Tagungsband. Zukunftskongress Gartenbau September 2009 in Berlin

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1 Tagungsband Zukunftskongress Gartenbau September 2009 in Berlin Erwin Schrödinger-Zentrum (Campus Adlershof) der Humboldt-Universität zu Berlin Rudower Chaussee Berlin

2 Zukunftskongress Gartenbau am 15. und 16. September 2009 in Berlin Am 15. und 16. September 2009 fand in Berlin der Zukunftskongress Gartenbau statt. Gefördert wurde der Zukunftskongress durch das Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz und organisiert vom Leibniz-Institut für Gemüseund Zierpflanzenbau Großbeeren/Erfurt e.v., der Deutschen Gartenbauwissenschaftlichen Gesellschaft und der Humboldt-Universität zu Berlin. Akteure des Gartenbaus Erzeuger, Zulieferer, öffentliche Einrichtungen und die Politik trafen sich dort, um zukunftsorientierte Antworten auf Fragen zu finden, die für den Gartenbau in Deutschland bedeutend sind: sich ändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen, knapper werdende Ressourcen, zunehmender Klimawandel, Globalisierung der Märkte, sich ändernde Konsumentenpräferenzen. Zu folgenden Themen wurden jeweils drei bis fünf Impulsreferate gehalten: Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Marketing und Wertschöpfung geht die Schere immer weiter auf? Energie, Klimawandel und Technik was bringt die Zukunft? Menschen im Gartenbau: Ausbildung, Beratung, Wissenstransfer. Produkte und Leistungen des Gartenbaus Schlüsselkomponenten für den Wettbewerb. In jedem Themenblock fanden rege Diskussionen Auditorium und Referenten statt. Dies war der eigentliche Wissensgewinn aus dem Zukunftskongress: Erkenntnisse, die auf der Zusammenführung des gesamten Wissens im Gartenbau basieren. Der Zukunftskongress kann weiterhin nur dann ein Erfolg sein, wenn sich alle Akteure des Gartenbaus aktiv in die Diskussionen einbringen. Für diese Diskussionen steht den Teilnehmern eine Plattform zur Verfügung. Prof. Eckhard George Wissenschaftlicher Direktor Leibniz-Institut für Gemüseund Zierpflanzenbau Großbeeren/Erfurt e.v. Prof. Wolfgang Bokelmann Mitglied des Akademischen Senats der Humboldt-Universität zu Berlin Prof. Detlev Reymann Präsident der Deutschen Gartenbauwissenschaftlichen Gesellschaft

3 Inhaltsverzeichnis Inhalt - Programm Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? (Plenum) Scholz, Siegfried Müller, Klaus Demografische Entwicklung und wirtschaftspolitische Herausforderungen Helms, Christian Lieferkettenmanagement und Logistiksysteme der Zukunft Knorr, Dietrich Wohin geht die Produktentwicklung was fordern der Verbraucher und die Lebensmittelindustrie zukünftig? Jacobsen, Tim Zukunft gestalten: eine Handreichung aus den Niederlanden Marketing und Wertschöpfung / Themenbereich: Foodkette Altmann, Marianne Behr, Hans-Christoph Der Obst- und Gemüsemarkt Dirksmeyer, Walter Strukturwandel im Produktionsgartenbau: Chancen und Risiken Jacobsen, Bente Clusterförderung zur Stärkung von Wettbewerbsketten Kamphausen, Wilfried Marketing und Wertschöpfungskette Enneking, Ulrich Strategische Optionen in Wertschöpfungsketten für Obst und Gemüse Zusammenfassung der Statements

4 Inhaltsverzeichnis Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Non-Foodkette Altmann, Marianne Niehues, Richard Zukunftsszenarien im Zierpflanzenabsatz Reymann, Detlev Mangelnde Kooperationsbereitschaft verschenkt der Gartenbau Optimierungspotential? Wiesmann, Rita Konsequenzen für die Wertschöpfungspartner Clodius, Josef Erfolgsfaktoren für Wertschöpfung Ziegler, Wolfgang Marketing und Wertschöpfungsketten im gartenbaulichen Non-Foodbereich Zusammenfassung der Statements Klimawandel, Energie und Technik was bringt die Zukunft? Themenbereich: Klima und Produktionsbedingungen Meyer, Joachim Fink, Matthias Gartenbau und Klimawandel in Deutschland Thyrolf, Frank Die zwei(te) Seite(n) der Medaille Klimawandel Unger, Jens Georg Invasive Schadorganismen, Risiken und Auswirkungen auf Handel und Produktion Schumann, Günter Pflanzenzüchtung Grundlage für den Gartenbau von morgen Zusammenfassung der Statements

5 Inhaltsverzeichnis Klimawandel, Energie und Technik was bringt die Zukunft? Themenbereich: Energie und Technik Meyer, Joachim Geyer, Martin Systementwicklung und Automatisieren im Gartenbau Bornstein, Christian Systementwicklung für die Automation im Gartenbau Ruckelshausen, Arno Zukünftige technische Entwicklungen Schurr, Ulrich Schlüsseltechnologien für den Gartenbau der Zukunft Tantau, Jürgen ZINEG als Beispiel klimatechnischer Lösungsansätze im Bereich Gewächshausproduktion Meerkamp, Ernst Energiequelle Grüngut aus der Garten- und Landschaftspflege Zusammenfassung der Statements Menschen im Gartenbau: Ausbildung, Beratung, Wissenstransfer Themenbereich: Aus- und Weiterbildung im Gartenbau Kerstjens, Karl-Heinz Peperhove, Johannes Gärtnerischer Berufsnachwuchs im Internationalen Vergleich wie gut sind die deutschen Gartenbauer? Ohmayer, Georg Ergebnisse der Hochschulabsolventenbefragung werden deutsche Absolventen überhaupt nachgefragt? Schwantge, Gabriele AuGaLa-Nachwuchsförderung - Anforderungen und Notwendigkeiten Kretschmer, Ralf Anforderungen an gärtnerische Nachwuchskräfte Kerstjens, Karl-Heinz Führungskräftepotential Meister und Techniker

6 Inhaltsverzeichnis Schauer, Gerhard Herausforderungen an die Rekrutierung von Auszubildenden am Beispiel von Bayer Schering Pharma Zusammenfassung der Statements Menschen im Gartenbau: Ausbildung, Beratung, Wissenstransfer Themenbereich: Informationssysteme und Wissenstransfer im Gartenbau Kerstjens, Karl-Heinz Riedel, Werner Informationssysteme und Wissenstransfer im Gartenbau Bajorat, Beate Zukünftige Rolle der Beratung Schachtschneider, Jens Wissenstransfer im Gartenbauunternehmen im Jahr Braun, Stephan Gartenbau und Kommunikation Altmann, Marianne Zukünftige Anforderungen an Managementqualifikation - Herausforderung für die Beratung Zusammenfassung der Statements Produkte und Leistungen des Gartenbaus Schlüsselkomponenten für den Wettbewerbsvorteil / Themenbereich: Produkte Freimuth, Jörg Grueber, Garry Produkte und Leistungen des Gartenbaus auch in Zukunft gefragt Fey, Rupert Aufbau regionaler Marken welche Wege führen zukünftig zum Ziel? Bruns, Jan-Dieter Wie sieht die erfolgreiche Sortimentspolitik der Zukunft aus? Fuchs, Fred Schlüsselkomponenten für die Zukunft Zusammenfassung der Statements

7 Inhaltsverzeichnis Innovative Produkte und Leistungen des Gartenbaus Schlüsselkomponenten für den Wettbewerbsvorteil / Themenbereich: Dienst- und Serviceleistungen Freimuth, Jörg Redeker, Hans-Jürgen Wird der GaLaBauer zukünftig zum Facility Manager? Nobbmann, Lüder Servicebereich Friedhof zwischen klassischem Friedhofsbetrieb und verschiedenen Friedhofswald-Konzepten Balder, Hartmut Qualitätsmanagement im Stadtgrün zur Sicherung der Investitionen Engelke, Christian Wohin entwickelt sich das Produkt- und Dienstleistungsangebot eines Einzelhandelsgärtners? Was wird vom Kunden in der Zukunft verstärkt nachgefragt? Zusammenfassung der Statements Schlussbetrachtung George, Eckhard Referenten - Kurzcharakteristik Teilnehmerverzeichnis

8 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Moderation: Scholz, Siegfried Klaus Müller Demografische Entwicklung und wirtschaftspolitische Herausforderungen I. Kernthesen Deutschland steht vor tief greifendem demografischen Wandel mit großen Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Bevölkerung im Jahr 2050: Einw. ca. 74 Mio., Erwerbspersonen 35½ Mio., Altenquotient 60 %. Mit Blick auf den Demografiewandel wurden Rahmenbedingungen verbessert: Elterngeld, Kindergelderhöhungen, Kindertagesstättenausbau, Förderung der Teilzeit und Telearbeit, der Gleichstellung in Beruf und Familie. Weitere Konzepte zur Vereinbarkeit von Beruf/Familie und altergerechte Beschäftigung sind aber dringlich. Ziel muss sein, durch Optimierung von Anreizen und Abbau von Fehlanreizen die sozioökonomischen Rahmenbedingungen so demografie-freundlich wie möglich umzugestalten (Familienpolitik, Bildungspolitik, Erwerbstätigenpolitik, Management). Legale und geregelte Einwanderung von qualifizierten Männern und Frauen und ein effizienter Integrationsprozess zur Korrektur mit Zuwanderungsziel von jl Die Kooperation von Politik, Tarifpartnern Wirtschaft und Unternehmen zur Meisterung der Herausforderungen des Demografiewandels für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit ist unerlässlich. II. Wirtschaftspolitische Aktionsfelder mit Blick auf den Demografiewandel sind: Abbau der konjunkturellen und der strukturellen Arbeitslosigkeit Erhöhung der Erwerbsbeteiligung von älteren Arbeitnehmern und Frauen Verkürzung von Bildungs- und Ausbildungsphasen bei gleich hoher Qualität Erhöhung des faktischen Renteneintrittsalters Flexibilisierung und Optionalisierung der individuellen Lebensarbeitszeit Verstärkung der Kapitalbildung und des technischen Fortschritts Steigerung der Produktivität der Erwerbstätigen (lebenslange Qualifizierung) Verstärkte und gezielte Zuwanderung unter Qualifikationserfordernissen Bessere Bedingungen für Familien mit Kindern (Vereinbarkeit Beruf/Familie) Erhöhung der Selbständigenquote, insbesondere auch von Älteren III. Zu einzelnen demografischen Wachstumsbedingungen 1. Deutschland steht ebenso wie manch andere Industrieländer (Japan, Italien, Spanien, Russland, Polen, nicht aber: USA, Frankreich) in einem tief greifenden demografischen 11

9 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Wandel mit erheblichen Belastungen für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft sowie Tragfähigkeit der Staatsfinanzen und Sozialsysteme: Der Anteil der demografieabhängigen Ausgaben (Alterssicherung, Gesundheit und Pflege, Bildung und Arbeitslosenunterstützung) am BIP dürfte von derzeit 27 % im Mittel um 3 %-Pkte ansteigen auf 31 % (T-) bzw. 28,1 % (T+). Davon entfallen auf die gesetzliche Rentenversicherung im Mittel der beiden demografischen Varianten 1,8 %-Pkte von 10,2 % (2006) auf 12,7 % (T-) bzw. 11,3 % (T+) (ifo-studie). 2. Bericht zur Tragfähigkeit der öffentlichen Finanzen - Juni 2008 Anteil am BIP in % T T+ Rentenversicherung 10,2 12,7 11,3 Beamtenversorung 1,6 2,3 1,9 GKV 6,3 8,5 7,8 soziale Pflegeversicherung 0,8 2,3 1,7 Arbeitslosenversicherung 3,7 1,2 1,2 öffentl. Bildung 4,4 4,0 4,2 Summe ,1 Die Bevölkerung in Deutschland wird von derzeit 82,3 Mio. bis zum Jahr 2050 auf ca. 74 Mio. Menschen schrumpfen (Bandbreite von rd. 67 bis rd. 79 Mio.). Vom ab 2020 stark abnehmenden Arbeitskräftepotenzial (jährlich -0,9 %) wird für sich genommen eine entsprechende signifikante Wachstumsdämpfung ausgehen. Die Geburtenrate hat sich auf knapp unter 1,4 eingependelt, zur Erhaltung der Bevölkerungszahl wären 2,1 erforderlich. Mittleren Demografieszenarien liegt eine Geburtenrate von 1,6 zugrunde, die mittelfristig angestrebt werden müsste. Die Lebenserwartung wird weiter zunehmen (bis 2050: Männer um 2½ auf 83½, Frauen um 1½ auf 88 Jahre). Dies ist zwar mit Belastungen für die Sozialsysteme, aber auch mit guten Chancen verbunden, hochqualifizierte, hochmotivierte und sehr erfahrene ältere Frauen und Männer in Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft im Zusammenwirken mit Jüngeren einzusetzen und so auch Synergien für Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Lebensqualität der Gesamtgesellschaft auszulösen. Geburtenrückgang und höhere Lebenserwartung führen zu einer deutlichen Schrumpfung und Alterung des Erwerbspersonenpotenzials. Immer weniger Erwerbstätige finanzieren immer mehr Nicht-Erwerbstätige (Altenquotient 2050: ca. 60 %), der Einsatz älterer Arbeitnehmer/-innen wird daher zunehmend wichtiger. Deutschland wird vermehrt Zuwanderungsland. Der Zuwanderungsüberschuss seit 1960 beträgt kumuliert etwa 10 Mio. Personen, die jährliche Nettozuwanderung betrug durchschnittlich rund Personen. Etwa 15 Mio. Einwohner haben inzwischen einen Migrationshintergrund. Die Nettozuwanderung stieg im Jahr 2007 zwar auf 48 Tsd. erneut an, fiel aber 2008 wieder negativ aus (-56 Tsd). Der Erhalt des Erwerbspersonenpotenzials erfordert eine Zuwanderer netto ab

10 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? 2. Demografischer Wandel und dadurch bedingte Wachstumsdämpfung stellen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft vor große Herausforderungen. Wenn künftig in Deutschland weniger Menschen leben, die deutlich älter sein werden als heute, wird dies die wirtschaftliche und soziale Lage in unserem Land sehr stark verändern. Drei zentrale Aufgabenfelder sind dabei zu unterscheiden: Erstens: Optimierung der Prozesse zur Bewältigung des in hohem Maße vorprogrammierten und insofern kurz- und mittelfristig nicht mehr umkehrbaren Demografiewandels auf allen Ebenen (Gesamtwirtschaft, Regionen, Kommunen, Tarifpartner, Unternehmen, gesellschaftliche Institutionen), Zweitens: Optimale Ausgestaltung der Migrationspolitik einschließlich der Integration von Personen mit Migrationshintergrund zur kurz- und mittelfristigen Abmilderung der Auswirkungen der bisherigen demografischen Entwicklung, Drittens: Trendmäßige Korrektur der demografischen Entwicklung selbst im Wege der Verbesserung der maßgeblichen sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen vor allem für Familien mit Kindern. 3. Die Bundesregierung hat bereits Maßnahmen ergriffen, um die mit dem demografischen Wandel verbundenen Herausforderungen zu bewältigen. Zur Steigerung der Erwerbsbeteiligung Älterer und damit zusammenhängend bei der langfristigen Tragfähigkeit der öffentlichen Finanzen wurden bedeutende Verbesserungen (2. Tragfähigkeitsbericht vom Juni 2008) erreicht. Reformprozesse sind in Gang gesetzt worden, die eine Anpassung an den demografischen Wandel flankieren und erleichtern. Zukunftsfähige Konzepte zur Bewältigung des demografischen Wandels sind aber weiterhin dringlich, weitere wirtschaftspolitische Handlungsfelder sind: Steigerung der Erwerbsbeteiligung, besseres Ausnutzen der Potenziale älterer Arbeitnehmer/-innen, Verbesserung der Qualität des Erwerbspotenzials (Humankapital). Bildungsinvestitionen an sich ändernde Bevölkerungs- und Sozialstrukturen anpassen (Lifelong-Learning-Ideal). Monitoring der langfristigen Tragfähigkeit der öffentlichen Finanzen und ggf. weitere Maßnahmen im Bereich der Stärkung der Zukunftstauglichkeit der sozialen Sicherungssysteme, Verbesserung der privaten Alters- und Gesundheitsvorsorge. Maßnahmen zur Vermeidung des sich abzeichnenden Fachkräftemangels. Wirtschaftspolitische Flankierung der demografiebedingten Anpassungsprozesse im privaten Sektor. Beispiele sind: - Unternehmen/Selbständige: Innovative Anpassung an demografiebedingte Veränderungen der Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen (z. B. innovative Angebote bei Gesundheits- und Pflegeleistungen), Erleichterung der Unternehmensnachfolge, Einstellung auf alternde Belegschaften, Stärkung der Innovationsfähigkeit, höhere Selbständigenquote; - Arbeitnehmer: Weiterbildung, Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit; - Haushalte: Verbesserung der Voraussetzungen für häusliche Pflege, Gesundheitsprävention, altengerechte Wohnmöglichkeiten usw. Regionalpolitische Entwicklungskonzepte für die vom demografischen Wandel besonders betroffenen Regionen und Kommunen. Anpassung an sich abzeichnende Trends der Binnenwanderung, insbesondere mit Blick auf Regionen mit kontinuierlichen Nettowanderungsverlusten in den Neuen Bundesländern. Anpassungsstrategien in der Raumentwicklungspolitik (Stadtentwicklung, ländliche Räume). Konzepte zur Anpassung von Infrastruktur und Verwaltungsstrukturen an den 13

11 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? demografischen Wandel. Balance zwischen gesunder Standortkonkurrenz von Regionen und Vermeidung von Subventionswettlauf und Investitionsruinen, ggf. Förderung überregionaler Interessenverbünde. 4. Die demografische Entwicklung bestimmt mit Lebensarbeitszeit, Erwerbsbeteiligung und Qualifikation des Erwerbspersonenpotenzials das Wachstumspotenzial der Volkswirtschaft. Die Verbesserung der Demografiebedingungen müsste bei Geburten, Zuwanderungen und Älteren ansetzen. Geregelte Einwanderung, flankiert von effizienten Integrationsprozessen, kann zur begrenzten Korrektur negativer demografischer Trends beitragen. Die langfristige Entwicklung ist aber entscheidend von den Geburten bestimmt. Kinderwünsche unterliegen privaten Präferenzen, die natürliche Bevölkerungsentwicklung ist aber nicht politikunabhängig. Entscheidungen für Kinder sind sowohl Ausruck gesellschaftlich mitgeprägter individueller Präferenzen als auch Reaktionen auf sozioökonomische Rahmenbedingungen sowie Einkommens- und Berufsperspektiven. Mit Elterngeld, Ausbau des Betreuungsangebots für Kleinkinder unter drei Jahren und die Kindergelderhöhungen sind Rahmenbedingungen verbessert worden. Weitere Probleme bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf bestehen aber fort. Die Anzahl kinderloser Männer und Frauen (insbesondere hoch qualifizierter Frauen) ist in Deutschland im internationalen Vergleich sehr hoch. In der modernen, globalisierten Arbeitswelt stehen Familienphase und Karriereplanung zu oft in einem Spannungsfeld dieses aufzulösen ist Aufgabe von Politik, Wirtschaft und Institutionen. Politik, Wirtschaft und Unternehmen müssen mit Optimierung von Anreizen, Abbau von Fehlanreizen, neuen Unternehmenskulturen die sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen demografie-freundlicher umgestalten. Kinderwünsche und Chancen auf erfolgreiche Teilhabe am Erwerbsleben müssen gleichermaßen für Männer und Frauen in Einklang gebracht werden. Die stärkere Erwerbsbeteiligung von qualifizierten Frauen und Älteren wird in der Anpassung an den demografischen Wandel immer dringlicher. Hierfür sind bis 2020 bessere Rahmenbedingungen zu schaffen. 5. Anzusetzen ist bei den Familien-, Arbeits- und Unternehmenssphären sowie den wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen: Beruf/Familie: Die Anreize für Männer und Frauen für Erwerbstätigkeit und die Realisierung von Kinderwünschen und Fortbildung sind weiter zu verstärken, Unternehmenskultur: Die Managementkultur ist noch mehr auf Gleichbehandlung von Männern und Frauen sowie familienfreundliche Arbeitsbedingungen und die berufsbegleitende Qualifikation älterer Arbeitnehmer/-innen auszurichten, Durch gute wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen sollten nachhaltig positive Erwartungen über gesamtwirtschaftliche Entwicklungen, Einkommens- und Arbeitsplatzperspektiven und soziale Flankierung gefördert werden, Gezielte Zuwanderungspolitik trägt zur Schließung der Erwerbstätigenlücke bei. 14

12 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? 15

13 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? 16

14 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Christian Helms Lieferkettenmanagement und Logistiksysteme der Zukunft Ein Thema, das unbedingt weiter entwickelt werden muss! Die heutige Lieferkette ist zum Teil ein konfuses System mit (zu) vielen Teilnehmern, das eine lückenlose Kühlkette nicht immer garantiert. So kommt es von der Ernte bis zum Konsumenten regelmäßig zu Verderb (bis zu 30 %). Eine traurige Tatsache, wenn man bedenkt, dass die Weltbevölkerung weiter wachsen wird und es bereits jetzt 900 Mio. unterernährte Menschen in der dritten Welt gibt. Weitere Knackpunkte in der Lieferkette sind das oft mangelnde pre-cooling unmittelbar direkt nach der Ernte sowie die Tatsache, dass die Erzeuger oft viel zu geringe Erträge für ihre Produkte erhalten. Dies alles sind Punkte, wo angesetzt werden muss. Eine Verbesserung der Liefer- / Kühlkette kann erzielt werden durch schnellere Beschaffung / direktere Wege häufigere Beschaffung günstigere Beschaffung (z. B. durch Direkteinkauf im Ursprung, was auch wiederum den Erzeugern zugute kommt) höhere Qualität der Produkte höhere Kontrollmöglichkeiten Eliminieren von Fehlerquellen (weniger Zwischenstopps bei der Lieferkette) bessere Hardware Logistikoptimierungen führen für alle Beteiligten zu besseren Ergebnissen, denn mit der Logistik steht und fällt die Qualität von Lebensmitteln / Pflanzen. Die optimale Kühlkette kann nur mittels durchgehender Logistik (end-to-end-solution) ohne Insellösungen gewährleistet werden. 17

15 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? 18

16 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? 19

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18 Quality sensing; feed back / feed forward control p 0.5 kv/cm 0-p 1 kv/cm 0-p 2.4 kv/cm p 0.5 kv/cm 0-p 1 kv/cm 0-p 2.4 kv/cm Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Knorr, Dietrich Wohin geht die Produktentwicklung was fordern der Verbraucher und die Lebensmittelindustrie zukünftig? Dietrich Knorr TU- Berlin dietrich.knorr@tu-berlin.de CHAIN MANAGEMENT Food & Health Communication, Training & Technology Transfer Food & Consumer Core Challenges Food Quality & Manufacturing Food Chain Management - Food Safety Sustainable Food Production 1. Ensuring that the healthy choice is the easy choice for consumers 2. Delivering a healthier diet 3. Delivering quality food products 4. Assuring safe foods that consumers can trust 5. Achieving sustainable food production 6. Managing the food chain Food Quality & Manufacturing Developing quality food products Producing tailor-made food products Improving process design,and process control and packaging Improving understanding of process-structureproperty relationships Understanding consumer behaviour in relation to food quality and manufacturing Preferences, Acceptance and Needs (PAN) Tailored Packaging Sensory perception Tailored food products Structure / Formulation Translational Process Design Choice for processing: Integrative process design Miniaturised / Distributed Raw materials from: Bioprocessing Separation of metabolites... Consumer level Product level Process level Ingredient level Probiotics Prebiotics Enzymes Flavonoids PUFA Target Compounds Biosynthesis Sweet proteins Vitamins and Minerals Others Research Concept Project Proposals Detection methods Microorganisms Cell- and Tissue Culture Plant Food Processing Compound Recovery (Post)-Harvest Processing P r o d u Investigation of the Bioactivity - Molecular Mechanisms c t Bioavailability Health Benefits/Prevention Toxicology i o n Tailor-made Functional Food Food Products Food Additives Novel Food Nutraceuticals Functionalbeverages Glucosinolate FunctionalProteins Polyunsaturatedfattyacids(PUFAs) Sweet-tastingand taste-modifyingproteins Food Biotechnology and Food Process Engineering GENTLE PROCESSING Food Quality & Manufacturing Pre-extraction of rape seed protein rape seeds Preference, Acceptance and Needs of the consumer (pleasure, health, performance) at the heart of the SRA: Directs all steps in the food production process. Reverse engineering water uptake moderate cell disintegration separation protein solution spray drying ultrasound PEF solid matter homogenisation separation protein concentrate oil residue emulsion Influence of PEF treatment on wine grapes 28 % 14 % mg/l GAE 13 % 22 % mg/l GAE 24 % 15 % Total polyphenolic content of fresh pressed grape juice obtained from grapes treated with different PEF strengths: 0.5kV/cm, 1 kv/cm and 2.4 kv/cm (0-p: reference value). Total polyphenolic content extracted from grape pomace obtained from grapes treated with different PEF strengths: 0.5kV/cm, 1 kv/cm and 2.4 kv/cm (0-p: reference value). (Results were calculated as mg/l GAE on 1g of dry matter). Enhanced mass transfer out of the cells Increased diffusion Increased release of phenolic compounds in juice Stress induction of the cells Reversible pore formation Additional production of polyphenolics Food Biotechnology and Food Process Engineering 21

19 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Nachhaltigkeit -Wasserreduktion - Energiereduktion -CO 2 Reduktion -Trockentoleranz -Pflanzen als Wasserspeicher -Wasserrückgewinnung (Milch, Äpfel) Food Biotechnology and Food Process Engineering 22

20 Gesellschaft im Wandel wie ändern sich Märkte? Tim Jacobsen Zukunft gestalten: eine Handreichung aus den Niederlanden Qué será, será allein genügt nicht Bisher sind Neuerungen im Gartenbau hauptsächlich technischer Art. Diese führen im Regelfall zu einer Verringerung des Kostpreises. Snackgemüse, die Wiederentdeckung verlorengegangen geglaubter Kulturen oder die Entstaubung vergessen geglaubter Obst- und Gemüsesorten sind Beispiele für neue Ideen, die vielleicht ihren Teil dazu beitragen Kostpreisstrategien als Allheilmittel abzulösen. Der Billigste zu sein wäre dann nicht mehr das Alleinseligmachende. Die Rechnung geht allerdings nur auf, wenn Mehrwert beim Konsumenten dann auch etwas anderes bedeutet als günstige Preise. Starre Produktionsketten werden in ein paar Jahren ihre beste Zeit hinter sich haben. Sie machen Platz für flexible, dynamische Formen der Zusammenarbeit. Während in starren Produktionsketten jeder eine genau definierte Funktion zu erfüllen hat, haben nun ständig wechselnde Partner miteinander zu tun. Die Lebensdauer von Produkten wird kurz sein und die Anforderungen an den Umweltschutz und die korrekte Beantwortung sozialer Fragestellungen groß. Ethische und soziale Verantwortbarkeit werden Lebensmittelsicherheit und Umweltbewusstsein als Leuchttürme in der Konsumwelt ablösen. Die Begriffe Wasserverbrauch, Food und Flower miles werden sich mit Bedeutung füllen. In diesem Spannungsfeld wird es für die Unternehmer unerlässlich sein, den eigenen Standpunkt zu bestimmen und Position zu beziehen. Jeder Unternehmer wird dabei die Rolle suchen, die am Besten zu ihm passt. Dem einen passt die Rolle als so genannter Innovator. Ein anderer wird sein Glück in der Massenproduktion suchen. Die Entscheidung für eine bestimmte Betriebsgröße wird zukünftig stärker in Langzeitstrategien eingebunden sein. Groß wird dabei nicht unbedingt gut, genauso wenig, wie klein nicht unbedingt schlecht sein wird. Entscheidend wird sein, dass die Unternehmer bewusst wählen, Entscheidungen treffen, und dabei trotzdem flexibel bleiben. 23

21 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Marketing und Wertschöpfung / Themenbereich: Foodkette Moderation: Altmann, Marianne Behr, Hans-Christoph Der Obst- und Gemüsemarkt Die deutsche Produktion von Obst ist in den letzten 15 Jahren leicht gestiegen, die Produktion von Gemüse hat sogar recht deutlich zugelegt. Teilweise konnten Importe verdrängt werden, teilweise konnte auch der Verzehr noch leicht gesteigert werden. Außerdem nahmen auch die Exporte steigende Mengen auf, auch wenn sie nach wie vor von zweitrangiger Bedeutung sind. Trotzdem herrschte ein erheblicher Preisdruck, von 1992 bis 2008 sind die realen Erzeugerpreise in Deutschland für drei Viertel aller Gemüsearten und für die Mehrzahl aller Obstarten gesunken. Für viele Betriebe stellt sich also die Frage, wie die realen Preisrückgänge aufgefangen werden können. Bei einigen Kulturen haben erhebliche Produktivitätsfortschritte stattgefunden. Andere Betriebe konnten ihre Rentabilität sichern, indem sie immer wieder auf Innovationen im Kulturprogramm setzten und damit Pioniergewinne erwirtschaften konnten. Allerdings ist die Zahl wirklich erfolgreicher neuen Kulturen begrenzt und zurzeit ist kein neuer Star in Sicht. Vereinfacht geht es also um die Wahl zwischen der Kostenführerschaft und der Qualitätsführerschaft. Auf dem Inlandsmarkt wurden zusätzliche Mengen nahezu ausschließlich im Discount untergebracht, der in den ersten 7 Monaten dieses Jahres auf gut 54 % der Einkaufsmengen bei Gemüse und auf knapp 55 % der Einkaufsmengen bei Obst kam. Der Anteil an den Ausgaben ist allerdings niedriger, er betrug knapp 44 % bei Gemüse und knapp 47 % bei Obst. Bislang war das Wachstum der Discounter auch bei den Umsatzanteilen ungebrochen, hier zeigt sich 2009 zum ersten Mal seit 2003 eine Wende, denn der Anteil ging beim Gemüse leicht und beim Obst deutlich zurück. Die aggressiven Preisrücknahmen konnten also 2009 nicht mehr durch Mengensteigerungen ausgeglichen werden. Mit Preisaktionen lässt sich der Verbrauch jedenfalls nur Kurzfristig ankurbeln, nach Ende der Aktion fallen die Einkaufsmengen dann meist deutlich niedriger aus als vor der Aktion. Allerdings wurde schon häufiger ein Ende des Discount-Booms verkündet, das nachträglich wieder zurückgenommen werden musste. Eine wesentliche Voraussetzung für eine solche Entwicklung wäre eine glaubwürdige Alternative mit erfolgreichen Strategien im Bereich der Vollsortimenter. Nachdem man hier auf das Vordringen der Discounter anfänglich mit einer Discount Imitation geantwortet hatte, zeichnen sich in den letzten Jahren erfolgversprechende Strategien ab, die Qualität, und Sortimentsvielfalt in den Mittelpunkt stellen. Dennoch bleibt Deutschland in Sachen Qualitätswettbewerb im europäischen Vergleich sicherlich ein Entwicklungsland. Prinzipiell sind alle Absatzkanäle, bei denen der Verbraucher über den LEH erreicht wird, vom Preisdruck betroffen. Die Frage ist, wie auf Preisdruck reagiert wird. Bei Erzeugerorganisationen, deren Anlieferer vor allem mittlere und kleinere Betriebe sind, wird die Verkaufsabteilung eher als Teil der eigenen Organisation akzeptiert und die Verkaufspreise als extern diktiert wahrgenommen. Durch den Verzicht auf alle unbaren Kostenelemente 24

22 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette (Unternehmerlohn, Zinsanspruch des Kapitals, etc.) können längere Durststrecken überwunden werden. Diese Möglichkeit steht Erzeugerorganisationen größere Betriebe nicht zur Verfügung, denn dort fallen unbare Kostenelemente nicht mehr ins Gewicht. Außerdem lässt sich ein größerer Anlieferer - der evtl. sogar eine dominierende Stellung inne hat - nicht so leicht ersetzen. Bei kleinbetrieblich strukturiertem Gemeinschaftsabsatz können dagegen Betriebe, die nicht mehr weiter produzieren können, mühelos durch Neueinsteiger ersetzt werden. Der Anreiz, in Verkaufsverhandlungen nicht nachzugeben, kann also unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Marketing und Wertschöpfungsketten - Foodkette D: Entwicklung der Anbaufläche im Freiland (Mittlere Jährliche Änderung in %, ) -1,0-1,4-1,6-1,7-2,5-2,6-2,8 0,3 0,0 0,5 3,0 2,7 2,4 1,9 6,9 6,3 5,9 5,9 986 Eissalat Radies Spargel Brokkoli Zwiebeln Möhren Freilandgem. Rosenkohl Porree Kohlrabi Spinat Knollensellerie Weißkohl Chinakohl Blumenkohl Kopfsalat Wirsing 1870 Rotkohl 571-6,0-4,0-2,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 Quelle: Statistisches Bundesamt, AMI 15.September 2009 AMI-GmbH Hans-Christoph Behr 1 Marketing und Wertschöpfungsketten - Foodkette 100% 80% 60% 40% 20% 0% Frischgemüse:Einkausmengenach Einkaufsstätten Vollsortimenter Discounter WM,Stand,FG AbHof 1870 Sonstige Quelle:GfK/AMI 15.September 2009 AMI-GmbH Hans-Christoph Behr 2 25

23 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Marketing und Wertschöpfungsketten - Foodkette 0,70 Kopfsalat:VerbraucherpreisundKäuferreichweite 10% Euro/Kopf 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 Lidl 9 Cent Lidl 19 Cent Netto 10 Cent Quelle:AMI/GfK Reichweite Preis 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Käuferreichweite 15.September 2009 AMI-GmbH Hans-Christoph Behr 3 26

24 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Dirksmeyer, Walter Strukturwandel im Produktionsgartenbau: Chancen und Risiken Der strukturelle Wandel im deutschen Produktionsgartenbau führt dazu, dass sich die gartenbaulich genutzte Produktionsfläche auf immer weniger Betriebe konzentriert. Gleichzeitig wächst die Produktionsfläche in allen Sparten (Ausnahme Baumschulen). Diese Entwicklung gilt bei den Nahrungsmittel erzeugenden Produktionssparten insbesondere für den Gemüsebau. Deutlich wird diese Entwicklung, wenn der Anteil der Produktionsfläche betrachtet wird, der auf die größten Betriebe einer Sparte entfällt. Im spezialisierten Gemüsebau mit dem Schwerpunkt Erzeugung haben 21,5 % der Betriebe eine Größe von mehr als 20 ha. Diese Betriebe bewirtschaften 77,0 % der gärtnerischen Nutzfläche (GN) aller spezialisierten Gemüsebaubetriebe. Zum Vergleich: rund die Hälfte der Betriebe (50,8 %) produziert auf Anbauflächen, die kleiner als 5 ha sind. In der Summe bewirtschaften diese Betriebe nur 5,2 % der im spezialisierten Gemüsebau eingesetzten GN. Im Obstbau ist das Verhältnis ähnlich: etwa die Hälfte der Produktionsfläche (49,4 %) wird durch die 7 % der Betriebe bewirtschaftet, die größer als 20 ha sind. Im Gegensatz dazu bewirtschaften 72,4 % der spezialisierten Obstbaubetriebe, d. h. alle Betriebe, die kleiner als 5 ha sind, nur 15,2 % der GN der spezialisierten Obstbaubetriebe. Die mittlere Größe der spezialisierten Betriebe, die größer als 20 ha sind, beträgt im Gemüsebau gut 60 ha, während sie im Obstbau knapp 45 ha ereicht. Die Gründe für diese Entwicklung liegen auf der Hand. Die Nachfragemacht des Lebensmitteleinzelhandels, über den rund 75 % der Frischware von Obst und Gemüse abgesetzt wird, führt zu einem ständigen Druck auf die Erzeugerpreise. Verstärkt wird dieser Preisdruck noch durch den zunehmenden internationalen Wettbewerb. Als Reaktion darauf müssen die Produktionskosten gesenkt werden ( Kostenführerschaft), was zu einer zunehmenden Mechanisierung der Produktion führt. Die dafür benötigten Maschinen können jedoch nur in großen Betrieben rentabel eingesetzt werden ( Größenvorteile). Die Mechanisierungsmöglichkeiten sind im Gemüsebau ausgeprägter als im Obstbau, so dass der Trend zu größeren Betrieben im Gemüsebau weiter fortgeschritten ist. Dieselben Mechanismen führen auch dazu, dass die Produktpalette in den Gartenbaubetrieben immer stärker verengt wird, um nicht unnötig viele Spezialmaschinen und kenntnisse vorhalten zu müssen (Spezialisierungsvorteile). Diese Entwicklung führt allerdings zu einer Erhöhung des Risikos in den Betrieben. Ausfälle bei der Produktion, marktbedingt niedrige Erzeugerpreise oder ein Lebensmittelskandal können dazu führen, dass wichtige, auf Betriebsebene großflächig angebaute Kulturen plötzlich unrentabel werden. Von einer solchen Entwicklung betroffene Betriebe können leicht in existenzbedrohende Liquiditätsengpässe geraten. Dies ist insbesondere bei Lebensmittelskandalen relevant, da der Absatz der betroffenen Produkte temporär völlig zusammenbricht, wie jüngst beim Rucola-Skandal geschehen. Wann und in welcher Kultur der nächste Skandal entsteht, ist unbekannt, sicher ist jedoch, dass weitere folgen werden. Die genannten Gründe zeigen, dass die Trends zu fortgesetztem Wachstum und zu weiterer Spezialisierung der gartenbaulichen Produktionsbetriebe einerseits Chancen und andererseits Risiken für die Obst- und Gemüsebaubetriebe mit sich bringen. Der Fortbestand und die mögliche Intensivierung dieser Trends ist daher auch immer eine Frage der Risikofreude der Betriebsleiter. 27

25 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Dr. Walter Dirksmeyer Institut für Betriebswirtschaft Strukturwandel im Produktionsgartenbau Chancen und Risiken Strukturwandel im Foodsektor: Immer weniger Betriebe bewirtschaften immer mehr Fläche Nur die Anzahl der großen Betriebe hat zugenommen (deutlich weniger kleine und mittelgroße) Gruppe der Betriebe größer 20 ha: Gemüsebau: 21,5 % der Betriebe, 77 % der GN Obstbau: 7 % der Betriebe, 49 % der GN Außerdem: Trend zur zunehmenden Spezialisierung Walter Dirksmeyer 28

26 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Gründe für diese Entwicklung: Nachfragemacht LEH Zunehmender internationaler Wettbewerb Druck auf Erzeugerpreise Begegnung durch: Größenvorteile Spezialisierungsvorteile Kostenführerschaft Walter Dirksmeyer Chancen und Risiken: Vorteil der Entwicklung: Rentabilität steigt Problem: Risiko steigt Produktionsausfall Niedrige Erzeugerpreise Lebensmittelskandale Auftreten absolut unvorhersehbar Folge: kompletter Zusammenbruch des Inlandsmarktes Chance: Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Risiko: Anfälligkeit steigt wegen geringerer Produktdiversifizierung Walter Dirksmeyer 29

27 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Jacobsen, Bente Clusterförderung zur Stärkung von Wettbewerbsketten Untersuchungen zur Analyse der Wettbewerbsfähigkeit belegen, dass Produktionskosten nicht allein entscheidend sind für die Wettbewerbsfähigkeit der Gartenbauwirtschaft und sich somit Unterschiede in der Wettbewerbsfähigkeit nicht vollständig durch komparative Kostenvorteile erklären lassen. Vielmehr ist es notwendig, den Blick auf das gesamte Netzwerk entlang der Wertschöpfungskette zu richten, das sich aus Geschäftsbeziehungen und Wissensflüssen zwischen den Unternehmen unterschiedlicher Produktionsstufen sowie Forschungs- und Bildungseinrichtungen ergibt. Hierbei werden Einflüsse wie die Innovationskraft der Branche oder die Leistungsfähigkeit der Lieferketten offensichtlich. In der Standortförderung wird mittlerweile vielfach die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Unter der Überschrift "Clusterförderung" werden heute Förderziele wie die Förderung des Wissenstransfers, die Verbesserung der Qualifikation des regionalen Arbeitskräftepotentials, die Stärkung der Zusammenarbeit zwischen regionalen Unternehmen und Forschungseinrichtungen oder die Errichtung von Forschungseinrichtungen verfolgt. Ein Überblick über aktuelle Fördermaßnahmen zeigt, dass die Potentiale des Gartenbaus bei der Clusterförderung anerkannt werden. In verschiedenen europäischen Ländern werden auch im Gartenbau Fördermaßnahmen durchgeführt, die eine stärkere Vernetzung insbesondere von Forschung und Praxis zum Ziel haben. Hierdurch soll der Wissenstransfer sichergestellt und der Aufbau von Innovationsnetzwerken unterstützt werden. Annahme ist, dass sich Wettbewerbsvorteile aus der Intensivierung von Netzwerkbeziehungen ergeben. Zukunftsfähige Ansatzpunkte werden insbesondere in den Bereichen der Produktinnovation sowie in der Etablierung nachhaltiger Produktionsweisen gesehen. Kritisch zu hinterfragen ist jedoch, ob es sich bei der Clusterförderung um einen nachhaltigen Ansatz handelt oder ob dieser Förderansatz nicht vielmehr als Modeerscheinung zu werten ist. Auf eine Konkretisierung allgemein gehaltenen Förderziele wird häufig verzichtet. Vielfach wird keine Evaluierung der Fördermaßnahmen vorgenommen, auch weil die Auswahl einer hierfür geeigneten Methodik noch nicht hinreichend geklärt ist. 30

28 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Forumsdiskussion:MarketingundWertschöpfungsketten ClusterförderungzurStärkungvon Wettbewerbsketten Wettbewerbsfähigkeitwirdnichtalleindurchdie Produktionskostenentschieden WichtigistderBlickaufdasgesamteNetzwerk entlangderwertschöpfungskette ClusterförderungzurStärkungder WertschöpfungskettengewinntanBedeutung PotentialedesGartenbauswerdenbeider Clusterförderunganerkannt ZukunftskongressGartenbau Berlin, Dr.BenteJacobsen ZentralverbandGartenbaue.V. Forumsdiskussion:MarketingundWertschöpfungsketten PotentialedesGartenbaus Produktinnovation gesundeundgeschmacklichinteressanteinhaltsstoffe, Verpackung,Aufbereitung,Herkunft Marketing Produktionsweise Energieeffizienz,EinsatzerneuerbarerEnergien, Wassereffizienz,Pflanzenschutz,Lebensmittelsicherheit gesellschaftlicheforderungen ZukunftskongressGartenbau Berlin, Dr.BenteJacobsen ZentralverbandGartenbaue.V. 31

29 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Forumsdiskussion:MarketingundWertschöpfungsketten ClusterförderungalsModeerscheinung? Operationalisierbarkeit derförderzielenur unzureichendvorgenommen WorthülsentäuschenSinnhaftigkeit vor ( Innovationsnetzwerke, Cluster ) EvaluierungderClusterförderungwirdbislang kaumvorgenommen ZukunftskongressGartenbau Berlin, Dr.BenteJacobsen ZentralverbandGartenbaue.V. 32

30 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Kamphausen, Wilfried Marketing und Wertschöpfungskette Marketing und Wertschöpfungsketten QS Qualitätssicherung > stufenübergreifend < Zukunftskongress Gartenbau Wilfried Kamphausen 15./16. September Rahmenbedingungen Der Verbraucher im Zentrum der Strategie QS Ihr Prüfsystem für Lebensmittel Verbraucherverhalten Demografischer Wandel Flexibilisierung der Arbeitswelt Entwöhnung von der landwirtschaftlichen / gärtnerischen Produktion Veränderung von Lebensstilen / Ernährungsgewohnheiten Unterschiedliche Ernährungsgewohnheiten Verbrauchererwartung Produktqualität Herkunftspräferenzen Sicherheit der Produkte Transparenz Preis / Leistung Marktumfeld Zunehmender Konzentrationsgrad entlang der Wertschöpfungskette Regionalisierung vs. (+) Globalisierung Liberalisierung Dynamischer Wandel Zukunftskongress Gartenbau 2 33

31 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Erfolg = Erreichung der Individual- und Gemeinschaftsziele QS Ihr Prüfsystem für Lebensmittel Betrieb Aufgabe: z. B. Produktionskosten Gewinnziele Wertschöpfungskette Aufgabe: z. B. Kooperationsmanagement Effizienzziele gemeinsame Schnittmenge Produktsicherheit und Prozessqualität Ziel: Vertrauen und Akzeptanz beim Verbraucher Branche Aufgabe: z. B. gesetzl. Rahmenbedingungen Nutzenziele Zukunftskongress Gartenbau 3 Zunehmende Bedeutung der Qualitätssicherung als übergreifende Aufgabe Beispiel QS QS Ihr Prüfsystem für Lebensmittel Lebensmittelsicherheit durch Prozessqualität Effizienz durch gemeinsamen Standard Sicherung von Märkten durch Zuverlässigkeit Stabilisierung des Verbrauchervertrauens Integration der Prozess- und Informationswege Vertrauen der Partner in der Kette Zukunftskongress Gartenbau 4 34

32 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Enneking, Ulrich Strategische Optionen in Wertschöpfungsketten für Obst und Gemüse Differenzierte Verbraucheransprüche an die Produktqualität und gesellschaftliche Anforderungen in den Bereichen Lebensmittelsicherheit und Umweltschutz werden zunehmend vom Handel und der Lebensmittelindustrie aufgegriffen und in ihre Qualitätskonzepte integriert. Produktionsbetriebe, die sich allgemein einer wachsenden Marktmacht auf der Nachfrageseite gegenüber sehen, müssen sich daher gezielt auf neue Herausforderungen vorbereiten. Ein wichtiger Schlüssel für die Wettbewerbsfähigkeit stellt ein sorgfältig ausgearbeitetes strategisches Konzept dar, das die eigenen Stärken und die spezifischen Marktchancen berücksichtigt. Ungeachtet der unterschiedlichen Ausgangslagen einzelner Betriebe geben die folgenden vier Basisstrategien eine Orientierung für eine Strategieentwicklung in den Sparten Obst- und Gemüse. Betriebe, die ihre Kernkompetenz in der gartenbaulichen Produktion sehen, sollten eine weitere Spezialisierung im Anbau anstreben und sich damit Kostenvorteile erarbeiten. Neben produktionstechnischen Innovationen und Kostendegression durch Betriebsvergrößerungen kann eine Strategie der Preisführerschaft nur erfolgreich sein, wenn durch Qualitätsmanagementsysteme die Anforderungen des Handels effizient berücksichtigt werden. Die mit einer Spezialisierung verbundene Risikoerhöhung kann durch eine Diversifizierung der Kunden (ggf. auch im Ausland), durch Lieferverträge, durch spezifische Leistungen oder andere Maßnahmen kompensiert werden. Eine Profilierung in der Nische ist für Betriebe interessant, die im Bereich des Endverbraucherkontaktes eine besondere Stärke aufweisen. Diese kann z.b. in einer geringen räumlichen Distanz zum Konsumenten, in einer besonderen Marketingqualifikation oder in interessanten Themen für eine emotionale Verbraucheransprache begründet liegen. Aufgrund des Trends zu Authentizität, Emotionalität und Regionalität liegt hier ein nicht zu unterschätzendes Potenzial, das z.t. auch gemeinsam mit dem Lebensmitteleinzelhandel erschlossen werden kann. Diese Strategie erfordert eine Professionalisierung des Marketings und eine konsequente Zielgruppenorientierung. Konsumenten fragen zunehmend Produktinnovation, Verpackungsinnovationen und wertgebende Inhaltstoffe nach, insbesondere wenn diese aktuellen Verbrauchertrends (z.b. Convenience) entsprechen. Im Gegensatz zu den produktionstechnischen Innovationen eines Preisführers sind hier Innovationen notwendig, die von den Konsumenten wahrgenommen und durch eine Mehrpreisbereitschaft honoriert werden. Produktionsunternehmen können diese Strategie z.b. durch vertikale Kooperationen mit Lebensmittelunternehmen und/oder Forschungseinrichtungen realisieren und auf diese Weise die Wertschöpfung erhöhen und dem zunehmenden Preisdruck bei Standardprodukten ausweichen. Unternehmen, die über langjährige Geschäftsbeziehungen in der Wertschöpfungskette und über Handelskompetenz verfügen, können sich über Innovationen in der Wertschöpfungskette profilieren. Gute Konzepte in der Frischelogistik und ein professionelles Schlüsselkundenmanagement sind geeignet, um sich Wettbewerbsvorteile in der Kette zu verschaffen. Eine Kombination der oben aufgeführten Basisstrategien innerhalb eines Unternehmens ist zwar prinzipiell denkbar, sollte aber möglichst durch zwei oder mehrere getrennt geführte Betriebe (Profitcenter) realisiert werden. Damit wird gewährleistet, dass die einzelnen Einheiten einer klaren strategischen Ausrichtung folgen. 35

33 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Strategische Optionen in Wertschöpfungsketten für Obst und Gemüse Zukunftskongress Gartenbau, Berlin Prof. Dr. U. Enneking Fachgebiet Agrarmarketing 1 15./16.September 2009 Fachgebiet Agrarmarketing Prof. Dr. Ulrich Enneking Basisstrategien Spezialisierung in der Produktion Preisführerschaft, Liefersicherheit, Technologieinnovationen Kompetenz bei Lebensmittelsicherheit und Qualitätsmanagement Profilierung in der Nische Regionale Absatzstrategien, Direktvermarktung, Authentizität und Emotionalität Erhöhung der Wertschöpfung ( Veredelung ) Produktinnovationen, Verpackungsinnovationen, Weiterverarbeitung, wertgebende Inhaltsstoffe Innovationen in der Kette Aufbau von Vermarktungs-, Logistik- und Beratungskompetenz 2 15./16.September 2009 Fachgebiet Agrarmarketing Prof. Dr. Ulrich Enneking 36

34 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Realisierungsansätze 3 Sorgfältige strategische Planung Umwelt- und Unternehmensanalyse, Ziel- und Strategiefindung Größenwachstum und/oder horizontale Kooperation als Spezialisierungsvoraussetzung Kostendegression, Professionalisierung der Beratung, Neue Technologien zur rückstandsärmeren Produktion (z.b. Rucola) (Vertikale) Kooperationen mit Lebensmittelverarbeitern, mit Forschungseinrichtungen (Technologietransfer), mit Handelsunternehmen Aufbau von Wertschöpfungskettenmanagern professionelle/langfristige Geschäftsbeziehungen in der Kette, Aufbau von Netzwerken und von Handelskompetenz 15./16.September 2009 Fachgebiet Agrarmarketing Prof. Dr. Ulrich Enneking 37

35 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Altmann, Marianne und Bokelmann, Wolfgang Zusammenfassung und Überblick zur Forumsdiskussion Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette Eingangs stellte Frau Dr. Altmann heraus, dass sich die Diskussion um Wertschöpfungsketten mit drei Themen beschäftigen sollte: 1. Marktpotenziale für frisches Obst und Gemüse 2. Spielräume, die die einzelnen Mitglieder der Wertschöpfungskette und insbesondere der Produktionssektor haben, um den Markt zu beeinflussen 3. Verbesserungen der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Lieferkette durch Kooperation. Zusammenfassung der Statements Dr. Hans-Christoph Behr (AMI): Die deutsche Produktion von Obst ist in den letzten 15 Jahren leicht gestiegen, die Produktion von Gemüse hat sogar recht deutlich zugelegt. Teilweise konnten Importe verdrängt werden, teilweise konnte auch der Verzehr noch leicht gesteigert werden. Außerdem nahmen auch die Exporte (leicht) steigende Mengen auf, auch wenn sie nach wie vor von zweitrangiger Bedeutung sind. Trotzdem herrschte ein erheblicher Preisdruck, von 1992 bis 2008 sind die realen Erzeugerpreise in Deutschland für drei Viertel aller Gemüsearten und für die Mehrzahl aller Obstarten gesunken. Für viele Betriebe stellt sich also die Frage, wie die realen Preisrückgänge aufgefangen werden können. Bei einigen Kulturen haben erhebliche Produktivitätsfortschritte stattgefunden. Andere Betriebe konnten ihre Rentabilität sichern, indem sie immer wieder auf Innovationen im Kulturprogramm setzten und damit Pioniergewinne erwirtschaften konnten. Allerdings ist die Zahl wirklich erfolgreicher neuen Kulturen begrenzt und zurzeit ist kein neuer Star in Sicht. Vereinfacht geht es also um die Wahl zwischen der Kostenführerschaft und der Qualitätsführerschaft. Auf dem Inlandsmarkt wurden zusätzliche Mengen nahezu ausschließlich im Discount untergebracht, der in den ersten 7 Monaten dieses Jahres auf gut 54 % der Einkaufsmengen bei Gemüse und auf knapp 55 % der Einkaufsmengen bei Obst kam. Der Anteil an den Ausgaben ist allerdings niedriger, er betrug knapp 44 % bei Gemüse und knapp 47 % bei Obst. Bislang war das Wachstum der Discounter auch bei den Umsatzanteilen ungebrochen, hier zeigt sich 2009 zum ersten Mal seit 2003 eine Wende, denn der Anteil ging beim Gemüse leicht und beim Obst deutlich zurück. Die aggressiven Preisrücknahmen konnten also 2009 nicht mehr durch Mengensteigerungen ausgeglichen werden. Mit Preisaktionen lässt sich der Verbrauch jedenfalls nur kurzfristig ankurbeln, nach Ende der Aktion fallen die Einkaufsmengen dann meist deutlich niedriger aus als vor der Aktion. Allerdings wurde schon häufiger ein Ende des Discount-Booms verkündet, das nachträglich wieder zurückgenommen werden musste. Eine wesentliche Voraussetzung für eine solche Entwicklung wäre eine glaubwürdige Alternative mit erfolgreichen Strategien im Bereich der Vollsortimenter. Nachdem man hier auf das Vordringen der Discounter anfänglich mit einer Discount Imitation geantwortet hatte, zeichnen sich in den letzten Jahren Erfolg 38

36 Marketing und Wertschöpfung Themenbereich: Foodkette versprechende Strategien ab, die Qualität und Sortimentsvielfalt in den Mittelpunkt stellen. Dennoch bleibt Deutschland in Sachen Qualitätswettbewerb im europäischen Vergleich sicherlich ein Entwicklungsland. Prinzipiell sind alle Absatzkanäle, bei denen der Verbraucher über den LEH erreicht wird, vom Preisdruck betroffen. Die Frage ist, wie auf Preisdruck reagiert wird. Bei Erzeugerorganisationen, deren Anlieferer vor allem mittlere und kleinere Betriebe sind, wird die Verkaufsabteilung eher als Teil der eigenen Organisation akzeptiert und die Verkaufspreise als extern diktiert wahrgenommen. Durch den Verzicht auf alle unbaren Kostenelemente (Unternehmerlohn, Zinsanspruch des Kapitals, etc.) können längere Durststrecken überwunden werden. Diese Möglichkeit steht Erzeugerorganisationen und größeren Betriebe nicht zur Verfügung, denn dort fallen unbare Kostenelemente nicht mehr ins Gewicht. Außerdem lässt sich ein größerer Anlieferer - der evtl. sogar eine dominierende Stellung innehat - nicht so leicht ersetzen. Bei kleinbetrieblich strukturiertem Gemeinschaftsabsatz können dagegen Betriebe, die nicht mehr weiter produzieren können, mühelos durch Neueinsteiger ersetzt werden. Der Anreiz, in Verkaufsverhandlungen nicht nachzugeben, kann also unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Dr. Walter Dirksmeyer (vti): Der strukturelle Wandel im deutschen Produktionsgartenbau führt dazu, dass sich die gartenbaulich genutzte Produktionsfläche auf immer weniger Betriebe konzentriert. Gleichzeitig wächst die Produktionsfläche in allen Sparten (Ausnahme Baumschulen). Diese Entwicklung gilt bei den Nahrungsmittel erzeugenden Produktionssparten insbesondere für den Gemüsebau. Deutlich wird diese Entwicklung, wenn der Anteil der Produktionsfläche betrachtet wird, der auf die größten Betriebe einer Sparte entfällt. Im spezialisierten Gemüsebau mit dem Schwerpunkt Erzeugung haben 21,5 % der Betriebe eine Größe von mehr als 20 ha. Diese Betriebe bewirtschaften 77,0 % der gärtnerischen Nutzfläche (GN) aller spezialisierten Gemüsebaubetriebe. Zum Vergleich: rund die Hälfte der Betriebe (50,8 %) produziert auf Anbauflächen, die kleiner als 5 ha sind. In der Summe bewirtschaften diese Betriebe nur 5,2 % der im spezialisierten Gemüsebau eingesetzten GN. Im Obstbau ist das Verhältnis ähnlich: etwa die Hälfte der Produktionsfläche (49,4 %) wird durch die 7 % der Betriebe bewirtschaftet, die größer als 20 ha sind. Im Gegensatz dazu bewirtschaften 72,4 % der spezialisierten Obstbaubetriebe, d. h. alle Betriebe, die kleiner als 5 ha sind, nur 15,2 % der GN der spezialisierten Obstbaubetriebe. Die mittlere Größe der spezialisierten Betriebe, die größer als 20 ha sind, beträgt im Gemüsebau gut 60 ha, während sie im Obstbau knapp 45 ha ereicht. Die Gründe für diese Entwicklung liegen auf der Hand. Die Nachfragemacht des Lebensmitteleinzelhandels, über den rund 75 % der Frischware von Obst und Gemüse abgesetzt wird, führt zu einem ständigen Druck auf die Erzeugerpreise. Verstärkt wird dieser Preisdruck noch durch den zunehmenden internationalen Wettbewerb. Als Reaktion darauf müssen die Produktionskosten gesenkt werden ( Kostenführerschaft), was zu einer zunehmenden Mechanisierung der Produktion führt. Die dafür benötigten Maschinen können jedoch nur in großen Betrieben rentabel eingesetzt werden ( Größenvorteile). Die Mechanisierungsmöglichkeiten sind im Gemüsebau ausgeprägter als im Obstbau, so dass der Trend zu größeren Betrieben im Gemüsebau weiter fortgeschritten ist. Dieselben Mechanismen führen auch dazu, dass die Produktpalette in den Gartenbaubetrieben immer stärker verengt wird, um nicht unnötig viele Spezialmaschinen und -kenntnisse vorhalten zu müssen ( Spezialisierungsvorteile). Diese Entwicklung führt allerdings zu einer Erhöhung des Risikos in den Betrieben. Ausfälle bei der Produktion, marktbedingt niedrige Erzeugerpreise oder ein Lebensmittelskandal können dazu führen, dass wichtige, auf Betriebsebene großflächig angebaute Kulturen plötzlich unrentabel werden. Von einer solchen Entwicklung betroffene Betriebe können leicht in Existenz bedrohende Liquiditätsengpässe geraten. Dies ist insbesondere bei Lebensmittelskandalen relevant, da der Absatz der betroffenen Produkte temporär völlig 39