Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting

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1 Fachartikel Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting Erschienen in: CFO aktuell Ausgabe 4/2014 Seite Jens Gräf Competence Center Controlling & Finance Johannes Isensee Competence Center Controlling & Finance

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3 Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting Controlling Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting Neue Technologien als wesentliche Treiber des Wandels Johannes Isensee / Jens Gräf Veränderte Steuerungsanforderungen und voranschreitende technologische Möglichkeiten erfordern eine Weiterentwicklung der Steuerung und des Reportings. Das zeigen ausgewählte Ergebnisse der KPI-Studie 2013 von Horváth & Partners. Entsprechend dem Geschäftsmodell der Unternehmen der DNA müssen die richtigen Key Performance Indicators (KPIs) ausgewählt und in einem schlanken Berichtswesen abgebildet werden. Neue Technologien wie Big Data, In-Memory-Datenhaltung sowie umfassende Analysemöglichkeiten sind dabei wesentliche Treiber des Wandels. 1. Steuerung und Reporting im Umbruch Der Erfolgreichste im Leben ist der, der am besten informiert wird. So dachte der englische Premierminister Benjamin Disraeli bereits vor etwa 150 Jahren. Auch heute würde ihm kaum jemand widersprechen wollen. Doch was heißt am besten informiert? Fakt ist: Manager benötigen Informationen, um Abweichungen und Veränderungen frühzeitig erkennen und daraus Steuerungsimpulse ableiten zu können. Das Medium zur Übermittlung dieser Informationen ist das Management- Reporting. Es hat somit die Aufgabe, die für die Steuerung wesentlichen Informationen leicht verständlich, fokussiert und unternehmensweit einheitlich in prägnante Botschaften zu überführen. Doch wie kommen Unternehmen zu den für ihr Geschäft wirklich relevanten Informationen? Wie treffen Manager ihre Entscheidungen und wie können folglich weniger wichtige von den wirklich relevanten KPIs, die im Reporting nicht fehlen dürfen, unterschieden werden? Die hier nur ansatzweise aufgeworfenen Fragestellungen klingen in der Theorie vergleichsweise einfach. Die Auswahl der KPIs und der Aufbau eines fokussierten Reportings stellen in der Praxis jedoch erhebliche Herausforderungen dar. Dies geht u. a. aus den Erfahrungen von mehr als 140 Unternehmensexperten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz hervor, die im Rahmen der KPI-Studie 2013 von Horváth & Partners tiefe Einblicke in die Details der internen Steuerung und des Management-Reportings gewährt haben. Dass sich etwa nur einer von zehn Unternehmensexperten mit dem Management-Reporting wirklich zufrieden zeigt, klingt zunächst einmal überraschend. Betrachtet man jedoch die Veränderungen der jüngsten Vergangenheit innerhalb sowie außerhalb von Unternehmen, wird klar, dass sich das Reporting zumeist gar nicht so schnell hätte ändern können, wie es die immer komplexeren und schnelleren Informationsanforderungen erfordert hätten. Hinzu kommen die technologischen Entwicklungen, die derzeit ein Überdenken des bestehenden Berichtswesens erfordern. So ist das Reporting z. B. Big-Data-tauglich zu machen, was heißt, dass sehr große und unstrukturierte Daten gemanagt und analysiert werden müssen. Der Einsatz von In-Memory-Technologien (z. B. SAP HANA) unterstützt hierbei eine schnelle Auswertung und die Möglichkeit für umfassende Analysen (z. B. predictive analytics). Die KPI-Studie 2013 dient daher gleichermaßen als ein Benchmarking wie als eine Bestandsaufnahme für die Herausforderungen in Steuerung und Reporting. Ausgewählte Trends und Herausforderungen zur Optimierung von Steuerung und Reporting werden im Folgenden detaillierter beleuchtet und Lösungsansätze aufgezeigt. 2. Die DNA als Raster der KPI-Auswahl Die Reporting-Unzufriedenheit kann nicht allein auf ein Schönheitsproblem der Berichte zurückgeführt werden. Vielmehr liegen die Ursachen in den Inhalten der Berichte. Hier liegen noch immer zu viele Informationen mit fehlender Steuerungsrelevanz, mangelndem Zukunftsbezug und fehlendem Blick nach außen vor. Da Berichte erst am Ende eines Steuerungsprozesses entstehen, können sie folglich nur die Informationen enthalten, die im Rahmen der Steuerung als relevant erachtet werden. Eine Optimierung des Reportings muss folglich mit einer Prüfung der Steuerungslogik beginnen. Anstelle top down hergeleiteter zusammenhängender Kennzahlensysteme werden zur Steuerung meist gewachsene Sets von Einzelkennzahlen eingesetzt, die miteinander nicht in Beziehung stehen und eine konsistente Steuerung damit erschweren. Dies zeigt sich auch in der Menge der eingesetzten KPIs: Spitzenwerte mit mehr als 80 KPIs auf Unternehmensebene lassen darauf schließen, dass der Blick auf das Wesentliche oftmals verloren geht. Gemessen und berichtet wird, was da ist, und nicht das, was wirklich relevant ist. Die detaillierte Betrachtung der Art der zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen zeigt zudem: Es gibt nicht nur absolut zu viele Kennzahlen, sondern auch relativ werden zu viele finanzielle Größen eingesetzt (siehe Abb. 1, links). Eine effektive Steuerung, die sowohl interne und externe Veränderungen frühzeitig erkennen lässt und hinreichend Details für sowohl rückblickende Abweichungsanalyen als auch vorausschauende Prognosen ermöglicht, erfordert einen ausreichenden Anteil an nicht-finanziellen und externen Indikatoren. Diese müssen die finanziellen Ergebnisgrößen ergänzen und als vorlaufende Größen steuerbar machen. Für Analyse- und Prognosezwecke sollten sie in direkter (rechnerischer oder logischer) Beziehung zu den finanziellen Größen stehen. Entsprechend hoch wird gemäß der Studie der Bedarf zum Ausbau der externen und der nicht finanziellen Indikatoren gesehen. Bei der Auswahl der richtigen nicht finanziellen Größen muss die DNA der Unternehmen eine Dr. Johannes Isensee ist Senior Project Manager im Business Segment KPI & Management Reporting bei Horváth & Partners in Hamburg. Jens Gräf ist Principal und Leiter des Business Segments KPI & Management Reporting bei Horváth & Partners in Frankfurt. Juli 2014 CFOaktuell 131

4 Controlling Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting I. Wie beurteilen Sie den Anteil der zur Steuerung notwendigen Kennzahlen? II. Bilden die eingesetzten Kennzahlen die Facetten des Geschäftsmodells ausreichend ab? [% Stimme (voll und ganz) zu] sollte höher sein sollte geringer sein Kostenstruktur Erlösmodell finanziell 9 40 Schlüsselressourcen Kundensegmente nicht finanziell 7 44 Schlüsselaktivitäten/-prozesse Distributions- und Verkaufskanäle extern Kundenbeziehungen Kooperationen Abb. 1: Bewertung der Art der eingesetzten Kennzahlen und Abbildung des Geschäftsmodells (Quelle: Horváth & Partners KPI-Studie 2013) Abb. 2: Aktueller Stand der Standardisierung, Automatisierung und Zentralisierung im Reporting (Quelle: Horváth & Partners KPI-Studie 2013) wichtige Rolle einnehmen: Wie jedes Lebewesen durch seinen genetischen Code (DNA) eindeutig definiert ist, so zeichnen sich auch (erfolgreiche) Unternehmen durch ein individuelles Geschäftsmodell aus. Das Geschäftsmodell verstanden als die Unternehmens-DNA muss daher in all seinen Facetten in der Steuerung zu erkennen sein. Dies gelingt, wenn aus dem Geschäftsmodell und den damit verbundenen Werttreibern strukturiert die relevanten KPIs und Steuerungsdimensionen abgeleitet werden. Wie die Studienergebnisse zeigen, besteht hier noch erheblicher Nachholbedarf (siehe Abb. 1, rechts). Während die finanziellen Komponenten der Geschäftsmodelle vergleichsweise gut durch Kennzahlen erfasst werden, besteht ein erheblicher Mangel an Kennzahlen, die die individuellen Kundensegmente, Vertriebskanäle, Ressourcen und Prozesse widerspiegeln. Der Bezug zum Geschäftsmodell und dessen Werttreibern sollte somit als wesentliches Selektionskriterium dienen, um aus einer Vielzahl möglicher Kennzahlen die richtigen KPIs auszuwählen. Hierzu bietet sich der Einsatz von Treiberbaum-Modellen an, bei denen finanzielle Spitzenkennzahlen bis entlang den Werttreibern des Geschäftsmodells in ihre operativen Details heruntergebrochen werden. So gelingt es, eine in sich geschlossene und konsistente Steuerungslogik über alle Unternehmensbereiche und -ebenen aufzubauen. 3. Lean Reporting : weniger Aufwand im Berichtswesen Ist eine individuelle Steuerungslogik definiert, liegt die zweite Herausforderung in der Festlegung der Art, der Organisation und der Abläufe des Reportings. Der insgesamt im Controlling zunehmende Druck zur Leistungsoptimierung zeigt sich auch im Berichtswesen. Im Sinne eines Lean Reporting gibt jedes dritte Unternehmen an, den Aufwand im Reporting in den kommenden zwei Jahren deutlich reduzieren zu wollen. Diese Effizienzsteigerung geht in fast allen Unternehmen mit einer Verlagerung der Controller-Aktivitäten an das Ende der Reporting-Wertschöpfungskette einher. Als Business-Partner sollen Controller im Reporting stärker in der zielgerichteten Analyse und Beratung des Managements eingesetzt werden. Dieser Rollenwandel erfordert nicht nur neue Qualifikationen, sondern auch eine grundlegende Überarbeitung der Prozesse und Systeme im Reporting. Dabei sind drei Schlüsselmaßnahmen maßgeblich: Standardisierung, Automatisierung und Zentralisierung. Die Standardisierung umfasst u. a. die einheitliche Definition von Berichtsinhalten, die Festlegung von Berichtstypen und -layouts sowie die eindeutige Regelung der Prozesse zur Datenanlieferung und Kommentierung. I. Welche Bestandteile des Reportings sind standardisiert? [% Stimme voll (und ganz) zu] Kennzahlen/ Inhalte 32 II. Welche Prozesse sind hinreichend automatisiert? [% Stimme voll (und ganz) zu] Datenbeschaffung 37 III. Erfolgt das Reporting aus einem zentralen Reporting-Center? Visualisierung 50 Berichterstellung 35 geplant 16 Kommentierung 17 Validierung/ Abstimmung 12 ja Analyse/ Kommentierung 6 < 1 Mrd. > 1 Mrd. 132 CFOaktuell Juli 2014

5 Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting Controlling I. Wie werden die Berichte dem Empfänger zur Verfügung gestellt? heute geplant II. Ist eine Mobile-Reporting- Strategie definiert? III. Wie ist das Mobile Reporting realisiert? Anwender Planer PDF Excel Print Online-Frontend Mobil geplant ja Statische PDF Browserzugang Eigene App Dynamische Analyse Anwender Planer Nur wenn Berichte und -abläufe hinreichend standardisiert sind, bieten sie auch das Potenzial für eine stärkere Automatisierung. Hierzu sind integrierte IT-Systeme mit wenigen Schnittstellen und automatisierte Abläufe für die Datensammlung und -validierung erforderlich. Im dritten Schritt können standardisierte Abläufe zentralisiert, das heißt in einer oder mehreren zentralen Berichtseinheit(en) gebündelt werden. Anstelle einer mehrfachen Erstellung gleichartiger Berichte nach individuellem Gusto werden Berichte in einem zentralen Reporting-Center nicht nur mit höherer Effizienz, sondern auch mit verbesserter Qualität erstellt. Wie die Studienergebnisse zeigen, sind die dargestellten Stellhebel eines Lean Reporting (siehe Abb. 2) keineswegs ausgeschöpft. Weder Inhalte noch die Darstellung der Berichte können als flächendeckend standardisiert angesehen werden. Auch sind die Möglichkeiten der IT zur Unterstützung bzw. Automatisierung wesentlicher Reportingprozesse nicht ausgenutzt. Insgesamt präferieren heute knapp 40 % aller Unternehmen eine (teilweise) Zentralisierung der Berichtserstellung in einem Reporting-Center. Interessant hierbei: Zentrale Reporting-Center kommen nicht nur in multinationalen Konzernen zum Einsatz, sondern bieten sich auch für den größeren Mittelstand an. 4. Mobile BI und Reporting Eng mit dem Lean Reporting verbunden ist das dritte Handlungsfeld, die IT-Unterstützung im Reporting. Neben den aktuellen Diskussionen um Anwendungsfälle und Lösungsansätze für Big Data und In-Memory-Technologien gewinnt hier insbesondere das Mobile Reporting zunehmend an Verbreitung. So gibt bereits jedes zehnte Unternehmen an, einen mobilen Zugang zum Berichtswesen geschaffen zu haben. Gut ein Viertel der Unternehmen plant derzeit die Einführung einer mobilen Lösung. Wichtig ist, dass mobile BI und Reporting einer klaren Strategie, die Empfänger, Funktionen und technische Geräte umfasst, folgen sollte. Eine solche Mobile-BI-Strategie ist jedoch nur in jedem X-ten Unternehmen vorhanden. Entsprechend unterschiedlich zeigt sich auch der Reifegrad der realisierten bzw. geplanten Lösungen. Während derzeit überwiegend statische für mobile Geräte optimierte PDF-Berichte auf Endgeräte übertragen werden, sollen künftig stärker auch unternehmensindividuelle Applikationen ( Apps ) für die Bereitstellung der Daten mit spezifischen Analyse- und Kollaborationsfunktionen eingesetzt werden. Insgesamt ist für die nächsten drei Jahre ein stärkerer Einsatz von BI-Lösungen im Reporting zu erwarten, bei dem bestehende PDF- und Excel- Berichte durch Online-Frontends ersetzt werden. Die entsprechenden Lösungen erweitern nicht nur den Funktionsumfang der Berichte, sondern unterstützen auch die Effizienzsteigerung. Die unterschiedlichen Lösungen und Einsatzzwecke sollten jedoch gut analysiert und im Sinne der BI-/IT- Strategie bewertet werden. 5. Ausblick Die ausgewählten Ergebnisse der KPI-Studie 2013 zeigen, dass sich Steuerung und Reporting beständig im Umbruch befinden. Treiber hierfür sind sowohl veränderte Steuerungsanforderungen als auch neue technologische Möglichkeiten. Das Reporting muss sich dabei nicht neu erfinden, aber gezielt weiterentwickeln, um eine erfolgreiche Steuerung zu unterstützen. Hierbei kommt dem Wandel der Rolle des Controllers zum Business- Partner eine besondere Bedeutung zu. Die zu leistende Auswahl der relevanten Steuerungsgrößen, deren Analyse und Interpretation sowie Prognose erfordern entsprechende Kompetenzen und ein ausgeprägtes Verständnis der Geschäftsmodelle des Unternehmens. Auch in Zeiten eines zunehmenden Self-Service-Reportings, d. h. der eigenständigen Erstellung von Analysen und Berichten durch den Empfänger, bedarf es der Expertise der Controller, um die richtigen Daten und Informationen zu erheben und bereitzustellen und Systeme entsprechend zu gestalten. Alle angesprochenen Impulse dienen dem Fitmachen des Reportings für die Next Generation Management-Reporting, die entscheidungsrelevante Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglichen muss. Abb. 3: Kanäle des Management Reportings und Gestaltung des Mobile BI (Quelle: Horváth & Partners KPI-Studie 2013) Juli 2014 CFOaktuell 133

6 CFO aktuell-jahresabo inklusive Onlinezugang und App zum Heft-Download Bestellen Sie jetzt Ihr Jahresabo Ja, ich bestelle Exemplare CFO aktuell-jahresabonnement 2015 inkl. Onlinezugang und App EUR 130, (9. Jahrgang 2015, Heft 1-6) Alle Preise exkl. MwSt. und Versandspesen. Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens 30. November des Jahres schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das jeweilige Abonnement automatisch auf ein Jahr und zu den jeweils gültigen Abopreisen weiter. Preisänderung und Irrtum vorbehalten. Name/Firma Kundennummer Straße/Hausnummer PLZ/Ort Telefon (Fax) Newsletter: ja nein Datum/Unterschrift Handelsgericht Wien, FB-Nr.: X, ATU , DVR: Linde Verlag Ges.m.b.H. Scheydgasse 24 PF 351, 1210 Wien Tel: Bestellen Sie online unter oder via an oder per Fax 01/ Fax: 01/