Management der Luftfahrt - Problembereiche und Lösungsansätze

Transkript

1 Öffentliche Vorlesungen Herbst 2008 Management der Luftfahrt - Problembereiche und Lösungsansätze Prof. Dr. Roland Müller, Präsident CFAC-HSG Dr. Andreas Wittmer, Geschäftsführer CFAC-HSG Folie 1

2 3. Öffentliche Vorlesung Luftfahrt Aviation Management und Aviation Governance Referenten: Prof. Dr. Roland Müller, Präsident CFAC-HSG Dr. Andreas Wittmer, Geschäftsführer CFAC-HSG Gastreferent: Dr. Rolf P. Jetzer, Verwaltungsratspräsident Swiss International Air Lines Folie 2

3 Zielsetzungen der 3. Vorlesung Bedeutung der Corporate Governance im Allgemeinen und der Aviation Governance im Besonderen verstehen Funktion von Risk Management und Whistle Blowing im Zusammenhang mit Aviation Governance klarstellen Bisherige und zukünftige Herausforderungen für die Swiss aus der Management Perspektive vorstellen Einblick in die konkrete Corporate Governance der Swiss gewähren Folie 3

4 Einführung in die Problematik Grosse Risiken in einem volatilen Geschäft Folie 4 SMA = Simple Moving Average = Durchschnittlicher Aktienpreis über Zeit

5 Einführung in die Problematik Grosse Risiken in einem volatilen Geschäft (U.S. Cents / ASK) s Zyklus 80 s Zyklus 90 s Zyklus 00 s Zyklus 0.5 EBIT pro offeriertem Sitzkilometer dot.com crash ? Ölkrise & Rezession 2. Ölkrise & Rezession 1. Golfkrieg & Rezession Golfkrieg SARS 3. Ölkrise & Rezession? Folie 5

6 Einführung in die Problematik Grosse Risiken in einem volatilen Geschäft Viele Vorschriften durch supranationale Regulierungen (ICAO, EASA, JAA, Staatsverträge, Verordnungen, etc.) FAA USA US ICAO UNO D F GB CH E EASA EU ECAC NL BAZL Folie 6 NAA GB NAA CH JAA Prof. Dr. R. Müller // Dr. A. Wittmer

7 Einführung in die Problematik Grosse Risiken in einem volatilen Geschäft Viele Vorschriften durch supranationale Regulierungen (ICAO, EASA, JAA, Staatsverträge, Verordnungen, etc.) Umweltrisiken und Preisentwicklung der Ressourcen (Emissionsbepreisung, Fuelpreis) 200 Jet fuel Price Rotterdam (source eia, Official Energy Statistics U.S. Government) USD / Barrel USD/Barrel Avg 2008 (Sept 12) Avg 2007 Avg 2006 Avg Avg 2004 Jan-02 Jan-03 Jan-04 Jan-05 Jan-06 Jan-07 Jan-08 Folie 7

8 Einführung in die Problematik Grosse Risiken in einem volatilen Geschäft Viele Vorschriften durch supranationale Regulierungen (ICAO, EASA, JAA, Staatsverträge, Verordnungen, etc.) Umweltrisiken und Preisentwicklung der Ressourcen (Emissionsbepreisung, Fuelpreis) Politische Einschränkungen (DVO Nordanflug, Anflugverfahren) zusätzlich ca. 200 kg Kerosen pro Anflug zusätzlich ca Tonnen Kerosin pro Jahr (= Tonnen CO2) zusätzlich ca. 47 Tonnen NOx Folie 8

9 Einführung in die Problematik Grosse Risiken in einem volatilen Geschäft Viele Vorschriften durch supranationale Regulierungen (ICAO, EASA, JAA, Staatsverträge, Verordnungen, etc.) Umweltrisiken und Preisentwicklung der Ressourcen (Emissionsbepreisung, Fuelpreis) Politische Einschränkungen (DVO Nordanflug, Anflugverfahren) Führen in Netzwerken (Allianzen) Folie 9 Quelle: Star Allianz Prof. Prof. Dr. Dr. R. R. Müller / Dr. / Dr. A. A. Wittmer

10 Einführung in die Problematik Grosse Risiken in einem volatilen Geschäft Viele Vorschriften durch supranationale Regulierungen (ICAO, EASA, JAA, Staatsverträge, Verordnungen, etc.) Umweltrisiken und Preisentwicklung der Ressourcen (Emissionsbepreisung, Fuelpreis) Politische Einschränkungen (DVO Nordanflug, Anflugverfahren) Führen in Netzwerken (Allianzen) Konkurrenz auf dem Markt (Mittlerer Osten) Folie 10 Quelle: Emirates Airlines

11 Gliederung der 3. Vorlesung Bedeutung und Entwicklung der Corporate Governance im Allgemeinen Besonderheiten der Corporate Governance in der Aviatik Risk Management und Whistle Blowing als Bestandteil der Corporate Governance Gastreferat Dr. Rolf P. Jetzer: Strategische Perspektive des Luftstandortes Schweiz Zusammenfassung und Ausblick Folie 11

12 Bedeutung des Begriffs Corporate Governance Keine deutsche Direktübersetzung möglich, aber aus dem Wortstamm zu erkennen: lat. "gubernator" bedeutet: Steuermann lat. "corporatio" bedeutet: Körperschaft Die blosse Übersetzung als "Führung und Kontrolle einer Körperschaft" wird der schillernden Bedeutung des Begriffs nicht gerecht! Folie 12

13 Inneres und äusseres Kräftegleichgewicht Folie 13 Nach Prof. Peter Böckli

14 Definition der CG nach dem Swiss Code Leitidee Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstrebt. Corporate Governance ist nicht nur auf AG beschränkt Folie 14

15 Doppelte Funktion der Corporate Gov. Corporate Governance Im Sinne einer Organisationsregelung Im Sinne einer Organisationsbeziehung Spitzenverfassung der Unternehmensführung, d.h. sachgerechte Festlegung der Aufgaben und die zweckmässige Strukturierung bzw. Zusammensetzung der obersten Leitungsorgane Verhältnis der obersten Leitungsorgane zu den Aktionären und zu den unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen (Shareholder Value und Stakeholer Value) Folie 15

16 Entstehung des Begriffs Corporate Governance Ausgangspunkt in der Agency-Problematik der 30-er Jahre des letzten Jahrhunderts 1932 Buch von Berle/Means in New York: "The modern Corporation and Private Property" behandelt die Problematik 1976 Buch von C. Brown in New York: "Putting the Corporate Board to Work" verwendet den Begriff Corporate Governance 1992 Report von Sir Adrian Cadbury in London mit dem beigefügten "Code of Best Practice" begründet den ersten anwendbaren Code Folie 16

17 Einfluss der Aktionäre auf die Gesellschaft "Les actionnaires n'exercent en fait qu'un pouvoir théorique; le pouvoir réel appartient aux dirigeants de la société." Ripert/Durand/Roblot: Traité élementaire de droit commercial, Paris 1959 "Aktionäre sind dumm und frech; dumm, weil sie Aktien kaufen, und frech, weil sie dazu noch eine Dividende verlangen." Deutscher Bankier Carl Fürstenberg, zit. nach Peter Böckli, Schweizer Aktienrecht 2004 Folie 17

18 Internationale Entwicklung der Corp. Govern. 1991: U.S. Federal Sentencing Guidelines for Organ. 1992: UK Cadbury Report 1992: Swiss Code of Best Practice for Corp. Govern. 1995: Rapports Viénot 1998: OECD Principles of Corporate Governance 2002: Deutscher Corporate Governance Kodex 2002: Sarbanes-Oxley Act 2003: NYSE's Listed Company Manual 2003: EG-Aktionsplan Gesellschaftsrecht 2004: Amendments to the U.S. Federal Sentencing Guidelines for Organizations Folie 18 Weltweit über 120 Codes for Corporate Governance

19 Allgemeine Auswirkungen der Corporate Gov. Folie 19 Hilfestellung bei der Führung und Kontrolle: - Zuordnung von Leitungs- und Kontrollaufgaben - Vorgaben für Checks and Balances Grundsatz des Comply or Explain: - Grund für das Nichtbefolgen angeben - Alternative Lösung aufzeigen - Erklärung zur Einhaltung der Lösung Relevanz auch für KMU in den Bereichen: - Oberleitung der Gesellschaft - Festlegung der Organisation - Finanzplanung und Finanzkontrolle - Kreditwürdigkeit der Gesellschaft - Beziehungen zu Lieferanten und Kunden - Verantwortlichkeitsprozesse

20 Auswirkungen auf die Organisation Folie 20

21 Auswirkungen auf die Aufgaben des VR/AR Zwingende Aufgaben des Verwaltungsrates in der Schweiz Oberleitung der Gesellschaft und Erteilung der nötigen Weisungen Festlegung der Organisation Finanzverantwortung Bestellung und Beaufsichtigung der Geschäftsführung Erstellung von Geschäftsbericht sowie Vorbereitung von Generalversammlung und Ausführung ihrer Beschlüsse Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung Folie 21

22 Gliederung der 3. Vorlesung Bedeutung und Entwicklung der Corporate Governance im Allgemeinen Besonderheiten der Corporate Governance in der Aviatik Risk Management und Whistle Blowing als Bestandteil der Corporate Governance Gastreferat Dr. Rolf P. Jetzer: Strategische Perspektive des Luftstandortes Schweiz Zusammenfassung und Ausblick Folie 22

23 Besonderheiten der Aviation Governance Schwieriges politisches Umfeld und harter Konkurrenzkampf bieten besondere Herausforderungen Supranationale Regulierungen schränken Handlungsfreiheit der strategischen und operativen Führungsebene ein VR muss als Konsequenz bezüglich fachlicher und sozialer Kompetenzen möglichst optimal zusammengesetzt werden Risk Management hat einen besonderen Stellenwert in der Aviation Governance Folie 23

24 Grundsatzentscheid Dualismus oder Monismus Schweiz hat derzeit die flexibelste Lösung Angelsächsisches Boardsystem verlangt mehrere VR-Mitglieder mit und ohne GF-Funktion Deutschland und Österreich kennen nur den strengen Dualismus (Aufsichtsrat/Vorstand) In der Societas Europaea kann gewählt werden zwischen Dualismus und Monismus Good Corporate Governance empfiehlt: - executive und non executive members - dependent and independent members Folie 24

25 Optimale Zusammensetzung des Board Sozial Fachlich Coach Controller Kreativer Denker Kritischer Denker Förderer Auditing & Controlling A.B. Branchenkenntnis C.D. Werbung / Marketing E.F. Risk Mgmt. / Compliance G.H. Unternehmer/ HRM I.K. Empfehlung: ungerade Anzahl 3, 5 oder 7 Mitglieder Folie 25

26 Analyse der Swissair Corporate Governance Artikel von Prof. Dr. Winfried Ruigrok In summary, the demise of Swissair was caused by errors in Corporate Governance and strategy. But these errors were aggravated by the convergence of several independent forces: airline industry liberalisation, competitor's global alliances, uncertain attempts at restructuring, and finally the timing of the temporary collaps of air travel due to fears of terrorism. Folie 26

27 Swissair Board Composition Folie 27

28 Gliederung der 3. Vorlesung Bedeutung und Entwicklung der Corporate Governance im Allgemeinen Besonderheiten der Corporate Governance in der Aviatik Risk Management und Whistle Blowing als Bestandteil der Corporate Governance Gastreferat Dr. Rolf P. Jetzer: Strategische Perspektive des Luftstandortes Schweiz Zusammenfassung und Ausblick Folie 28

29 Sicherheit und Restrisiko Risiko und Sicherheit Restrisiko Grenzrisiko Sicherheitsbereich Gefahr Risikogrösse Quelle: Gindi Georg, Normen zu NORMA In welchem Umfangen Restrisiken hingenommen werden, ist vom Verwaltungsrat im Rahmen der Risikopolitik zu entscheiden! Folie 29

30 Prozess des Risk Managements Risiko-Management ist ein endloser Prozess Quelle: UBS Outlook, Zürich 2002 Folie 30

31 Begriff des Risk Mangagements Risk Management ist das permanente, systematische Erfassen und Analysieren von allen potentiellen Gefahrenquellen sowie das Minimieren sämtlicher signifikanten Risiken für den Bestand, den Betrieb und die Entwicklung eines Unternehmens. Nicht zum Risk Management gehören die Strategieentwicklung, das Krisenmanagement und die Schadenbewältigung. Folie 31

32 Entwicklung des Risk Managements In den vergangenen Jahrzehnten hat sich das Risiko-Managements vollständig gewandelt: 70-er Jahre: Kreditrisiken 80-er Jahre: zusätzlich operative Risiken 90-er Jahre: zusätzlich Marktrisiko und Liquidität Ab 2000: integriertes Risk Management Heute wird auch Corporate Governance als Risiko erkannt, bewertet und soweit möglich minimalisiert! Umfangreiche Ausbildungskurse zum Risk Management werden angeboten, so z.b. "Executive Master of Risk Management" an der Hochschule für Wirtschaft, Luzern. Folie 32

33 Besondere Bedeutung für den VR (10 Fehler) Folie 33 Ungenügende Zusammensetzung / Qualifikation Zuwenig kritisch und unabhängig Interessenkonflikte / Eigeninteressen Fehlende Strategie bzw. Strategiekontrolle Fehlendes oder ungenügendes Risk Management Zu geringer Sitzungsrhythmus Mangelnde Information Zu späte oder fehlerhafte Entscheidfindung Unklare Aufgaben und Kompetenzen VR - GL Keine periodische Überprüfung der GL

34 Chronologie im Risk Management (1. Teil) 1. Festlegung der Risikoorganisation und Bestimmung eines Projektverantwortlichen durch den VR 2. Erfassung aller Risiken durch SWOT-Analyse und Mitarbeiterbefragung 3. Bestimmung der relevanten Risiken und entsprechendes Risk Assessment 4. Erstellen einer Master Risk List mit Prioriäten 5. Festlegung der Risikopolitik durch den VR: welche Risiken sind hinzunehmen und welche sind zu vermindern Folie 34

35 Chronologie im Risk Management (2. Teil) 6. Massnahmen zur Risikoverminderung prüfen inkl. Versicherungsüberprüfung 7. Festlegung der konkreten Mitagationsmassnahmen mit entsprechendem Budget durch den VR 8. Einführung eines Risk Reports über besondere Vorkommnisse 9. Analyse von Vorfällen und Prozessoptimierung im Risk Management 10. Periodische Überprüfung der Organisation und der Master Risk List sowie der Möglichkeiten zur Risikominimierung Folie 35

36 Risikoradar als Orientierungshilfe Folie 36 PD Dr. Roland Müller

37 Beurteilung des Risikopotentials Katastrophe > 50 Mio CHF Kritisch > 5 < 50 Mio CHF Mässig >0,5 < 5 Mio CHF Klein > 0,05 < 0,5 Mio CHF Unbedeutend < 0,05 Mio CHF Kriterium < 1 pro 100 Jahren > 1 pro 100 Jahre < 1 pro 10 Jahre > 1 pro 10 Jahre < 1 pro 1 Jahr > 1 pro Jahr < 1 pro Monat > 1 pro Monat Potential Praktisch unmöglich Unwahrscheinlich Möglich Gelegentlich Häufig Folie 37 Zone 1 Zone 2 Zone 3 Zone 4 Risiko nicht akzeptabel, Massnahmen zur Risikominimierung dringend nötig Hohes Risiko, Massnahmen zur Risikominimierung erforderlich Mittleres Risiko, Massnahmen zur Risikominimierung prüfen Kleines Risiko, keine Massnahmen nötig

38 Erstellen der Master Risk List Nr. Ref. Risikotitel Beschreibung des Risikos Auswirkung Wahrsch. Vorwarnung Risikopot Folie 38

39 Handlungsspielraum beim Risk Management Ursachenbezogene Massnahmen Wirkungsbezogene Massnahmen Verhüten Herabsetzen Finanzieren Verhindern Technische Massnahmen Vermindern Überwälzen Finanzielle Massnahmen Selber tragen Folie 39 Quelle: Zoom 1/2005 Seite 9, Kundenmagazin BDO Visura

40 Unterstützung durch Whistle Blowing Whistleblower sind Arbeitnehmer, die unter Wahrung ihrer Identität auf beobachtete oder unmittelbar bevorstehende Missstände in ihrem Betrieb oder in dessen Umfeld aufmerksam machen. Problematisch ist der Schutz der Whistle Blower, denen eine Meldung nicht zum Nachteil gereichen sollte! Folie 40

41 Meldesystem für Ereignisse in der Luftfahrt Regelung in den Art g LFV: - Grundsätze - Begriffe - Zu meldende Ereignisse - Meldepflichtige Personen - Meldestelle - Verzicht auf Einleitung eines Strafverfahrens - Weiterleitung best. Meldungen zur Strafverfolgung - Schutz und Weitergabe von Daten Keine generelle Anonymität und Straffreiheit BAZL ist gleichzeitig Meldestelle und Strafverfolgungsbehörde Folie 41

42 Gliederung der 3. Vorlesung Bedeutung und Entwicklung der Corporate Governance im Allgemeinen Besonderheiten der Corporate Governance in der Aviatik Risk Management und Whistle Blowing als Bestandteil der Corporate Governance Gastreferat Dr. Rolf P. Jetzer: Strategische Perspektive des Luftstandortes Schweiz Zusammenfassung und Ausblick Folie 42

43 Gastreferat von Dr. Rolf P. Jetzer 1950 geboren 1979 Abschluss Dr.iur. in Zürich Certificat des Hautes Etudes Européennes (H.E.E.), College of Europe, Bruges, Belgium 1981 Rechtsanwaltsprüfung Zürich 1981 Zusatzausbildung im Bankenrecht an der New York University, USA Rechtsanwalt bei Lillic McHose & Charles, Los Angeles, California Rechtsanwalt und seit 1988 Partner bei Niederer Kraft & Frey, Zürich seit 2005 VR-Mitglied der Julius Baer Holding Ltd. und der Bank Julius Baer & Co. Ltd. seit 2005 VR-Präsident der Swiss International Air Lines Folie 43

44 Gliederung der 3. Vorlesung Bedeutung und Entwicklung der Corporate Governance im Allgemeinen Besonderheiten der Corporate Governance in der Aviatik Risk Management und Whistle Blowing als Bestandteil der Corporate Governance Gastreferat Dr. Rolf P. Jetzer: Strategische Perspektive des Luftstandortes Schweiz Zusammenfassung und Ausblick Folie 44

45 Hinweis auf die nächsten Vorlesungen Management von Luftraum und Luftverkehr Management der Entwicklung und Produktion in der Luftfahrt Management der Luftfahrtinfrastruktur Folie 45

46 Apéro gestiftet von Swiss International Air Lines Folie 46