Interkulturelle Kompetenz: Der Schlüssel zum Erfolg

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1 Interkulturelle Kompetenz: Der Schlüssel zum Erfolg Vortrag im Rahmen der Informationsveranstaltung Japan: Energieeffizienz in Gebäuden, Stuttgart 22. Mai 2015 Matthias Ruppert Amrop Delta Management Consultants GmbH, Düsseldorf

2 Japan ist anders und im Grundverständnis der Japaner einzigartig Japan blickt auf eine Jahrtausende alte, zweifelsohne von China beeinflusste Geschichte zurück Die kaiserliche Familie (Tenno) ist Ausdruck dieser langen Geschichte. Kaiser Akihito ist der 125. Tenno der Geschichte, seine Regierungsdevise lautet heisei ( 平 成, Frieden überall ) und begann 1989 (heisei 1) Aufgrund der sehr großen ethnischen, linguistischen und geografischen Integrität hat sich Japan zu einem Land mit sehr spezifischen sozialen Strukturen, Verhaltensweisen (Etikette), Denkstrukturen und einer sehr einzigartigen Sprache und Kultur entwickelt. Es gibt jedoch ähnlich wie in Deutschland, regionale Besonderheiten und Dialekte (kansei, kanto) 1

3 Japan ist anders und im Grundverständnis der Japaner einzigartig Die japanische Gesellschaft ist viel stärker als die deutsche hierarchiegeprägt Dies hat sehr weitreichende Auswirkungen auf: o o o o die Bedeutung der Position der Personen zueinander - Käufer Verkäufer - Vorgesetzter Mitarbeiter - Japaner Ausländer die Kommunikation und Sprache die Verhandlungsführung die Sitzordnung Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ist von großer Bedeutung. Die Familie ist dabei sehr wichtig und wird im Beruf durch die Firma mit nahezu ähnlicher Bedeutung ersetzt. Bildung besitzt einen sehr hohen Stellenwert. Entsprechend investieren Eltern sehr viel Zeit und Geld in die Ausbildung ihrer Kinder. Es gibt einen idealtypischen Bildungs- /Karrierepfad vom Kindergarten, über die Grund- und Mittelschule zur (richtigen) Universität und Karriere in der (richtigen) Firma. 2

4 Japan ist anders und im Grundverständnis der Japaner einzigartig Ausländer in Japan befinden sich strategisch im Nachteil o o o o o o Sie werden NIE zum inneren Kreis der Familie dazugehören Sie werden immer dazulernen müssen und dennoch immer von Ereignissen und Erfahrungen überrascht werden Sie werden enormen Stress ausgesetzt werden Sie werden permanent Situationen falsch einschätzen und Fehler machen Es bestehen durchaus große Vorurteile gegenüber bestimmten Ausländergruppen Und sie werden, wenn sie sich ernsthaft mit Japan beschäftigen, sehr sehr viel Zeit aufwenden 3

5 Japan ist anders und im Grundverständnis der Japaner einzigartig Ausländer verfügen allerdings auch über einen strategischen Vorteil Sie sind Ausländer und von denen wird erwartet, dass sie Fehler machen, sich nicht konform benehmen und natürlich eigentlich Barbaren sind Nutzen Sie das durchaus, um ihre Ziele zu erreichen! 4

6 Interkulturelle Kompetenz was ist das eigentlich? Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Individuen und Gruppen anderer Kulturen angemessen und erfolgreich zu interagieren, im engeren Sinne die Fähigkeit zum beidseitig zufriedenstellenden Umgang mit Menschen unterschiedlicher kultureller Orientierung. Quelle: Wikipedia Interkulturelle Kompetenz Wissen Sprachkenntnisse Landesspezifisches Wissen Kulturdimensionen/ Kulturstandards/ Kulturprozesse Ethnozentrismus Wissen um Migrations- und Integrationsprozesse Kulturspezifisches Wissen Kulturkonzepte Fähigkeiten Beobachtung Wahrnehmung Anerkennung und Wertschätzung Respekt Angemessenheit Selbstreflexion Perspektivwechsel Empathiefähigkeit Flexibilität Offenheit Toleranz Sensibilität Fertigkeiten Stressmanagement Konfliktbewältigung Kommunikations- kompetenz Integrationsfähigkeit Umgang mit kritischen Ereignissen Lösungsorientierte Kommunikation Strategien zum Umgang mit Kulturschock Quelle: 5

7 Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede Machtdistanz (PDI) Akzeptanz von ungleicher Machtverteilung Individualismus und Kollektivismus (IDV) Steht der Erfolg des Individuums oder der Gruppe im Mittelpunkt? Maskulinität versus Femininität (MAS) Fürsorge versus Konkurrenzbereitschaft Ungewissheitsvermeidung (UAI) Wie hoch ist die Abneigung gegenüber unvorhergesehenen Situationen? Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (LTO) Wie lang ist der zeitliche Planungshorizont? Nachgiebigkeit und Beherrschung (IND) Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle Quelle: 6

8 Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede Zwischen Deutschland und Japan sind nach dem Modell von Hofstede große Unterschiede sichtbar, die sich in der Zusammenarbeit sehr praktisch in unterschiedlichem Vorgehen und Verhaltensweisen äußern Quelle: 7

9 Interkulturelle Kompetenz die besonderen Herausforderungen in Japan Quelle: Sky News,

10 Interkulturelle Kompetenz die besonderen Herausforderungen in Japan Zeit Vertrauen und Atmosphäre Hierarchien Kommunikation und Sprache Entscheidungsprozesse Culture Shock Menschen Vorbereitung und Training 9

11 Zeit, Vertrauen und Atmosphäre Geschäftsbeziehungen in Japan erfordern sehr viel Zeit, großes Engagement und Investition in den Aufbau von persönlichen Beziehungen Zahlreiche, längere Aufenthalte, auch gegenseitig Essen und Trinken Geschenke Verständnis und Respekt 10

12 Hierarchien Hierarchien sind in Japan ausgeprägt. Personen mit hohem Rang erwarten Verständnis, Respekt und einen entsprechend angemessenen Umgang Visitenkarten Kleidung Sitzordnung bei Meetings Verhandlungsführung 11

13 Kommunikation und Sprache Japanisch ist als Sprache durchaus komplex und durch die Schrift schwer zu erlernen. Ein vergleichbarer Beherrschungsgrad erfordert etwa den 5 bis 6fachen Zeitaufwand. Die Sprache wird von zahlreichen Faktoren direkt beeinflusst (Hierarchie, Ereignis, Grad der Reife der Beziehung, Geschlecht). Non-verbale Kommunikation ist extrem wichtig, generell gilt nehmen Sie sich zurück. Körperliche Nähe ist verpönt, eine Verbeugung (sollte man erlernen!) muss angepasst sein. 12

14 Entscheidungsprozesse Entscheidungsprozesse sind konsens- und stakeholder -orientiert (ringisei, 稟 議 制 ), formal stark ausgeprägt und erfordern von daher Zeit. Im Vorfeld und im Hintergrund laufen zahlreiche informelle Abstimmungsgespräche (nemawashi, 根 回 し) Stellen Sie sich auf zahlreiche detaillierte Nachfragen ein und beantworten Sie diese geduldig. Ringisho ( 稟 議 書 ) Quelle:

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16 Menschen Auch in Japan gilt: Nicht Firmen machen erfolgreiche Geschäfte, sondern Menschen! Wenn Sie ein Geschäft beginnen, bzw. eine Firma in Japan etablieren möchten: Suchen Sie sich kompetente, erfahrene Führungskräfte und junge, ambitionierte Nachwuchsmanager Kombinieren Sie klug Deutschland und Japan Stellen Sie Frauen ein 15

17 Vorbereitung und Training Es ist hilfreich, ein Netzwerk von verlässlichen kompetenten Partnern aufzubauen (DIHKJ, Anwälte, Berater, Einzelpersonen) Trainings sind hilfreich, sollten aber nicht überbewertet werden, die Wirklichkeit ist der beste Trainer. Denken Sie daran, es gibt zahlreiche Fettnäpfe, Sie werden hineintreten, geben Sie nicht auf! GAMBATTE! がんばって! 16

18 Literaturempfehlung Inazô Nitobe: Bushido: Die Seele Japans IHK Pocket Guide Japan / IHK Mittlerer Niederrhein Kerstin Fels, Andreas Fels: Fettnäpfchenführer Japan: Die Axt im Chrysantehmenwald Andreas Engelen: Interkulturelles Management

19 Universitäten und Forschung Geert Hofstede (retired) Niederländischer Experte für Kulturwissenschaften. Er ist emeritierter Professor für Organisationsanthropologie und Internationales Management an der Universität Maastricht, Niederlande. Prof. Sierk Horn LMU München Professur für die Wirtschaft Japans; lehrt in den Bereichen des internationalen Managements und Ost-Asiatischer Wirtschaft und deren Zusammenspiel Prof. Werner Pascha Universität Duisburg Forschungsgebiete: wirtschaftlicher, insbesondere institutioneller Strukturwandel in Japan und Korea und Internationale Wirtschaftsbeziehungen in und mit der Region Ostasien 18

20 Mitarbeiter-Aus- und Weiterbildung DAAD Kontakt: Terese S. Streier Tel.: ETP Kontakt: Daniel Van Assche ETP Projekt Manager

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22 Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede Machtdistanz (Power Distance Index PDI) Der Power Distance Index gibt an, inwieweit weniger mächtige Individuen eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren und erwarten. Hohe Machtdistanz steht dafür, dass Macht sehr ungleich verteilt ist, geringe Machtdistanz steht dafür, dass Macht gleichmäßiger verteilt ist. Individualismus und Kollektivismus (Individualism versus Collectivism - IDV) In Gesellschaften mit einem hohen IDV-Index werden besonders die Rechte des Individuums geschützt: Selbstbestimmung, Ich-Erfahrung und Eigenverantwortung sind wichtig. In einer kollektivistischen Kultur mit niedrigem IDV-Index dominiert dagegen die Integration in jeder Art von Netzwerken. Das Wir-Gefühl ist viel charakteristischer für eine solche Kultur. Quelle:

23 Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede Maskulinität versus Femininität (Masculinity versus Femininity - MAS) Diese Dimension bezeichnet die Ausprägung der vorherrschenden Werte, die bei beiden Geschlechtern etabliert sind. Als feminine Werte zählt Hofstede Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit auf. Maskuline Werte seien hingegen Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein. Ein hoher MAS-Index weist auf eine Dominanz typisch männlicher Werte, ein niedriger MAS-Index auf eine Dominanz typisch weiblicher Werte. Hierbei zeigte sich bei von 1967 bis 1973 durchgeführten Untersuchungen unter IBM-Mitarbeitern auf empirischer Ebene, dass die Trennung typisch männlicher und typisch weiblicher Werte in jeder der untersuchten (IBM-)Kulturen zu finden war; in maskulinen Gesellschaften waren die Unterschiede jedoch ausgeprägter: Zwar zeigten auch Frauen dort häufiger Konkurrenzbereitschaft, doch auf Männer traf dies in weit stärkerem Maße zu. Maskulinität und Femininität sagt demnach auch viel über die Distanz, das Ausmaß der Lücke zwischen Männern und Frauen und deren Werten aus. Quelle:

24 Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede Ungewissheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance Index UAI) Zentrale Frage bei dieser Dimension ist: Wie hoch ist die Abneigung gegenüber unvorhergesehenen Situationen? Kulturen mit einem hohen UAI, die Unsicherheit vermeiden wollen, zeichnen sich durch viele festgeschriebene Gesetze, Richtlinien, Sicherheitsmaßnahmen aus. Die Mitglieder sind emotionaler und nervöser. Kulturen, die Unsicherheit akzeptieren, sind tolerant, haben wenige Regeln, die im Zweifelsfall auch veränderbar sind, und neigen also zu Relativismus. Die Mitglieder sind phlegmatisch und erwarten von ihrer Umwelt nicht, dass sie Gefühle zeigt. Quelle:

25 Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (Long-Term Orientation LTO) Dieser Index, der von Hofstede erst spät eingeführt wurde, gibt an, wie groß der zeitliche Planungshorizont in einer Gesellschaft ist. Die Einführung dieser Dimension in der zweiten Auflage des Buches gründet auf Kooperationen mit chinesischen Forschern und Managern, welche den Einfluss des konfuzianischen Erbes mit seiner langfristigen Orientierung über mehrere (Wieder-) Geburten betonten. In manchen Darstellungen findet sich daher auch die Bezeichnung Confucian Dynamism für diese spezielle Kulturdimension. In Studien außerhalb des asiatischen Raumes kam sie nicht zur empirischen Anwendung. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die langfristig ausgerichtet sind: Sparsamkeit, Beharrlichkeit. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die kurzfristig ausgerichtet sind: Flexibilität, Egoismus. Nachgiebigkeit und Beherrschung (Indulgence versus Restraint - IND) Diese Dimension beschreibt das Erreichen von Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle über das eigene Leben und die Wichtigkeit von Freizeit und Muße. Die Dimension wurde zuerst durch Minkov formuliert und später von Hofstede als eine der Kulturdimensionen übernommen. Quelle: