Transformationsszenarien

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1 Transformationsszenarien Wie mittels Trade-off-Analysen Transformationsszenarien konkretisiert werden Trade-off-Attribute BEISPIEL IT Einheit Zentral und hierarchisch Spezialisiert, fokussiert Hocheffizient und stabil Hochautomatisiert Lokal Vielfalt Dezentral und subsidiär Vielfältig, opportunistisch Hochflexibel und agil Manuell Global, international Transformationsobjekte Akquisition Geschäftsstrategie Organisation & Prozesse Kunden Märkte Regionen Produkte Operative KPIs Prozesse Organisation Szenario Merger Kostenorientiert Machen lassen Holistisch integriert First Mover Nutzenorientiert Selber machen Modular strukturiert Second Follower Personal IT Know-how Skills Anwendungen Systeme Infrastruktur Dienstleister Ausgangslage (Bestandsanalyse) Zielzustand (Trade-off) November 2013

2 Die Entwicklung neuer Industrieperspektiven unterstreicht die Kernaufgabe von Ritzenhoefer & Company: die Unterstützung unserer Klienten, unverwechselbare, nachhaltige und wesentliche Verbesserung in ihrer Leistung zu erzielen. Wir veröffentlichen unsere Ansichten und die von externen Experten, um die Praxis zu verbessern und unseren Lesern Einblicke zu gewähren und sie mit Fakten zu versorgen, auf Basis derer Geschäfts- und Richtlinienentscheidungen getroffen werden können. Im Übrigen entspricht die von Dritten geäußerte Meinung nicht zwangsläufig der Meinung von uns. Dementsprechend übernehmen wir für fremde Meinungen keine Verantwortung. 2

3 Ausgangspunkt von Transformationen Jedes große Veränderungsprojekt in Unternehmen ist begründet durch die Antworten auf die Frage, warum etwas geändert werden soll. Das zu definierende Zielszenario, was sich wie ändern soll, spielt dabei die wesentliche Rolle für die konkrete Umsetzung einer solchen Transformation, also den Transformationsweg, der beschritten werden soll oder kann. Viele dieser Transformationen bedingen auch mehr oder weniger große Änderungen an der bestehenden IT-Landschaft und führen zu einem nicht unerheblichen operativen Risiko für das Unternehmen insgesamt. Transformationen zeigen ein exponentiell höheres Risiko als normale Projekte, da sich negative Folgen aus den Unternehmensbereichen überproportional auf das gesamte Unternehmen auswirken können. Akquisitionen oder Merger z. B. sind sehr große, oft auf eine längere Dauer angelegte und auch immer unternehmenskritische Projekte von hoher Komplexität und mit einem hohen IT-Anteil. Die Transformation wird dabei wesentlich durch die Beantwortung mehrerer Kernfragen im Abstimmungsraum für Fachbereiche und IT getrieben: Grund einer Transformation ist die Frage nach dem Warum, Kern einer Transformation die Frage nach dem Was und dem Wie Transformationen sind oft auch große IT-Projekte und weisen ein hohes Umsetzungsrisiko auf, Akquisitionen oder Merger zeigen meist eine sehr große Komplexität über alle Unternehmensbereiche hinweg Insbesondere berührt eine Transformation die Schnittstellen zwischen Fachbereich und IT, sowohl lokal als auch global Abstimmungsraum in Transformationen Kernfragen Intern Extern A Wo ist zukünftig die für externe Kunden sichtbare sinnvolle Sollbruchstelle und welche Rollen muss es geben? Fachbereich E B A C B C Wie sehen die zukünftigen Prozesse an der konzerninternen Schnittstelle aus? Wo ist die für interne Kunden sichtbare sinnvolle Sollbruchstelle und welche Rollen muss es geben? Der Abstimmungsraum in Transformationen IT E D D Welche globalen Anpassungen haben Auswirkungen auf die lokale Ausgestaltung von Prozessen und umgekehrt? Lokal Global E Welche internen, lokalen Prozesse und Rollen können verschlankt oder vereinfacht werden? Abbildung 1: Der Abstimmungsraum in Transformationen Dabei sind immer die Kernbereiche eines Unternehmens involviert: 1. Aufbauorganisation und fachliche Prozesse 2. IT-Unterstützung im Unternehmen Die Kernbereiche eines Unternehmens werden durch eine Transformation berührt Und dies sowohl bzgl. interner und externer Schnittstellen als auch im lokalen und globalen Sinne des Unternehmens. 2

4 Definition von Transformationsszenarien Transformationen setzen eine signifikante Beteiligung der Unternehmensleitung und der Führungskräfte voraus und erfordern in meist kurzen Abständen Management-Entscheidungen von strategischer Bedeutung. Die Überarbeitung der Geschäftsstrategie als Grund für eine Transformation ( warum ) wirft Folgefragen auf, die innerhalb des Abstimmungsraums in den organisatorischfachlichen und IT-Kernbereichen des Unternehmens und hinsichtlich des Personals durch das Management beantwortet werden müssen. Die aktive Beteiligung des Topmanagements ist erfolgskritisch Transformationen haben signifikante Auswirkungen auf die Kernbereiche eines Unternehmens und müssen diese involvieren Geschäftsstrategie Organisation & Prozesse Personal Ist mit der Transformation die Erschließung neuer Märkte verbunden? Wird eine Geschäftsausweitung auf andere Regionen erreicht? Soll ein neues Kundensegment gewonnen werden? Möchte man mit neuen Produkten auf den bestehenden Markt? Welche fachlichen Prozesse sind davon betroffen? Wie muss die Aufbauoder Ablauforganisation angepasst werden? Wie gestalten sich die Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen der einzelnen Fachbereiche? Wie verändern sich die Zielbilder der Bereiche und Abteilungen? Welches Know-how wird benötigt? Welche Skills müssen aufgebaut werden? Welche Änderungen an der Retained Organization sind notwendig (Verteilung von internen und externen Mitarbeitern und Dienstleistern)? Müssen die Personalkonzepte angepasst werden? Kernfragen der Transformation für das Unternehmen IT Welche Auswirkungen hat eine Änderung der Geschäftsstrategie auf die IT- Strategie? Wie kann die IT-Strategie die Fachbereiche am besten unterstützen? Welche Technologieänderungen müssen in der IT berücksichtigt werden? Welche Funktionalitäten fehlen? Abbildung 2: Schlüsselfragen der Transformation in den Kernbereichen eines Unternehmens Die Detaillierung bzw. Ausprägung dieser Kernfragen ist natürlich abhängig von dem konkreten Transformationsszenario: Bei einer Akquisition stellen sich im Detail andere Fragen als z. B. bei einer durch einen signifikanten Technologiewechsel getriebenen Transformation. Hier hilft die Präzisierung der möglichen Transformationsszenarien dabei, die konkreten Auswirkungen auf das Unternehmen besser bestimmen zu können. Dies betrifft einerseits immer die Kernbereiche eines Unternehmens (Organisation & Prozesse, Personal und IT) mehr oder weniger stark, andererseits müssen aber auch zusätzlich spezifische, vom Transformationsszenario selbst abhängige Themen berücksichtigt werden. Die Präzisierung des Transformationsszenarios und der damit verbundenen Auswirkung auf das Unternehmen ist zwingend erforderlich 3

5 Im Fall einer Akquisition stellen sich sehr konkrete handels-, unternehmens- und personalrechtliche Fragestellungen (Abspaltung oder Erwerb, Betriebsübergang oder Teilbetriebsübergang, bilanzrechtliche Implikationen, steuerliche Effekte etc.), die bei einem Effizienzsteigerungsprogramm zwar weniger relevant sind, aber in diesem Fall konkrete Produktionsvorschriften oder Dokumentationspflichten im Dienstleistungsumfeld betreffen. So kann anhand der definierten Transformationsszenarien die unterschiedliche Auswirkung auf die unternehmerischen Kernbereiche identifiziert werden. Eine detaillierte Beschreibung und Bewertung der Transformationsszenarien legt dann die wesentlichen Handlungsfelder fest. Merger Akquisition Kooperation Produktinnovation Markterschließung Effizienzsteigerung Provideroptimierung Technologiewechsel Regulatorik... Verändert oft Markt- und Kundenumfeld sowie die Organisation und die IT; meist auch mit Auswirkungen auf das Produktportfolio Benötigt oft neue Prozesse und Knowhow im Unternehmen, Vertriebswege werden verändert Sind oft Konsolidierungsprogramme mit signifikanten Auswirkungen auf das Marktumfeld und die interne Ablauforganisation Transformationsszenarien geben den Rahmen für die jeweiligen Bewertungskriterien vor Erfordert Umdenken im Umgang mit Wettbewerbern, beeinflusst die Firmenkultur und Organisation und erfordert oft neue Prozesse Erfordert neues Know-how, neue Prozesse und neues Organisationsverhalten sowie die Kenntnis lokaler Gegebenheiten Beeinflusst massiv die IT- Organisation sowie die Prozesse und erfordert neues Know-how Abbildung 3: Beispiele für Transformationsszenarien Wichtig ist, dass das konkrete Transformationsszenario so detailliert wie möglich festgelegt wird, damit die entsprechenden Rahmenbedingungen definiert sind. Dabei können diese Rahmenbedingungen nicht komplett frei gewählt werden, da teilweise Abhängigkeiten bestehen, die zu beachten sind. Diese Abhängigkeiten können zwei Formen annehmen: 1) Direkte Abhängigkeit zwei oder mehr Eigenschaften sind direkt eindeutig miteinander verknüpft, so dass die Festlegung der Ausprägung eines der Elemente sofort auch die Ausprägung des zweiten Elementes definiert. Die Festlegung eines zentralen, globalen Führungsmodells schließt eine lokale Reporting- Methodik aus. 2) Priorisierungsbedarf mehrere Eigenschaften des Zielbildes sind durch den Zugriff auf gemeinsame Ressourcen miteinander verbunden. Durch die Limitierung der Ressourcen wird eine Priorisierung und damit Anpassung der Zielausprägung erfordert. Limitierte Ressourcen (Mitarbeiter oder Mittel) für Rollout-Teams bedingen automatisch ein sequentielles Vorgehen an Stelle eines parallelen Vorgehens. Direkte Abhängigkeiten zwischen Transformationsszenarien müssen berücksichtigt werden Priorisierungen bei möglichen limitierenden Faktoren müssen erfolgen 4

6 Beide Abhängigkeiten führen in der Konsequenz dazu, dass Tradeoffs im Design des Zielbildes identifiziert und abgewogen werden müssen. Dieses Vorgehen, bei dem die Trade-off-Abhängigkeiten aufgezeigt werden und das Zielbild dann konsistent mit allen Tradeoff-Abhängigkeiten entwickelt wird, bezeichnen wir nachfolgend als Trade-off-Analyse. Am Beispiel einer Akquisition verdeutlichen wir noch einmal dieses Vorgehen. Es zeigt sich dabei, dass die spezifischen Aspekte einer Akquisition bei der Umsetzung dieser speziellen Art von Transformation berücksichtigt werden müssen. Dabei definiert die Geschäftsstrategie (d. h. hier die Entscheidung für den konkreten Zukauf eines neuen Unternehmensteils) den Rahmen der Transformation, während die genaue Ausprägung des Transaktionsprozesses für die Ableitung der geeigneten Umsetzungsmaßnahmen in der Transformation erforderlich ist. Die spezifischen Aspekte jeder Transformation definieren das Transformationsszenario mit AKQUISITION Know-how Skills Personal limitiert definiert Transaktionsprozess Transformation Märkte Kunden Regionen erfordert Geschäftsstrategie Betriebsübergang? Kauf? Akquisition als Transformationsszenario: der Transaktionsprozess als wesentliches Definitionsmerkmal treiben unterstützt Operationale KPIs Einzelne fachliche Business Cases Zielbilder der Fachbereiche Hängen voneinander ab IT-Zielbild Geschäftsunterstützung IT-Strategie Abbildung 4: Abhängigkeiten und Bedingungen einer Transformation Die konkrete Bewertung der Auswirkung einer Transaktion auf das Unternehmen (also der Trade-off, den man dabei eingeht) hängt nun von der spezifischen Form der Transaktion ab: Werden in einem Großkonzern mit mehreren tausend Mitarbeitern beispielsweise nur 40 Mitarbeiter übernommen, scheint die Auswirkung auf die Firmenkultur, die Organisation sowie die Prozesslandschaft überschaubar zu sein. Wenn es sich dabei allerdings z. B. um das gesamte Vertriebsteam einer Region handelt, in der das akquirierende Unternehmen selbst noch nicht aktiv ist, muss hier sicherlich anders bewertet werden sowohl hinsichtlich der Außenwahrnehmung in der betroffenen Region als auch hinsichtlich der Integration in die internen Strukturen. Die konkreten Trade-off-Analysen helfen bei der Bewertung der Auswirkung des konkreten Transformationsszenarios 5

7 Wenn es hingegen bei der Akquisition primär um Kundengeschäfte und -beziehungen geht, die die Übernahme (papierbasiert und elektronisch) von Geschäftsunterlagen und Kundendaten erfordert, so hat dies vielfach weniger starke kulturelle Auswirkungen, sondern schlägt sich vor allem auch in der IT-Applikationslandschaft nieder, da mit hoher Wahrscheinlichkeit die Systemwelten beider Unternehmen (bei aller funktionaler Ähnlichkeit) nicht technisch vergleichbar sind. Die Bewertungstechnik der Trade-off-Analyse Am Beispiel der Auswirkung einer geschäftlichen Akquisition, verbunden mit einem Technologiewechsel durch Übernahme und Integration z. B. einer moderneren Plattform, sollen die notwendigen Trade-off-Analysen beschrieben werden. Diese definieren in ihrer jeweiligen Detailausprägung dann die Gesamtauswirkung der Transaktion auf den Kernbereich IT eines Unternehmens. Trade-off-Attribute BEISPIEL IT Einheit Zentral und hierarchisch Spezialisiert, fokussiert Hocheffizient und stabil Hochautomatisiert Lokal Kostenorientiert Machen lassen Holistisch integriert First Mover Vielfalt Dezentral und subsidiär Vielfältig, opportunistisch Hochflexibel und agil Manuell Global, international Nutzenorientiert Selber machen Modular strukturiert Second Follower Transformationsobjekte Akquisition Geschäftsstrategie Organisation & Prozesse Personal IT Kunden Märkte Regionen Produkte Operative KPIs Prozesse Organisation Know-how Skills Anwendungen Systeme Infrastruktur Dienstleister Szenario Merger Anwendung der Trade-off-Analyse als Bewertungsmodell für Transformationen Ausgangslage (Bestandsanalyse) Zielzustand (Trade-off) Abbildung 5: Trade-off-Analyse der IT in einer Akquisition An diesem Beispiel ist erkennbar, dass sich der Zielzustand signifikant vom Ist-Zustand unterscheiden soll. Meistens werden diese Analysen lediglich im Sinne der Definition eines gewünschten Zielzustands formuliert, ohne die konkreten Auswirkungen auf den Ist-Zustand zu kennen und beschreiben zu können. Trade-off-Analysen offenbaren Handlungsfelder in der Transformation Eine Analyse, für die man in einem ersten Schritt die konkreten Trade-offs für das entsprechende Transformationsszenario definiert und dann bewertet, hilft enorm, die Auswirkungen der Transformation auf die bestehende Organisation abschätzen zu können. Beispiel: Da durch die Transformation auch eine große Plattform, basierend auf Standardtechnologien, integriert werden soll, soll zukünftig insgesamt in der Entwicklung von Anwendungen ein großer 6

8 Teil durch externe Beauftragung erfolgen. Auch wenn das Zielszenario sehr klar definiert ist, muss der Ausgangspunkt evaluiert werden, um überhaupt die notwendigen Handlungsfelder beschreiben zu können. So sind ggf. Anpassungen in der Organisation (Einkaufsprozesse, Steuerungsprozesse etc.) notwendig, die auf den ersten Blick nicht im vollen Umfang erkannt werden. Die Auswirkung der Akquisition auf den Kernbereich IT des Unternehmens ist also signifikant hoch und wird, wegen der Vielzahl an notwendigen Veränderungen, ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein, was ggf. anfangs lediglich implizit formuliert worden war. Die Trade-off-Analyse bildet die Grundlage für die Entscheidungsfindung Anhand der Trade-off-Analyse kann jetzt auch bereits frühzeitig abgelesen werden, in welchen Themenbereichen während der Durchführung der Transformation signifikanter Entscheidungsbedarf auftreten wird. Die beschriebenen Trade-off-Analysen sollten nach unserer Erfahrung beim Entwurf des Zielbildes genutzt werden. Die wesentlich größere Herausforderung besteht jedoch, wenn im Verlauf der Transformation neue Rahmenbedingungen entstehen, die neue Richtungsentscheidungen erfordern. Diese Entscheidungen werden nur in den seltensten Fällen mithilfe von Trade-off-Analysen gefällt. Auch klare Definitionen des Zielzustands von Transformationen können sich im Laufe der Durchführung ändern und mithilfe der Trade-off-Analysen bewertet werden Vielmehr werden häufig punktuelle Entscheidungen gefällt, die darauf ausgerichtet sind, einen speziellen Einzelpunkt der Transformation, der von veränderten Rahmenbedingungen betroffen ist, zu adressieren (z. B. eine Veränderung in der IT-Zielarchitektur, um z. B. eine spezielle Standardtechnologie zu nutzen). Dies verleitet dann wiederum dazu, nach Indizien dafür zu suchen, dass diese punktuelle Entscheidung die angestrebte Korrektur bewirkt. Dass jedoch im Allgemeinen das Zusammenspiel der Trade-off- Abwägungen wesentlich komplexer ist als dieser einfache, direkte kausale Bezug, wird oft übersehen. Die auf Grund der Trade-off- Abhängigkeiten eigentlich vorhersehbaren Seiteneffekte werden ausgeblendet, bis sie ihrerseits mit individuellen Einzelmaßnahmen adressiert werden. Aus einer solchen Kettenreaktion von Einzelmaßnahmen ergibt sich im besten Fall ein ineffektives Schlingern der Transformation hin zu den ursprünglichen Zielen. Viel öfter jedoch werden einige der Ziele dabei gänzlich aus den Augen verloren und ein erheblicher Teil des ursprünglich angestrebten Nutzens wird nicht realisiert. Konsequente Trade-off-Analysen sind ein angemessenes Werkzeug, um dieser Gefahr zu begegnen, gerade auch für die Entscheidungen im Verlaufe der Transformation. Diese sollten jedoch bereits in der initialen Planung angelegt sein und dann in der Steuerungskultur der Transformation verankert werden, damit sie auch in kritischen Situationen ihre Anwendung finden. Objektive Bewertungsmethoden sind Kern der Trade-off-Analyse 7

9 Dabei bedarf dieses Vorgehen neben eines klaren Blicks auf die Trade-offs auch immer eines objektiven Bewertens der einzelnen Aspekte und eines hohen Maßes an übergreifender Steuerung, um einzelne Entscheidungen in der Gesamtheit ihrer Abhängigkeiten überblicken und im Sinne der Zielerreichung fällen zu können. Zusammenfassung Transformationen sind große Veränderungsprojekte, die oft auch mehr oder weniger große Änderungen an der bestehenden IT-Landschaft bedingen. Transformationen zeigen ein exponentiell höheres Risiko als normale Projekte, da sich negative Folgen aus den Unternehmensbereichen überproportional auf das gesamte Unternehmen auswirken können. Die Definition und Beschreibung von Transformationsszenarien hilft bei der Ermittlung der notwendigen Bewertungskriterien und der Identifikation von konkreten Handlungsfeldern vor und während der Transformation. Auf Basis des identifizierten Transformationsszenarios wird anhand von Trade-off-Analysen ermittelt o wie groß die Auswirkung der Transformation auf die Kernbereiche des Unternehmens ist, o welche Themenkomplexe dabei die höchsten Risiken für den Erfolg der Transformation bergen, o wo fokussiert konkrete Maßnahmen zur Erreichung des Zielzustands eingeleitet werden müssen. Die Trade-off-Analysen bilden außerdem die Grundlage für notwendige Entscheidungen im Verlauf der Transformation, z. B. bei der Änderung von Rahmenbedingungen, und bilden ein objektives, transparentes und nachvollziehbares Bewertungsschema. 8

10 Ritzenhoefer & Company Ritzenhoefer & Company ist eine Management-Beratung, die sich auf Transformation Consulting spezialisiert hat. Zu unseren Klienten gehören vornehmlich Großbanken und Versicherungen. Wir konzentrieren uns auf Themen, die die Umsetzung von Transformationen erfolgreicher machen. Insofern verstehen wir uns als Spezialist unter den Beratern. Für Unternehmen sind Großtransformationen oft einmalige Programme. Durch unsere Spezialisierung auf genau diese einmaligen Transformationen helfen wir unseren Klienten besonders effektiv und zielorientiert. Alle unsere Berater haben Großtransformationen als Programmleiter verantwortet oder hochspezialisiert unterstützt. Jeder von uns kennt die Herausforderungen und Risiken auf dem Weg zum erfolgreichen Abschluss von Transformationen. Wir unterstützen unsere Klienten in allen Phasen der Transformation mit spezialisierten Teams. Wir messen uns daran, Großtransformationen erfolgreicher zu machen. Derek Zeiler ist Principal bei Ritzenhoefer & Company. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der IT-Projekt- und IT-Strategie- Beratung sowie der Durchführung und dem Management von komplexen IT-Projekten. Vor dem Wechsel zu Ritzenhoefer & Company war er mehrere Jahre als Programm- und Projektleiter in großen Umsetzungsprojekten in verantwortlichen Positionen tätig. Auf Grundlage dieser Erfahrungen entstand seine Expertise im Management von komplexen IT-Transformationen sowohl unter dem Blickwinkel der IT als auch unter dem Aspekt von Organisationsund Kulturveränderungen. Sie erreichen Herrn Zeiler unter Dr. Jan Heurich ist Principal bei Ritzenhoefer & Company. Er hat vielfältige internationale Beratungserfahrung in etwa zehn Jahren als Strategieberater bei McKinsey & Company gesammelt. In dieser Zeit hat er seinen Beratungsschwerpunkt in der strategischen und operativen Begleitung großer IT-getriebener Transformationsprogramme ausgebaut und in unterschiedlichen Industriesektoren zur Anwendung gebracht. Mit der vielfältigen Erfahrung hinsichtlich der spezifischen Herausforderungen und Bedürfnisse seiner Klienten in solchen Großtransformationen ist er heute Partner bei Ritzenhoefer & Company mit dem Anspruch, neue Standards im Transformation Consulting zu setzen. Sie erreichen Herrn Dr. Heurich unter Die Anforderungen an Crowdsourcing-Prozesse hängen Outsourcing im klassischen Sinne primär vom Inhalt der bedient sich der Potenziale ausgelagerten Aufgabe ab externer Dienstleister Management-Beratung Management-Beratung Fokus Crowdsourcing Fokus auf auf Großtransformationen Großtransformationen sprengt die Grenzen von B2B-Strategien und lagert Aufgaben zu Individuen aus Langjährige Langjährige Projekterfahrung Projekterfahrung Crowdsourcing kann verschiedene Glieder der Wertschöpfungskette abdecken Die Crowd beansprucht einen Teil der value capture für sich 9

11 Ritzenhoefer & Company Hafenspitze Speditionstraße Düsseldorf Phone: