konkreten Entscheidungen, sondern fördern das allgemeine Verständnis der Situation, in der sich die entscheidende Person befindet. Symbolische Informationsnutzung: Die Informationen werden erst genutzt, wenn die Entscheidung schon getroffen ist. Sie dienen der Durchsetzung der Entscheidung und Beeinflussung anderer Akteure. 5

6 Informationsnutzung im Prozess des strategischen Managements Phase 1: Analyse und Prognose (Organisation, Umfeld) Phase 2: Strategieformulierung und -auswahl Aufgabe Für die Strategieauswahl notwendige Informationsbasis erarbeiten. Auswahl der Strategie, die am besten geeignet ist, die Organisationsziele zu erreichen. Art der Informationsnutzung Konzeptionell: Wo stehen wir? Wo stehen unsere Wettbewerber? Instrumentell: Wo wollen wir hin? Phase 3: Implementierung der Strategie Phase 4: Strategieüberprüfung Strukturen und Systeme gemäß Strategie ändern und in nachgelagerten Planungen umsetzen. Umsetzung der Strategie, Wirksamkeit der Maßnahmen und Erfolg der Strategie kontrollieren. Symbolisch: Wo wollen wir hin? Instrumentell: Was passt zur Strategie? Instrumentell: Haben wir die Organisationsziele erreicht? 6

7 Das strategische Zielsystem der Stadtverwaltung Mannheim ultrakompakt Strategische Ziele für die Stadtverwaltung Mannheim 01 Urbanität stärken 02 Talente fördern Managementinformationssystem (MIS) Das MIS hat die Aufgabe, die Führungskräfte entsprechend ihrem Informationsbedarf mit Informationen zu versorgen. 03 Unternehmen gewinnen 04 Toleranz leben Ergebnis- und Finanzhaushalt sind größtenteils abgedeckt. Ergebnishaushalt ist zu 100 Prozent abgedeckt 05 Bildungsgerechtigkeit erhöhen 06 Kreativität stärken 07 Engagement unterstützen Wirkungsziele sind aus den Leistungen abgeleitet. Sie sind möglichst auf strategische Ziele bezogen. Leistungsziele sind aus den Produkten und Aufgaben abgeleitet. Kennzahlensystem TOP-Kennzahlen und Managementkennzahlen Zielinhalt Zeitbezug Zielausmaß Finanzdaten Ausgaben Einnahmen Ergebnisse Weitere Informationen Kennzahlen Raumbezüge Finanzdaten aus SAP Kommunalstatistik Weitere Datenquellen Managementziele 7

8 Das strategische Zielsystem der Stadtverwaltung Mannheim Besonderheiten Das strategische Zielsystem der Stadtverwaltung Mannheim ist strategisch: Alle Aktivitäten der Stadtverwaltung Mannheim sollen auf die gemeinsamen langfristigen Ziele ausgerichtet sein. wirkungsorientiert: Maßgeblich soll die Orientierung an den erwünschten Zuständen der Mannheimer Stadtgesellschaft sein, die aufgrund von Leistungen der Stadtverwaltung Mannheim als Ursachen eintreten. Motto: Gemeinsam mehr bewirken! kennzahlenbasiert: Die Zielerreichung soll mithilfe von Kennzahlen prüfbar gemacht werden. 8

9 Entwicklung der Gesamtstrategie Phase 1: Analyse und Prognose Analyseergebnis: Die 7 Besonderheiten der Stadt Mannheim. 1. Vorhalten aller Metropolenfunktionen ohne negative Eigenschaften einer Großstadt 2. Diversität der Kulturen 3. Diversität der Kulturen wird unterdurchschnittlich im Bildungssystem bewältigt 4. Kulturstadt und Stadt der Kreativ- und Musikwirtschaft 5. Trotz wachsender Bevölkerung in der Region, unterdurchschnittliches Bevölkerungswachstum in Mannheim 6. Überdurchschnittliche Identifikation der Bürgerschaft mit ihrer Stadt 7. Hoch ausdifferenzierter moderner Wirtschafts- und Industriestandort Mögliche Beiträge von Städtevergleichen Für die Standortbestimmung einer Stadt sind Städtevergleiche notwendig. Wichtig sind: Auswahl geeignet erscheinender Vergleichsstädte Tendenziell breite Auswahl verschiedener Vergleichsgrößen Da ein internes Modell zur Beschreibung und Bewertung der Situation erst aufgebaut wird, sollte sich die kritische Selektion eher auf die Vergleichsstädte als auf die Vergleichsgrößen beziehen. Populäre Städterankings sind kritisch zu betrachten, da diese bereits ein spezifisches Modell unterstellen. 9

10 Entwicklung der Gesamtstrategie Phase 2: Strategieformulierung und -auswahl Die 7 strategischen Ziele Mannheims und Beispiele für Topkennzahlen. 01 Urbanität stärken 02 Talente fördern 03 Unternehmen gewinnen Anteil der befragten Einwohner, die zufrieden sind, in MA zu leben (2009): 91% Anzahl der Auszubildenden mit Ausbildungsstätte in MA (2012): Anzahl der Gewerbe-Neugründungen je Einwohner (2012): 8,2 Mögliche Beiträge von Städtevergleichen Der Städtevergleich aus Phase 1 kann nun für die Formulierung strategischer Ziele durch kritische Selektion der Kennzahlen nutzbar gemacht werden. Kritische Auswahl und Vergemeinschaftung der Vergleichsgrößen 04 Toleranz leben 05 Bildungsgerechtigkeit erhöhen 06 Kreativität stärken 07 Engagement unterstützen Anzahl der Straftaten (2012): Anteil der Kinder vor der Einschulung mit Sprachförderbedarf (2011): 16,1% Anteil der befragten Einwohner, die mit den kulturellen Einrichtungen in MA zufrieden sind (2009): 93% Anzahl der eingetragenen Vereine (2012): Die strategischen Ziele der Stadtverwaltung Mannheim sind nicht operationalisiert: Keine Zielausmaße, keine Zeitbezüge. Aber sie beschreiben die Zielinhalte. (Wichtig in Phase 3) Die Informationsnutzung ist in dem Sinne instrumentell, als das der vorher breite Städtevergleich nun ein Input auf eine Auswahlentscheidung darstellt. 10

11 Mannheim im strategischen kennzahlenbasierten Städtevergleich 2009 Rang Verkehrsmittel für den Weg zur Arbeit: Anteil ÖPNV, Fahrrad oder zu Fuß Anteil der Haushalte mit weniger als 60 % des nat. Median- Einkommens Anteil der Kinder von 0 bis unter 5 Jahren in Kitas Selbständige je Einwohner Firmenpleiten je Einwohner Gemeldete Straftaten je Einwohner Anteil der Schulabgänger ohne den Mindestabschluss 1 Freiburg 65 % Wiesbaden 19 % Rostock 68 % Augsburg Freiburg 10 Bielefeld Mainz 4 % % % % % 25 Oberhausen 28 % Aachen 48 % Mönchengladbach 38 % Halle Wuppertal 70 Lübeck Halle 16 % 11

12 Entwicklung der Gesamtstrategie Phase 3: Implementierung der Strategie Ableitung von Zielen für die Dienststellen der Stadtverwaltung Mannheim Im April hat der Gemeinderat die Managementziele für 2014/2015 beschlossen, die im Rahmen der Haushaltsaufstellung noch modifiziert werden. Die 36 Dienststellen definierten insgesamt: 101 Leistungsziele mit 368 Leistungskennzahlen 181 Wirkungsziele mit 447 Wirkungskennzahlen Mögliche Beiträge von Städtevergleichen Symbolische Informationsnutzung Anhand der im Städtevergleich einbezogenen Städte und Vergleichsgrößen werden der Mitarbeiterschaft die strategischen Ziele verständlich gemacht, Erfolgsmaßstäbe vermittelt. Instrumentelle Informationsnutzung Anhand der im Städtevergleich einbezogenen Städte und Vergleichsgrößen lassen sich in den Dienststellen identifizieren: Aktivitäten, die zur Erfüllung der strategischen Ziele beitragen Geeignete Zielwerte 12

13 Entwicklung der Gesamtstrategie Phase 4: Strategieüberprüfung Ordentliches Berichtswesen Mögliche Beiträge von Städtevergleichen Inhalte Topkennzahlen Wirkungskennzahlen Leistungskennzahlen Wesentliche Maßnahmen Medien Regelmäßige Informationsvorlagen an den Gemeinderat Managementinformationssystem Versorgung mit Daten Stetig und regelmäßig Aktuell Mit zuverlässiger Expertise 13

14 Zusammenfassung der Hypothesen Kennzahlenbasierte Städtevergleiche, die bzgl. der Auswahl der Städte und Vergleichsgrößen frei definierbar sind, schaffen eine modelloffene Informationsgrundlage für die Standortbestimmung im Rahmen der strategischen Analyse und Prognose, helfen bei der Formulierung und Vergemeinschaftung strategischer Ziele, erhöhen Verständnis und Akzeptanz der Mitarbeiterschaft bzgl. der strategischen Ziele und unterstützen strategisches Handeln, machen durch regelmäßige Berichterstattung die Wirksamkeit der Strategie prüfbar. 14

15 Wunschkonzert Erschließung neuer strategierelevanter vergleichender Daten: Beispielsweise über Beschäftigung in der Kultur- und Kreativwirtschaft. Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Angebots an Daten und Expertise: Insbesondere um das Vergemeinschaftungspotential der qualitativ hochwertigen Vergleichsdaten zu erhöhen. 15

16 Vielen Dank! Oliver Makowsky Strategische Steuerung Strategisches Controlling I Tel. 0621/ oliver.makowsky@mannheim.de