Erfahrungen aus Mitarbeiterbefragungen

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1 Erfahrungen aus Mitarbeiterbefragungen Von Dr. Ottmar Franzen, Konzept&Markt und Stefanie Schulz, ANXO In dem vorliegenden Beispielunternehmen haben die Mitarbeiter im Zuge einer Restrukturierung zahlreiche Veränderungen in ihren Arbeitsinhalten erfahren. Im Detail handelt es sich um die Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds mbh (DEGI), zur damaligen Zeit die Immobilienfondsgesellschaft des Allianz Dresdner Bank Konzerns. Im Rahmen des Restrukturierungsprozesses wurde eine Mitarbeiterbefragung initiiert, um ein aktuelles Stimmungsbild der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der DEGI einzuholen. Insbesondere ging es auch darum, den Erfolg bereits eingeleiteter Maßnahmen zu messen. Die Nullmessung ist im Jahr 00 durchgeführt worden. Die hier vorliegende Untersuchung zeigt die Situation zum Ende des Jahres 00. Innerhalb von Jahren konnten beachtliche Verbesserungen realisiert werden. Es hat sich gezeigt, dass die Voraussetzung für eine schlagkräftige Kundenbetreuung zufriedene Mitarbeiter sind. Veränderungsprozesse auf den Märkten sorgen für Verunsicherung und subjektiv für Leistungsdruck. Die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung wird belastet. Es bestehen Zweifel hinsichtlich der Leistungskraft des eigenen Unternehmens. Dies gilt umso mehr, da Mitarbeiter die eigenen Schwächen des Unternehmens sehr wohl wahrnehmen, dessen Stärken im Wettbewerbsvergleich aber oftmals nicht objektiv einschätzen können. Die Folge ist, dass die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens im Regelfall schlechter eingeschätzt wird als objektiv gegeben. Mitarbeiterbefragungen helfen, den Restrukturierungsprozess effektiv zu gestalten. Ihr Ziel ist es, herauszuarbeiten, inwieweit die Motivationslage der eigenen Mitarbeiter durch den Restrukturierungsprozess gelitten hat, und welche Maßnahmen zur Steigerung der Identifikation beitragen werden. Typische Informationen einer Mitarbeiterbefragung sind: Ω Wie stark sind die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden? Ω Welche Faktoren beeinflussen die Mitarbeiterzufriedenheit? Ω Wie kann die Mitarbeiterzufriedenheit am effektivsten gesteigert werden? Ω Wie stark haben bestimmte Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit gegriffen? Ω Stimmt die Außenkommunikation mit dem überein, was die Mitarbeiter in dem Unternehmen erleben? Ω Haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass Vergütung und Aufstiegsmöglichkeiten leistungsgerecht erfolgen? Erfahrungsgemäß sollten möglichst alle Mitarbeiter im Unternehmen die Chance haben, an der Befragung teilzunehmen. Man spricht hier von einer sogenannten Vollerhebung im Gegensatz zu einer Stichprobenerhebung, in der nur eine Teilmenge der Mitarbeiter befragt wird. Seite von

2 Dabei ist einer schriftlichen Befragung mit Rücksendemöglichkeit in einem verschlossenen Briefumschlag der Vorzug zu geben, weil nur sie einen höchstmöglichen Persönlichkeitsschutz sicherstellt. Ein weiteres Merkmal einer profunden Mitarbeiterbefragung ist die Treiberanalyse. Hierzu wird als erster Arbeitsschritt eine Faktorenanalyse durchgeführt. Diese Analyse bündelt die Leistungen zu unabhängigen Dimensionen, indem Eigenschaften mit einem ähnlichen Beurteilungsprofil zusammengefasst werden. So entstehen Leistungsbereiche oder auch Leistungsfaktoren, die die Mitarbeiter in ähnlicher Form beurteilen, von denen sie also eine vergleichbare Sichtweise haben, ohne sich darüber jedoch explizit im Klaren zu sein. Damit entsprechen die Leistungsfaktoren den unabhängigen Wahrnehmungsdimensionen der Mitarbeiter. Im zweiten Teil des Fragebogens wird die Zufriedenheit mit solchen globalen Leistungsfaktoren ebenfalls auf einer Zehnerskala abgefragt. Beispiel: Zufriedenheit mit der Ausstattung am Arbeitsplatz Insgesamt werden ca. 0 bis verschiedene Zufriedenheitsabfragen durchgeführt. Darüber hinaus wird nach der Globalzufriedenheit mit dem Unternehmen als Arbeitgeber insgesamt gefragt. Im statistischen Kernstück der Studie, der Regressionsanalyse, wird untersucht, in welchem Maße die geäußerte Gesamtzufriedenheit mit der Beurteilung der Leistungen in den Leistungsfaktoren zusammenhängt. Das Ergebnis dieser Prüfung ist die Wichtigkeit eines Leistungsfaktors in Hinblick auf die Globalzufriedenheit in Prozent. Der Faktor mit der größten Übereinstimmung ist der wichtigste Faktor. Das Ergebnis ist eine Portfoliodarstellung, die es erlaubt, kritische Faktoren für die Mitarbeiterbindung sofort zu identifizieren. Leistungsfaktoren-Portfolio Der primäre Ansatzpunkt für Verbesserungen ist in der Informationen im Unternehmen zu sehen! Zufriedenheit 9, 9,0 8, 8,0,,0 Unternehmen und Führung Direkter Vorgesetzter Ausstattung am Arbeitsplatz Arbeitssituation und Arbeitssicherheit,,,0, Vergütung Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten 0% % 0% % 0% % 0% Informationen im Unternehmen Wichtigkeit in % Seite von

3 Es wird unmittelbar erkennbar, dass mit dem Leistungsfaktor Arbeitssituation und Arbeitsplatzsicherheit ein Starfaktor ausgewiesen wird. Aufgrund der höheren Treiberwirkung für die Zufriedenheit ist auch die Ausstattung am Arbeitsplatz zu einem Starfaktor geworden. Diesen zwei Starfaktoren steht nur noch ein kritischer Faktor gegenüber: die Informationen im Unternehmen. Insgesamt zeigt das Leistungsfaktoren-Portfolio eine gute Performance. Allerdings sollte das Gesamtzufriedenheitsniveau weiter gesteigert werden. Darüber hinaus ist es günstig, wenn der wichtigste Leistungsfaktor Arbeitssituation und Arbeitssicherheit auch die beste Beurteilung haben wird. Der primäre Ansatzpunkt für Verbesserungen ist in der Informationen im Unternehmen zu sehen. Auch die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten sind zu verbessern. Ein Vergleich mit dem Portfolio aus der Mitarbeiterbefragung von 00 verdeutlicht, wie stark teilweise Verbesserungen gegriffen haben. Leistungsfaktoren-Portfolio Vergleich 00 zu 00 Kritische Leistungsfaktoren wurden deutlich entschärft! Zufriedenheit 9, 9,0 8, Arbeitssituation und Arbeitssicherheit 8,0. Informationen im Unternehmen,,0,,. Ausstattung am Arbeitsplatz. Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Direkter Vorgesetzter. Unternehmen und Führung,0. Vergütung, 0% % 0% % 0% % 0% Wichtigkeit in % So haben sich praktisch alle Teilaspekte verbessert. Dies betrifft insbesondere die Arbeitssituation und Arbeitssicherheit, die Bewertung des direkten Vorgesetzten und Unternehmen und Führung, die den kritischen Bewertungsbereich verlassen haben. Die ohnehin recht positiv bewertete Ausstattung am Arbeitsplatz hat eine viel höhere Relevanz erhalten. Den Mitarbeitern ist also in viel stärkerem Maße bewusst geworden, dass sie über eine überdurchschnittlich gute Ausstattung verfügen. Gleichwohl zeigt sich in den immer noch kritischen Bereichen Informationen im Unternehmen und Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten kurzfristiger Handlungsbedarf. Diese globalen Empfehlungen müssen weiter konkretisiert werden, damit die Performance der Leistungsfaktoren und damit auch die Gesamtzufriedenheit, nachhaltig gesteigert werden können. Beispielhaft sei dies an dem Leistungsfaktor Informationen im Unternehmen gezeigt, der ja besonders dringlich verbessert werden muss: Seite von

4 Leistungsfaktor Informationen im Unternehmen Wichtigkeit: 8% Zufriedenheit:, Globales Leistungsniveau:, Position im Portfolio Die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Abteilungen funktioniert einwandfrei Aus den Ergebnissen der Meetings werden zielgerichtete Maßnahmen, beispielsweise Prozessoptimierungen, abgeleitet und umgesetzt -, Durchschnittswert: -0, Wichtigkeit 8% % Bei auftauchenden Problemen kann die Ursache schnell identifiziert werden Persönliche Gespräche tragen wirksam dazu bei, dass die Arbeitsergebnisse den Erwartungen entsprechen -0,, 8% % 00 Basis: Befragte Skala: = Trifft überhaupt nicht zu; 0 =Trifft voll und ganz zu Man erkennt sehr deutlich, dass die drei wichtigsten Einzelleistungen Die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Abteilungen funktioniert einwandfrei., Aus den Ergebnissen der Meetings werden zielgerichtete Maßnahmen, beispielsweise Prozessoptimierungen, abgeleitet und umgesetzt. sowie Bei auftauchenden Problemen kann die Ursache schnell identifiziert werden. sich deutlich negative Beurteilungen zeigen, die allesamt unter der Durchschnittsnote von liegen. Hier wird unmittelbar deutlich, was kurzfristig zu tun ist: Die Kommunikationskultur zwischen den Abteilungen muss unbedingt kurzfristig verbessert werden. Hier ist der wichtigste und wirksamste Hebel zur kurzfristigen Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und damit der Mitarbeiterbindung zu sehen. Welche Empfehlungen lassen sich aus unseren Erfahrungen mit Mitarbeiterbefragungen ableiten? Ω Breite Basis Es ist wichtig, die Befragungen intern auf eine breite Basis zu stellen, am besten mit einem interdisziplinär zusammen gestellten Fragebogen-Workshop. Dies macht die unterschiedlichen Abteilungen und Bereiche zu Beteiligten und stellt eine hohe Mitmachbereitschaft sicher. Wichtig ist auch, von Anfang an die Mitarbeitervertretung in den Prozess zu involvieren. Ω Individueller Fragebogen Eine Befragung nur mit normierten Standardfragen geht an der täglichen Realität der Befragten vorbei und senkt die Mitmachbereitschaft. Der Fragebogen muss die individuelle Handschrift des Unternehmens tragen und Aspekte abprüfen, die einen ganz konkreten Unternehmensbezug haben. Dann werden auch lange Fragebogen mit Engagement beantwortet. Seite von

5 Ω Treiberanalyse Eine Zufriedenheitsbefragung ohne Treiberanalyse macht keinen Sinn. Nur wenn man weiß welche einzelnen Aktivitäten am stärksten auf die Mitarbeiterzufriedenheit Einfluß haben, kann ein effektiver Maßnahmenkatalog ausgearbeitet werden. Ω Kommunikation der Ergebnisse Nach dem Abschluss der Befragung müssen kurzfristig Maßnahmen erfolgen. Nur dann erscheint das Unternehmen glaubwürdig. Als erste Maßnahme bietet sich immer die breite Kommunikation der Hauptergebnisse (und nicht nur der positiven!) in das Unternehmen an. Denkbare Medien sind die Mitarbeiterzeitschrift, Umsetzungsworkshops oder Mitarbeiterversammlungen, auf denen die Ergebnisse vorgetragen werden. Ω Regelmäßige Wiederholung Eine Mitarbeiterbefragung sollte regelmäßig wiederholt werden. Nur dann kann überprüft werden, ob die ergriffenen Maßnahmen zielgerichtet waren. Die Frequenz richtet sich nach der Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse im Unternehmen: von einmal pro Jahr bis zu alle bis Jahre. Seite von

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