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1 Jahresbericht 2012

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3 Inhalt Editorial... 4 Schwerpunktthema... 8 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern FinanzGruppe: Führung und General Management FinanzGruppe: Produktions- und Steuerungsbank FinanzGruppe: Vertriebsbank FinanzGruppe: Key-Account- und Alumni-Aktivitäten Agribusiness und Verbundgruppen Verbände und Ausland Hotel Schloss Montabaur Öffentlichkeitsarbeit Interne Unternehmenssteuerung Personalmanagement Qualitätsmanagement und Lernmethoden Kommunikation, Vertriebsmanagement und Kundenservicecenter Research ADG Business School Organe, Fachräte und Bereichsleiter der ADG Förderverein der ADG Highlights ADG Impressum und Fotos... 58

4 04 05 editorial Axel Kehl Arno Marx Wachstum, Qualität und Begeisterung Ein solides Wachstum und ein klarer Fokus auf die Qualität kennzeichnen die Entwicklung aller drei Säulen der deutschen dezentralen Genossenschaftsorganisation. So sind die deutschen Genossenschaftsbanken vor allem im Firmenkundengeschäft stark gewachsen, und das Projekt Beratungsqualität steht mitten in seiner Umsetzungsphase mit dem Ziel, Nummer eins in der Beratungsqualität zu sein. Auch die Mitglieder des Deutschen Raiffeisenverbandes (DRV) blicken auf eine glänzende Jahresbilanz, die durch ein starkes Wachs tum in nahezu allen Teilbranchen gekennzeichnet ist. Und im DRV steht das Qualitätsmanagement ebenso ganz oben auf der Agenda. Für die Mitgliedsunternehmen des MITTELSTANDSVERBUNDS ZGV war das Jahr 2012 durch ein starkes Wachstum gekennzeichnet. Den gewerblichen Verbundgruppen wird zudem in einer Studie des BMWI bescheinigt, die Qualität der Mitgliedsunternehmen deutlich zu steigern. Management- und Qualifizierungsprogramme ebenso wie die Seminare, Workshops und Foren in allen Themengebieten. Insgesamt erreichte die ADG Kunden. Stark gewachsen ist auch die Zahl der neuen, internetbasierten ADG-Webinare. Diese werden insbesondere zur aktuellen Wissensvermittlung, beispielsweise im Rahmen aufsichtsrechtlicher Neuerungen, benutzt und ermöglichen ein faktenbezogenes Lernen ohne Reiseaktivitäten. Darüber hinaus werden diese Webinare auch im Rahmen von Management- und Qualifizierungsprogrammen eingesetzt. Auf reges Interesse stießen die unternehmensindividuellen Angebote, die direkt in den Banken und Unternehmen vor Ort durchgeführt werden. Diesen Bereich baut die ADG seit mehreren Jahren konsequent aus, um ihren Kunden auf deren spezielle Bedürfnisse zugeschnittene Lösungen, beispielsweise in der Führungskräfteentwicklung oder dem Talentmanagement, zu liefern. ADG weiter auf Wachstumskurs Auch die ADG ist im Jahr 2012 nicht nur in ihrem Kerngeschäft kräftig gewachsen, sondern konnte auch weitere neue Märkte erschließen. Zu dem kräftigen Wachstum haben alle Geschäftsfelder der ADG beigetragen. Dazu zählen die Der Bereich ADG-International wächst kontinuierlich weiter. Hier berät die ADG Institutionen und Unternehmen in mehr als 20 Ländern weltweit und organisiert im Bereich Banken und Finanzdienstleistungen entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen.

5 Ziele übertroffen Diese Entwicklung führte dazu, dass die ADG ihre Ziele auf allen Ebenen ihrer Balanced Scorecard übertroffen hat. Neben einer sehr guten Ertragslage wurde in der Kundenperspektive die hohe Qualität des Vorjahres mit einer Gesamtnote von 1,4 nochmals übertroffen. Und schließlich erwirtschaftete die ADG im Jahr Prozent ihres wirt schaft lichen Ergebnisses mit Angeboten und Formaten, deren Entwicklung oder vollständige Überarbeitung jünger als drei Jahre war. Diese hohe Tickgeschwindigkeit der ADG ist sicherlich eines der Erfolgsmerkmale des Unternehmens. Universität mit über Studenten Auch die Hochschultochter ADG Business School ist in 2012 kräftig gewachsen und konnte schon im zweiten Jahr ihres Bestehens die Studentenzahl von Studierenden erstmals übertreffen. Mittlerweile bietet die ADG Business School 15 Bachelor- und Masterstudiengänge in den Bereichen Banken/Finanzdienstleistungen, Handel, Hotellerie und Dienstleistungen sowie Promotionsstudiengänge an. Akademie der Verbundgruppen ADV erfolgreich am Start Sehr positiv hat sich auch die gemeinsam mit dem MITTEL- STANDSVERBUND ZGV gegründete Akademie der Verbundgruppen ADV auf Schloss Montabaur entwickelt. Die ADV bietet speziell zugeschnittene Qualifizierungsangebote für die im ZGV organisierten rund mittelständischen Unternehmen aus rund 320 Verbundgruppen an. Damit werden den Mitgliedsunternehmen des ZGV, die in 45 Branchen einen Umsatz von jährlich rund 207 Milliarden Euro realisieren, maßgeschneiderte Angebote für die speziellen Bedarfe dezentraler Verbundgruppen geboten. In Bayern gemeinsam mit dem GVB Die jahrelange enge Kooperation zwischen der ADG und der Akademie Bayerischer Genossenschaften wurde zum 1. Januar 2013 auf eine noch festere Basis gestellt. Der GVB hat alle seine Bildungs- und Hotelaktivitäten in eine Tochtergesellschaft, die ABG GmbH, ausgegliedert, an der sich die ADG beteiligt hat. Die neue gemeinsame Tochter von GVB und ADG bietet schwerpunktmäßig das Bildungsprogramm bis zum Mittleren Management für die Beschäftigten der annähernd bayerischen Genossenschaften mit ihren über Mitarbeitern an und bündelt die Angebote von ABG und ADG für die Zielgruppe der Führungskräfte, Vorstände und Aufsichtsräte. Die ABG GmbH verfügt über zwei große Hotelstandorte: das ABG-Tagungszentrum Beilngries im Altmühltal sowie das Vier-Sterne-Hotel am Badersee in Grainau, unterhalb der Zugspitze gelegen. Die neue ABG GmbH in Bayern schafft optimale Möglichkeiten, im zweistufigen Bildungswesen der genossenschaftlichen Organisation ein eng abgestimmtes, effizientes und durchgängiges Qualifizierungsprogramm zu entwickeln angefangen beim Auszubildenden bis hin zum Vorstand und Aufsichtsrat. Neben der finanziellen Beteiligung bringt die ADG auch Management-Know-how in die paritätisch besetzte Geschäftsführung ein. Zudem wird die neue ABG GmbH auf zentrale Serviceleistungen der ADG, beispielsweise in den Bereichen Marketing und Vertrieb, Qualitätsmanagement oder Research, zurückgreifen. Damit können beide Partner Produktivitäts- und Kostenvorteile realisieren, und teure Doppelentwicklungen, beispielsweise im internetgestützten Lernen, können so vermieden werden. Unter dem Strich ist das eine echte Win-win-win-Situation für die Kunden, die ABG und die ADG. Begeisterte Kunden... Neben der Beurteilung in den Seminaren und der Erfassung der Entsenderzufriedenheit ermittelt die ADG im Geschäftsfeld Banken mittels zweier Repräsentativbefragungen im Jahr die Gesamtzufriedenheit mit der ADG. Die beiden Befragungen machten deutlich, dass die hohe Zufriedenheit der Kunden im vergangenen Jahr noch mal gesteigert werden konnte: 82 Prozent der Kunden beurteilen die ADG mit sehr gut oder ausgezeichnet (nach 63 Prozent im Vorjahr). Die Sympathiewerte der ADG stiegen dabei auf 99 Prozent, und die Weiterempfehlungsbereitschaft im Bankensektor erreichte den Wert von 96 Prozent.

6 06 07 Externe Gütesiegel Neben der Kundenbeurteilung setzt die ADG in der Qualitätssicherung auch auf externe Gütesiegel. Die ADG ist Mitglied der EFMD, der weltweiten Vereinigung der führeneditorial Erstmals wurde im vergangenen Jahr auch in dem sehr viel heterogeneren Geschäftsfeld Agribusiness eine Repräsentativbefragung durchgeführt. 52 Prozent der Kunden in diesem Geschäftsfeld bezeichneten die ADG als sehr gut oder ausgezeichnet, 44 Prozent stuften sie als gut ein. Auch wenn in diesem Geschäftsfeld noch nicht die Traumwerte des Geschäftsfelds Banken erreicht wurden, lagen die Ergebnisse der ADG auch hier deutlich über denen der gleichzeitig abgefragten Wettbewerber.... durch begeisterte Mitarbeiter Die hohe Kundenzufriedenheit hat ihre Basis auch in der hohen Mitarbeiterzufriedenheit der ADG. Neben attraktiven Umfeldbedingungen hat die ADG ihre Aktivitäten auf dem Gebiet der personellen Entwicklung der eigenen Mitarbeiter oder zum Beispiel des Gesundheitsmanagements deutlich ausgebaut. Dieses Gesamtbündel findet offensichtlich auch eine hohe Zustimmung bei den Mitarbeitern: In einer Mitarbeiterbefragung durch ein unabhängiges externes Institut wurde deutlich, dass 90 Prozent der Mitarbeiter der ADG überzeugte Mitarbeiter sind, die eine sehr hohe Bindung an die ADG und eine sehr hohe Gesamtzufriedenheit zeigen. Noch bemerkenswerter ist das Ergebnis, dass gut 71 Prozent der Mitarbeiter sogar für das Unternehmen brennen. Eines der führenden Online-Bewertungsportale für Arbeitgeber, Kununu, hat die ADG mit den Gütesiegeln Top Company und Open Company ausgezeichnet. In einem Ranking desselben Bewertungsportales geht die ADG als viertbester Arbeitgeber in ganz Rheinland-Pfalz hervor. Diese Ergebnisse zeigen unseres Erachtens, dass es mit einer werteorientierten Unternehmenskultur sehr wohl gelingen kann, die Mitarbeiter auch in Zeiten starken Wachstums und hoher Veränderung mitzunehmen. den Business Schools und wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten. In einem Peer-Review-Verfahren wurde die ADG von einem internationalen Gutachterteam der EFMD auf Herz und Nieren geprüft. Neben der Zustimmung zu einer weiteren fünfjährigen Mitgliedschaft in der EFMD wurden der ADG auch Exzellenz, insbesondere bei der Qualität des Campus, bei den Prozessen, bei Controlling, Marketing und Kommunikation sowie bei ihrer Innovationsstärke, bescheinigt. Auch Hotel Schloss Montabaur stellt sich regelmäßig externen Zertifizierungen. Neben der ServiceQualität Deutschland Stufe II, die nur 176 von rund Betrieben in Deutschland erreichen, hat Schloss Montabaur mit dem dritten Platz bei dem Online-Wettbewerb Certified Conference Hotel of the Year 2012 unter Beweis gestellt, dass es auch den Vergleich mit den besten Konferenzhotels Deutschlands nicht scheuen muss. Anfang des Jahres 2013 erreichte Hotel Schloss Montabaur die Zertifizierung als Certified Green Hotel eine Zertifizierung, die neben Umweltgesichtspunkten auch die Nachhaltigkeit der Unternehmen misst. Diese Zertifizierung haben bislang 66 Betriebe in Deutschland erreicht. Investition in Qualität auf dem Schlossberg Um das sehr hohe Niveau in der Kundenbeurteilung beizubehalten oder gar noch zu steigern, ist es erforderlich, weiter

7 in die Immobilie in Montabaur zu investieren. In den Kundenbeurteilungen wird uns immer wieder gespiegelt, dass die Parkplatzsituation auf dem naturgemäß engen Schlossberg Anlass zur Kritik gibt. Schloss Montabaur stockt aus diesem Grund zurzeit das Parkhaus gegenüber Haus Trier auf, um zusätzliche und vor allen Dingen größere Parkflächen für die Kunden zu schaffen. In den Kundenbeurteilungen wird auch deutlich, dass das Gästehaus Coblenz nach 25 Jahren nicht mehr den heutigen Qualitätsstandards entspricht. Hinzu kommt, dass der 80er-Jahre-Bau neben baulichen Mängeln auch erhebliche energetische Defizite hat. Nach sorgfältiger Abwägung zwischen Sanierung und Teilneubau hat die ADG sich entschlossen, Haus Coblenz bis zur Oberkante der Tiefgarage abzureißen und durch einen modernen, energieeffizienten Neubau mit 79 großen Doppelzimmern zu ersetzen. Die Baumaßnahme wird im Juli 2013 beginnen und soll bis zum Juni 2014 abgeschlossen sein. In dieser Zeit wird es allerdings erforderlich sein, Teile der Seminarleistungen der ADG in andere Hotels auszulagern. schäftsfelder arbeitet die ADG intensiv an Themen, welche die genossenschaftliche Organisation insgesamt weiter voranbringen können. So wird der Bereich Research der ADG zur Denkfabrik ausgebaut, und Themen wie Blue- Ocean-Strategie, Produktportfolio der Zukunft oder die Zukunft des Lernens bestimmen die Forschungen der ADG. Ein Schwerpunkt der Arbeit der ADG wird im laufenden und in den kommenden Jahren die nachhaltige Ertragssicherung für die ADG-Kunden sein. Darüber hinaus befassen sich die Wissenschaftler der ADG Business School mit eigenständigen Forschungsprojekten zur genossenschaftlichen Unternehmensführung. In diesen Gesamtkontext wird es uns allen gemeinsam gelingen, die Stärke in die Zukunft zu tragen. Montabaur im April 2013 Der Vorstand Stärke in die Zukunft tragen Hohes Wachstum und hohe Qualität der Genossenschaftsorganisation im Allgemeinen und der ADG im Speziellen müssen dazu genutzt werden, die Zukunft zu sichern. Neben den skizzierten Investitionen in Qualität und neue Ge- Kehl Marx

8 08 09 Schwerpunktthema Nachhaltiger ertragssicherung erste Priorität geben Nach den jüngsten Prognosen wird sich das wirtschaftliche Wachstum in Deutschland wenngleich auf niedrigerem Niveau gut behaupten. Dennoch hinterlassen die großen wirtschaftlichen Probleme in den südlichen EU-Ländern und anderen Weltregionen ihre Spuren in der konjunkturellen Entwicklung der Bundesrepublik. Auch die Herausforderungen der Euro-Krise sind bei Weitem noch nicht aus der Welt, wenn man die Entwicklungen in Griechenland, Spanien oder auch Italien betrachtet. Insofern ist nicht damit zu rechnen, dass die Politik und die Europäische Zentralbank auf kurze oder mittlere Sicht einen deutlichen Kurswechsel einleiten werden. Die Verwerfungen auf den Finanzmärkten insbesondere das historisch niedrige Zinsniveau werden aus heutiger Sicht andauern und die Erträge aus dem klassischen Bankgeschäft unter Druck setzen. Neu ist diese Entwicklung nicht, neu sind aber das Ausmaß und die Geschwindigkeit, mit denen die Auswirkungen in der G + V der Kreditinstitute spürbar werden. Der BVR hat in seiner Kompass-Studie deutlich auf die zu erwartenden Verschlechterungen, insbesondere auf der Ertragsseite, in unterschiedlichen Szenarien hingewiesen.

9 So ist aufgrund der besonderen Zinssituation óó mit weiter sinkenden Strukturbeiträgen, óó mit deutlich geringeren Ertragsmöglichkeiten im Depot A, óó mit einem scharfen Konditionenwettbewerb auf der Einlagenseite, óó mit zusätzlichem und zum Teil staatlich verzerrtem Wettbewerbsdruck aufgrund neuer ausländischer Anbieter oder staatlich gestützter Banken oder óó deutlich zunehmenden regulatorischen Anforderungen und weiteren Kostensteigerungen zu rechnen. Die Genossenschaftsbanken, die als einzige Bankengruppe in Deutschland ohne staatliche Unterstützung durch die Krise gekommen sind, haben in diesem Wettbewerb gute Ausgangschancen: Nicht nur aufgrund der auskömmlichen Erträge der zurückliegenden Jahre, sondern insbesondere auch aufgrund frühzeitigen strategischen Arbeitens in den Häusern, der umsichtigen Geschäftspolitik und der großen Kundennähe, die sich u. a. in den Zuwächsen bei den Genossenschaftsmitgliedern niederschlägt, sind die Voraussetzungen gut, die Herausforderungen zu meistern. Gerade die Finanzkrise hat aus Sicht der ADG gezeigt, dass die vielen schnellen Segelschiffe den Großtankern voraus sind. Da die Verantwortung für die strategische Ausrichtung und die Geschäftspolitik in den dezentralen organisierten Genossenschaftsbanken auf vielen Schultern ruht, ist es von großer Bedeutung, dass die Managementebenen gerade in Fragen der Strategie gut qualifiziert sind, um die Arbeiten an der Weiterentwicklung der Strategie und der operativen Ausrichtung aus eigener Kraft leisten zu können. kreative Querdenken unerlässlich. Dazu gehören Fragen, wie und wo noch Wachstum erreicht, was dem Wettbewerbsdruck entgegengesetzt und wie beispielsweise mit dem Thema Dezentralität und Filialstruktur erfolgreich umgegangen werden kann. Dabei können aus anderen Branchen wichtige Impulse aufgenommen und auf die Banken übertragen werden. Zu dieser grundsätzlichen Ausrichtung gehören aber auch unmittelbar Fragen nach dem Umgang mit genossenschaftlichen Werten, den Themen Führung oder Zukunftsmanagement, die dazu beitragen, die Strategie richtig zu justieren. Mit einer klaren und allen verständlichen Strategie fallen die daraus abgeleitete Formulierung der Ziele und die spätere operative Umsetzung für alle Mitarbeiter deutlich leichter. Um die Weisheit der vielen optimal zu nutzen und zugleich eine Vielzahl von späteren Umsetzungsverantwortlichen möglichst frühzeitig einzubinden, bietet die ADG mit ihrem TABOR-Angebot ein einzigartiges und vielfach erprobtes Instrument: In einem zeitsparenden, effizienten Prozess wird die Ausgangslage aus unterschiedlichen Sichtweisen analysiert, und es werden Lösungen erarbeitet und mit konkreten Maßnahmen- und Zeitplänen praxisnah und auf die individuelle Situation der Bank ausgerichtet. Auf diesem Weg werden den Instituten keine Patentrezepte übergestülpt, sondern jede Bank beantwortet diese Fragen individuell und zwar umfassend, angefangen bei der Strategie bis hin zur Einzelmaßnahme auf der Erlös- oder Kostenseite. Dabei darf es auch keine Tabus geben, sondern alle Positionen müssen angeschaut und in ihren Wechselwirkungen beurteilt werden. Strategische Weiterentwicklung als entscheidender Schritt Die Überprüfung der hauseigenen Strategie und ggf. deren Weiterentwicklung steht an erster Stelle. Gerade wenn es keine übergestülpten Konzepte sind, sind das Commitment in den Häusern und die Einsatzbereitschaft bei der Umsetzung viel größer. Zudem werden auf diesem Weg das umfangreiche Wissen und die Erfahrung die Weisheit der vielen in den Häusern gezielt genutzt. Dabei ist das Blauer-Ozean-Strategie als innovativer Weg Auch für das kreative Querdenken nah am Geschäft geht die ADG neue Wege. Ein Weg, das kreative Querdenken zu fördern, ist, sich nicht nur damit zu befassen, wie man sich im verteilten klassischen Bankenmarkt gegenüber den Mitwettbewerbern behaupten kann. Sehr schnell ist man dabei wieder bei den klassischen Antworten der Premiumstrategie mit hohen Kosten und hohem Preis oder der Kostenführerschaft mit niedrigen Preisen und weitgehend standardisierten Leistungen. Stattdessen sollte kreativ nach

10 10 11 Schwerpunktthema Geschäftsfeldern gesucht werden, auf denen es noch keine oder nur wenig Konkurrenz gibt. Hierzu arbeitet die ADG derzeit intensiv mit dem Blauen-Ozean-Ansatz. Der Gedanke, der dahintersteht, ist, insbesondere unter Ertragsgesichtspunkten kreativ nach neuen Geschäftsfeldern oder Alleinstellungsmerkmalen zu suchen. Hans Jürgen Ruhland, Dozent an der ADG, hat in mehreren Beiträgen im ADG- Newsletter diesen Ansatz ausführlicher vorgestellt, der u. a. sechs Ansatzpunkte aufweist: Branche, Strategische Gruppen, Käufergruppen, Umfang des Produkt- und Leistungsangebotes, funktionale bzw. emotionale Ausrichtung der Branche sowie Zeit und Trend. Diese Ansatzpunkte sind Suchpfade, die das kreative Denken erleichtern und lenken. Damit die innovativen Ideen nicht im Unkonkreten bleiben, liefert dieser Strategieansatz auch entsprechende Prüfkriterien, zu denen beispielsweise die Fragen nach der tatsächlichen Nutzeninnovation und nach der tatsächlichen Kostenreduzierung gehören. Erst wenn eine Idee diese Testfragen bestanden hat, sollte sie weiter betrachtet werden. Auf diesem Weg trennt sich schnell die Spreu vom Weizen. geschäft, und darüber, wie die Faktoren zusammenhängen. Und auf der Kostenseite ist über die gesamte Palette der Produktionskosten oder Kosten der Einlagen Preis- und Mengenpolitik gefragt. Auch im Treasury müssen Wege gefunden werden, im Depot A zumindest einen auskömmlichen Ertrag zu erwirtschaften, ohne unvertretbare Risiken einzugehen. Während im Kundengeschäft in der Regel erst das Ausfallereignis eine Auswirkung auf die Ertragslage der Bank hat, hat im Eigengeschäft bereits eine Ratingveränderung erheblichen Einfluss auf Barwert und Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Die Finanzmarktkrise hat gezeigt, dass im Wertpapierportfolio die Ausweitung von Credit Spreads schon vor und auch unabhängig von einem Downgrade des Emittenten einer Anleihe erheblichen Wertverlust zur Folge haben kann. Auch mit Blick auf die Definition einer geeigneten Treasury- Strategie wird die Integration von Spreadrisiken in die Risikosteuerung zukünftig einen deutlich höheren Stellenwert einnehmen. Außerdem haben die Erfahrungen aus der Finanzmarktkrise zahlreiche aufsichtsrechtliche Maßnah- Wichtige Impulse liefert auch der ADG-Think-Tank, der 2012 erstmals mit über 40 Vorständen aus Genossenschaftsbanken auf Schloss Montabaur durchgeführt wurde. Ziel des strukturierten Denkens und Arbeitens in der Gruppe ist es, wichtige Zukunftsfragen aus der Praxis herauszuarbeiten, innovative und kreative Lösungsmöglichkeiten anzureißen und Impulse für die weitere Arbeit zu geben. Die Arbeit des ADG-Think-Tanks wird weiter ausgebaut und in 2013 verstärkt fortgeführt. Nachhaltige Ertragssicherung Strategie Produktivität ADG bietet Unterstützung bei konkreten Fragen In der Frage der Ertragssicherung bietet die sattsam bekannte Formel Gewinn = Erlöse Kosten eine Orientierung, um sich entlangzuarbeiten und offen alle Stellschrauben entlang dieser simplen Gleichung anzuschauen und vor allem deren Interaktion miteinander. Erlös ist Preis mal Menge, d. h., es muss über Preispolitik im Kreditgeschäft, im Dienstleistungsgeschäft, wie z. B. im Zahlungsverkehr, im Provisionsgeschäft nachgedacht werden, aber genauso über Mengenstrategien, d. h. Wachstumsstrategien im Kredit- Kundengeschäft Treasury Personal Risiken Nähere Informationen hält die ADG auf ihrer Homepage unter bereit.

11 men nach sich gezogen. Hierzu zählen auch beispielsweise Basel III oder jüngst die MaRisk 5.0. Doch welche Auswirkungen haben diese Änderungen auf die Steuerungsmethoden in der Bank? Inwieweit müssen Bewertungskonzepte modifiziert werden? Welche vorbereitenden Planungsrechnungen sollten bereits heute angegangen werden? Auch dazu gibt es konkrete Unterstützung durch die ADG. Entscheidend wird jedoch sein, vor allem die bestehenden Kunden durch eine klare und eindeutige Kundenorientierung an das Haus zu binden. Jedes unterlassene oder verloren gegangene Geschäft mit einem Kunden muss durch teure Neuakquise ausgeglichen werden. Dies lässt sich durch die enge Verbindung zum Kunden, eine frühzeitige Signalerkennung, eine ganzheitliche Kundenberatung, optimale EDV-Unterstützung des Vertriebs und viele weitere Maßnahmen erreichen. Dazu gehört auch die Wahl der geeigneten Kommunikationskanäle mit dem Kunden. Um sich intensiv mit dem Kunden befassen zu können, braucht der Vertrieb noch mehr Freiraum für seine eigentlichen Aktivitäten. Ebenso wichtig ist es, die Kostenseite intensiv zu betrachten. Hier bedarf es schon in der Strategie einer entsprechenden Aufmerksamkeit, um wichtige Weichenstellungen, beispielsweise in der Produktionsbankstrategie, vorzunehmen. Künftig wird der Industrialisierung, dem Management der Wertschöpfungstiefe und einer schlanken Produktion eine entscheidende Bedeutung zukommen. Dennoch darf aus Sicht der ADG die Qualität der Dienstleistung für die Kunden nicht darunter leiden. In Zeiten, in denen Produkte und Preise immer vergleichbarer werden, wird stattdessen die organisatorische Leistungsfähigkeit zum kritischen Erfolgsfaktor. Kunden spüren, ob die Prozesse der Bank funktionieren, ob Entscheidungen schnell und flexibel getroffen und Termine gehalten werden. Hier kann die Grundlage für eine echte Kundenbegeisterung gelegt werden. Die Produktionsbank gewährleistet mit Hilfe eines professionellen Prozessmanagements eine hohe Qualität, schnelle Durchlaufzeiten und niedrige Kosten und entwickelt sich damit zum Motor der Produktivitäts- und Rentabilitätssteigerung für die Bank. Auch bei den Themen Personal oder Filialnetz müssen die Kosten betrachtet werden allerdings nicht eindimensional. Es gilt, die Kundenwünsche, die Qualität, aber auch die wachsenden Anforderungen beispielsweise an Spezialisten und motivierte Kundenberater zu berücksichtigen. Mit Qualitätseinbußen beim Personal wird es fast unmöglich werden, die Herausforderungen beispielsweise mit Blick auf die aufsichtsrechtlichen oder verbraucherschutzrechtlichen Bestimmungen oder schlicht eine exzellente Kundenberatung und -betreuung zu erfüllen. In ihren Angeboten beleuchtet die ADG die drei beschriebenen Bestandteile Strategie, Ertrag und Kosten intensiv und stellt eine Verknüpfung zwischen ihnen her. In der Vergangenheit wurden oftmals Maßnahmen, die eine dieser Säulen betreffen, durchgeführt, ohne die Auswirkungen auf die anderen beiden Elemente zu beachten. Ein Beispiel: Eine Vertriebsmaßnahme, die ein Passivprodukt zu einer Kampfkondition anbietet, löst im Treasury Erfolgsdruck aus. Das Treasury hat gegenüber dem Vertrieb nicht den Auftrag, das Produkt abzusetzen, sondern den, eine entsprechende Marge bei der Anlage dieser Gelder zu erreichen. Eine höhere Passivkondition führt automatisch zur Verringerung der Treasurymarge bzw. birgt die Gefahr, risikoreichere Anlagen einzugehen, um die gleiche Marge zu erreichen. Ein weiteres Beispiel: Eine widersprüchliche Strategie wäre, im Bereich der Immobilienfinanzierung zu wachsen und gleichzeitig in der Marktfolge Kapazitäten abzubauen. Diese beiden einfachen Beispiele sollen zeigen, dass die zukünftige Steuerung einer Bank stärker das verknüpfte Denken innerhalb und außerhalb der eigenen Zuständigkeit und des verantworteten Ressorts notwendig macht. Darüber hinaus hat die ADG passend zum BVR-Kompass ein umfangreiches Qualifizierungspaket zusammengestellt, dass jeder Bank die Möglichkeit bietet, ihre Lösungen selbst zu erarbeiten. Selbstverständlich hat die ADG das Thema der nachhaltigen Ertragssicherung auch in alle Management- und Qualifizierungsprogramme eingebaut, die den Spezialisten, Führungskräften und Vorständen das nötige Handwerkszeug vermitteln, um auch in rauer See den Erfolgskurs zu halten.

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13 Schon seit Jahren bauen wir auf die Qualifizierungsangebote der ADG, die wichtige Impulse für unsere tägliche Arbeit liefern. Präsenzveranstaltungen auf Schloss Montabaur begeistern uns in hohem Maße, weil neben den neuen und innovativen Themen der bundesweite Erfahrungsaustausch neue Ideen und Kontakte ermöglicht. Auch die hausinternen Workshops, beispielsweise bei der Qualifizierung junger Führungskräfte, oder Qualifizierungsmaßnahmen in den Bereichen Organisation, Projekt- und Prozessmanagement haben gezeigt: Die Qualität bei der ADG ist exzellent! Dr. Peter Hanker Vorstandssprecher Volksbank Mittelhessen eg

14 14 15 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern Finanzgruppe: Führung und General Management Erste Absolventen im neuen Hochschulstudiengang MBAonTOP Das TOP-Managementprogramm für Vorstände und Führungskräfte war 2012 wie in den Vorjahren in zwei Durchgängen komplett ausgebucht setzt sich dieser Trend fort. Besonders schätzen die Teilnehmer an diesem Programm die Vermittlung von breit gefächerten Managementkenntnissen sowie den Blick über den Tellerrand mit wichtigen branchenübergreifenden Impulsen. TOP-Teilnehmer haben seit dem vergangenen Jahr erstmals die Möglichkeit, nach dem TOP den neuen Hochschulstudiengang MBAonTOP anzuschließen. Dadurch erwerben sie den akademischen Abschluss Master of Business Administration und können sich zudem in erheblichem Umfang die vorherigen erlernten TOP-Inhalte anrechnen lassen. Insgesamt 24 Vorstände und Führungskräfte der genossenschaftlichen FinanzGruppe haben 2012 ihren MBA-Abschluss verliehen bekommen. Traditionsreiches GBF um Ergebnisse zur Genossenschaftlichen Ethik erweitert Zu den Alleinstellungsmerkmalen des GBF-Managementprogramms gehört die Vermittlung der genossenschaftlichen Werte sowie der Einzigartigkeit der Mitgliedschaft sind die Ergebnisse der Studie zur Genossenschaftlichen Führungsethik des Philosophen Prof. Dr. Julian Nida-Rümelin beim GBF durchgängig in alle Teilbankthemen eingebettet worden. Außerdem wird im GBF genauso wie im TOP die nachhaltige Ertragssicherung als ganzheitliche Herausforderung der kommenden Jahre für Genossenschaftsbanken aus unterschiedlichen Betrachtungswinkeln thematisiert. Eine neue Credit-Point-Systematik hat die ADG 2012 zusammen mit der Steinbeis-Hochschule Berlin zur Anrechnung von BankCOLLEG 3 -Inhalten eingeführt. Absolventen der dritten Stufe müssen demnach 17 Präsenztage weniger absolvieren, wenn sie sich für ein Studium entscheiden. Die Verzahnung berücksichtigt auch die erste und zweite Stufe des BankCOLLEG. Stets neue Inhalte erhalten Vorstände in den Qualifizierungsmaßnahmen des FIT-Programms. Die drei FIT-F2- Programme für Führungskräfte der zweiten Ebene waren 2012 sehr stark nachgefragt, das erste FIT F2 in 2013 ist bereits ausgebucht. Auch die FIT-Plus-Seminare erfreuten sich 2012 größter Beliebtheit. ADG-Think-Tank-Arbeitsgruppen erarbeiten zukunftsweisende Lösungen Rund 40 Vorstände und Führungskräfte aus den Genossenschaftsbanken haben sich in einem TABOR-Workshop mit der Frage beschäftigt, mit welchen strategischen Megatrends sie sich bereits heute befassen müssen, um langfristig erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können. Zwölf Dr. Klaus Kalefeld, Mitglied des Vorstandes, Volksbank Hamm eg

15 wechselseitig voneinander abhängige Themen wurden hierbei identifiziert, wie beispielsweise die Charakterisierung der genossenschaftlichen Werte, die Frage nach der bankeigenen Identität und nach geeigneter Führungsqualität, nach Arbeitgeberattraktivität oder die Reduzierung der Produktionskosten. Die Themen fließen in zukünftige ADG-Qualifizierungsangebote ein. ZukunftsRadar 3.0 erhält neues Gewand Das ADG ZukunftsRadar 3.0 ist ein Instrument, das Genossenschaftsbanken darin unterstützt, zukünftige Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft frühzeitig zu erkennen und sich Geschäftsfelder zu sichern, die den Banken stabile Erträge zuführen. Nach der Digitalisierung des ZukunftsRadars in 2011 wird es 2013 hinsichtlich der Bedienerfreundlichkeit systematisch überarbeitet. Web-2.0-Elemente sorgen zudem für eine deutlich höhere Interaktivität zwischen den Nutzern. Psychologische Fragestellungen für Personaler, Trainer und Coaches Je besser psychologische Fachkenntnisse entwickelt sind, umso leichter gelingt es, Verhalten zu beurteilen, Mitarbeiter bestmöglich für ihre Position zu entwickeln oder in Krisen souverän zu (re-)agieren. Nach äußerst positiver Resonanz auf ihre Personaler-Veranstaltungen wird die ADG 2013 nun auch für Trainer/Coaches und Vorstandsassistenzen Formate weiterentwickeln, damit diese wertvolles Know-how für die Begleitung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen gewinnen können. Neue Formate zur Vorstandsunterstützung Mehr als 150 Spezialisten im Bereich Sekretariat/Assistenz hat die ADG 2012 in der effizienten Vorstandsunterstützung qualifiziert. Im Forum Assistenz und Sekretariat mit über 30 Teilnehmern wurden zeitgemäße Lösungsmöglichkeiten vorgestellt, und es wurde diskutiert, wie dem Vorgesetzten professionell der Rücken freigehalten werden kann. Neu im Programm waren Seminare zu den aufsichtsrechtlichen Regulierungen und zu der Frage, wie es den Assistenzen gelingen kann, die Vorgesetzten beispielsweise bei Änderungen in Arbeitsabläufen zu unterstützen. ADG-Individual-Angebote stark nachgefragt Neben bankinternen Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen und zahlreichen modularen Entwicklungsprogrammen für Führungs- und Nachwuchskräfte war auch 2012 die TABOR-Methodik wieder überdurchschnittlich stark nachgefragt. Dieses spezielle Format der ADG ermöglicht es, den kollektiven Sachverstand einer großen Gruppe von Personen möglichst effizient und effektiv für die Beantwortung umfassender Herausforderungen einzusetzen, um am Ende des Workshops mit konkreten Handlungsoptionen in die Umsetzung gehen zu können. Erfolgreich gelöst wurden mit TABOR im vergangenen Jahr verschiedenste komplexe Problemstellungen, wie beispielsweise strategische Neuausrichtungen bei Fusionen oder bei der Entwicklung einer Personalstrategie. Auch im offenen Seminarbereich wurde TABOR erfolgreich eingesetzt, beispielsweise als Kombination aus einem Forum und einem Workshop. So hörten die Teilnehmer des Forums Produktionssteuerung 2.0 zunächst sechs Impulsvorträge zu aktuellen Fragestellungen von hochkarätigen Fachexperten aus der Finanzwelt. Am zweiten Tag der Veranstaltung konnten die neu gewonnenen Erkenntnisse im TABOR intensiv diskutiert und Entwicklungsmöglichkeiten für Produktionseinheiten erörtert werden. Am Ende des Prozesses konnte jeder Teilnehmer konkrete Handlungsmaßnahmen für sein eigenes Haus mitnehmen. Neben dem stark gebuchten ProFI-Programm, das sich mit strategieorientierten Veränderungen auf der individuellen Ebene, auf der Führungsteam-, aber auch auf der Gesamtunternehmensebene befasst, sind eigene STEP-Programme zur Förderung junger Talente von den Banken ausgesprochen gut angenommen worden. Weiterentwickelt hat die ADG ihr Leistungsportfolio rund um das Thema Potenzialanalysen von Gruppen und Einzelpersonen.

16 16 17 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern Finanzgruppe: Produktions- und Steuerungsbank ADG unterstützt im immer schnelllebigeren aufsichtsumfeld Zunehmende regulatorische Anforderungen, wie beispielsweise die Einführung von Basel III oder die neuen MaRisk 5.0, erschweren zunehmend die Arbeit von Genossenschaftsbanken. In diesem dynamischen und schnelllebigen Aufsichtsumfeld sind neben der BaFin und der Bundesbank auch die European Banking Authority (EBA) und voraussichtlich zukünftig auch die EZB direkt oder indirekt aktiv tätig. Deshalb ist eine der zentralen Herausforderungen, im Dickicht aufsichtlicher Regelungen und Initiativen den Überblick zu behalten. Seit 2011 bietet die ADG Vorständen ein Vorstandsupdate als erfolgreiches Ein-Tages-Format an nahmen an drei Terminen weit über 60 Kunden das Angebot des Vorstandsupdates MaRisk 4.0/5.0, Basel III & Co. an den Standorten Montabaur und Stuttgart wahr wird das Vorstandsupdate wegen sehr hoher Nachfrage auch auf die Standorte Hamburg und Leipzig ausgeweitet. Am Inhouse-Angebot Regulierungsupdate für Führungskräfte nahmen im vergangenen Jahr rund 30 Teilnehmer teil. Zudem werden die zunehmenden regulatorischen Anforderungen 2013 in dem neuen Seminar Basel III: Konsequenzen und Handlungsfelder sowie erste Umsetzungserfahrungen und dem Qualifizierungsprogramm Zertifizierter Leiter Risikocontrolling ADG aufgegriffen. Neuer ADG-Infotag zum Thema Risikotragfähigkeit Generell besitzt die Risikotragfähigkeit als zentraler Bestandteil des Risikomanagements für Banken eine große Bedeutung. Entsprechend hat auch die Bankenaufsicht die internen Verfahren (ICAAP), mit denen Kreditinstitute ihre Risikotragfähigkeit steuern, in den vergangenen Jahren stärker in ihren Fokus gestellt insbesondere im Rahmen von Prüfungen. Neben mehreren ADG-Webinaren hat die ADG Anfang 2013 bei einem neuen ADG-Infotag BaFin informiert Forum Risikotragfähigkeit den Verantwortlichen aus den Banken die Möglichkeit gegeben, mit Bankund Aufsichtspraktikern über aktuelle Fragen und Prüfungseindrücke rund um das Thema Risikotragfähigkeit zu diskutieren. Treasurymanagement: Neueste Trends integriert Die Genossenschaftsbanken haben die Finanzmarktkrise dank ihrer soliden Geschäfts- und Anlagepolitik gut überstanden. Für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit wird es aber unerlässlich sein, sich als Treasurymanager im vielleicht sensibelsten Bereich des Kreditinstituts nicht nur mit der Absicherung von finanziellen Risiken, der Eigenkapitalmehrung, der Komplexität der Eigengeschäftssteuerung und des Risikomanagements ausgiebig zu beschäftigen. Die diesbezüglichen Anforderungen nehmen stetig zu. Diese Situation behandelt die ADG 2013 in ihrem neuen Workshop Treasurywerkstatt: Strategien, Prozesse und Management sicher im Griff haben. Im 6. Vorstandsforum Gesamtbanksteuerung erfahren die Teilnehmer 2013 u. a., wie man das klassische Depot A-Geschäft durch rentablere Anlagen in erneuerbare Energien erfolgreich ersetzen kann, wie sie mit einem möglichen Zinsanstieg am besten umgehen sollten und wie sie ökonomische, ökologische und sozial-ethische Werte in einen Strategieprozess implementieren können. Entwicklungen der Produktionsbank in ADG-Angeboten Dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit eines Kreditinstituts setzt den nach Effektivitäts- und Effizienzkriterien optimierten Ressourceneinsatz voraus. Deshalb steht die Wertschöpfungskette stark im Mittelpunkt. Der Hebel zur Optimierung kann an zwei Stellen angesetzt werden: zum einen bei einer deutlichen Verschlankung der Produktion und den damit verbundenen ergebniswirksamen Kosteneinsparungen, zum anderen bei einer noch strafferen Organisation der Produktionsbank. Diese kann den Vertriebserfolg der eigenen Bank

17 durch hohe Qualität und schnelle Durchlaufzeiten wirkungsvoll unterstützen. Als gelungenes Beispiel für die erfolgreiche Implementierung dieser Entwicklungen in die Angebote der ADG steht das Qualifizierungsprogramm zum Zertifizierten Produktionsbankmanager ADG. Hier haben 2012 bereits zwei Teilnehmergruppen ihren Abschluss gemeistert. Zwei neue ADG-Publikationen veröffentlicht In der 2012 veröffentlichten ADG-Publikation Produktionsbankmanagement in Genossenschaftsbanken ging Autor Prof. Dr. Andreas Diederich auf die zentralen Managementfragen der Produktionsbank und die Möglichkeiten einer weiteren Professionalisierung in der Bankenproduktion ein. Im Bereich Prozessmanagement unterstützt die ADG zudem mit einer praxisorientierten Veröffentlichung: Das kleine ADG-Prozessmanagement-Handbuch hat die ADG 2012 in Kooperation mit der ibo Beratung und Training GmbH erstellt. Angebote bei Webinaren und ipad-seminaren vergrößert ADG-Webinare eignen sich sehr gut, um klar abgrenzbare IT-Themen, wie beispielsweise Sicherheitsaspekte beim Einsatz von Servern oder -Clients oder den Einsatz mobiler Endgeräte und Social Media aus rechtlicher Sicht, vorzustellen. Teilnehmer schätzen die effiziente Lernmethode und profitieren von klaren Entscheidungshilfen für ihren Berufsalltag. Für 2013 wird das Webinar-Angebot zusätzlich auf den Bereich des Sanierungs- und Insolvenzrechts erweitert. Neues Forum für Immobiliengutachter Im Bereich der Immobiliengutachter wurden in den vergangenen Jahren einige neue Richtlinien verabschiedet (z. B. Sachwertrichtlinie, Bodenwertrichtlinie, NHK 2010). Auch die vielfältigen Herausforderungen im Bereich der Immobilienwertermittlung haben zu einer weiteren Aktualisierung und Überarbeitung in ADG-Veranstaltungen geführt wurde zum ersten Mal das Gutachterforum der genossenschaftlichen FinanzGruppe mit durchgeführt, und zwar mit sehr großer Resonanz. Die Qualifizierungsreihe zur Beleihungswertermittlung, die auf eine Zertifizierung bei der HypZert vorbereitet, bietet die ADG bereits zum 25. Mal an. Aktuelles aus dem Sanierungs- und Insolvenzrecht Vor allem die Neuerungen des Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen haben 2012 das Problemkreditengagement geprägt. Die Neuerungen im Sanierungs- und Insolvenzrecht hat die ADG in ihren Veranstaltungsinhalten umgesetzt. Die komplett überarbeitete ADG-Wissen -Publikation Sanierung und Insolvenzrecht von Andreas Boley ist ein fester Bestandteil der Qualifizierungsangebote der ADG. Neues Programm zum Gebäudemanager feiert Premiere Der steigende Kostendruck sowie erweiterte Anforderungen an die Energieeffizienz von Gebäuden machen eine weitere Professionalisierung der handelnden Personen im Bereich des Facility Managements notwendig. Daher plant die ADG in 2013, diese Anforderungen in einem Qualifizierungsprogramm zum Zertifizierten Spezialisten Gebäudemanagement ADG abzubilden. Zukünftige Trends werden durch die hohe Innovationskraft der ADG und die kurze time to market frühzeitig an Vorstände, Führungskräfte, Spezialisten und Aufsichtsräte vermittelt. Dafür steht das Netzwerk aus mehr als 800 Dozenten, das sukzessive um weitere Experten erweitert wird. Die ADG erwirtschaftete im vergangenen Jahr 91 Prozent ihres Deckungsbeitrages mit Produkten, die jünger als drei Jahre waren. Das betont die hohe Innovationskraft, die sich damit bereits seit Jahren auf einem sehr hohen Niveau bewegt.

18 18 19

19 Für die Herausforderungen im Bankensektor benötigen wir individuell auf uns zugeschnittene Qualifizierungsangebote. Dafür steht uns die ADG mit ihren hervorragenden Dozenten als Sparringspartner zur Seite. Im vergangenen Jahr haben wir für unsere Führungskräfte mit einzelnen Modulen aus dem FIT-Managementprogramm eine größere Individualveranstaltung in unserem Hause sehr erfolgreich durchgeführt. Aktuelles Wissen über alle für uns relevanten Themen, wie beispielsweise Vertriebsmanagement, effiziente Prozesse, Banksteuerungskompetenz oder Teamentwicklung, hat uns für die Zukunft gut gerüstet. Christian Pauly Teamleiter Unternehmensservice Volksbank Bitburg eg andreas Theis Vorstandsmitglied Volksbank Bitburg eg

20 20 21 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern Franziska Bonrath,Vorstandsreferentin, und Stefan Spicker, Abteilungsleiter Unternehmenskommunikation, beide Volksbank Mittelhessen eg Finanzgruppe: Vertriebsbank ADG zeigt in der Generationenberatung Flagge Die Genossenschaftsbanken sehen sich in den nächsten Jahren mit immensen Herausforderungen in der Generationenberatung konfrontiert. Die Überalterung der Kundenstruktur, fehlender Kontakt mit den potenziellen Erben sowie geänderte Verhaltensweisen der nachfolgenden Generationen sind nur einige wichtige Parameter, auf die jede Bank reagieren muss. Kunden erwarten zudem zukünftig individuell auf sie zugeschnittene Lösungen. Die ADG hat deshalb auf die aktuellen Anforderungen des Marktes reagiert und ihre Qualifizierungsprogramme in der Vermögensnachfolge überarbeitet. Um den Markterfordernissen zu entsprechen, ist das Programm zum Zertifizierten Estate Planner ADG in zwei Stufen aufgeteilt. Kern der Aufteilung ist eine stärkere Trennung zwischen der privaten und der unternehmerischen Vermögensnachfolge. Das Grundstudium qualifiziert zum Zertifizierten Generationenberater ADG, das Aufbaustudium schließlich zum Zertifizierten Estate Planner ADG. Mit dem Forum Generationenmanagement wurde 2012 eine neue Plattform für Vorstände und Geschäftsfeldverantwortliche geschaffen, in dem sie sich mit diesem Thema strategisch auseinandersetzen können. Dass das Thema Generationenberatung immer wichtiger wird, zeigt auch das große Interesse der Genossenschaftsbanken an den ADG-Webinaren. Bereits Anfang 2012 informierten sich mehr als 100 Banken mittels der innovativen Lernmethode über das aktuelle Themenangebot der ADG in diesem Geschäftszweig. Nachhaltige Ertragssicherung ganzheitlich betrachten Aufgrund der bereits in 2012 absehbaren sich eintrübenden wirtschaftlichen Situation für 2013 hat die ADG neue Qualifizierungsangebote in den Bereichen Pricing und Produkte im Privatkundengeschäft, nachhaltige Vertriebssteuerung, Produkt- und Anlagenmanagement sowie Beratungs-Know-how aufgenommen, um den nachhaltigen Ertrag der Genossenschaftsbanken auch zukünftig zu sichern. Mit dem Forum Nachhaltige Ertragssicherung im Frühjahr 2013 legt die ADG einen weiteren Baustein der nachhaltigen Existenzsicherung für die genossenschaftlichen Kreditinsti-

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